人力资源二级考试习题第五章范文

第一篇：人力资源二级考试习题第五章范文

第五章 薪酬管理

一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。薪酬种类：

从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。

从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。

岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。

岗位分级与品位分类的区别： 分类标准不同分类依据不同适用范围不同

工作岗位分类的主要步骤： 1.岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3．根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。

工资制度分类：

1、岗位工资制。包括岗位等级工资制及岗位薪点工资制。

2、技能工资制。分为技术工资和能力工资。

3、绩效工资制。分为计件工资及佣金制又称提成制。

4、特殊群体的工资。分为 管理人员工资、经营者年薪及团队工资制。

六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。岗位工资制 特点：1。根据岗位支付工资2．以岗位分析为基础3．客观性较强 主要类型：

一、岗位等级工资制1．一岗一薪制2．一岗多薪制

二、岗位薪点工资制

岗位薪点数确定：1．薪点数的确定1．1 岗位薪点的确定1．2 和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。2．引导员工自我提高。3.有利于岗位变动。4.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5．有利于工作绩效的促进。

设计程序：

一、明确企业的要求

二、工资等级的划分

三、工资宽带的定价四.员工工资的定位1． 绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置。2． 严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位。3．先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位。五员工工资的调整

均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数

如何设计工资等级：1．工资等级类型的选择1．1 分层式工资等级类型1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型

2．工资档次的划分3．浮动工资的设计3．1 确定浮动工资总额3．2 确定个人浮动工资份额

十一、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序

工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。

工资调整的项目：1．工资定级性调整。工资定级时应注意以工薪酬满意度调查 薪酬调查作用： 1供依据。．为企业调整员工的薪酬水平提 2．为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。3．有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4企业竞争力。．有利于控制劳动力成本，增强薪酬调查的具体程序和步骤： 1平的调整．确定调查目的薪酬差距的调整：整体薪酬水薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整 2．确定调查范围2．1 确定调查的企业

类型的其他企业包括： 第一类,第二类同行业中同其他行业有相似相近工作岗位的企业,第三类与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业,第四类在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业,第五类在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业

2．2 确定调查的岗位

2．3 确定需要调查的薪酬信息资相关的信息包括： 第一,第二与员工基本工与支付年度和其他奖金相关的信息,第三股票期权或影子股票计划等长期激励计划,第四与企业各种福利计划相关的信息,第五与薪酬政策诸方面有关的信息

2．4 确定调查的时间段

3之间相互调查． 选择调查的方式3．2 委托中介机3．1 企业构调查3．3 采集媒体公开信息34．．统计分析调查数据4 问卷调查通信调查4．数据排列4．2 频率分析4．3 趋中趋势分析简单平均法加权平均法中位数法4．4 离散分

析百分位法四分位法4．5 回归分析法4．6 图表分析法 5．提交薪酬调查分析报告

二、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。

薪酬满意度调查内容表 工作程序： 1．确定调查对象：企业内部所有员工2．确定调查方式：常用的方式是发放调查表3． 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度

三、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。

工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。

岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国

依据。

工作岗位横向分类的步骤与方法

（一）、工作岗位模向分类的步骤 1照工作性质划分为若干大类，即．将企事业单位内全部岗位，按职门。2性质的异同继续进行细分，把业．将各职门内的岗位，根据工作务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

（二）、工作岗位横向分类的方法

1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。

横向分类的原则：

1、岗位 分类的层次宜少不宜多。一般应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业最多也不超过三个层次。

2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与写作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类则应以具体的职能来划分。

3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则。

工作岗位纵向分级的步骤与方法

（一）、岗位纵向分级的步骤1．按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。2．统一岗等

（二）、生产性岗位纵向分级的方法1．选择岗位评价要素2．建立岗位要素指标评价标准表3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

管理性岗位纵向分级的方法1编定岗定员管理．精简企业组织结构，2．对管理岗加强定位进行科学的横向分类3．评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。

四、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。

岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。

五、简述企业工资制度的内容及类型

工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总和。

工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工

个人薪点的确定1．3 加分薪点数2．薪点值的确定 薪点工资制的优点： 1．使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。2．促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。3．有利于提高团队的协作精神。技能工资

概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资的前提：1．明确对员工的技能要求2．制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3．将工资计划与培训计划相结合技能工资的种类：1．技术工资2资．能力工资特殊能力工资基础能力工 绩效工资制作业绩为基础支付的工资，支付概念：绩效工资是以员工的工的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。

绩效工资特点：1．注重个人绩效差异的评定2．上级绩效评定分量重。3．反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。绩效矩阵

绩效工资制的不足：1 绩效工资制的基础缺乏公平性2．绩效工资过于强调个人的绩效3．如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。

绩效工资的形式：1．计件工资制2．佣金制

特殊群体的工资制度

1．管理人员的工资制度1．1 基本工资1．2 奖金和红利1．3 福利与津贴

2．经营者年薪制2．1 实行经营者年薪制应具备的条件2．1．1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。2．1．2 明确的经营者业绩考核指标体系。2．1．3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。2．2 年薪制的组成形式2．2．1 基本工资加风险收入2．2．2 年薪加年终奖金

2．3 年薪水平的确定2．3．1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2．3．2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。2．3．3 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。3．团队工资制度3．1团队工资的主要组成要素：3．1．1 基本工资3．1．2 激励性工资3．1．3 绩效认可奖励3．2团队工资的设计应注意的问题3．2．1平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适3计．2．预先确定的激励性工资是重2流程团队的工资制度设要环节。3．2．3项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资

七、简述宽带式工资结构设计的步骤

宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带工资结构的作用：1．有利于企业提高效率以及创造参与型

八、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。

经营者年薪制1实行经营者年薪制应具备的条件1．1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。1．2 明确的经营者业绩考核指标体系。1．3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。2年薪制的组成形式2．1 基本工资加风险收入2．2年薪加年终奖金。3．年薪水平的确定 3．1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。3．2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。3．3 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。团队工资制度1． 团队工资的主要组成要素：1．1 基本工资1．2 激励性工资1．3 绩效认可奖励 2． 团队工资的设计应注意的问题2．1平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适2．2流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节。2．3项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资

