HR二级新教材课后习题-第一章-人力资源规划

第一篇：HR二级新教材课后习题-第一章-人力资源规划

07年人管师（二级）新教材课后习题－第一章－人力资源规划

人力资源管理师课后习题（仅供参考）

第一章人力资源规划

1.请分析企业战略与组织结构的关系。

答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）

2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2.请分析组织结构的外部环境。

答： 政治和法律环境

经济环境

科技环境

社会文化环境

自然环境

3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

答 1)组织结构设计的程序

首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式

根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。

将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

根据环境的变化不断调整组织结构。

2)部门结构不同模式的选择

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小

以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用

以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。

4.简述组织结构诊断的内容和程序。

答1).组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有

工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。

组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。

管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。

2).组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。

内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

分析各种职能的性质及类别。

3).组织决策分析：

其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质

4).组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？

5.简述组织变革实施的程序和方式

答：

为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：

组织结构诊断。其中包括：

1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图

2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。

L内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

L哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

L分析各种职能的性质及类别。

3.组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质

4.组织关系分析：

2)实施结构变革：

1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落

2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革

3.排除组织结构变革的阻力：

由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

6.简述组织结构整合的依据及过程。

答

企业结构整合的依据：

结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各

部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

企业结构整合的过程：

拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段

7.简述企业人员规划的内容和作用。

答

企业人力资源规划的内容：

人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。狭义人力资源规划按年度编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

