企业HR如何做好人力资源规划

第一篇：企业HR如何做好人力资源规划

一个好的人力资源规划可以使执行者事半功倍，难题在于人们习惯于“头痛医头，脚痛医脚”。在我服务过的公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致这些局面：

岗位职责界定不清，人员冗余；

人员没有合理配置，人才浪费；

没有形成人才梯队，后备人才不足；

人员素质不高，缺少发展动力。

这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。想清楚到底要什么

人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

在做人力资源规划前，人事经理们必须思考3个层次的问题：

第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：公司的人力资源现状如何？在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？

第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。

人力资源规划编制步骤

制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。

根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。目的在于描述公司未来的人员数量和素质构成。

预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

确定员工供给计划。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。

制定培训计划。培训政策、需求、内容、形式、考核等内容。

制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

关键在于需求预见力

职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。其基本方法有以下三种：经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。统计预测法。是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得不多。

比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。

保持人才供求平衡

职工供给预测一般包括以下几方面内容：

分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。

分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部，也可来自于公司外部。对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。

第二篇：HR二级人力资源规划精华浓缩

第一章 人力资源规划

一、组织结构设计的基本理论 P

1组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

（一）组织设计理论的内涵

组织市级理论是企业组织理论的一部分。

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

2、组织理论的发展

3、组织设计理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）

静态组织设计理论：分类——体制（权、责结构）；机构（部门划分的形式和结构）；规章（管理行为规范）

动态组织设计理论：加进了组织结构设计，诸如，协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置及培训

（二）组织设计的基本原则：

1、任务与目标原则：企业组织设计的根本目标，最基本的原则。目标与手段的关系

2、专业分工与协调的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。

措施：实行系统管理；设立一些必要的委员会及回忆来实现协调；创造协调的环境

3、有效管理幅度原则：IT的影响

4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析

集权：大生产的客观要求。优点——保证企业的统一领导和指挥；人力、物力、财力的合理分配和使用

分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

优点：有利于基于根据实际情况迅速而正确地做出角色

有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题

5、稳定性与适应性相结合的原则

二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构：主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。如，华为、微软、通用、联想

（二）模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如，钢铁企业、化学工业企业、汽车制造业、材料工业、电子信息工业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

（三）分公司与总公司模式是横向合并

分公司：总公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分；如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

（四）子公司与母公司

子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业；子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

（五）企业集团

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式。如，卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。

