人力资源二级考试 第五章薪酬管理

第一篇：人力资源二级考试 第五章薪酬管理

第五章薪酬管理

重点1：薪酬调查的具体程序和步骤

1.确定调查目的；整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、岗位薪酬水平的调整

2.确定调查范围：调查的企业、调查的岗位、调查的数据、调查的时间段

3.选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集媒体公开信息、问卷调查通信调查

4.统计分析调查数据：数据排列、频率分析、趋中趋势分析（简单平均、加权平均、中位数）、离散分析（百分位、四分位）、回归分析、图表分析

5.提交薪酬调查分析报告

附---薪酬调查的作用

(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。

(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。

(3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。

(4)有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。

重点4：企业工资类型及设计程序和原则

企业工资制度类型：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体工资（管理人员工资、经营者年薪、团队工资—平行、流程、项目）。工资设计程序如下：

1.确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）

2.岗位评价与分类

3.工资市场调查

4.工资水平的设定

5.工资结构的确定

6.工资等级的确定

7.企业工资制度的实施与修正

企业工资设计的原则：公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则 2007.11问题二：（重点5：）宽带式工资结构的设计程序

1.明确企业的要求（企业文化、价值观、经营战略目标）

2.工资等级的划分

3.工资宽带的定价

4.员工工资的定位(绩效曲线法、新技能获取情况、员工关键能力)

5.员工工资的调整

重点6：制定薪酬计划的程序

1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相应岗位的薪酬水平

2.了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平

3.了解企业人力资源规划

4.将前三步骤结合画出一张薪酬计划计算表。

5.根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值，将比值与同行业比值进行比较，小则可行，大则调整。

6.各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，制定本部门薪酬计划上报人力资源部门，由人力资源部门汇总。

7.如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整

8.将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。

2008.5简答题薪酬调查的数据统计分析方法

数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法、图表分析法

2008.11 工作岗位分类及生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。

问题一-重点3：工作岗位分类的主要步骤

1.岗位的横向分级

2.岗位的纵向分级

3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位说明书，作为各项人力资源管理工作的依据

4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分类及其配置状况，为企业员工的分类管

理提供依据。

问题二：生产性岗位纵向分级方法：

1.选择岗位评价要素；

2.建立岗位要素指标评价标准表；

3.按照要求评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；

4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等（方法：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法）。

附加：考试指南--简答题：管理性岗位纵向分级的方法？

（1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。

（2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程

中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。

（3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目

也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4~2.6倍）。

（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。

考试指南--简答题2.工作岗位横向分类的原则

(1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。

年薪制的内涵：利益联系、年薪挂钩、支出、决定

1.实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；

2.经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工资责任、决策风险、经济效益挂钩；

3.年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资从企业税后利润

中支出；

4.经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。

企业年金设计程序：确定补充养老金的来源、确定每个员工和企业的缴费比例、确定养老金支付额度、确定养老金的支付形式、确定实行补充养老保险的时间、确定养老金基金管理办法。

补充医疗保险设计程序：确定补充医疗保险基金的来源与额度、确定补充医疗保险金支付的范围、确定支付医疗费用的标准、确定补充医疗保险基金的管理办法。

2007.5 综合题------对XX公司薪酬体系的建议。

XX公司的薪酬制度虽然有很多优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：

1.掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。

2.不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。

3.在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。

4.注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推

行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。

2009.5 综合：

问题一：该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？

该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进。

1.对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。

2.对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性

3.建立薪酬调查的制度，定期进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。

4.根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗

位性质与工作特点的工资和奖励制度

5.定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度

地调动员工的积极性、主动性和创造性。

6.注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管

理、培训开发等管理子系统的建立和完善。

2007.11 综合题：问题一：该公司工资体制存在哪些问题？

1.核心技术、管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。

2.工资等级过多，对员工缺乏激励性。

3.工资调整过于随意，缺乏公平性。

2009.11综合题 问题一：该公司的薪资制度主要存在哪些问题？

1.没有认真贯彻执行现行的薪资制度，结合题。

2.从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定局限性，结合题。

3.从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按

岗位薪点数折算出来的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。

4.没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业

员工薪资水平。

2009.11综合题 问题二：一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用？（科学合理的薪资制度应体现的基本要求）

