2018年二级人力资源考试知识点汇总2.0

第一篇：2018年二级人力资源考试知识点汇总2.0

2018年二级人力资源管理师考点汇总

第一章 人力资源规划

一、组织结构设计的基本理论

组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。(一)组织设计理论的内涵

1．组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究的对象。

组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

组织理论主要研究:企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。2．组织理论的发展

组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；

近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。

从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它即吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。

3．组织设计理论的分类（多选）

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责机构）、机构（部门划分）和规章（管理行为和规范）。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。

在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。

2．专业分工和协作的原则

贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。

(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3．有效管理幅度原则

有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

4．集权与分权相结合的原则

集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。

分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选）A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。

5．稳定性和适应性相结合的原则

外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。

如何稳定：建立明确的

A、指挥系统、责权关系；B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施

二、新型组织结构模式(一)超事业部制

又称执行部制，是美国、日本一些大公司中出现的一种新的事业部制基础是演变而来的现代企业织织结构模式。

首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。

各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。

(二)矩陈制 亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。

这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。

实际各个小组处在双重领导下，一方面是成员本身所在机构行政首长的领导，另一方面是受专门项目小组管理者的领导。（临时组建、具有双道命令系统）

矩阵制组织结构的优点：

1、将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；

2、提高组织的灵话性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；

3、将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多技能；

4、能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的执行变行不再困难；

5、为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对高层而言，又是一种有效的分权工具；

6、由于项目成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平较高。

(三)多维立体组织结构

是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起

多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 形成了三类主要的管理组织机构系统。一是 按产品划分事业部，即利润中心；

二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心； 三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

多维立体组织结构主要优点：

1、能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦、互通信息、集思广益、共同决策；

2、能够最大限度满足客户的要求；

3、在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；

4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享；

5、能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；

6、它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。多维立体组织结构主要缺点：

1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；

2、员工需要接受高强度训练，具有良好人际关系等多种专业技能；

3、部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；

4、需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。

(四)模拟分权组织结构

模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业

把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

三个基本特征：

1、只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体；

2、只有总公司的总经理才是企业的法人代表，也只有总公司才有企业法人资格；

3、实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线直能制与事业部制的主要特征。模拟分权组织结构主要优点：

1、适用范围广，但不适用生产经营活动生产连性很强的大型联合企业；

2、有利于深化国有企业内部改革，加速老企业经营机制的转换；

3、有利于增强企业活力，调动分厂或车间生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；

4、有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。

三、部门结构不同模式的选择

(一)以工作和任务为中心来设计部门结构

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。

但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

适用规模较大或外部环境复杂多变。这种结构模式的适用范围较小。

(二)以成果为中心来设计部门结构

以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。

事业部制一般在大型企业中采用，优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。

缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。

当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

(三)以关系为中心来设计部门结构

以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

四、企业组织结构变革的程序（3步）(一)组织结构诊断（4分析）1．组织结构调查（现状分析）

本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：

A、工作岗位说明书。B、组织体系图。

C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。

2.组织结构分析（职能分析）

通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：

(1)职能的变化

(2)关键性职能置于中心地位。

(3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3．组织决策分析

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4．组织关系分析(二)实施结构变革

1．企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点：(1)企业经营业绩下降(2)组织结构本身病症的显露(3)员工士气低落

2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。

(2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革）

(3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）3．排除组织结构变革的阻力，为保证顺序，采取措施：

(1)让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使其充分认知必要性与责任感；(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新业务知识与技能，适应变革后的工作岗位；

(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。人们反对变革的根本原因： A、失去工作安全感 B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： A、让员工参与

B、组织变革相适应的人员培训计划 C、大胆起用新人(三)企业组织结构评价

对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

五、企业组织结构的整合

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(一)企业结构整合的依据

第一步结构分化，第二步结构整合。

结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调(二)新建企业的结构整合

可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。

(三)现有企业的结构整合

企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选）A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会