九、简述企业工资制度设计的原则和程序

原则：1．公平性原则横向比较和纵向比较 1．1 内部公平性可通过岗位评价来达到工资的内部公平性1．2 外部公平性进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。2．激励性原则3．竞争性原则4．经济性原则5．合法性原则 企业工资设计程序

确定工资策略。工资结构从性质上可分为三类：1．高弹性类绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。2．高稳定性基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工资。3．折中类如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。

二、岗位评价与分类

三、工资市场调查

四、工资水平的确定1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2．根据工资曲线确定工资水平。

五、工资结构的确定1．工资构成项目的确定2．工资构成项目的比例确定

六、工资等级的确定1．工资等级类型的选择1．1 分层式工资等级类型1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型2．工资档次的划分3．浮动工资的设计3．1 确定浮动工资总额3．2 确定个人浮动工资份额。

七、企业工资制度的实施与修订

十、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？ 工资水平影响因素：1．企业外部影响因素1．1 市场因素包括商品市场、劳动力市场1．2 生活费用和物价水平1．3 地域的影响1．4 政府的法律、法规2．企业内部影响因素2．1 企业自身特征对工资水平的影响2．2 企业决策层的工资态度如何确定工资水平：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平

下因素：1．1员工的生活费1．2 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。1．3新员工的实际工作能力2.物价性调整3．工龄性调整4．奖励性调整5．效益性调整6．考核性调整

一、员工个体工资标准的调整1准档的调整．工资等级调整2．1 “技变2．”晋档工资标2．2 “学变”晋档2．3 “龄变”晋档2．4 “考核“变档

二、员工工资标准的整体调整1．定期普遍调整工资标准2．根据业绩决定加薪幅度

三、企业员工工资结构的调整

十二、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序

薪酬计划的准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。

制定薪酬计划的方法：从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。

从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

制定薪酬计划的程序1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3了解企业人力资源规划。4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5．计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。

6各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总7．如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。8．上报企业领导、董事会报批。

十三、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序

企业年金设计程序：1确定补充养老金的来源1．1完全由企业负担1．2由企业和员工共同负担 2确定每个员工和企业的缴费比例3．确定养老金支付的额度3．1 确定养老金的计算基础额3．2 确定养老金的支付率4．确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。5．确定实行补充养老保险的时间。6．确定养老金基金管理办法。

补充医疗保险设计程序1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。2．确定补充医疗保险金支付的范围。3确定支付医疗费用的标准。4确定补充医疗保险金的管理办法。

第二篇：人力资源二级考试课后习题第三章

第三章 培训与开发

一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法：

1、培训需求分析

目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距

方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距

2、工作岗位说明

目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据

方法观察查阅有关报告文献

3、工作任务分析

目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难

方法对将要涉及的培训进行分类和分析

4、培训内容排序

目标排定各项学习内容或议题的先后次序

方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序

5、描述培训目标 目标编制目标手册

3、培训课程设计的程序1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划②课程系统计划③培训课程计划2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括①内容的选择②内容的制作③内容的安排6）课程演练与试验

7）信息反馈与课程修订

三、培训课程内容的基本要求

1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势

2、有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准

3、价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求

四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准各种培训资源的类型与特点

1、企业外部培训师

层次的人员适用不同的培训方法。

1、企业高层管理人员的培训。A、高层管理人员的培训，其主要方式包括：参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。

B、接班人的教育培训，其主要方式包括：在企业内部进行教育培训；参加公司外部的各种研讨班；到国内外高等学校的工商管理学院进修；到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。

2、企业中层管理人员培训

A、中层管理人员的培训目标，主要有：提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值管和管理文化；培养③行为评估是三级评估，主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变，主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训。缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰

④结果评估是四级评估。通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训。缺点：a.需要时间较长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系 简述培训效果评估的方法

1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标⑤附录。内容包括手机和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料用的方法是否科学，结论是否合理。⑥报告提要。是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。在内容上要注意主次有别，详略得当，构成有机关系的整体。

方法任务说明和有关摘要，对优点：1）选择范围大，可得到高说明文字推敲、润色、加工 质量的培训师资

6目标、设计培训内容根据培训目标确立培训具

23）可带来许多全新的理念）对学员具有较大的吸引力体项目和内容

4）可提高培训档次，引起企业重方法聘请专家或借助中介机构视

选择培训科目 5）容易营造气氛，获得良好的培

7、设计培训方法

训效果

目标根据培训项目的内容选择缺点：1）企业与其缺乏了解，加培训方式方法

大培训风险 方法采用经验总结、小组讨论、2）教师与企业及学员之间缺乏了专家咨询等多种形式提出具体对解，可能降低培训适用性

策

3）学校教师缺乏实际工作经验，8、设计评估标准

导致纸上谈兵 目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准

4开发途径：）聘用成本较高1）大中专院校教师

方法采用模拟实验或聘请专家2）专职培训师

对测评工具、评估指标和标准进行初步评价 34）顾问公司聘请培训顾问）聘请本专业的专家、学者

9、试验验证

5）通过网络联系、寻找 目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进

2优点：、企业内部的培训师1）了解企业、培训有针对

方法征求多方意见或进行实验性、利于提高培训效果 试点进行诊断，找出议题并修改完善

23））培训相对易于控制与学员相互熟悉之间交流顺畅

2、我国常用的教学设计程序。我4）成本较低 国目前流行一种比较简单实用的缺点：1）不易在学员中树立威望，教学设计程序。改程序既适用于影响学员参与度

一门课程和一个教学单元的设2）内部选择范围小，不易开发高计，又适用于一节课的教学设计。质量的教师队伍

其主要步骤为：1）确定教学目的3）看待问题受环境影响，不易上2）阐明教学目标3）分析教学对升高度

象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体

31、培训教师的选配标准）具备经济管理类和培训内容方 的教学计划7）评价学员的学习面的专业理论知识 情况，及时进行反馈修正

二、简述培训课程要素、培训课2际工作经验）对培训内容所涉及的问题有实

程设计的原则和程序 3）具有培训授课经验和技巧

11、培训课程的要素）课程目标。是指学习的方向

45）能熟练适用培训教材及工具）具有良好的交流与沟通能力和学习过程中各个阶段应达到的6）具有引导学员自我学习的能力 标准。2）课程内容。可以是科学领域内的概念、原理、方法和78））善于在课堂上发现并解决问题积累与培训内容相关的案例与 技能技巧、也可以是过程、程序、资料 步骤等。3）课程教材。是将学习的内容呈现在学员的载体，是9沿问题）掌握培训内容所涉及的一些前