1、企业集团的机构图

2、企业集团的职能机构框图

1)依托型组织职能机构

2)独立性组织职能机构：采用事业部制、超事业部制。

3)智囊机构及业务公司和专业中心

4)非常设机构：临时组织，任务完成之后，此机构解散。

二、组织结构设计的程序

部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。

程序：选模式——划分部门——建立部门模式——建立大的组织结构——根据环境不断调整

1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

企业环境（环境稳定，集权；环境不稳定，分权）；企业规模；企业战略目标；信息沟通

2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门

3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5．根据环境的变化不断调整组织结构

三、部门结构不同模式的选择

部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制

1、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），适用范围较小。

2、以成果为中心：事业部制、模拟分权制

3、以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中，如跨国公司。实用性较差。

四、企业战略与组织结构的关系

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出结论：组织结构服从战略

2、主要战略：增大数量战略——简单的结构或形式

扩大地区战略——建立职能部门结构

纵向整合战略——事业部制结构

多种经营战略——采用矩阵结构或经营单位结构

五、企业组织结构变革的程序

程序：组织结构诊断——实施结构变革——企业组织结构评价

（一）组织结构诊断程序

程序：组织结构调查——组织结构分析——组织决策分析——组织关系分析

1、组织结构调查

工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位职责制）

2、组织结构分析

三方面——内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变

哪些是决定企业经营的关键性职能

分析各种智能的性质及类别，即：产生成果，支援性职能，附属性业

务，高层领导

3、组织决策分析 因素：决策影响的时间。影响时间长——高层做；影响时间短——基层

做

决策对各职能的影响面

决策者所需具备的能力 复杂的战略性决策，需放在较高的层次

决策的性质。常规性、重复性决策——低层次；例外性、非程序

性决策——高层次

4、组织关系分析

（二）实施结构变革

1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加。

2、企业组织结构变革的方式：

改良式变革：如局部改变某个科室的职能，新设一个职位。企业中常用的方式。爆破式变革：如两家企业合并。谨慎使用。

计划式变革：如企业组织结构的整合。比较理想。

4、排除组织结构的阻力

表现：生产经营情况恶化；工作效率下降；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌

对行为，提出各种似是而非的反对编个理由。

反对变革的愿意：冲击习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

采取措施：让员工参加，使其认识变革的必要性和责任感；员工培训；启用人才。

（三）企业组织结构评价

六、企业组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（一）企业结构整合的依据：先分化，后整合。

（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的整合结构

企业结构内部不协调会从以下几个方面表现出来：

1、各部门间经常出现冲突

2、存在过多的委员会

3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调

（四）企业结构整合的过程

过程：拟定目标阶段——规划阶段——互动阶段——控制阶段

七、企业人力资源规划的内容

广义的人力资源：泛指各种类型人力资源规划

狭义的人力资源：泛指特质企业人员规划

广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）

狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（最直接的作用——激励员工）

八、企业人力资源的作用

满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致

九、企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P2

4外部环境：

1、经济环境——经济形势；劳动力市场的供求关系

2、人口环境——人员规划的对象是人

3、科技环境

4、文化法律等社会因素：不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同

内部环境：

1、行业特征

2、发展战略

3、企业文化

4、人力资源管理系统

十、企业各类人员规划的基本程序

程序：相关信息的获取采集——掌握最基本的资料——进行供求的预测——制定各项计划，提出政策措施——评价与修正

十一、企业各类人员计划的编制

人员配置计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策

十二、人力资源预测的内涵

1、预测：包括需求预测、供给预测，并平衡。

2、人力资源需求预测：

人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合、公司编制人力资源规划的核心和前提。

预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部门。

人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。

整个人员规划中最困难、最重要的功过环节。

人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。

3、人力资源供给预测

4、人力资源预测与人员规划的关系

十三、人力资源需求预测的内容

企业人力资源需求预测；企业人力资源存量与增量预测；企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测

十四、人力资源预测的局限性

环境的不确定性；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制

十五、影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客需求的变化（市场需求）；

2、生产需求；

3、劳动力成本趋势；

4、劳动生产率的变化趋势；

5、追加培训的需求；

6、每个工种员工的移动情况；

7、矿工趋向；

8、政府的方针政策的影响；

9、工作小时的变化；

10、退休年龄的变化；

11、社会安全福利保障

十六、人力资源需求预测程序

人力资源需求预测包括：显示人力资源预测；未来人力资源需求预测；未来流失人力资源预测分析

程序：准备阶段——预测阶段——编制人员需求计划

（一）准备阶段

1、构建人力资源需求预测系统

子系统：企业总体经济发展预测系统；企业人力资源总量与结构预测系统；人力资源预测模型与评估系统

2、预测环境与影响因素分析

⑴SWOT分析法

⑵竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析

3、岗位分类

⑴企业专门技能人员的分类；⑵企业专业技术人员的分类；⑶企业经营管理人员的分类

4、资料采集与初步处理

⑴数据的采集；⑵数据的初步处理

（二）预测阶段

（三）编制人员需求计划

十七、人力资源需求预测的原理：（P38）

1、惯性原理

2、相关性原理

3、相似原理

十八、人力资源需求预测定性预测方法：

1、经验预测法

2、描述法（不适合长期预测）

3、德尔菲法（适合对人力需求的长期趋势预测）

十九、人力资源需求预测定量预测方法：（P41）

1、转换比率法；

2、人员比率法；

3、趋势外推法；

4、回归分析法；

5、经济计量模型法；

6、灰色预测模型法；

7、生产模型法；

8、马尔可夫分析法；

9、定员定额分析法；

10、计算机模拟法

定员定额分析法：⑴工作定额分析法；⑵岗位定员法；⑶设备看管定额定员法；⑷劳动效率定员法；⑸比例定员法

二十、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种，内部供给预测和外部供给预测。

（一）内部供给预测因素——自然流失（伤残、退休、死亡）；内部流动（晋升、降职、平调）；跳槽（辞职、解聘）

（二）外部供给预测

1、影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好；严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给