C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）

如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。(四)企业结构整合的过程（多选）

A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。

B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，C、互动阶段。这是执行规划的阶段。

D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。

六、企业组织结构变革应用实例

结论：

1、任何一个整合方案都不是十全十美的

2、采取有效措施及时做出相应调整

3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就 【注意事项】 对组织结构变革方案

1．要经过仔细研究和充分酝酿

2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。

七、决定工作岗位存在的前提

每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内，工作岗位是组织系统中的基本单元，即是整理组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。

工作岗位作为子功能单元受诸多因素的制约和影响：(1)相关技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响；(2)劳动条件和劳动环境的状况；

(3)服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；(4)本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；

(5)本岗不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；

(6)企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响；(7)工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；(8)软环境条件的影响。

八、工作岗位设计的基本原则

1、明确任务目标的原则

2、合理分工协作的原则

3、责权利相对应的原则

九、改进岗位设计的基本内容

1、岗位工作扩大化与丰富化（1）工作扩大化（2）工作丰富化 A.任务的多样化 B.明确任务的意义 C.任务的整体性 D.赋予必要的自主权 E.注重信息的沟通与反馈

2、岗位工作的满负荷

3、岗位的工时工作制

4、劳动环境的优化 影响劳动环境的自然因素： A.影响劳动环境的物质因素；

a.工作地的组织；b.照明与色彩；c.设备、仪表和操纵器的配置。B.影响劳动环境的自然因素；

十、改进工作岗位设计的意义 岗位设计应满足:

1、企业劳动分工与协作的需要；

2、企业不断提高生产率、增加产出的需要；

3、劳动者在安全、健康的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要；

十一、岗位设计的基本方法：

1、传统的方法研究技术（1）程序分析； A．作业程序图 B．流程图 C．线图

D．人一机程序图 E．多作业程序图 F．操作人程序图（2）动作研究 A．人体的利用

B．工作地布置和工作条件的改善 C．工作和设备的设计

2、现代工效学的方法

3、其它可以借鉴的方法

工业工程的功具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。

十二、岗位工作扩大化与丰富化设计

（一）岗位工作扩大化的设计方法

1、岗位宽度扩大法 A.延长加工周期 B.增加岗位的工作内容 C.包干负责

2、岗位深度扩大法 A.岗位工作纵向调整 B.充实快岗位工作内容 C.岗位工作连贯设计 D.岗位工作轮换设计 E.岗位工作矩阵设计

十三、制定企业人力资源规划的基本程序

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

企业各类人员规划的基本程序是：

1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素

2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。

5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。

十四、企业各类人员计划的编制(一)人员配置计划

企业的人员配置计划要根据 A、企业的发展战略

B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人员配置计划的主要内容应包括

A、企业每个岗位的人员数量 B、人员的职务变动情况

C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二)人员需求计划

预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。

(三)人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。

(四)人员培训计划

培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。

(五)人力资源费用计划

人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。

(六)人力资源政策调整计划

人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。(七)对风险进行评估并提出对策

十五、人力资源预测的内涵(一)预测

预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。

(二)人力资源需求预测

人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。

(三)人力资源供给预测

企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。

(四)人力资源预测与人员规划的关系（多选）

A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求； B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

十六、人力资源需求预测的内容(一)企业人力资源需求预测（总量预测）

企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。

(二)企业人力资源存量与增量预测（+、-预测）

企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。

(三)企业人力资源结构预测

可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。

(四)企业特种人力资源预测

对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。

十七、人力资源预测的作用

（一）对组织方面的贡献（多选）

A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。

B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。

C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源管理的贡献

1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。

十八、人力资源预测的局限性（多选）A、环境可能与预期的情况不同 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制

五、影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客的需求变化（市场需求）

2、生产需求（或者企业总产值）

3、劳动力成本趋势（工资状况）

4、劳动生产率的变化趋势

5、追加培训的需求

6、每个工种员工的移动情况

7、员工的出勤率

8、政府的方针政策的影响

9、工作小时的变化

10、退休年龄的变化

11、社会安全福利保障

十九、人力资源需求预测的步骤（简答 4步）

一、准备阶段

(一)构建人力资源需求预测系统 由几几方面组成（多选）A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模型与评估（从宏观→微观）