广义人力资源规划按年度编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）

企业人力资源规划的作用：

满足企业总体战略发展的要求。

促进企业人力资源管理的开展。

协调人力资源管理的各项计划。

提高企业人力资源的利用效率。

使组织和个人发展目标相一致。

8.请对企业人员规划的环境进行分析。

答

有内部及外部环境之分

外部环境包括：

经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。

人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等

文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。

内部环境包括：

企业的行业特征

企业的发展战略

企业文化

企业人力资源管理系统

9.简述人力资源预测的内容、原理和作用。

答

原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理

企业人力资源预测内容分为：

企业人力资源需求预测

企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测

企业人力资源结构预测

企业特种人力资源预测

企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。

10.分析人力资源需求预测的影响因素。

答

顾客需求的变化（市场需求）

生产需求（或企业总产值）

劳动力成本趋势（工资状况）

劳动生产率的变化趋势

追加培训的需求

每个工种员工的移动情况

旷工趋向（或出勤率）

政府方针政策的影响

工作小时的变化

退休年龄的变化

社会安全福利保障

11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。

答

可分为定性预测和定量预测两大类

定性预测：

经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。

德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。

第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。

这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。

定量预测：

转换比率法

人员比率法

趋势外推法

回归分析发

经济计量模型法

灰色预测模型法

生产模型法

马尔可夫分析法

定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法

计算机模拟法

12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。

答

分为内部供给预测和外部供给预测：

人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。

管理人员接替模型

马尔可夫模型

13.如何进行企业人员的供需平衡分析？

答

企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。

将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。

如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。

提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

制定聘用全日制临时用工计划。

解决企业人力资源过剩的方法有：

辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

合并关闭某些臃肿的机构。

鼓励提前退休或内退。

加强培训工作，提高员工整体素质。

减少工作时间，降低工资水平。

降低工作完成量，降低工资水平。

14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。

答

原则：

确保人力资源需求的原则。

与内外环境相适应原则。

与战略目标相适应的原则。

保持适度流动性的原则

制定程序

调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。

L人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。

15.简述人力资源信息系统的内容与作用。

答

人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

针对不同人员，又可分为以下两类：

技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：

员工的工作岗位、经验、年龄等

介绍员工的技术能力、责任、学历

对员工工作表现、提升准备条件等的评价

对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价

管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。

人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。

第二篇：HR三级新教材课后习题答案-第一章-人力资源规划

07年助理师（三级）新教材课后习题答案－第一章－人力资源规划

第一章 人力资源规划（仅供参考）

1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。工作岗位分析

2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划

3、工作岗位分析的内容：

1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。

2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。

3、制定出工作说明书等岗位人事规范。

4、工作岗位分析的作用：

1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。

5、工作岗位分析的程序：

1、准备阶段；

2、调查阶段；

3、总结分析阶段。

6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

8、岗位规范和工作说明书区别：

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

9、工作岗位设计的原则：因事设岗。

10、工作岗位设计的方法：

1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。

2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。

3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。

4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。

11、企业定员的作用：

1、是企业用人的科学标准；

2、是企业人力资源计划的基础；

3、是企业内部各类员工调配的主要依据；

4、有利于提高员工队伍的素质。

12、企业定员的原则：

1、以企业生产经营目标为依据；

2、以精简、高效、节约为目标；

3、各类人员的比便关系要协调；

4、人尽其才、人事相宜；

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；

6、定员标准适时修订。

13、企业定员的基本方法：

某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率

（1）按劳动效率定员：

定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）

（2）按设备定员：

定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）

（3）按岗位定员：

①设备岗位定员

班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）

②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。

（4）按比例定员

某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）

（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

14、企业定员的新方法

15、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。

16、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤

原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；

（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。

要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；

（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。

步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；

（3）逐步修改调整、充实完善。

17、人力资源管理费用审核的方法与程序：

方法：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。

程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。

1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目；

2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的；

3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。

18、人力资源费用控制的作用与程序：

（1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。

（2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。

（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。

①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。

②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。

（4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。

第三篇：HR二级人力资源规划精华浓缩

第一章 人力资源规划

一、组织结构设计的基本理论 P

1组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

（一）组织设计理论的内涵

组织市级理论是企业组织理论的一部分。

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

2、组织理论的发展

3、组织设计理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）

静态组织设计理论：分类——体制（权、责结构）；机构（部门划分的形式和结构）；规章（管理行为规范）

动态组织设计理论：加进了组织结构设计，诸如，协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置及培训

（二）组织设计的基本原则：

1、任务与目标原则：企业组织设计的根本目标，最基本的原则。目标与手段的关系

2、专业分工与协调的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。

措施：实行系统管理；设立一些必要的委员会及回忆来实现协调；创造协调的环境

3、有效管理幅度原则：IT的影响

4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析

集权：大生产的客观要求。优点——保证企业的统一领导和指挥；人力、物力、财力的合理分配和使用

分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

优点：有利于基于根据实际情况迅速而正确地做出角色

有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题

5、稳定性与适应性相结合的原则

二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构：主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。如，华为、微软、通用、联想

（二）模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如，钢铁企业、化学工业企业、汽车制造业、材料工业、电子信息工业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

（三）分公司与总公司模式是横向合并

分公司：总公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分；如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

（四）子公司与母公司

子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业；子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

（五）企业集团

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式。如，卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。