1.员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点

2.员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认

同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。

3.员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来、老员工与新员工、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展

4.员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力

5.企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分

析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。

2009.5综合题：问题二：应当采取哪些配套的激励措施？

1.公司领导层要转变观念，树立“以为为本”的经营管理思想。针对..现状，其重点应当

建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良

性循环。

2.强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人成长和富有价值的创造等。

3.引入适度的竞争机制。感觉差距，感觉竞争的危机

4.创造公平的工作环境。任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。公平体

现在各个方面：招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。

5.加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作。

6.设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利

则反映了企业对员工的长期承诺。

7.在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。

8.将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划，建

立双赢的职业观。

重点2：案例分析题---员工薪酬满意度调查（一般存在问题描述及对策建议）

描述：1.现行的技术等级工资加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。

对策：1.通过市场调查，掌握同行业同类岗位薪资水平的相关信息，根据对外具有竞争的原则。。全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。

2.加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。

3.确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。

4.（联系案例分析）由于该公司属于。。为提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以岗位工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。

5.在进行岗位评介和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员实行宽带式薪资结构。

6.公司高层管理人员应当实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

考试指南--案例分析题

分析：如何操作才能使A公司达到薪酬调整的目标并走出困镜？

1．策略

A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。

2．具体方案和操作程序

（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。

(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。

(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。

(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。

①市场部和销售部人员工资构成：

市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；

提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；

津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3∶1，基数由公司确定）。

②研发部人员工资构成：

市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。

提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1～6月为销售额的8‰，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5‰。

（5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。

3．可能出现的问题及对策

（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。

（2）研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。

（3）改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。

横向分级步骤与方法（3步2法）

1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门；

2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组；

3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个

职系；

按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。

按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。

第二篇：人力资源管理师章节重点---薪酬管理(二级)

第五章

第一节

一． 薪酬调查的基本概念 薪酬管理(二级)薪酬调查 第一单元薪酬市场调查

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程

二． 薪酬调查的的种类

从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主体来看，又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。

从调查的组织者来看，正式调查又可分为：

1． 商业性薪酬调查2专业性薪酬调查3政府薪酬调查

薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。

三． 薪酬调查的作用

1． 为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

3有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力

四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系

岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提

一． 确定调查目的二． 确定调查的范围

1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则

2． 确定调查的岗位

3． 确定需要调查的薪酬信息

（1）与员工基本工资相关的信息(2)与支付和其他奖金相关的信息

(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划(4)与企业各种福利计划相关的信息

(5)与薪酬政策诸方面有关的信息

4． 确定调查的时间段

三． 选择调查方式

常用的调查方式有：

1． 企业之间相互调查2委托中介机构进行调查3采集社会公开的信息4调查问卷

四． 薪酬调查数据的统计分析

1． 数据排列法.2频率分析法

3趋中趋势分析(1)简单平均法(2)加权平均法(3)中位数法

4离散分析(1)百分位法(2)四分位法

5回归分析法6图表分析法

五． 提交薪酬调查分析报告

第二单元员工薪酬满意度调查

一、薪酬满意度调查内容：

1、员工对薪酬水平的满意度

2、员工对薪酬结构、比例的满意度3员工对薪酬差距的满意度

4、员工对薪酬决定因素的满意度

5、员工对薪酬发放方式的满意度

6、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度

7、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度

一薪酬满意度调查的程序

1． 确定调查对象2确定调查方式3确定调查内容

二满意度调查表的设计

第二节 工作岗位分类

岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位人力资源管理的重要基础和依据。

岗位分级的最终结果，是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。

一． 工作岗位分类的相关概念

（一）岗位分级与职业分类标准的关系

（二）岗位分级与岗位分类

（三）岗位分级与品位分类

[能力要求]