(二)预测环境与影响因素分析 1．SWOT分析法

优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。

2．竞争五要素分析法（五力模型）企业要进行以下五项分析（多选）： A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析 C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 E、对供应商的分析(三)岗位分类

1．企业专门技能人员的分类（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工）2．企业专业技术人员的分类（机动平台技术、机械制造加工工艺、机械产品装配工艺、工程设计、检验计量与检验、服务性技术人员）

3．企业经营管理人员的分类（战略管理、运营管理、市场运作、保障管理、社会化服务管理）

(四)资料采集与初步处理（数据采集、数据初步处理）1．数据的采集

一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的．调查表。

二、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤 简答)1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果

4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；

5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；

6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。

三、编制人员需求计划

核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。

在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。

二十、人力资源需求预测的技术路线和方法

一、人力资源需求预测的原理：

事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。

人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多选)A、惯性原理 B、相关性原 C、相似性原理

二、人力资源需求预测的技术路线（见教材图表）

三、对象指标与依据指标(一)对象指标 对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。

(二)依据指标[企业内部的相关指标] 依据指标也就是影响需求预测的变量因素。

四、人力资源需求预测的定性方法[3种](一)经验预测法

经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下；再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。

(二)描述法[这种方法不适用于长期预测](三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名] 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。

1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛] 在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：

A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持 B、做出比较准确的预测。

2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

在实施过程中应注意： A、所提的问题应该尽可能简单

B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减] C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4． 第四轮：请专家提出最后意见及根据。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。

五、人力资源需求预测的定量方法[10种](一)转换比率法

人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。

这种预测方法存在着两个缺陷：

一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计

二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。(二)人员比率法

采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。

其应用范围有较大的局限性。(三)趋势外推法

趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。

趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。

(四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

(五)经济计量模型法

经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。

这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。(六)灰色预测模型法

灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。

灰色预测模型法特点：

灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。

运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。(七)生产模型法

生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：

(八)马尔可夫分析法

马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。★(九)定员定额分析法[5种方法 多选] A、工作定额分析法 B、岗位定员法

C、设备看管定额定员法 D、劳动效率定员法 E、比例定员法(十)计算机模拟法

计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，应采取尽可能多的方法进行预测。

【注意事项】

人力资源需求预测方法的注意事项：

1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于：

A、两者之间关系的强度 B、这种关系提炼方法的精确性

C、在将来继续保持的程度。（持续性）

2．人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。

(2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。

(3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。

二

十一、A企业人员总量需求预测(一)趋势外推法

1.趋势外推法:利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测。1)．定性分析 2)．函数拟合

3)．模型筛选

(二)回归分析法

(三)运用灰色预测理论进行预测(四)利用模型进行预测

二

十二、企业专门技能人员总量预测

（一）企业劳动定员定额分析

1、定性分析

2、采用劳动效率定员法进行预测[要会算] 要计算某个工种定员人数，通常利用以下公式进行核算：(1)定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数

(2)实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数

或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数(3)工时利用率=作业率×出勤率(4)出勤率=出勤工时／制度工时(5)作业率=实作工时／出勤工时

二十三、企业人力资源需求的结构预测

一、企业专门技能人员结构预测

对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。

1、相关分析：运用SPSS统计分析软件表对数据进行相关分析

2、回归分析：以基本生产工人数为自变量，工人数为变量建立四个一元线性回归方程。

二、企业经营管理人员结构预测

对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。二

十四、企业人力资源供给分析

企业人员供给包括内部供给和外部供给两种

一、内部供给预测

企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)B、内部流动(晋升、降职、平调等)C、跳槽(辞职、解聘)等。