1、企业集团的机构图

2、企业集团的职能机构框图

1)依托型组织职能机构

2)独立性组织职能机构：采用事业部制、超事业部制。

3)智囊机构及业务公司和专业中心

4)非常设机构：临时组织，任务完成之后，此机构解散。

二、组织结构设计的程序

部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。

程序：选模式——划分部门——建立部门模式——建立大的组织结构——根据环境不断调整

1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

企业环境（环境稳定，集权；环境不稳定，分权）；企业规模；企业战略目标；信息沟通

2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门

3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5．根据环境的变化不断调整组织结构

三、部门结构不同模式的选择

部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制

1、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），适用范围较小。

2、以成果为中心：事业部制、模拟分权制

3、以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中，如跨国公司。实用性较差。

四、企业战略与组织结构的关系

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出结论：组织结构服从战略

2、主要战略：增大数量战略——简单的结构或形式

扩大地区战略——建立职能部门结构

纵向整合战略——事业部制结构

多种经营战略——采用矩阵结构或经营单位结构

五、企业组织结构变革的程序

程序：组织结构诊断——实施结构变革——企业组织结构评价

（一）组织结构诊断程序

程序：组织结构调查——组织结构分析——组织决策分析——组织关系分析

1、组织结构调查

工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位职责制）

2、组织结构分析

三方面——内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变

哪些是决定企业经营的关键性职能

分析各种智能的性质及类别，即：产生成果，支援性职能，附属性业

务，高层领导

3、组织决策分析 因素：决策影响的时间。影响时间长——高层做；影响时间短——基层

做

决策对各职能的影响面

决策者所需具备的能力 复杂的战略性决策，需放在较高的层次

决策的性质。常规性、重复性决策——低层次；例外性、非程序

性决策——高层次

4、组织关系分析

（二）实施结构变革

1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加。

2、企业组织结构变革的方式：

改良式变革：如局部改变某个科室的职能，新设一个职位。企业中常用的方式。爆破式变革：如两家企业合并。谨慎使用。

计划式变革：如企业组织结构的整合。比较理想。

4、排除组织结构的阻力

表现：生产经营情况恶化；工作效率下降；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌

对行为，提出各种似是而非的反对编个理由。

反对变革的愿意：冲击习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

采取措施：让员工参加，使其认识变革的必要性和责任感；员工培训；启用人才。

（三）企业组织结构评价

六、企业组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（一）企业结构整合的依据：先分化，后整合。

（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的整合结构

企业结构内部不协调会从以下几个方面表现出来：

1、各部门间经常出现冲突

2、存在过多的委员会

3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调

（四）企业结构整合的过程

过程：拟定目标阶段——规划阶段——互动阶段——控制阶段

七、企业人力资源规划的内容

广义的人力资源：泛指各种类型人力资源规划

狭义的人力资源：泛指特质企业人员规划

广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）

狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（最直接的作用——激励员工）

八、企业人力资源的作用

满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致

九、企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P2

4外部环境：

1、经济环境——经济形势；劳动力市场的供求关系

2、人口环境——人员规划的对象是人

3、科技环境

4、文化法律等社会因素：不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同

内部环境：

1、行业特征

2、发展战略

3、企业文化

4、人力资源管理系统

十、企业各类人员规划的基本程序

程序：相关信息的获取采集——掌握最基本的资料——进行供求的预测——制定各项计划，提出政策措施——评价与修正

十一、企业各类人员计划的编制

人员配置计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策

十二、人力资源预测的内涵

1、预测：包括需求预测、供给预测，并平衡。

2、人力资源需求预测：

人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合、公司编制人力资源规划的核心和前提。

预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部门。

人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。

整个人员规划中最困难、最重要的功过环节。

人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。

3、人力资源供给预测

4、人力资源预测与人员规划的关系

十三、人力资源需求预测的内容

企业人力资源需求预测；企业人力资源存量与增量预测；企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测

十四、人力资源预测的局限性

环境的不确定性；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制

十五、影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客需求的变化（市场需求）；

2、生产需求；

3、劳动力成本趋势；

4、劳动生产率的变化趋势；

5、追加培训的需求；

6、每个工种员工的移动情况；

7、矿工趋向；

8、政府的方针政策的影响；

9、工作小时的变化；

10、退休年龄的变化；

11、社会安全福利保障

十六、人力资源需求预测程序

人力资源需求预测包括：显示人力资源预测；未来人力资源需求预测；未来流失人力资源预测分析

程序：准备阶段——预测阶段——编制人员需求计划

（一）准备阶段

1、构建人力资源需求预测系统

子系统：企业总体经济发展预测系统；企业人力资源总量与结构预测系统；人力资源预测模型与评估系统

2、预测环境与影响因素分析

⑴SWOT分析法

⑵竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析

3、岗位分类

⑴企业专门技能人员的分类；⑵企业专业技术人员的分类；⑶企业经营管理人员的分类

4、资料采集与初步处理

⑴数据的采集；⑵数据的初步处理

（二）预测阶段

（三）编制人员需求计划

十七、人力资源需求预测的原理：（P38）

1、惯性原理

2、相关性原理

3、相似原理

十八、人力资源需求预测定性预测方法：

1、经验预测法

2、描述法（不适合长期预测）

3、德尔菲法（适合对人力需求的长期趋势预测）

十九、人力资源需求预测定量预测方法：（P41）

1、转换比率法；

2、人员比率法；

3、趋势外推法；

4、回归分析法；

5、经济计量模型法；

6、灰色预测模型法；

7、生产模型法；

8、马尔可夫分析法；

9、定员定额分析法；

10、计算机模拟法

定员定额分析法：⑴工作定额分析法；⑵岗位定员法；⑶设备看管定额定员法；⑷劳动效率定员法；⑸比例定员法

二十、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种，内部供给预测和外部供给预测。

（一）内部供给预测因素——自然流失（伤残、退休、死亡）；内部流动（晋升、降职、平调）；跳槽（辞职、解聘）

（二）外部供给预测

1、影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好；严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给

2、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员

二十一、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库：分两类——技能清单，针对一般员工；管理才能清单

（二）管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。

对于提升受阻的人如何处理：一对一面谈；深造；加薪

（三）马尔科夫模型：关键是确定转移概率

二十二、企业人力资源供求关系

企业人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的。

1、人力资源供求平衡

2、人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下

3、人力资源供小于求，企业设置闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费

第四篇：人力资源二级考试课后习题第三章

第三章 培训与开发

一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法：

1、培训需求分析

目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距

方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距

2、工作岗位说明

目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据

方法观察查阅有关报告文献

3、工作任务分析

目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难

方法对将要涉及的培训进行分类和分析

4、培训内容排序

目标排定各项学习内容或议题的先后次序

方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序

5、描述培训目标 目标编制目标手册

3、培训课程设计的程序1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划②课程系统计划③培训课程计划2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括①内容的选择②内容的制作③内容的安排6）课程演练与试验

7）信息反馈与课程修订

三、培训课程内容的基本要求

1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势

2、有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准

3、价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求

四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准各种培训资源的类型与特点

1、企业外部培训师

层次的人员适用不同的培训方法。

1、企业高层管理人员的培训。A、高层管理人员的培训，其主要方式包括：参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。

B、接班人的教育培训，其主要方式包括：在企业内部进行教育培训；参加公司外部的各种研讨班；到国内外高等学校的工商管理学院进修；到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。

2、企业中层管理人员培训

A、中层管理人员的培训目标，主要有：提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值管和管理文化；培养③行为评估是三级评估，主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变，主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训。缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰

④结果评估是四级评估。通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训。缺点：a.需要时间较长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系 简述培训效果评估的方法

1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标⑤附录。内容包括手机和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料用的方法是否科学，结论是否合理。⑥报告提要。是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。在内容上要注意主次有别，详略得当，构成有机关系的整体。