一个囊括所有学习内容的资料10）拥有培训热情和教学愿望 包。4）教学模式。是指学习活

五、简述培训手段的设计方法 动的安排和教学方法的选择，与

1、针对不同的课程内容选择与之课程目标直接相关。5）教学策相适应的培训方法

略。指教学程序的选择和教学资源的利用，它与学习活动密切相2合的控制手段、从学员的差异性出发，设计适

关，是学习活动的一个组成。6）

3、充分考虑学员的兴趣与动力 课程评价。是用来评估学员对学习内容掌握的广度和深度，以及

4六、简述企业管理人员培训的内、评估手段的可行性

课程目标完成的程度。7）教学容及方法

组织。形式主要包括面向学员的班级授课制和分组式授课

(1)位工作会议组织能力，进行岗位管理人员的一般培训要求：岗制。8）课程时间。要提高时间开发的能力，开展团队活动所需的利用率。9）课程空间。主要的知识、信息等。具体包括以下指教师，一级其他可以利用的场四方面的内容：

所。10）培训教师。是培训课

1、只是补充与更新。相关的课程程的执行者。11）学员。是培训有领导理论与实务、各种企业制课程的主体。他们不但是课程的度的比较等。

接受者，同时也是一种可利用的2、技能开发。相关的课程有广告学习资源。

决策和技巧、用户满意度调查方

2、培训课程设计的基本原则1）法及其在企业管理中的应用等。培训课程设计要符合企业和学员

3、观念的转变。相关的课程有企的需求，这是培训课程设计的基业竞争的新战略-东泰联盟，未来本依据。2）培训课程设计要符合的管理、企业家精神及管理伦理成人学员的认知规律，应该目标问题等。

明确，实用性强。3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本4战略思考的技巧与战略管理。、思维技巧。相关的课程有企业 目标，进行人力资源开发。

（2）、企业管理人员分为高层、中层和基层管理三个层次。不同

个别骨干分子成为企业未来高层准，对培训效果作出评价的方法 管理人员的接班人。

①优点 简单易行、综合性强，需B要的数据资料少，可以考虑到很发他们的任职能力，使他们能够、中层管理人员培训的内容：开多因素，评估过程中评估者可以认清企业内外形势的发展，提高充分利用自己的经验。

他们的业务决策能力、计划能力，②缺点 评估结果受评估者的主使他们深刻理解现代经营管理体观因素、理论水平和实践经验的系和经营活动中人的行为，提高影响很大，不同的评估者对同一他们对人的判断和评价能力以及问题可能作出不同的判断。与人沟通交流的能力。

③评估方法有：

3、企业基层管理人员的培训，主问卷调查：主要用于对培训师、要包括管理知识和管理工作的实培训场地、培训教材等主要环节施等方面的内容。的调查。

七、简介培训效果与评估的基本访谈法：该方法的应用范围很广，概念、类型、形式、作用和具体如了解学员对培训方案和学习方步骤

法的反应等。

1、概念：①培训效果是指企业和观察法：评估者在培训以后亲自受训者从培训当中所获得的收益 到受训者所在地的工作岗位，通②培训评估就是对员工培训活动过仔细观察记录培训对象在工作的价值作出判断的过程

中的业绩进行比较，以此来衡量2培训对受训者所起到的效果。估、形式：①非正式评估和正式评

座谈法：将受训者召集到一起开②建设性评估和总结性评估 讨论会，让每一个员工讲述自己3通过培训学会了什么，是如何把容、培训效果评估的作用和主要内所学的知识和技能应用到工作中作用：①可以对培训效果进行正去的，以及他是否需要进一步帮确合理的判断，以便了解某一项助，需要什么帮助等问题，从中目是否达到原定的目标和要求 获得关于培训效果的信息。②受训人知识技术能力的提高或内省法：该方法能使个人清楚的行为表现的改变是否直接来自培了解到自己的观念，让个人可以训的本身

用一面“镜子”照出自己对世界③可以检查出培训的费用效益，的看法，因此它能够预测调查对有助于资金得到更加合理的配置 象对事物认识的变化，可以评估④可以较客观地评价培训者的工改变学员态度的培训效果。作

笔试法：用于了解学员已掌握的⑤可以为管理者决策提供所需的知识。

信息

操作性测验：可应用于这个培训评估内容：①培训目标达成情况过程，具有较高的表面效度。评估

②培训效果效益综合评估

2九、简介培训评估报告的撰写步、定量评估方法：

③培训工作者的工作绩效评估 骤和要求

4撰写培训评估报告的目的在于向①作出培训评估的决定、培训效果评估的基本步骤 a.评估的 那些没有参与评估的人提供评估可行性分析b.确定评估的目的 结论并对此做出解释。

②制定培训评估的计划 a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立1接受调查的受训者的代表性，避、评估报告的撰写要求：①注意评估数据库d.选择评估形式e.免因调查样本缺少代表性而作出选择评估方法f.确定方案及测不充分的归纳②要尽量实事求是试工具

切忌过分美化和粉饰评估结果③③收集整理和分析数据 必须观察培训的整体效果以免以④培训项目成本收益分析 偏概全④必须以一种圆熟的方式⑤撰写培训评估报告

论述培训结果中的消极方面，避⑥及时反馈评估结果a.培训管理免打击有关培训人员的积极性。人员b.高层领导者c.受训员⑤当评估方案持续一年以上时间工d.受训者的直接主管