二、外部供给预测

1．影响企业外部劳动力供给的因素 [多选] A、地域性因素 B、人口政策及人口现状 C、劳动力市场发育程度

D、社会就业意识和择业心理偏好 E、严格的户籍制度

2．企业外部人力资源供给的主要渠道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人

(3)失业人员、流动人员 预测比较困难(4)其他组织在职人员。【能力要求】

一、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答 1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

二、内部供给预测的方法(一)人力资源信息库

人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： l.技能清单。技能清单的设计应针对一般员工

某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：[多选] A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； B、介绍员工技术能力、责任、学历等； C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价；

D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。2．管理才能清单。

★(二)管理人员接替模型 [综合分析] 企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：

1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质

2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会

3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任

4、提高他们的薪资等级等(三)马尔可夫模型

业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：[多选] A、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率； B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；

C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。

二十五、企业人力资源供给与需求平衡

企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的

一、企业人力资源供求平衡

企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。

二、企业人力资源供不应求[人少] 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。

1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。

2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。[培训或外部招聘] 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6．制定聘用全日制临时用工计划。但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

三、企业人力资源供大于求 [人多] 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：

1．永久性辞退

2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休

4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平7．任务分解

二十六、人力资源管理制度规划

人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规划体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。

一、制度化管理的基本理论

制度化管理通知称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯 韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。

制度化管理的优点： 1）个人与权力相分离 2）是理性精神合理化的体理 3）适合现代大型企业组织的需要

二、制度规划的类型： 1）企业基本制度 2）管理制度 3）技术规范 4）业务规范 5）行为规范

四、企业人力资源管理制度体系的特点（五种基本职能）：

1、录用、保持、发展、考评、调整

2、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一，在人力资源管理体系中，隐含两种基本要素，一种是有形的，一种是无形的。

五、人力资源管理制度规划的基本原则

1、员工与企业利益紧密结合，促进员工与企业共同发展是基本原则；

2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理 制度体系，使之充满活力；

3、学习并借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新，有所前进；

4、企业人力资源管理制作规划与创新，须在国家劳动人事法律、法规的大柜架内进行。

5、企业人力资源规划必须与企业集体合同保持一致；

6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源规划的动态性。

六、制定人力资源管理制度的基本要求：

1、从企业具体情况出发

2、满足企业的实际需要

3、符合法律和道德规范

4、注重每个性和配套性

5、保持合理性和先进性。【能力要求】

人力资源管理制度规划的基本步骤

1、提出人力资源管理制度草案

2、广泛征求意见认真组织讨论

第二章 招聘与配置

一、员工素质测评标准体系的构建

一、员工素质测评量化技术(1)一次量化与二次量化；

一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画。(2)类别量化与模糊量化；

类别量化与模糊量化都可以看作二次量化（第一次解释的二次量化）所谓类别量化就是素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别赋予不同的数字；

(3)顺序量化、等距量化与比例量化；

在同一类别中常常需要对其中的各个素质测评对象进行深层次的量化，这就是顺序量化、等距量化与比例量化。

(4)当量量化；

所谓当量量化，就是先选择某一中介变量，把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一的转化，对它们进行近似同类同质的量化。

二、测评标准体系构建的步骤

素质测评需要解决两个问题：1）对需要测评的人员素质的要素进行分解；2）将每一个要素用规划化的行为特征或表征进行描述与规定；

1、明确测评的客体与目的

2、确定测评的项目或参考因素 A.工作目标因素分析法 B.工作内容因素分析法 C.工作征为特征分析法

3、确定素质测评标准体系的结构

4、筛选与表述测评指标

5、确定测评指标权重

A.德尔菲法B.主观经验法C.层次分析法

6、规定测评指标的计量方法

7、试测或完善素质测评标准体系

三、企业员工素质测评的具体实施(一)准备阶段

1．收集必要的资料{不同的方法和不同的对象应该有相应的资料} 2．组织强有力的测评小组{测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用} 测评人员的标准：(1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经验；(4)有一定的文化水平；(5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情况。3．测评方案的制定