方法任务说明和有关摘要，对优点：1）选择范围大，可得到高说明文字推敲、润色、加工 质量的培训师资

6目标、设计培训内容根据培训目标确立培训具

23）可带来许多全新的理念）对学员具有较大的吸引力体项目和内容

4）可提高培训档次，引起企业重方法聘请专家或借助中介机构视

选择培训科目 5）容易营造气氛，获得良好的培

7、设计培训方法

训效果

目标根据培训项目的内容选择缺点：1）企业与其缺乏了解，加培训方式方法

大培训风险 方法采用经验总结、小组讨论、2）教师与企业及学员之间缺乏了专家咨询等多种形式提出具体对解，可能降低培训适用性

策

3）学校教师缺乏实际工作经验，8、设计评估标准

导致纸上谈兵 目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准

4开发途径：）聘用成本较高1）大中专院校教师

方法采用模拟实验或聘请专家2）专职培训师

对测评工具、评估指标和标准进行初步评价 34）顾问公司聘请培训顾问）聘请本专业的专家、学者

9、试验验证

5）通过网络联系、寻找 目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进

2优点：、企业内部的培训师1）了解企业、培训有针对

方法征求多方意见或进行实验性、利于提高培训效果 试点进行诊断，找出议题并修改完善

23））培训相对易于控制与学员相互熟悉之间交流顺畅

2、我国常用的教学设计程序。我4）成本较低 国目前流行一种比较简单实用的缺点：1）不易在学员中树立威望，教学设计程序。改程序既适用于影响学员参与度

一门课程和一个教学单元的设2）内部选择范围小，不易开发高计，又适用于一节课的教学设计。质量的教师队伍

其主要步骤为：1）确定教学目的3）看待问题受环境影响，不易上2）阐明教学目标3）分析教学对升高度

象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体

31、培训教师的选配标准）具备经济管理类和培训内容方 的教学计划7）评价学员的学习面的专业理论知识 情况，及时进行反馈修正

二、简述培训课程要素、培训课2际工作经验）对培训内容所涉及的问题有实

程设计的原则和程序 3）具有培训授课经验和技巧

11、培训课程的要素）课程目标。是指学习的方向

45）能熟练适用培训教材及工具）具有良好的交流与沟通能力和学习过程中各个阶段应达到的6）具有引导学员自我学习的能力 标准。2）课程内容。可以是科学领域内的概念、原理、方法和78））善于在课堂上发现并解决问题积累与培训内容相关的案例与 技能技巧、也可以是过程、程序、资料 步骤等。3）课程教材。是将学习的内容呈现在学员的载体，是9沿问题）掌握培训内容所涉及的一些前

一个囊括所有学习内容的资料10）拥有培训热情和教学愿望 包。4）教学模式。是指学习活

五、简述培训手段的设计方法 动的安排和教学方法的选择，与

1、针对不同的课程内容选择与之课程目标直接相关。5）教学策相适应的培训方法

略。指教学程序的选择和教学资源的利用，它与学习活动密切相2合的控制手段、从学员的差异性出发，设计适

关，是学习活动的一个组成。6）

3、充分考虑学员的兴趣与动力 课程评价。是用来评估学员对学习内容掌握的广度和深度，以及

4六、简述企业管理人员培训的内、评估手段的可行性

课程目标完成的程度。7）教学容及方法

组织。形式主要包括面向学员的班级授课制和分组式授课

(1)位工作会议组织能力，进行岗位管理人员的一般培训要求：岗制。8）课程时间。要提高时间开发的能力，开展团队活动所需的利用率。9）课程空间。主要的知识、信息等。具体包括以下指教师，一级其他可以利用的场四方面的内容：

所。10）培训教师。是培训课

1、只是补充与更新。相关的课程程的执行者。11）学员。是培训有领导理论与实务、各种企业制课程的主体。他们不但是课程的度的比较等。

接受者，同时也是一种可利用的2、技能开发。相关的课程有广告学习资源。

决策和技巧、用户满意度调查方

2、培训课程设计的基本原则1）法及其在企业管理中的应用等。培训课程设计要符合企业和学员

3、观念的转变。相关的课程有企的需求，这是培训课程设计的基业竞争的新战略-东泰联盟，未来本依据。2）培训课程设计要符合的管理、企业家精神及管理伦理成人学员的认知规律，应该目标问题等。

明确，实用性强。3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本4战略思考的技巧与战略管理。、思维技巧。相关的课程有企业 目标，进行人力资源开发。

（2）、企业管理人员分为高层、中层和基层管理三个层次。不同

个别骨干分子成为企业未来高层准，对培训效果作出评价的方法 管理人员的接班人。

①优点 简单易行、综合性强，需B要的数据资料少，可以考虑到很发他们的任职能力，使他们能够、中层管理人员培训的内容：开多因素，评估过程中评估者可以认清企业内外形势的发展，提高充分利用自己的经验。

他们的业务决策能力、计划能力，②缺点 评估结果受评估者的主使他们深刻理解现代经营管理体观因素、理论水平和实践经验的系和经营活动中人的行为，提高影响很大，不同的评估者对同一他们对人的判断和评价能力以及问题可能作出不同的判断。与人沟通交流的能力。

③评估方法有：

3、企业基层管理人员的培训，主问卷调查：主要用于对培训师、要包括管理知识和管理工作的实培训场地、培训教材等主要环节施等方面的内容。的调查。

七、简介培训效果与评估的基本访谈法：该方法的应用范围很广，概念、类型、形式、作用和具体如了解学员对培训方案和学习方步骤

法的反应等。

1、概念：①培训效果是指企业和观察法：评估者在培训以后亲自受训者从培训当中所获得的收益 到受训者所在地的工作岗位，通②培训评估就是对员工培训活动过仔细观察记录培训对象在工作的价值作出判断的过程