时，评估者需要作中期评估报告。

八、简述培训评估的层级体系的⑥要注意报告的文字表述与修特点

饰。

层次体系的特点：

2、撰写评估报告的步骤

①反应评估是一级评估，在课①导言。首先说明评估实施的背程刚结束时，了解学院对培训项景，即被评估的培训项目的概况；目的主观感觉或满意程度。易于其次，撰写者要介绍评估目的和进行，最基本普遍的评估方式。评估性质；再次，撰写者必须说缺点是学员的感情因素较高 明此评估方案实施以前是否有过②学习评估是二级评估。着眼类似的评估。②概述评估实施的于对学习效果的度量，即评估学过程。评估实施的过程是评估报员在知识、技能、态度或行为方告的方法论部分。撰写者要交代式方面的收获。优点是对学员有清楚评估方案的设计方法、抽样压力，使他们更认真的学习。对及统计方法、资料收集方法和评培训讲师也是一种压力，使他们估所依据的量度指标。③阐明评更负责、精心地准备课程和讲议。估结果。结果部分与方法论部分缺点：评估所带来的压力导致报是密切相关的，撰写者必须保证名不踊跃，所采用的测试方法的两者之间的因果关系，不能出现可靠度和可信度有多大，测试方牵强附会的现象。④解释评论评法的难度是否合适对工作行为转估结果和提供参考意见。这部分变来说并非是最好的参考指标

涉及的范围可以较宽泛。

第三篇：人力资源二级补充习题(小版)第一章

组织设计理论的概念/分类和基本原则概念1组织理论称作广义的组织理论或大组织理论.包括组织运行的全部问题.包括组织运行的环境/目标/结构/技术/规模/权力/沟通等2组织设计理论是组织理论的狭义理解.或者称为小组织理论.主要研究企业组织结构的设计而把环境/战略/技术/规模/人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究分类1分为静态的和动态的组织设计理论.静态的组织设计理论主要研究组织的体制/机构和规章2动态的组织设计理论除了上述理论外还加入人的因素诸如协调/信息控制/绩效管理/激励制度/人员配备及培训等3现代组织设计理论属于动态的组织设计理论.但静态设计理论的内容依然占有主导地位.是组织设计的核心内容基本原则1任务与目标原则是企业组织设计的最基本原则是全部设计工作的出发点和归宿点2专业分工和协作的原则:实行系统管理/设计一些必要的委员会及会议来实现协调/创造协调的环境3有效管理幅度原则:管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系4集权与分权相结合的原则:集权是大生产的客观要求.分权是调动下级积极性.主动性和必要组织条件5稳定性和适应性相结合的原则:既要保持组织运行中的弹性.又需要在组织中建立明确的指挥系统/责权关系及规章制度保持内在的自动调节机制 组织结构设计的步骤和部门结构选择的方式

组织结构设计的程序1分析组织结构的影响因素.选择最佳的组织结构模式影响因素为企业环境/企业规模/企业战略目标/信息沟通2根据所选的组织结构模式将企业划分为不同的相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构进行组织结构调整4将各个部门组合起来形成特定的组织结构5根据环境的变化不断调整组织机构

设计部门结构时的选择模式/各模式的优缺点1以工作和任务为中心来设计部门结构包括直线制/直线职能制/矩阵结构优点具有明确性和高度稳定性缺点每个人只了解自己的工作和任务很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业此模式适用范围较小2以成果为中心来设计部门结构包括事业部制/模拟分权制优点使每个自治单位既能了解自己的任务又能了解整个企业的任务具有高度的稳定性和适应性缺点需要设置较多的分支机构管理费用较多但结构明确性不强实际工作难以实现真正做到以成果为中心适用大型企业.且其不同组成部分在生产/技术/经营业务方面有紧密联系时3以关系为中心来设计部门结构适用于特别巨大的企业或项目之中如跨国公司.它是将其他组织设计原则加以综合应用缺点缺乏明确性和稳定性实用性较差原有组织结构不协调时的表现特点1各部门间经常出现冲突2存在过多的委员会3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4组织结构本身失去了相互协调的技能全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题要想保证组织结构变革顺利进行应实现研究并采取如下措施1让员工参与组织变革的调查/诊断和计划.使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感2大力推行与组织变革相适应的人员培训计划.使员工掌握新的业务知识和技能.适应变革后的工作岗位3大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才.从组织结构方面减少变革的阻力组织结构变革中应注意1组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿避免出现心血来潮朝令夕改的现象2尽可能地先进行试点再逐步推广避免限期完成的运动方式3在初步完成整合之后.还需要建立健全和完善各种规章制度.以及相关的配套工作人员规划评估的目的/注意的问题和含义目的要了解人员规划对企业经营的影响.对人员规划作出恰当的反馈.并测算人员规划给企业带来的收益要注意的问题1规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化.必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任2规划应有适当的弹性.给予执行人员一定的独立决策权3应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性含义1从组织的目标与任务出发.要求企业人力资源的质量/数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求2在实现组织目标的同时也要满足个人的利益3保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应.人力资源预测是人员规划的一部分是人员规划中定量分析最多的部分

人力资源需求预测的作用和局限性作用具有两方面的贡献1对组织方面的贡献:满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求/提高组织的竞争力/是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础2对人力资源管理的贡献:是实施人力资源管理的重要依据/有利于调动员工的积极性局限性1环境的不确定性2企业内部的抵制3预测的代价高昂4知识水平的限制

人力资源需求预测的具体程序准备阶段1构建人力资源需求预测系统2预测环境与影响因素分析包括SWOT分析和竞争五要素分析3岗位分析:企业专门技能人员的分类/企业专业技术人员的分类/企业经营管理人员的分类4资料采集与初步处理预测阶段1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进行人力资源盘点.统计出人员的缺编/超编及是否符合职务资格要求3修正并得出统计结果4统计未来的人员流失状况5统计未来人力资源需求量6汇总计算现实人力资源需求量/未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量.得出企业整体的人力资源需求预测编制人员需求计划计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数.补充需求量包括1企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员2因年老退休/离休/辞职等原因发生的自然减员