2、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员

二十一、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库：分两类——技能清单，针对一般员工；管理才能清单

（二）管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。

对于提升受阻的人如何处理：一对一面谈；深造；加薪

（三）马尔科夫模型：关键是确定转移概率

二十二、企业人力资源供求关系

企业人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的。

1、人力资源供求平衡

2、人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下

3、人力资源供小于求，企业设置闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费

第三篇：如何做好企业人力资源管理工作

如何做好企业人力资源管理工作

现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。

人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。

人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。

人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。

近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。

人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。

首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是

1企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。

其次，人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理

部门真正从成本中转为利润中心。高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。

第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。

第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。

第五、人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：

一是熟悉企业的业务：

二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段；

三是在企业中具有良好的个人信誉；

四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。

员工在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能

提供建设性的战略服务。

让人力资源部门在企业中真正发挥作用。人力资源管理部门要在企业中真正发挥作用，具体来说，要做好以下几方面的工作：

第一、加强人力资源环境的管理，创造一个积极的人力资源环境。

1、将企业的人力资源管理实践与企业的目标联系起来。企业要根据自己的战略目标对组织进行设计、对人力资源进行合理的调配，确保企业获得高技能的员工、确保企业建立起能够促使员工行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。

2、确保人力资源管理的各项规章制度符合国家和地方的法规，依法办事。

3、通过流程和工作设计来增强对员工的激励性，提高员工满意度，同时力争实现顾客服务、质量、企业劳动生产率的最优化。

第二、注重人力资源的获取与准备。

要想在当今这种动态环境中取得成功，我们必须善于帮助我们的员工做好应对各种变化一一既包括产品市场上的变化，也包括劳动力市场上的变化的准备。企业必须招募、培训、集结一支多元化的劳动力队伍，以确保公司具备能够最好地满足顾客需要的各种各样的技能。为了做好这一点，我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划企业的经营战略决策紧密地结合在一起。

人力资源准备是企业战略实施的关键，员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业务层次人员者晰立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。

员工技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响，员工技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能，这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。

第三、做好员工评估与开发工作。

管理人员必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能。由于新技术、新管理思想、新管理工具的出现，许多企业正在对工作进行重新设计，以便使得这些工作能够用团队来完成。这样，管理者和员工就有可能需要开发出能够在团队工作的环境中取得成功所必备的新技能。

人力资源在这一领域要做好以下几方面的工作：

1、加强绩效考核工作。对员工的工作绩效进行衡量，并与员工的薪酬、晋升及职业生涯发展等方面相联系。

2、做好员工的职业生涯规划。帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题。

3、创造对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。第四、建立具有激励作用的薪酬体系。除了有意义的工作之外，薪资报酬就是企业用来回报员工对生产率、质量、顾客服务所做贡献的最重要的激励因素了。此外，薪资和福利还可被用来作为对员工加入本企业所支付的一种报酬以及吸引新员工的一种手段。如果员工对工资和福利水平不满或者认为企业的工资和福利分配不公平，那么员工的工作积极性和对工作的满意度就会受到损害。

最后一点，就是要改变过去的陈旧观念。在企业往往一谈到人力资源管理，大家就以为仅仅是人力资源部的工作，员工绩效不好，大家说人力资源部招聘的人员不行，人力资源部的培训没有搞好等等。其实，人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。

人事行政总监：张艳华

第四篇：企业人力资源管理制度规划

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三、企业人力资源管理制度规划

1、人力资源管理制度规划的基本要求 应该体现以下原则和要求：

(1)

将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。

(2)

从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。

(3)

企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。

(4)

企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。

(5)