中的业绩进行比较，以此来衡量2培训对受训者所起到的效果。估、形式：①非正式评估和正式评

座谈法：将受训者召集到一起开②建设性评估和总结性评估 讨论会，让每一个员工讲述自己3通过培训学会了什么，是如何把容、培训效果评估的作用和主要内所学的知识和技能应用到工作中作用：①可以对培训效果进行正去的，以及他是否需要进一步帮确合理的判断，以便了解某一项助，需要什么帮助等问题，从中目是否达到原定的目标和要求 获得关于培训效果的信息。②受训人知识技术能力的提高或内省法：该方法能使个人清楚的行为表现的改变是否直接来自培了解到自己的观念，让个人可以训的本身

用一面“镜子”照出自己对世界③可以检查出培训的费用效益，的看法，因此它能够预测调查对有助于资金得到更加合理的配置 象对事物认识的变化，可以评估④可以较客观地评价培训者的工改变学员态度的培训效果。作

笔试法：用于了解学员已掌握的⑤可以为管理者决策提供所需的知识。

信息

操作性测验：可应用于这个培训评估内容：①培训目标达成情况过程，具有较高的表面效度。评估

②培训效果效益综合评估

2九、简介培训评估报告的撰写步、定量评估方法：

③培训工作者的工作绩效评估 骤和要求

4撰写培训评估报告的目的在于向①作出培训评估的决定、培训效果评估的基本步骤 a.评估的 那些没有参与评估的人提供评估可行性分析b.确定评估的目的 结论并对此做出解释。

②制定培训评估的计划 a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立1接受调查的受训者的代表性，避、评估报告的撰写要求：①注意评估数据库d.选择评估形式e.免因调查样本缺少代表性而作出选择评估方法f.确定方案及测不充分的归纳②要尽量实事求是试工具

切忌过分美化和粉饰评估结果③③收集整理和分析数据 必须观察培训的整体效果以免以④培训项目成本收益分析 偏概全④必须以一种圆熟的方式⑤撰写培训评估报告

论述培训结果中的消极方面，避⑥及时反馈评估结果a.培训管理免打击有关培训人员的积极性。人员b.高层领导者c.受训员⑤当评估方案持续一年以上时间工d.受训者的直接主管

时，评估者需要作中期评估报告。

八、简述培训评估的层级体系的⑥要注意报告的文字表述与修特点

饰。

层次体系的特点：

2、撰写评估报告的步骤

①反应评估是一级评估，在课①导言。首先说明评估实施的背程刚结束时，了解学院对培训项景，即被评估的培训项目的概况；目的主观感觉或满意程度。易于其次，撰写者要介绍评估目的和进行，最基本普遍的评估方式。评估性质；再次，撰写者必须说缺点是学员的感情因素较高 明此评估方案实施以前是否有过②学习评估是二级评估。着眼类似的评估。②概述评估实施的于对学习效果的度量，即评估学过程。评估实施的过程是评估报员在知识、技能、态度或行为方告的方法论部分。撰写者要交代式方面的收获。优点是对学员有清楚评估方案的设计方法、抽样压力，使他们更认真的学习。对及统计方法、资料收集方法和评培训讲师也是一种压力，使他们估所依据的量度指标。③阐明评更负责、精心地准备课程和讲议。估结果。结果部分与方法论部分缺点：评估所带来的压力导致报是密切相关的，撰写者必须保证名不踊跃，所采用的测试方法的两者之间的因果关系，不能出现可靠度和可信度有多大，测试方牵强附会的现象。④解释评论评法的难度是否合适对工作行为转估结果和提供参考意见。这部分变来说并非是最好的参考指标