人力资源需求预测的定型方法和定量方法定性预测方法包括经验预测法/描述法和德尔菲法1经验预测法:利用现有情报和资料根据有关人员的经验对公司的人员需求加以预测分为自下而上和自上而下2描述法:通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设从描述/假设/分析和综合中提出HR需求它不适用于长期预测3德尔菲法又叫专家评估法一般采用问卷调查的方式听取专家的分析评估并通过多次重复最后达成一致的方法一般分四轮第一轮提出预测目标和要求确定专家组.准备有关资料.征求意见第二轮简明扼要地以调查表方式列出预测问题一般25个为宜第三轮修改预测结果.充分考虑有关专家地意见第四轮进行最后预测.在第三轮统计资料地基础上请专家提出最后意见及依据定量方法包括转换比率法/人员比率法/趋势外推法/回归分析法/经济计量模型法/灰色预测模型法/生产模型法/定员定额分析法/计算机模拟法.使用时应注意1转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的强度2人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提但这经常是不符合实际的因此需要用管理人员的主管判断进行修正企业人员内部和外部人员供给的影响因素1内部供给一般是人力资源供给的主要部分除新建企业.企业人力资源需求的满足应优先考虑内部人力资源的供给应考虑的因素企业内部人员的自然流失（伤残/退休/死亡等）内部流动（晋升/降职/平调等）跳槽（辞职/解聘等）内部供给预测的方法人力资源信息库/管理人员接替模型/马尔可夫模型2影响企业外部劳动力供给的因素a地域性因素b人口政策及人口现状c劳动力市场发育程度d社会就业意识和择业心理偏好e户籍制度的严格程度.主要供应渠道a大中专院校应届毕业生b复员专业军人c失业人员/流动人员d其他组织在职人员 企业人员供给预测的步骤1对企业现有的人力资源进行盘点了解企业员工队伍的现状2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据.统计出员工调整的比例3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4将上述的所有数据进行汇总得出对企业内部人力资源供给量的预测5分析影响外部人力资源供给的各种因素主要是地域性因素和全国性因素得出企业外部人力资源供给预测6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总.得出企业人力资源供给预测 企业应该如何对待提升受阻人员/当公司的业务主管的年均离职率过高时公司应该如何做1对于提升受阻人员应该做好a进行一对一面谈就有关升迁问题深入交换意见鼓励他们继续努力和学习全面提高个人素质b为他们提供更加宽松的发展空间为他们提高更多的培训或深造的机会c给他们压重担适当扩大他们的工作范围让其承担更多更重要的责任或者提高他们的薪资等级2当公司的业务主管的年均离职率过高时公司应a查明公司业务主管离职率高的原因采取必要的措施尽快地降低离职率b加大对公司业务员地培训力度.使他们尽快地晋升为业务主管c采用多种方式广开人员补充的渠道吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺 当企业人力资源供不应求和供大于求时公司应怎么做供不应求时1将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2如高技术人员出现短缺应拟定培训和晋升计划.在企业内部无法满足要求时应拟定外部招聘计划3根据劳动法等有关法规制定延长工时适当增加报酬的计划4提高企业资本技术有机构成提高工人的劳动生产率形成机器替代人力资源的格局5制定聘用非全日制临时用工计划.如返聘或聘用小时工等6制定聘用全日制临时用工计划.上述6条措施是解决组织人力资源短缺的有效途径但最有效的途径是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技能.改进工艺设计等方式来调动员工积极性提高劳动生产率减少对人力资源的需求供大于求时1永久性辞退某些劳动态度/纪律观念较差和技术水平低的员工2合并和关闭某些臃肿的机构3鼓励提前退休或内退4加强培训工作提高员工整体素质如制定全员轮训计划5加强培训工作使员工掌握多种技能鼓励部分员工自谋职业6减少员工的工作时间随之降低工资水平7采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务总之在制定平衡人力资源供求的政策实施中需要使各部门人力资源在数量/质量/结构/层次等方面达到协调平衡

第四篇：人力资源二级补充习题(小版)第五章

当员工薪酬满意度较低时企业该如何做1通过市场调查掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息.根据对外具有竞争力的原则对该公司的薪资水平进行全面调整使其接近或者达到市场同类企业薪资水平2加强企业的人力资源管理基础工作对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据3建立严格的劳动定额管理制度完善各类人员的绩效考评体系为建立内部公平公正（内部公平性原则）的薪资制度奠定基础4根据企业所属行业的性质一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础采用组合型薪资制度5在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上对中级管理人员进现行职能工资制进行必要的调整实行宽带式薪资结构.以体现中级管理人员工资的特点6企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上实行年薪制或股票期权/股票增值权/虚拟股票等长期激励的薪酬制度

工作岗位分类的内涵/横向分类的原则/方法和主要步骤1内涵工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级.在国家机关行政人事管理中被称为职位分类.它是在岗位调查/分析/设计和岗位评价的基础上采用科学的方法.根据岗位自身的性质和特点对企事业单位全部岗位.从横向与纵向两个维度上所进行的划分.从而区别出不同岗位的类别和等级.作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据.岗位分级的最终成果是将企事业单位的所有岗位纳入由职组/职系/岗级和岗等构成的体系之中2三大原则1岗位分类的层次宜少不宜多.一般单位应控制在两个层次以下比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个2直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分3大类/小类的数目多少与划分的粗细程度有关.在分类的粗细方面应以实用为第一原则不宜将类别划得过细.如限制大类不超过4个小类不超过10个等3方法①按照岗位承担者的性质和特点比如生产类和管理类②按照岗位在企业生产过程的地位和作用划分比如生产岗位/技术岗位/管理岗位/营销岗位等4步骤①岗位的横向分级.即根据岗位的工作性质及特征将它们划分为若干类别②岗位的纵向分级.即根据每一岗位的繁简难易程度/责任轻重以及所需学识/技能/经验水平等因素.将它们归入一定的档次级别③根据岗位分类的结果.制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书并将此作为各项人力资源管理工作的依据④建立企业岗位分类图表.说明企业各类岗位的分布及其配置状况为企业员工的分类管理提供依据