(1)确定被测评对象范围和测评目的

(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准

这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准(4)选择合理的测评方法

人事测评方法通常采用四个指标：A、效度B、公平程度C、实用性D、成本(二)实施阶段{是整个测评过程的核心} 1．测评前的动员

2．测评时间和环境的选择(1)测评时间

测评时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。

(2)测评环境

尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。3．测评操作程序

(1)报告测评指导语[主持人说明] 测评指导语包括以下内容： A、员工素质测评的目的； B、强调测评与测验考试的不同； C、填表前的准备工作和填表要求； D、举例说明填写要求；

E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。(2)具体操作

1)单独操作[逐一进行测评] 优点：严格依据测评参照标准的内容 缺点：花费时间较多。

2)对比操作缺点：增加了主观成分(3)回收测评数据(三)测评结果调整

1．引起测评结果误差的原因[5个] A、测评的指标体系和参照标准不够明确 B、晕轮效应[以点带面] C、近因误差 D、感情效应 E、参评人员训练不足

2．测评结果处理的常用分析方法[4个] A、集中趋势分析 B、离散趋势分析 C、相关分析 D、因素分析 3．测评数据处理

计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图[胜任能力图](四)综合分析测评结果 1．测评结果的描述(1)数字描述； 优点：可比性

(2)文字描述；A.基本素质B.技术水平C.业务能力D.工作成果 优点：更具体更生动 2．员工分类

对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。(1)调查分类标准

具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。(2)数学分类标准 统计方法

3．测评结果分析方法(1)要素分析法(2)综合分析法(3)曲线分析法

四、企业员工测评实施案例(一)组建招聘团队(二)员工初步筛选(三)设计测评标准

一、笔试设计与应用的基本步骤 笔试一般应包括基本步骤：

1、成立考务小组

2、制订笔试计划

3、设计笔试试题

4、监控笔试过程

5、笔试阅卷评分

6、笔试结果与运用

二、笔试存在的问题与主要对策

（一）建立笔试命题的研究团队

（二）针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析

（三）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题

（四）实施专家试卷整合与审核制度

三、建立规范的阅卷制度

（一）制定评细准确的评分标准与答案

（二）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式

（三）对笔试试卷结果进行二次或三次审核

四、试卷分析报告的撰写

（一）进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析

（二）进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况

（三）根据选拔需要，进行应聘者个人的试卷分析

五、笔试结果深层次的开发与应用

（一）改进选拔录用方式

（二）多种手段密切结合

六、知识测验的题型设计

（一）客观题（答案唯

一、封闭）

优点：A.题分值小，适宜大量出题，考点覆盖面广 B.评分铱据唯一答案，评判更科学、客观 C.方便采用电脑阅卷，大大提高效率

缺点：A.编写试卷难度大，选择题不能对答案有导向性 B.不易对人的综合分析、运用能力、文字表达能力进行 测试

C.易存在一定漏洞，使应试者猜测答案，降低考试信度 D.考试耗费比较大，组织一次考试需耗费大量的人力、物力、时间。

（二）主观题（开放、非唯

一、自由度大，能看出综合能力、思维深 度，易受阅卷人主观意识判断力影响。优点：A.试题内容综合度高； B.具有一定发散性，鼓励自由发挥，利于运用能力、深层 次认识思维能力；

C.主观试题命题少，题干较简单；

缺点：A.内容范围有局限性，分数占的比重大； B.阅卷靠人工，效率低，不能用现代化的评分手段代替。

二、面试的基本程序

一、面试的内涵

主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。面试的特点：[5个] A、以谈话和观察为主要工具； B、面试是一个双向沟通的过程； C、面试具有明确的目的性；

D、面试是按照预先设计的程序进行的；

E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。

二、面试的类型

1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化

2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面试。

3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。

三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样 2．结构化面试成为面试的主流 3．提问的弹性化

4．面试测评的内容不断扩展 5．面试考官的专业化

6．面试的理论和方法不断发展。

四、面试的基本程序

结构完整的面试程序如下：[4步](一)面试的准备阶段 1．制定面试指南

一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步] A、面试团队的组建 B、面试准备

C、面试提问分工和顺序 D、面试提问技巧 E、面试评分办法 2．准备面试问题

(1)确定岗位才能的构成和比重

首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些； 其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重； 再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等； 最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出(2)提出面试问题 3．评估方式确定