涉及的范围可以较宽泛。

第五篇：人力资源规划习题

第一章 人力资源规划

一、单项选择

1、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（）的统一。

A战略计划与战术计划B战略规划与组织规划C人员计划与组织规划D费用计划和人员计划

2、人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（）。

A一般地位 B特殊地位C重要地位D必要地位

3、（）是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。

A人力资源培训规划B人力资源费用计划 C人力资源战略规划 D人力资源制度规划

4、战略规划是企业人力资源具体计划的（），是事关全局的关键性计划。

A组织B核心C制度D规章

5、（）是对企业总体框架的设计。

A战略规划B组织规划C人员规划D岗位规划

6、（）是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划。

A人员规划B制度规划C费用规划D战略规划

7、（）是对企业人员总量、构成、流动的整体规划。

A人力规划 B人员规划 C职院劳动力 D市场劳动力

8、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了（）

A坚定基础B必要条件C基本依据D必要前提

9、人力资源规划又被称为人力资源管理活动的（）

A纽带B手段C方法 D策略

10、狭义的人力资源规划实质上是（）

A企业HR永久开发规划B企业组织变革与组织发展规划C企业HR制度改革规划D企业各类人员需求的补充规划

11、（）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

A人员需求计划 B人员供给计划C工作岗位分析 D工作岗位调查

12、人力资源管理的基础是（）

A人力资源计划 B人员培训 C劳动定员定额D工作分析

13、工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和（）

A培训制度B工作说明书C工资制度D任务计划表

14、（）的结果—工作说明书、岗位规范以及职务晋升图必须以良好的岗位设计为基础，才能发挥应有的作用。A人员分析 B岗位分析 C任务分析 DSWOT分析

15、避免员工因为工作内容定义不清楚而产生抱怨和争议的方法是（）

A工作岗位设计 B工作岗位分析 C工作岗位评价D工作岗位分类

16、（）为企业员工的考核、晋升提供了依据。

A工作岗位分析B工作岗位设计 C人员流动设计D人员需求计划

17、工作岗位信息的收集主要是通过（）实现的。

A任务分析B岗位分析C抽样调查D全面调查

18、工作岗位分析程序准备阶段的具体任务之一是根据（）的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

A工作岗位分析B工作岗位调查C设计岗位调查D确定岗位调查目的19、在工作分析的基本流程中，用书面形式表达分析结果的阶段是（）

A准备阶段B实施阶段C结果形成阶段D应用反馈阶段

20、岗位分析的内容不包括（）

A岗位劳动环境规范B岗位劳动规则C定员定额标准D岗位培训规范

21、在设计岗位调查方案的过程中，能否正确确定（）直接关系到调查结果完整性和准确性。

A调查对象和调查单位B岗位调查目的C调查时间、地点和方法D调查项目

22、工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次才能形成（）

A工作说明书“审批稿”B工作说明书C岗位规范D职务晋升图

23、（）是人员招聘的前提条件之一。

A工作岗位分类B工作岗位分析C工作岗位评价D工作岗位设计

24、以下是人力资源费用支出控制的三个阶段，具体程序是（）。

①制定控制标准②差异的处理③人力资源费用支出控制的实施

(A)①②③(B)②①③(C)②③①(D)①③②

25、岗位设置的基本原则是（）

A最低数量原则B成本最低原则C因事设岗原则D因人设岗

26、岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位增加、调整和合并都必须以（）为评价标准。

A是否有利于实现组织盈利B是否有利于企业发展C是否有利于实现工作目标D是否有利于员工的职业生涯

27、改进岗位设计可以从很多方面入手，但不包括（）

A岗位工作的满负荷B岗位的工时制度C岗位员工的知识化D劳动环境的优化

28、将分工很细的作业合并，由一人负责一道工序改为几人共同负责几道程序，这样的工作设计措施属于（）A工作丰富化B工作满负荷C横向扩大工作D纵向扩大工作

29、以下关于工作丰富化的说法错误的是（）

A促进员工综合素质的提高B有利于提高岗位的工作效率

C增强员工在生理、心理上的满足感D使员工完成任务的内容和手段发生变更

30、在工作丰富化过程中，应考虑的因素有（）

A多样化和任务的整体性B多样化和任务的协调性C趣味性和任务的整体新D多样化和任务的趣味性

31、尽量使员工在不同工序或设备商轮流操作，了解其工作任务与总目标的关系，这种做法属于（）

A工作扩大化B工作丰富化C工作满负荷D工作环境优化

32、生产过程中，员工可以自行设定目标，获得各种反馈信息，这种工作设计的措施属于（）

A工作满负荷B工作丰富化C横向扩大工作D纵向扩大工作

33、以下关于定员标准的说法错误的是（）。

A)标准正文由一般要素和特殊要素构成B)概述由封面、目次、前言和首页构成C)定员标准由概述、标准正文和补充构成D)一般要素包括标准名称、范围和引用标准

34、生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算，体现在改进岗位设计中的（）

A工作扩大化B横向扩大化C纵向扩大化D工作丰富化

35、影响劳动环境的因素不包括（）

A温度与湿度B工作地组织C工作丰富化D照明与色彩

36、以下关于制度规范的表述不正确的是（）。

A)管理制度主要针对集体而非个人B)业务规范所规定的对象均具有可重复性特点

C)管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范D)技术规范是企业组织中层次最低，约束范围最广的制度规范

37、根据生产总量、工人劳动效率和出勤率来核算定员人数的方法属于（）

A按设备定员B按比例定员C按劳动效率定员D按岗位定员

38、（）亦称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准。

A效率定员标准B岗位定员标准C单项定员标准D设备定员标准

39、企业劳动定员标准的特征不包括（）

A法定性B技术性C精确性D统一性

40、（）亦称概略定员标准，是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准。

A比例定员标准B综合定员标准C效率定员标准D设备定员标准

41、以下关于企业定员的说法错误的是（）

A在一定时期内具有相对稳定性B定员标准通过主观努力要能够达到

C定员的执行需要有一个适宜的内外部环境D定员内部环境包括使企业真正成为独立的商品生产者

42、以下关于劳动定员与劳动定额的说法错误的是（）

A应用范围相同B劳动时间采用的单位长度不同C概念内涵相同D都是对人力消耗所规定的限额

43、以下关于零基定员法的表述不正确的是（）

A零基法是以岗位劳动量为依据一切从零开始B零基法主要用来测定二、三线人员的定员人数C零基法是以某一类人员人数为基础，按比例定人数D零基法对工作量不饱和的岗位，实行并岗或由一人兼职兼岗