企业工资制度的影响因素/设计的原则和程序1工资水平的影响因素为①企业外部影响因素:市场因素/生活费用和物价水平/地域的影响/政府的法律法规②企业内部影响因素:企业自身特征/企业决策层的工资态度2企业工资制度设计的原则①公平性原则:内部公平性和外部公平性②激励性原则:差别性原则.根据工作的差别确定报酬的差别③竞争性原则:达到吸引/激励和保留员工的目的④经济性原则:企业在控制工资成本时要考虑行业属性⑤合法性原则:符合最低工资标准/工作时间/经济补偿金/加班加点付薪等3企业工资制度设计的程序①确定工资策略:高弹性/高稳定/折中类②岗位评价与分类:岗位分析/岗位评价/分类分级③工资市场调查④工资水平的确定a将工资水平完全建立在市场工资调查数据基础上b根据工资曲线确定工资.充分考虑工资制度的内部公平性⑤工资结构的确定:即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例⑥工资等级的确定a分层式工资等级类型b宽泛式亦即宽带式工资等级类型⑦企业工资制度的实施与修正

企业工资制度的分类1岗位工资制:以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资制度和工资等级最大的特点是对岗不对人它代表了工资制度发展的主流具体内容①根据岗位支付工资②以岗位分析为基础③客观性较强主要类型①岗位等级工资制②岗位薪点工资制优点①直接与企业效益和工作业绩相联系体现了效率优先的原则②工资用薪点表示.工资更容易分配到关键岗位充分发挥了工资的激励机制③薪资的浮动值按照部门的效益和业绩来确定.有利于提高团队的协作精神2技能工资制:以员工的技术和能力为基础的工资它根据员工的个人能力提供工资它并不适合所有企业要求企业有一种比较开放的有利于员工参与的企业文化还要求具备3个条件①明确对员工的技能要求②制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系③将工资计划与培训计划相结合它的种类①技术工资②能力工资3绩效工资制本意是以员工的工作业绩为基础支付的工资.支付的唯一依据或主要依据是工作成绩和劳动效率其特点①注重个人绩效差异的评定②关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的③反馈的频率不是很高而且反馈的方向大部分是单方向的.是从管理人员向下属员工反馈它的不足①绩效工资制的基础缺乏公平性②绩效工资过于强调个人的绩效③如果员工认为绩效评价的方法是不公平和不精确的整个绩效工资制度就有崩溃的危险主要形式①计件工资制②佣金制（提成制）4特殊群体的工资①管理人员的工资:构成包括基本工资/奖金和红利/福利和津贴②经营者年薪制:一般由固定工资与可变工资（浮动工资）构成.主要有两种组成形式a基本工资加风险收入b年薪加年终奖金实施时应具备的条件①有健全的经营者人才市场.完善的竞争机制②明确的经营者业绩考核指标体系③健全的职工代表大会制度完善的群众监督机制

团队工资制度的主要组成要素团队分为平行团队/流程团队和项目团队等主要组成要素1基本工资它是员工的工资收入中的主要形式2激励性工资.对于平行团队来说不应该给激励性工资.因为容易造成不公平感而对于流程团队而言应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资对于项目团队来说.应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资3绩效认可奖励.分为货币性奖励和非货币性奖励.非货币性奖励用来认可优良的业绩表现.货币性奖励用来认可优良的工作结构 团队工资设计时应注意的问题1平行团队工资制度的设计企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去而把大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去因此平行团队通常不使用激励性工资形式而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用2流程团队的工资制度设计中基本工资应该是团队工资结构方案的关键基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能为了更有效地激励员工.企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效地奖励因此预先确定地激励性工资是工资工作中的一个重要环节3项目团队工资制度的设计中.基本工资在项目团队中的工资结构中属于传统组成部分.项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和属于团队绩效的激励性工资由于项目团队的工作通常比流程团队要更难量化同时项目团队的工作中的可变因素比较多因此企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资 宽带式工资结构的内涵/作用和设计程序1内涵宽带工资制是将企业传统的10个/20个甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合压缩原有工资等级的数目扩大各个工资等级覆盖的岗位范围拉宽各个工资等级的浮动范围从而形成一种新的工资管理系统2它的作用主要有以下5点①宽带式工资结构支持扁平型组织结构打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制有利于企业提供效率以及创造参与型和学习型的企业文化②宽带式工资结构能引导员工自我提高③宽带式工资结构有利于岗位变动④宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变⑤宽带式工资结构有利于工作绩效的促进3设计程序有5步①明确企业的要求:要考虑企业的文化/价值观和经营战略目标的实现②工资等级的划分:即确定工资宽带的数量大多数为4-8个少数10-15个部分企业甚至只有两个管理人员和技术人员③工资宽带的定价:向处于同一工资宽带之中.但是职能却各不相同的员工支付工资④员工工资的定位:绩效曲线法/新技能获取情况/关键能力开发情况⑤员工工资的调整:企业必须建立绩效管理体系这是企业实施宽带式工资的一个前提条件 企业工资调整的含义和内容含义是指工资标准的调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分大致可分为三类①个体工资标准的调整包括等级或者当级的调整②整体工资标准的调整③结合内部分配改革对工资结构的调整内容1工资定级性调整:对没有工资等级的员工进行工资等级的确定.如试用期的员工确定工资等级等.应注意的因素①员工的生活费用②同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平③新员工的实际工作能力④内部公平性和对外具有竞争力的平衡2物价性调整3工龄性调整4奖励性调整5效益型调整6考核性调整 案例分析对某一家企业的薪酬制度进行调整或者是设计一个新的薪酬制度1进行薪酬调查（薪酬调查的内容）2应根据以下原则设计新的工资制度①公平性原则:内部公平性和外部公平性②激励性原则:差别性原则根据工作的差别确定报酬的差别③竞争性原则④经济性原则⑤合法性原则3可采用宽带式工资制（参照宽带式工资的含义和方式）并把员工的工资结构进行调整可由四部分组成①基本工资.是工资构成中的固定发放部分②岗位工资.是工资构成中的相对固定发放部分.原则上按照员工的实际出勤日数支付.首先在岗位分析的基础上确定岗位系数控制在1-5之内.然后根据两个公式计算出岗位的工资标准和岗位工资基数:岗位工资标准＝岗位工资基数×岗位工资系数;岗位工资基数＝岗位工资总额/员工所有岗位系数之和3岗位绩效工资:是工资构成中全浮动部分.取决于员工所在部门和公司的经济收入水平和员工个人的岗位绩效水平4特殊岗位津贴或专业骨干人员津贴.根据上述四个部分确定员工新的工资构成①岗位基本工资.占岗位工资标准的60％②岗位绩效工资.占岗位工资标准的40％③政策性津贴/补贴④年终奖金⑤特殊贡献奖工资调整时应注意的问题1如果员工有加薪要求.但绩效较差不符合加薪标准.则向其解释政策.鼓励其努力2如果员工绩效较好.却没有加薪则需要考虑是原有薪酬已经较高还是工作失误.如果是前者则解释以获得其理解;如果是后者则需要纠正错误3如果员工指出与他岗位相同/能力相同员工加薪而自己未加时不能轻易对二者进行比较.如果二者属于同一部门.交由部门经历进行解释;如果不属于同一部门.则告诉其部门不同标准不同