（1）确定面试问题的评估方式和标准(2)确定面试评分表 4．培训面试考官(二)面试的实施阶段

面试的实施过程一般包括5个阶段

1．关系建立阶段 [可以预料到的问题开始发问] 用封闭性问题 2．导入阶段 [有所准备的、比较熟悉的题目] 用开放性问题

3．核心阶段 [关于核心胜任力的事例] 用行为性问题与其它问题配合使用 4．确认阶段 [对核心阶段所获得的信息进行确认] 常用开放性问题 5．结束阶段 常用行为性和开放性问题(三)面试的总结阶段 1．综合面试结果

(1)综合评价 [将多位考官的评价结果进行综合](2)面试结论。面试结束后，主考官和面试小组还要给出一个面试结论。具体步骤如下：首先，对应聘者进行综合评价；

其次，对全部应聘者进行比较；

第三，将岗位条件和应聘者的实际情况作比较，应特别重视那些和应征岗位最为密切的评价项目。

总之，面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。

2．面试结果的反馈 结果反馈给用人部门(1)了解双方更具体的要求(2)关于合同的签订(3)对未被录用者的信息反馈 [忽视了对未被聘用者辞谢，没有给予未被聘用者应有的尊重，在一定程度上损害了企业的形象]。

3．面试结果的存档(四)面试的评价阶段

二、面试中的常见问题 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理(1)主观问题太多

(2)多项选择式的问题 [应该将其改为开放性或行为性的问题] 5．面试考官的偏见 A、第一印象 B、对比效应 C、晕轮效应 D、录用压力

三、面试的实施技巧 [了解] 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说 4．善于提取要点 5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个人偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通

三、结构化面试的组织与实施

一、结构化面试问题的类型

1．背景性问题 [个人、家庭、教育、工作] 2．知识性问题 [岗位基本知识、制度、法令] 3．思维性问题 [理解、分析、辨别、综合、评价、推断的能力] 4．经验性问题 [过去所做过的事] 5．情境性问题 [假如 如果，你会怎么做] 6．压力性问题 [置于压力情境中，观察其反应、情绪、应变能力] 7．行为性问题 [围绕与工作相关的关键胜任能力来提问] ★

二、行为描述面试的内涵

行为描述面试简称BD，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。

(一)行为描述面试的实质

了解两方面的信息。一是应聘者过去的工作经历，判断他选择企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是他所采取的特定行为行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。

行为描述面试的实质： [3条] A、用过去的行为预测未来的行为； B、识别关键性的工作要求； C、探测行为样本。

(二)行为描述面试的假设前提

1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2．说和做是截然不同的两码事。

(三)行为描述面试的要素 [4个关键的要素] STAT策略 1．情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务 2．目标，即应聘者在这情境所要达到的目标 3．行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动

4．结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。

四、群体决策法的组织与实施

群体决策法的特点如下：（多选、综合题）1．决策人员的来源广泛 A、企业的高层管理者 B、人力资源管理人员 C、用人部门经理

D、用人部门经验丰富的员工

2．决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。

3．运用运筹学群体决策原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。【能力要求】

为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下：

一、建立招聘团队

为了确定各位招聘人员的评价权重

二、实施招聘测试

三、作出聘用决策

五、无领导小组讨论的操作流程

一、评价中心的含义

评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断

评价中心的主要作用是：

1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工； 2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；

3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

二、无领导小组讨论的概念

由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

三、无领导小组讨论法的类型

无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为(1)无情境性讨论(2)情境性讨论

2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为(1)不定角色的讨论(2)指定角色的小组讨论

四、无领导小组讨论的优缺点(一)优点

1．具有生动的人际互动效应 [适用于人际沟通的岗位员工的选拔] 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高