一． 工作岗位分类的主要步骤

1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别

2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知识、技能、经验水平等因

素

3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资源管理工作的依据

4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据

二． 工作岗位横向分类的步骤与方法

（一）工作岗位横向分类的步骤

（二）工作岗位横向分类的方法

1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分

2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分

三． 工作岗位纵向分级的步骤与方法

（一）岗位纵向分级的步骤

1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2统一岗等

（二）生产性岗位纵向分级的方法

1． 选择岗位评价要素2建立岗位要素指标评价标准表

3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级

4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等

（三）管理性岗位纵向分级的方法

第三节 企业工资制度设计与调整

第一单元 企业工资制度的设计

工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。

二．企业工资制度的分类

（一）岗位工资制

1．岗位工资制的概念:是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度

2．岗位工资制的特点

（1）根据岗位支付工资(2)以岗位分析为基础(3)客观性较强

3．岗位工资制的主要类型

（1）一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资

（2）一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度

（二）技能工资制

1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资

2．技能工资制的前提

（1）明确对员工的技能要求(2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系

（3）将工资计划与培训计划的结合3．技能工资的种类

（1）技术工资(2)能力工资1)基础能力工资2)特殊能力工资

（三）绩效工资制

1．概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率

2．绩效工资制的特点

（1）注重个人绩效差异的评定(2)关于个人绩效的上级评定所占分量重

（3）反馈的频率不是很高

3．绩效矩阵

4．绩效工资制的不足

（1）绩效工资制的基础缺乏公平性(2)绩效工资过于强调个人绩效

（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险

5．现在企业主要的绩效工资形式

（1）计件工资制(2)佣金制（提成制）

（四）特殊群体的工资

1．管理人员的工资制度

管理人员工资的构成：（1）基本工资(2)奖金和红利(3)福利与津贴

2．经营者年薪制

经营者年薪制是指以企业的一个经济核算（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。

经营者年薪制主要有以下两种组成形式：

1）基本工资加风险收入2）年薪加年终奖金

2． 团队工资制度

（1）团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织

（2）团队工资的主要组成要素

在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。

1）基本工资2)激励性工资3)绩效认可奖励

（3）团队工资的设计应该注意的问题

1）平行团队工资制度的设计2)流程团队的工资制度设计3)项目团队的工资制度设计

工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资

工资水平=工资总额/企业平均人数

工资水平的影响因素为：

1． 企业外部影响因素

（1）市场因素)1商品市场2)劳动力市场

（2）生活费用和物价水平(3)地域的影响(4)政府的法律、法规

2． 企业内部影响因素

（1）企业自身特征对工资水平的影响(2)企业决策层的工作态度

（二）工资结构及其类型

1．工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例

2．工资结构类型

（1）以绩效为向导的工资结构（绩效工资制）

一绩效为向导的工资结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。

（2）以工作为向导的工资结构（岗位工资制）

（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）

（4）组合工资结构（组合工资制）

（三）工资等级

1．工资等级2工资档次3工资级差4浮动幅度5等级重叠

四．企业工资制度设计的原则

（一）公平性原则

1．内部公平性2外部公平性

（二）激励性原则(三)竞争性原则(四)经济性原则(五)合法性原则

一．确定工资策略

工资结构的类型从性质上可以分为：1．高弹性类2高稳定性3折中类

六．工资等级的确定

1．工资等级类型的选择

（1）分层式工资等级类型(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型

2．工资档次的划分

3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计。方法如下：

（1）确定浮动工资总额(2)确定个人浮动工资份额

第二单元宽带式工资结构设计

宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。

二．宽带式工资结构的作用

1．宽带十工资结构支持扁平型组织结构，打破了等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。

2．宽带式工资结构能引导员工自我提高

3．宽带式工资结构有利于岗位变动

4．宽带式工资结构有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变

5．宽带式工资结构有利于工作绩效的促进

宽带式工资结构设计程序：

一． 明确企业的要求二.工资等级的划分

四．员工工资的定位

1．绩效曲线法，2．严格按照员工的新技能获取情况

3．那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置

第三单元企业工资制度的调整

工资调整，主要是指工资标准的调整。一类是个体工资标准的调整，另一类是整体工资标准的调整，第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。

二．工资调整的项目

（一）工资定级性调整

1． 员工工资定级时应考虑的因素

2． 工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题

（二）物价性调整

物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。

（三）工龄性调整(四)奖励性调整(五)效益性调整(六)考核性调整

一．员工个体工资标准的调整

（一）工资等级调整

（二）工资标准档次的调整

1．“技变”晋档2“学变”晋档3“龄变”晋档4.“考核”晋档

二．员工工资标准的整体调整

（一）定期普遍调整工资标准(二)根据业绩决定加薪幅度

第四节企业员工薪酬计划的制定

二，制定薪酬计划的方法

（一）从下而上法(二)从上而下法

三．制定薪酬计划的程序

1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平

2．了解企业财力状况，根据企人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平

3．了解企业人力资源规划

4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表

5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较

6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化、各员工的基本情况如年龄、业绩、考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总