第五篇：最新最精辟人力资源二级考试简答题(小抄)

第一章第二章

1.超事业部制

超事业部制首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品种类相近、地理位置相对集中或者顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。标，但工作岗位作为一个子功能单元来说，他还受到以下诸多因素的制约和影响。1相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响2劳动条件和劳动环境状况3服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性影响。4本部门对岗位任务目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派以及领导领导行为。5本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、2对负责本项人力资源管理机构的设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员责任、权限、义务和要求作出具体的规定3明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求4说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原则5详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期3．不要忽视求职者的个性特征 4．让应聘者更多地了解组织 5．给应聘者更多的表现机会 6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7．关注特殊员工 8．慎重做决定 9．面试考官要注意自身的形象

第三章

13培训规划的主要内容： 1.培训的目的2.培训的目标 3.优点：1.可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快的形成新产品的拳头优势2.超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性3.同时能够使公司经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上4.有利于为最高领导层培养出色的接班人。

缺点：由于超事业部增加了管理层次，一方面会加大企业内部横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率，另一方面也会带来管理人员和管理成本增加等一些新问题。

2.分权组织特征 ①只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。②只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格。③实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征。

3.网络型组织与一般流程型组织相比，它具有以下特点：

1、具有更大更灵活性，是一种市场驱动型组织

2、组织结构的扁平化

3、流程的动态特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应

4、具有突出企业自身的核心能力

5、工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本

6、企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟

7、各个企业的核心能力得到最大程度发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势

8、企业规模小型化趋势更为明显

9、要求有更为完善的网络技术。

4决定工作岗位存在的前提 虽然岗位的任务和目标属于本单位亦即所属分支系统，决定于分之系统的总任务和总目个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。6企业生产业务系统的决策7工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响8软环境条件影响

5制定企业人力资源规划的基本程序：

（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

（2）据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。

（3）在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

（5）人员规划的评价与修正。

6企业各类人员计划的编制 编写人员配置的计划；编制人员需求计划；编制人员供给计划；编写人员培训计划；编写人力资源费用计划；编写人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策。

7影响人力资源需求预测的一般因素：

一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。

8制定具体人力资源管理制度的程序：1概况说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的定位和作用限6对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求。7对本项人力资源管理活动的结果应用原则要求，以及配套规章制度贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定8对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的总结、表彰活动和要求做出原则规定9对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定10对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明

9企业员工素质测评的具体实施

（一）准备阶段 1．收集必要的资料

2．组织强有力的测评小姐 3．测评方案的制定

(1)确定被测评对象范围和测评目的

(2)设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准

(3)编制或修订员工素质能力测评参照标准

(4)选择合理的测评方法

10笔试的设计与应用的基本步骤：1成立考务小组，有效推进整个过程的实施2制定笔试计划，包括目的科目确定，组织安排，试卷装订评阅，经费预算与效果预测3设计笔试试题4监控笔试过程5笔试阅卷评分6笔试结果运用

11面试的实施技巧 简答 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通

12员工招聘时应注意的问题： 1．简历并不能代表本人 2．工作经历比学历更重要

培训对象和内容4.培训的范围 5.培训的规模6.培训的时间 7.培训的地点

8.培训的费用 9.培训的方法10.培训的教师11.计划的实施

14培训计划的基本内容：1培训目标2培训时间和地点3培训内容和课程4培训负责人与培训师5培训对象6配需教材及相关工具7培训形式与方法8培训预算

15培训计划设计的主要步骤1培训需求的诊断分析2确定培训对象3确定培训目标4根据岗位特征确定培训项目和内容5确定培训方式和方法6做好培训运算经费预算与控制7预设培训评估项目和工具8培训计划的确定方式

16实施培训计划管理的配套措施1企业全员培训文化教育2企业全员培训环境的营造3企业培训师资队伍的建设4企业培训课程的开发与管理5企业员工培训成果的跟进6全员员工培训档案的管理7员工培训激励机制的确立

17培训课程的构成要素

1.课程目标2.课程内容3.课程教材4.教学模式

5.教学策略6.课程评价7.教学组织8.课程时间

9.课程空间10.培训教师11.学员

18培训课程设计的要素1课程目标2课程内容3课程模式4课程策略5课程评价6培训教材7培训时间8培训空间9学习者10执行者

19接班人计划实施流程：1评估关键岗位确定继任需求2确定核心人才素质特征，构件素质模型3选拔继任计划候选人4培养核心人才继任5接班人培训计划实施与反馈

20培训成果的四级评估体系：

（一）反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。

（二）学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。

（三）行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。

（四）结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、系

4．进行必要的修改和调整（考评前和考评后的修改与调整）

23战略导向KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别有哪些：1从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心而后者以控制为中心2从考评指标产生的学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。360度考评方法的优缺点 360度考评方法的优点 1.360度考评具有全方位、多角度的特点

注意的是：对不同的考评者，应使用相同的权数以保证公平。(5)防止考评过程中出现作弊、合谋等无违规行为。(6)准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响(7)对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。(8)不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。

第四章

21绩效考评指标体系的设计方法

（一）要素图示法

绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。

（二）问卷调查法

问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成、（三）个案研究法

个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

（四）面谈法

面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。

（五）经验总结法

根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。

（六）头脑风暴法

头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，这是由“头脑风暴法之父”亚历克•奥斯本提出的。

22绩效考评指标体系的设计程序

1．工作分析（岗位分析）2．理论验证

3．进行指标调查，确定指标体过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效和目标产生的3从考评指标的结构上看，前者是通过财务与非财务指标相结合后者以财务指标为主4从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要而后者与组织战略的相关程度不高。