无领导小组讨论同时对多名被评价者进行考察。比起其他评价方法要节省时间，减少重复工作量，并且在一定程度上减少题目泄露的可能性。

(二)缺点

1．题目的质量影响测评的质量

无领导小组讨论要求题目有很高的质量，要能反映岗位能力需求，与实际工作相关联，还要能激发被评价者具有个体差异的行为表现等。

2．对评价者和测评标准的要求较高

无领导小组讨论的评价者应该是受过专门的培训并具有一定实际操作经验的专业员工。3．应聘者表现易受同组其他成员影响

在无领导小组讨论中，被评价者的评价结果对同组其他员工具有依赖性 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性

六、无领导小组讨论的题目设计

无领导小组讨论题目的设计一般流程：

一、选择题目类型

开放式问题和实际操作型问题，很少在企业招聘中用到。两难式问题也不是经常使用。

在实际运用当中，由于选择排序型和资源争夺型问题在一般的甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多地会选择使用这两类问题。

二、编写试题初稿

在撰写初稿时应特别注意以下两个问题：(一)团队合作(二)广泛收集资料

一般说来，可以通过以下几种方式获得信息： 1．与人力资源部门沟通 2．与直接上级沟通 3．查询相关信息

三、进行试题复查

初稿设计出来后，应该采用多种方式，通过各种渠道，对试题进行复查。如果调查得知已出现过类似题目，或其它企业同种岗位也曾使用过相似题目，应立刻更换或修改。

四、聘请专家审查

专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。

心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关

主要咨询以下内容：

1．题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力； 2．如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡； 3．题目是否需要继续修改、完善。

五、试测

选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工。选择好试测对象以后，试测时要着重观测以下几个方面： 1．题目的难度 2．平衡性

六、反馈、修改、完善

试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三方面的意见： 1．参与者的意见 2．评分者的意见 3．统计分析的结果

七、企业人力资源优化配置

一、企业人力资源配置的概念

按企业员工的工作性质，将劳动活动分为：

A、工艺性劳动B、辅助性劳动C、技术和管理性劳动 企业人力资源配置方式分：空间上和时间上的优化配置 企业人力资源配置性质分：数量上和质量上的配置 企业人力资源配置成分看：人力资源的总量与结构配置 企业人力资源配置范围看：人力资源个体与总体配置 企业人力资源的素质分：个体素质与总体素质

二、企业人力资源配置的意义

最终目的是实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织整体效能。

影响到：人力资源自身开发程度；其它经济资源合理利用的程度；企业各类资源整体配置的效益。

三、企业员工个体素质的构成

1、年龄

2、性别

3、体质

4、性格

5、智力

6、品德 性格的基本特征：

1、对现实的态度

2、性格的意志特征

3、性格的情绪特征

4、性格的理智特征 气质分四种类型：

1、急躁性

2、活泼型

3、稳重型

4、胶滞型

第三章 培训与开发

一、企业员工培训计划的实施

一、人力资源部门的培训管理职责(一)培训的组织管理

(二)培训的需求管理（培训需求分析、培训需求确认）(三)培训的行政管理

(四)培训的资源管理（培训师、培训教材的选用、编写）

二、培训计划的实施与管理控制(一)明确实施培训计划的基本思路(二)确定培训计划的监督检查指标(三)计划实施全过程的评估与管控

三、培训计划的实施与管理控制(一)企业全员培训文化的培育

1、培训文化对培训活动的支持作用

2、营造培训文化促进培训活动的支持作用(二)企业全员培训环境的营造

外部环境：培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等 内部环境：培训场所、设备、培训者及学员的观念等 硬件环境：场所、设施、视听设备等方面的条件和状况