7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整

8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批

四．薪酬计划表的运用

五．薪酬计划报告的撰写内容

第五节企业补充保险

企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的的补充养老保险制度。

二．企业年金基金的管理

（一）资金筹集方式.(二)企业年金基金的组成(三)员工企业年金个人帐户管理方式

三．企业年金的支付方式

（一）企业年金的领取(二)个人帐户转移

一．企业年金设计程序

1．确定补充养老金的来源2.确定没个员工和企业的缴费比例3.确定养老金支付的额度

二．企业年金的管理与监督

（一）建立企业年金理事会(二)确定受托人

第三篇：2013人力资源薪酬管理

薪酬管理 试卷一 答案

一、单项选择题（本大题共15小题。每小题1分，共15分）

1.B2.C3.D4.B5.B6.C7.A8.C9.B10.B11.C12.A13.B

14.D15.C

二、多项选择题（本大题共10小题。每小题 2分，共20分）

1.ABCDE2.ABCD3.ABE4.ABCE5.ABCDE6.ABCDE7.AB8.ABE

9.BCDE10.ABCE

三、填空题（本大题共5空格。每空3分，共15分）

1.胜任能力模型

2.公平性有效性

3.知识经验

四、名词解释（本大题共10小题。每题3分，共30分）

1.薪酬：薪酬一词在英语中的直接对应词汇是compensation，这个词本来有弥补和补偿之意，因此，在本质上是雇主或者企业为获取员工提供的劳动而提供的一种回报或报酬。

2.职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。职业生涯可以指一个人在一个组织内部的职位变化情况，也可以只一个人在不同组织之间的雇佣关系以及职位变化情况。

3.报酬要素：是指一个组织认为在多中不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

4.成功分享计划：成功分享计划它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

5.劳动力参与率：是衡量哪些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明确的统计指标。公式：劳动参与率=（有工作的人数+目前找工作的人数）/16岁以上总人口数×100%

6.补偿性工资差别：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。

7.目标设置理论（P294）：目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对绩效的影响。它指出，实现某种目标的工作意向是工作激励的主要源泉；明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了比较困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较容易实现的目标给他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的 实现过程会比没有反馈的目标实现过程更加顺畅。

8.绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其实现组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。

9.差额计件工资计划：20世纪初，科学管理运动开创者泰勒提出了新的激励性工资计划。他基于对时间和动作的研究来制定科学的日工作标准，然后在此基础上实行差别几件工资制度。这种制度把工资和绩效紧密结合起来，小车了原有简单的利润分享计划所无法避免的消极怠工的行为，又根据标准时间定额设置不同的工资率，解决了原来简单计件工资制度的问题。

10.收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。

五、论述题（本大题共2小题。每小题 10分，共20分）

1.制定战略性薪酬体系的四个步骤？

答题要点：

（1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响

（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策

（3）将薪酬战略转化为薪酬实践

（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价

2.薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系？（至少举两例并进行说明）答题要点：

（1）薪酬管理与职位设计

（2）薪酬管理与员工的招募和甄选

（3）薪酬管理与培训开发

（4）薪酬管理与绩效管理

（5）薪酬管理与胜任力模型

（6）薪酬管理与组织文化

薪酬管理 试卷二 答案

一、单项选择题（本大题共15小题。每小题1分，共15分）

1.D2.B3.A4.A5.C6.A7.C8.B9.B10.D11.C12.A13.A

14.C15.D

二、多项选择题（本大题共10小题。每小题 2分，共20分）

1.ABDE2.CDE3.DE4.ABCE5.ABCDE6.ABCD7.ACDE8.ABC9.ABCDE

10.BCDE

三、填空题（本大题共5空格。每空3分，共15分）

1.任职资格条件

2.薪酬体系薪酬结构

3.2412

四、名词解释（本大题共10小题。每题3分，共30分）

1.报酬：员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西都称为报酬。

2.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构、以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须救薪酬形式、体系、水平、结构、特殊员工薪酬灯问题做出决策。