24提取关键绩效指标的程序和步骤

（一）利用客户关系图分析工作产出

（二）提取和设定绩效考评的指标

（三）根据提取的关系指标设定考评标准

（四）审核关键绩效指标和标准

（五）修改和完善关键绩效指标和标准

25绩效考评误差的识别1分布误差

2晕轮误差晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征3个人偏见

个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。4优先和近期效应：以时点代时段，只见树木，不见森林。所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。近期效应：以近代远的误差。5自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准：对比偏差、相似偏差6后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。7评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科

2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征

3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4.360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。

5.360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。

6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7.促进员工个人发展。

（二）360度考评方法的缺点 1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。

2.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。

3.360度考评增加了收集和处理数据的成本

4.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

27实施360度考评需要注意的问题

1)确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。(2)实施306度考评方法，应选择最佳的时机。组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评法(3)上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。(4)使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇兑核算多位考评者的评价结果，需要

关注的事项也有所不同。

28绩效反馈面谈的程序：1为双方营造一个和谐的面谈气氛2说明面谈的目的、步骤和市局3讨论每项工作目标考评结果4分析成功和失败原因5与被考评者讨论考评结果6与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求7对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论8双发达成一致，在绩效考评表上签字

29绩效管理系统总体评估的内容：1对管理制度的评估2对绩效管理体系的评估3对绩效考评指标体系的评估4对考评全面全过程的评估5对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。

30绩效管理系统的评估方法 1座谈法2问卷调查法3查看工作记录法4总体评价法包括总体功能分析、总体结构分析、总体方法分析、总体信息分析、总体结果分析

第五章

31薪酬市场调查的基本程序

一、确定调查目的

二、确定调查范围

三、选择调查方式

四、薪酬调查数据的统计分析

32薪酬满意调查分析

发现问题：1该公司三类人员的薪资水平低于市场水平2对一般员工而言现行的技术等级工资制度不能反映岗位劳动差别3对中级管理人员而言中级管理人员所付出的劳动和实际贡献在薪资制度中得不到体现4对高级人员现行工资制度不能最大限度的调动他们积极性 解决方法

1通过市场调查队该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近市场同类企业薪2对盖公各类岗位进行系统分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据3确立严格的劳动定额管理制度完善各类人员的绩效考评体系4一般员工以工资技能工资为基础，采用组合薪资制度5公司高层应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上实施年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度

33生产岗位纵向分级方法 1选择岗位评价要素2建立岗位要素指标评价标准表3按照要素评价标准对岗位打分4根据各岗位的岗级统一归入相应的岗等

34技能薪酬制概念

技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能薪酬制的前提

（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系（3）将薪酬计划与培训计划相结合

技能薪酬的种类（1）技术薪酬

技术薪酬是以应用知识和操作技能水平上为基础的薪酬，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。（2）能力薪酬

与技术薪酬相对应，能力薪酬主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”薪酬。这种薪酬给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大

35年薪制的固定内含是什么，具备什么组成形式

年薪制不能简单地理解为就是按照支付给经营者薪酬的制度，年薪制有其特定内涵1实行年薪制企业，经营者的利益与员工的利益相分离而与企业利益相联系2经营者的年薪与员工薪酬制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩3年薪不在员工薪酬总额内列支4经营者的年薪及调整由企业的董事会和股东大会决定

具备条件：1健全的经营者人才市场，完善的竞争及职能2明确的经营者业绩考核指标体系。3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 年薪制组成形式1基本薪酬加风险收入2年薪加年终奖金

36制定薪酬制度的基本程序

一、确定工资策略

二、岗位评价与分类

三、工资市场调查

四、工资水平的确定

五、工资结构的确定

六、工资等级的确定

七、企业工资制度的实施与修正

37薪酬制度的常见问题

1薪酬战略的缺失2薪酬理念缺乏3没有一套合理的薪酬体系4薪酬结构失衡5职业发展通道缺失6岗位价值没有量化7薪酬调整依据缺乏8薪酬和绩效关联性不强9忽视非经济薪酬的激励作用10薪酬激励不及时

38企业年金制度的设计程序 1确定补充养老金的来源2确定每个员工和企业的缴费比例3确定养老金支付的额度4确定养老金的支付形式 一次性支付 定期支付 相结合形式5确定实行补充养老保险的时间6确定养老金基金管理办法

企业补充医疗保险制度的设计程序

1确定补充医疗保险基金的来源和额度2确定补充医疗保险金支付范围3确定支付医疗费用的标准4确定补充医疗保险积极你的管理办法

第六章

39工资集体协商内容 工资集体协商的内容 1．工资协议的期限；

2．工资分配制度、工资标准和工资分配形式； 3．职工平均工资水平及其调整幅度；

4．奖金、津贴、补贴等分配方法；

5．工资支付办法； 6．变更、解除工资协议的程序； 7.工资协议的终止条件； 8.工资协议的违约责任； 9.双方认为应当协商约定的其他事项。

40薪酬集体协商的实施步骤 1．提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行薪酬集体协商。2．在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与薪酬集体协商有关的真实情况和资料。

3．协商形成的薪酬协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。

4．协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式薪酬协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。

41职业安全卫生预算编制审核程序1企业最高决策部门决定

企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层基层单位2劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定的具体目标，跳出本单位的自编预算3自编预算在部门内部协调平和，上报企业预算委员会4企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行5编制费用预算6编制直接人工预算7根据企业管理费用预算表

42积极营造安全的卫生环境1企业树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念，使其成为企业劳动安全卫生保护工作的主导观念。建立以人为本的企业劳动安全卫生的价值理念。安全第一、预防为主、以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则。

2.营造劳动安全卫生制度环境 建立健全的劳动安全卫生管理制度。严格执行各项劳动安全卫生规程。奖励分明。

3.造劳动安全卫生技术环境 直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。完善劳动场所设计，实现工作场所优化。劳动组织优化。

43劳动争议仲裁的基本制度 1仲裁庭制度2一次裁决制度3合议制度4回避制度5管辖制度6区分举证责任制度