44、企业定员是对劳动力使用的一种（）界限

A数量质量B劳动力消耗C劳动内涵D劳动规律

45、行政编制、企业编制、军事编制统称为（）编制

A组织B人员C机构D系统

46、企业各直线部门、职能部门或各组成部分及各类层级权责结构之间的指挥、服从、接受监督等规定一般属于企业劳动关系管理制度中（）的内容

A组织规则B编制定员规则C时间规则D岗位规范制定规则

47、搞好劳动定员工作，核心是（）

A保持先进合理的定员水平B制定合理的劳动定额

C保证各类人员的比例协调D做到人尽其才、人事相宜

48、（）是对企业管理各基本方面规定的活动框架

A管理制度B业务规范C技术规范D行为规范

49、制度化管理的优点不包括（）

A个人与权利相分离B适合现代小型企业组织的需要C以理性分析为基础D适合现代大型企业组织的需要

50、（）被成为企业的“宪法”

A企业管理制度B企业基本制度C企业薪酬制度D企业培训制度

51、（）不属于行为规范

A品德规范B仪态仪表规范C劳动纪律D员工业务规范

52、企业人力资源管理（）是人力资源总体目标实现的重要保证

A规章制度B制度规划C核心规划D组织规划

53、（）的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段

A业务规范B行为规范C技术规范D制度规范

54、（）是企业人力资源管理制度规划的基本原则

A共同发展B学习与创新并重C适合企业特点D保持动态性

55、管理岗位培训规范的内容不包括（）

A经历要求B指导性培训计划C推荐教材D参考性培训大纲

56、影响企业人力资源管理的外部环境因素不包括（）

A劳动力市场的结构B企业文化氛围的营造C劳动者的择业意识D竞争对手的人力资源情况

57、人力资源费用支出控制的基本原则不包括（）

A及时性B节约性C适应性D合理性

58、不属于审核人力资源费用预算基本要求的是（）

A确保人力资源费用预算的合理性B确保人力资源费用预算的收益性

C确保人力资源费用预算的准确性D确保人力资源费用预算的可比性

59费用预算与执行的原则是（）

A分项预算B分头预算C分别统计D整体需求

60、（）模式在企业经营预算中起主导作用

A收入—利润=成本B收入—成本=利润C收入=成本+利润 D收入—成本=061、生产岗位操作规范的内容不包括（）。

A)工作实例(B)与相关岗位的协调配合程度C)岗位的职责和主要任务 D)完成各项任务的程序和操作方法

62、以下关于劳动定额的说法不正确的是（）。

A)班产量定额=工作时间/工时定额B)基本形式有工时定额和产量定额

C)工人劳动效率=劳动定额/定额完成率D)采用产量定额或工时定额的计算定员数时，其结果是相同的63、以下不属于人力资源规划中费用规划的内容是（）。

A)人力资源费用预算B)人力资源费用控制C)人力资源费用监督D)人力资源费用结算

64、以下关于方法研究具体应用技术的说法错误的是（）。

A)流程图是分析生产程序的工具B)操作人程序图是以宏观的物料流程为对象

C)人一机程序图是显示机手并动的操作程序图D)多作业程序图主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系

65、以下关于工业工程的说法错误的是（）。

A)研究对象是人、原材料、设备等资源构成的工作系统B)基本目标是对系统进行设计、改进、评价，并不断创新

C)研究方法汇集了数学、生物学、工程学、卫生学的研究方法D)研究任务是构建一个完整的“人—机—环境”系统并保障其有效运行

二、多项选择题

1、为了使岗位工作丰富化，应考虑（）

A任务多样化B任务的整体性C信息的沟通与反馈D赋予必要的自主权E明确任务的意义

2、企业人力资源管理基本职能中保持职能的活动包括（）A营造良好的企业文化氛围B有效的激励员工C为员工提供健康、舒适的环境D提出员工补充计划E保持员工有效工作的积极性、主动性

3、人力资源费用规划的内容包括（）A人力资源费用的预算B费用的的审核C费用核算D费用的控制E费用的结算

4、从内容上看，人力资源规划可分为（）

A组织规划B企业组织变革规划C人员规划D人力资源费用规划E战略规划

5、工作岗位分析的中心任务是企业人力资源管理提供基本依据，实现（）

A物尽其用B适才适所C人尽其才D人事相宜E位得其人

6、工作岗位分析信息的主要来源是（）、A直接观察B事件访谈C工作日志D书面资料E同事报告

7、工作岗位分析的内容包括（）

A对岗位存在的时间作出科学界定B对岗位内在活动内容进行系统分析C明确岗位对员工的素质要求D提出本岗位职工所应具备的资格和条件E制定工作说明书

8、工作说明书的内容包括（）A监督与岗位的关系B性别要求C劳动条件和环境D绩效考评E身体条件和资历

9、影响工作岗位的因素有（）

A相关的技术状态B历届任职者的个人意志C劳动对象的复杂性D部门对岗位目标的定位E企业生产业务系统的决策

10、以下关于工作岗位分析的说法正确的是（）

A能够使企业提高绩效B为员工考评、晋升提供了依据C能够分出职务的高低、职位的优劣D有利于员工“量体裁衣”地制定职业生涯规划E是进行各类人才供给和需求预测的重要前提