3.职位分析：指了解一个职位并以一种形式把这种信息描述出来，使其他人能了

解这个职位的过程。

4.能力：即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上说的能力。这一概念由哈佛大学 麦克莱兰 在20世纪70年代首先引入。胜任能力由 知识、技能、自我认知、人格特征、动机五大要素构成。

5.效率工资：效率工资是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。效率工资战略也可以称为高工资战略。效率工资理论指的是企业中员工为了获得高工资的机会，而愿意努力工作。

6.薪资结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。它包括，职位、技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准。

7.个人绩效激励计划：

8.利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

9.弹性福利计划：弹性福利计划，又被称为自助餐式的福利计划。它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选、部分自选以及小范围自选三种。弹性福利计划不仅满足了员工对福利计划灵活性的要求，使得他们能够看清自己的权利和义务，而且也是提高组织福利成本的投资回报率的一种重要手段。

10.薪酬预算：所谓预算就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程。所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

五、论述题（本大题共2小题。每小题 10分，共20分）

1.要素计点法操作步骤

答题要点：

（1）选择合适的报酬要素

（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值

（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构

2.宽带薪酬结构的特点和作用？

答题要点：

（1）宽带型薪资结构支持扁平型组织结构

（2）宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

（3）宽带型薪资结构有利于职位的轮换

（4）宽带型薪资结构能够密切配合劳动力市场上的供求变化

（5）宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

（6）宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效

第四篇：薪酬管理必备习题(企业人力资源师二级)

《薪酬管理》必备习题

一、薪酬调查的种类和作用有哪些？

答：

1、调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。

从调查方式看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。

从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查又可以分为政府调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查以及企业自己组织的调查。

从调查的组织者来看，正式调查又可以分为：

1、商业性薪酬调查；

2、专业性薪酬调查；

3、政府薪酬调查。

2、薪酬调查的作用有：

（1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据

（2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

（3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势

（4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

二、薪酬市场调查的过程有哪些？ 答：薪酬市场调查的过程有5个：（1）确定调查目的。

（2）确定调查范围：同行业中同类型其他企业、其他行业中有相似相近工作岗位的企业、与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业、经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。

（3）选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集社会公开信息、问卷调查。（4）薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法。

（5）提交薪酬调查分析报告。

三、员工薪酬满意度调查的程序有哪些？

答：

1、确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。

2、确定调查方式：由于调查的人数众多，比较常用的方式是发放调查表。

3、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。

四、当员工薪酬满意度较低的时候，企业应该如何做？（技能题）

答：

1、通过市场调查，掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力的原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。

2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。

3、建立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为建立内部公平公正（内部公平性原则）的薪资制度奠定基础。

4、根据企业所属行业的性质，一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。

5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进现行职能工资制进行必要的调整，实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员工资的特点。

6、企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

五、工作岗位分类的内涵、横向分类的原则、方法和主要步骤有哪些？

答：

1、内涵：工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。它是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗

位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终成果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。

2、横向分类的三大原则：

（1）岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个。

（2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。

（3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划得过细。如限制大类不超过4个，小类不超过10个等。

横向分类的方法包括：

1、按照岗位承担者的性质和特点，比如生产类和管理类；

2、按照岗位在企业生产过程的地位和作用划分：比如生产岗位、技术岗位、管理岗位、营销岗位等。

3、工作岗位分类的主要步骤有：

（1）岗位的横向分级。即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；

（2）岗位的纵向分级。即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别；

（3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并将此作为各项人力资源管理工作的依据；

（4）建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其配臵状况，为企业员工的分类管理提供依据。

六、企业工资制度的影响因素、设计的原则和程序有哪些？（重点）答：

1、工资水平的影响因素为：

（1）企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规。（2）企业内部影响因素：企业自身特征、企业决策层的工资态度。

2、企业工资制度设计的原则有：

（1）公平性原则：内部公平性和外部公平性。（2）激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。（3）竞争性原则：达到吸引、激励和保留员工的目的。