企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致。(6)

必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

2、人力资源管理制度的基本结构

（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性。

（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。（3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，惟及在具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

（4）对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，彩数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，惟及考证指标和标准等做出简要确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等等。）（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

（7）对本项人力资源管理活动的结果和应用原则和要求，惟及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。

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（8）对各个职能和业务部门关于本项人力资源管理活动的总结、表彰活动和要求做出原则规定。

（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。

（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关总是做出必要的说明。

3、企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理制度和企业员工管理制度。

4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。

四、审核人力资源管理费用预算

1、审核人力资源管理费用预算的基本程序

（1）在审核下一的人力资源管理费用预算时，道德要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。

（2）在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源管理费用预算中得以体现。

2、审核人力资源管理费用预算的基本要求（1）确保人力资源管理费用的准确性

1）关注政府有关部门发布的企业工资指导线，用三条线（即基准线、预警线和控制下线）来衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业与员工双方的各自的佥权益。

2）定期进行劳动力工资水平的市场调查 3）关注消费者物价指数（2）进行比较分析

（3）人力资源管理费用预算公式“算了再干”收入-利润=成本“干了再算”收入-成本=利润

3、审核人力资源管理部门的费用预算

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第五篇：企业如何进行人力资源规划

企业如何进行人力资源规划

现在就把在人力资源规划中的心得与大家一起沟通一下。

一、要与企业的管理者探讨，肯定人力资源管理在企业中的重要性，同时明确人力资源规划的必要性。要让他知道人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。这样才能取得工作开展的保障。

二、多沟通，首先与管理者沟通企业发展的战略目标，清楚的知道企业近期内的变化。同时与各部门的管理人员沟通，了解各部门现有人员的工作状况和需求情况。

以上这两点是我们作好人力资源规划的必要准备。因为只有明确这些才能做出有效的人力资源规划。

人力资源规划的目的是什么呢？无非就是让企业的人员稳定、可靠；让企业有足够的人员工作；同时合理利用现有人员。所以我们制订出的人力资源规划，一定要本着能够解决企业内人员的供需平衡，同时提高工作效率的原则。

制订人力资源规划的步骤。

一、首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告对人员进行盘点，列出企业现有人员及职务人员，职务可能出现的变动情况，陈述出公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。

二、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。包括职位描述、职务资格要求、晋升方向等内容。而且企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，职务编写是一项一直延续的工作。

三、预测人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测时，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和各层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

四、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。人员供给一般有两种方式，一是内部调动，二是外部招聘。从企业本身来讲，人员内部调动是比较好的方式，因为员工已经接受了企业的文化，这可以省去对员工进行一系列培训的过程，而且如果是提升调动，还可以大大的增加员工的积极性。但外部招聘也不是不可行，如果招到适合的人选也会给企业带来好的效果。

五、编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。

六、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。

七、编写人力资源部费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用。

怎样才能制订出合理，有效的人力资源规划呢？

一、周期不易太长，以半年或一年为佳。因为企业的发展是在不断变化的，而且变化是在随时的，如果判断分析不利，可能做出的规划并无用处，所以周期短不仅比较容易预计，可行性高，而且能够提高规划的有效性。

二、核查现有人力资源情况。看现有人员的工作饱和度，以及缺口人员的重要性。首先看内部是否有人员能够不失本职的情况下顶替缺口，这样才能作到真正的人皆可用并能有效的控制人力成本。

三、作足人力需求的预测和供给预测。结合企业的战略规划，预测出未来半年至一年的人员增涨情况，同时作好人员临时离职的风险准备。根据需招聘人员的数量制订便捷、可靠、低成本的招聘办法。

四、起草规划，合理匹配供需。

五、执行规划，并实施监控。HR人员在制订规划的同时应该清楚的记得每一项内容，规划的执行力更多的也在于HR人员的带头和催促，但自己首先要具有原则性。

六、评估规划的合理和有效性。在执行的过程中摸索不足。HR工作是否能顺利的开展是评估规划是否合理和有效的最好依据。