11、从企业整个生产过程来看岗位的设计应当满足（）要求

A不断提高工作效率B提高服务与产出水平C劳动分工更加合理D工作环境进一步改善E同意指挥分级管理

12、企业在设置岗位时应该考虑（）

A岗位数目是否符合数量最少原则B所有的岗位是否实现了有效配合C是否体现统一指挥、精干高效原则D是否体现统一指挥、分级管理原则E每个岗位是否在组织中发挥了积极效应

13、人工成本总预算的决定因素包括（）。

A)人力资源规划B)行业工资标准C)工资指导线标准D)在职员工人数E)企业人员工资水平

14、为了使岗位工作丰富化应该考虑的因素有（）A任务整体性B任务多样化C任务的意义D赋予自主权E沟通与反馈

15、定员定额标准的内容包括（）A岗位培训规范B岗位员工规范C时间定额标准D双重定额标准E产量定额标准

16、按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为（）

A比例定员标准B概略定员标准C详细定员标准D单项定员标准E综合定员标准

17、为了做到人尽其才、人事相宜，进行定员时应做（）方面的分析

A考勤制度B用人制度C定员标准D工作岗位E劳动者基本状况

18、岗位劳动规则的内容包括（）

A时间规则B行为规则C组织规则D费用规则E协作规则

19、按照管理体制分类方法，劳动定员标准可分为（）

A国家劳动定员标准B按效率定员的标准C行业劳动定员标准D企业劳动定员标准E地方劳动定员标准

20、根据制度涉及的层次和约束范围的不同，企业制度规范的类型包括（）

A企业基本制度B技术规范C企业管理制度D行为制度E企业业务规范

21、企业人力资源管理制度规划的基本原则包括（）

A共同发展原则B学习与创新并重C保持制度稳定D符合法律的规定E适合企业特点

22、制定具体人力资源管理制度的程序包括（）

A具体规定人力资源管理的组织机构设置B，明确规定人力资源管理的目标、程序和步骤C具体说明人力资源管理制度涉及的依据和基本原理D详细规定人力资源管理活动的类型、层次和期限E详细规定人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法

23、审核人工成本预算时，应做到（）

A保证企业支付能力和员工利益B关注消费者物价指数C定期进行劳动力工资水平市场调查D关注有关政策的变化E关注政府有关部门发布的企业工资指导线

24、下列各项中，（）属于人力资源管理费用包含的项目

A员工住房基金B工伤保险费C津贴和补贴D非奖励基金的奖金E工会基金

25、人力资源管理费用支出控制的原则是（）

A及时性原则B节约性原则C适应性原则D权责利相结合原则E从实际出发的原则

26、从标准的具体内容上看，行业定员标准包括（）。

A)用人的数量和质量要求B)各工种工序的工艺流程C)规定各类人员划分的方法 D)采用的典型设备和技术条件E)人员任职的国家职业资格（等级）。

27、工作岗位分析是对岗位的（）进行系统研究，并制定出岗位人事规范的过程。

A)性质任务B)职责权限C)岗位关系D)劳动环境E)员工社会关系

28、动作经济原理是指实现动作经济原则，用以改善工作方法，可分为（）方面。

A)人体利用B)工具和设备设计C)多作业分析D)工作条件的改善E)工作地布置

29、按设备定员，即根据（）来计算定员人数。A)出勤率B)设备需要开动班次C)工人看管定额D)设备需要开动的台数E)生产任务的数量

三、简答题

1、简述人力资源规划的类型及含义

2、在工作岗位分析准备阶段主要应当做好哪些工作？

3、简述岗位规范与工作说明书的区别

4、简述企业定员的原则、作用

5、简述人力资源管理制度化管理的优点

6、简述人力资源管理制度规范化的类型

7、简述人力资源费用审核的方法与程序

8、简述人力资源费用控制的作用与程序

9、简要说明工作岗位调查设计方案的构成10、简述工作岗位调查设计方案的构成四、计算题P28

五、案例分析题

1、李宏是国企S公司的人事主管，在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理点饿各环节打下一个良好基础。另外作为国企的人事主管，此举她还有一个最直接的那目的，就是想以此淘汰一大批比合格的人员，谁不能达到工作说明书的要求就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行？李宏先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。如果自己做，人事部算上李宏只有三个人，而且他们都没有专业学历。请问：李宏该如何做呢？

（1）你同意李宏的做法吗？（2）如果同意，请你帮李宏设计工作岗位分析的步骤和程序。（3）如何进行工作设计？