（4）经济性原则：企业在控制工资成本时要考虑行业属性。

（5）合法性原则：符合最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等。

3、企业工资制度设计的程序有（7条）：

（1）确定工资策略：高弹性、高稳定、折中类。

（2）岗位评价与分类：岗位分析、岗位评价、分类分级。

（3）工资市场调查

（4）工资水平的确定：两种：

1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据基础上；

2、根据工资曲线确定工资，充分考虑工资制度的内部公平性。

（5）工资结构的确定：即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。

（6）工资等级的确定：

1、分层式工资等级类型

2、宽泛式亦即宽带式工资等级类型。

（7）企业工资制度的实施与修正。

七、企业工资制度的分类有哪些？（容易出选择题）答：（1）岗位工资制：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资制度和工资等级，最大的特点是“对岗不对人”，它代表了工资制度发展的主流。具体内容有：

1、根据岗位支付工资；

2、以岗位分析为基础；

3、客观性较强。主要类型有：

1、岗位等级工资制；

2、岗位薪点工资制（优点：

1、直接与企业效益和工作业绩相联系，体现了效率优先的原则；

2、工资用薪点表示，工资更容易分配到关键岗位，充分发挥了工资的激励机制；

3、薪资的浮动值按照部门的效益和业绩来确定，有利于提高团队的协作精神）

（2）技能工资制：以员工的技术和能力为基础的工资，它根据员工的个人能力提供工资。它并不适合所有企业，要求企业有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。还要求具备3个条

件：

1、明确对员工的技能要求；

2、制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；

3、将工资计划与培训计划相结合。它的种类有：

1、技术工资；

2、能力工资。

（3）绩效工资制：本意是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一依据或主要依据是工作成绩和劳动效率。其特点有：

1、注重个人绩效差异的评定；

2、关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的；

3、反馈的频率不是很高，而且反馈的方向大部分是单方向的，是从管理人员向下属员工反馈。它的不足有：

1、绩效工资制的基础缺乏公平性；

2、绩效工资过于强调个人的绩效；

3、如果员工认为绩效评价的方法是不公平和不精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。主要形式有：

1、计件工资制；

2、佣金制（提成制）。

（4）特殊群体的工资：

1、管理人员的工资：构成包括基本工资、奖金和红利、福利和津贴；

2、经营者年薪制：一般由固定工资与可变工资（浮动工资）构成。主要有两种组成形式：

1、基本工资加风险收入；

2、年薪加年终奖金。实施时应具备的条件：

1、有健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；

2、明确的经营者业绩考核指标体系；

3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。

八、团队工资制度的主要组成要素有哪些？（容易出选择题）

答：团队分为平行团队、流程团队和项目团队等。团队工资的主要组成要素有：

（1）基本工资。它是员工的工资收入中的主要形式。

（2）激励性工资。对于平行团队来说，不应该给激励性工资，因为容易造成不公平感。而对于流程团队而言，应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资。对于项目团队来说，应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。

（3）绩效认可奖励。分为两种：货币性奖励和非货币性奖励。非货币性奖励用来认可优良的业绩表现，货币性奖励用来认可优良的工作结构。

九、团队工资的设计时应注意的问题有哪些？

答：

1、平行团队工资制度的设计，企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而把大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去。因此，平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。

2、流程团队的工资制度设计中，基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能。为了更有效地激励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效地奖励，因此预先确定地激励性工资是工资工作中的一个重要环节。

3、项目团队工资制度的设计中，基本工资在项目团队中的工资结构中属于传统组成部分，项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和属于团队绩效的激励性工资。由于项目团队的工作通常比流程团队要更难量化，同时项目团队的工作中的可变因素比较多，因此企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资。

十、宽带式工资结构的内涵、作用（5条）和设计程序有哪些？

答：

1、内涵有：宽带工资制是将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。

2、它的作用主要有以下5点：

（1）宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提供效率以及创造参与型和学习型的企业文化。

（2）宽带式工资结构能引导员工自我提高。

（3）宽带式工资结构有利于岗位变动。

（4）宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

（5）宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。

3、宽带式工资结构的设计程序有5步：

（1）明确企业的要求：要考虑企业的文化、价值观和经营战略目标的实现。

（2）工资等级的划分：即确定工资宽带的数量，大多数为4～8个，少数10～15个，部分企业甚至只有两个：管理人员和技术人员。

（3）工资宽带的定价：向处于同一工资宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。（4）员工工资的定位：绩效曲线法、新技能获取情况、关键能力开发情况。

（5）员工工资的调整：企业必须建立绩效管理体系，这是企业实施宽带式工资的一个前提条件。

十一、企业工资调整的含义、内容有哪些？

答：

一、含义有：是指工资标准的调整，是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分。大致可分为三类：

1、个体工资标准的调整，包括等级或者当级的调整；

2、整体工资标准的调整；

3、结合内部分配改革对工资结构的调整。

二、内容有（6项）：

1、工资定级性调整：对没有工资等级的员工进行工资等级的确定，如试用期的员工确定工资等级等。应注意的因素：

1、员工的生活费用；

2、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平；

3、新员工的实际工作能力；

4、内部公平性和对外具有竞争力的平衡。

2、物价性调整。

3、工龄性调整。

4、奖励性调整。

5、效益型调整。

6、考核性调整。

十二、如果出案例分析题，让你对某一家企业的薪酬制度进行调整，或者是设计一个新的薪酬制度，你可以如下回答：

答：

一、进行薪酬调查（关于薪酬调查的内容见前面）

二、、应根据以下原则设计新的工资制度：

（1）公平性原则：内部公平性和外部公平性。

（2）激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。（3）竞争性原则（4）经济性原则（5）合法性原则

三、可采用宽带式工资制（此处内容请参照前面宽带式工资的含义和方式），并把员工的工资结构进行调整，可以由4个部分组成：

1、基本工资。是工资构成中的固定发放部分。

2、岗位工资。是工资构成中的相对固定发放部分，原则上按照员工的实际出勤日数支付。首先，在岗位分析的基础上，确定岗位系数，控制在1～5之内；然后根据两个公式计算出岗位的工资标准和岗位工资基数：岗位工资标准＝岗位工资基数×岗位工资系数；岗位工资基数＝岗位工资总额/员工所有岗位系数之和。

3、岗位绩效工资：是工资构成中全浮动部分，取决于员工所在部门和公司的经济收入水平和员工个人的岗位绩效水平。

4、特殊岗位津贴或专业骨干人员津贴。

四、根据上述四个部分确定员工新的工资构成：

1、岗位基本工资，占岗位工资标准的60％；

2、岗位绩效工资，占岗位工资标准的40％；

3、政策性津贴、补贴；

4、年终奖金；

5、特殊贡献奖。

附加：工资调整时应注意的问题：

1、如果员工有加薪要求，但绩效较差，不符合加薪标准，则向其解释政策，鼓励其努力；

2、如果员工绩效较好，却没有加薪，则需要考虑是原有薪酬已经较高，还是工作失误。如果是前者，则解释以获得其理解；如果是后者，则需要纠正错误。

3、如果员工指出与他岗位相同、能力相同员工加薪而自己未加时，不能轻易对二者进行比较，如果二者属于同一部门，交由部门经历进行解释；如果不属于同一部门，则告诉其部门不同标准不同。

第五篇：人力资源管理师薪酬管理

人力资源管理师三级复习

第五章薪酬管理

1、工作岗位评价的原则：

系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

2、岗位评价的功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

3、岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

4、工作岗位的评价要素的分类：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、极次要因素。

5、工作岗位评价指标的构成：

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

6、工作岗位评价要素和指标的基本原则：

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

7、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：

（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

8、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：

（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

9、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：

评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

10、工作岗位评价结果误差调整的方法：

分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

11、岗位测评信度和效度检查：

（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。

1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

12、各种排列法的步骤：

（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

13、分类法的步骤：

（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

14、因素比较法的步骤：（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。

15、评分法的步骤：

1、确定工作岗位评价的主要影响因素。

2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

16、人工成本：

企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

17、人工成本核算的意义：

1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。

18、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

19、企业如何确定合理的人工成本？

1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）

相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

合理的人工费用率=人工费用 / 销货额 =（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率

（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。

目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净产值率X目标劳动分配率）

（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上和确定本目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率

A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。

销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率

B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。

销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。

销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。20、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？

（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

21、影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄

22、影响企业整体薪酬水平的因素：

（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略