软件环境：培训观念、行为方式以及由此对学员的态度、培训方法、教学气氛等(三)企业培训师资队伍的建设

1、选择培训教师的原则与标准

2、根据课程的性质选择培训师(四)企业培训课程的开发与管理

1、符合现代社会、企业员工的需求

2、符合成人学习认知规律

3、体现企业培训的基本目标(五)企业员工培训成果的跟进(六)全员员工培训档案的管理(七)员工培训激励机制的确立

二、培训课程设计与资源开发

一、企业培训课程设计的特征 企业不同阶段采用不同培训课程：

1、创业初期（营销公关能力、客户沟通能力）

2、发展期（管理观念与管理技能）

3、成熟期（企业文化、观念、规则、态度）

二、培训课程设计的原则

培训课程设计描述：适应环境与输入条件的要求，有明确的培训目标，翔实的培训内容，准备匹配的培训条件，明确可操作的培训手段，保证学习者能达到学习目标，并及时进行反馈评价的培训系统。

1、培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求

2、培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律

3、培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理 a.输入；b.输出；c.转换；d.反馈；e.本质目标进行人力资源开发

三、培训课程的构成要素

1、课程目标

2、课程内容

3、课程教材

4、教学模式

5、教学策略

6、课程评价

7、教学组织

8、课程时间

9、课程空间

10、培训教师

11、学员

四、课程教学计划的内容

1、教学目标

2、课程设置

3、教学形式

4、教学环节

5、教学时间安排

五、培训课程设计的基本原则（多选）A、培训课程设计要符合企业和学员的需求 B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律

C、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。

六、培训课程设计的程序：（7步）

一、培训项目计划

培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：(一)企业培训计划 [宏观→微观](二)课程系列计划 [以目标为向导](三)培训课程计划

二、培训课程分析(一)课程目标分析

1．学员分析[采访学员、现场观察] 2．任务分析[分析学员所在岗位] 3．课程目标分析 具体分析步骤如下（1）培训目标的确定（2)对培训目标进行划分

(3)对培训目标的各分目标进行可行性分析(4)对课程目标进行层次分析 培训课程目标包括三个要素：(1)操作目标(2)条件(3)标准

(二)培训环境分析

三、信息和资料的收集

课程目标确定以后，就要开始收集与课程内容相关的信息和资料。可以从企业内部也可以从企业外部

四、课程模块设计

五、课程内容的确定★(一)课程内容的选择

课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。

具体内容如下：

1．使学员掌握生产技术和技能。

2．适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。3．满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。

4．根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。(二)课程内容的制作(三)课程内容的安排

内容顺序的安排主要应根据学员的学习特点，通常应遵循的原则是：

由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步。在课程开始时，为了激发学员的兴趣和学习动力，可以安排稍微有些难度的内容和活动，使培训更有挑战性，使大家更有兴趣。

六、课程演练与试验

第二篇：人力资源二级知识点

1、部门结构不同模式的选择 ①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。

2、企业人力资源规划的作用 ①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。

3、制定企业人力资源规划的基本程序 ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的评价与修正。

4、人力资源预测的作用 ①对组织方面的贡献；②可以提高组织的竞争力。

5、影响人力资源需求预测的因素 ①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移11社会安全福利保障。动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；○

6、人员需求预测方法：定性和定量 定性：① 经验预测法②描述法③德尔菲法11马尔可夫分析定量：④转换比率法⑤人员比率法⑥趋势外推法⑦回归分析法⑧经济计量法⑨灰色预测模型法⑩生产模型法○12 定员定额分析法： ○13计算机模拟法 法○

7、人力资源总量预测：4种方法 ①趋势外推；②回归分析法；③运作灰色预测理论；④利用模型进行预测

8、内部供给预测：3个（重点：管理人员接替模型）①人力资源信息库；②管理人员接替模型；③马尔可夫模型；

9、企业人力资源供不应求、供大于求

供不应求：①调往空缺职位②缺高技术，拟定培训和晋升计划，内部不能满足，则拟定外部招聘计划③短缺不严重，延长工作时间，给加班费④提高技术，提高生产率⑤制定非全日制临时用工制度⑥制定聘用全日制临时用工制度

供大于求：①永久性辞退劳动态度差的员工②合并和关闭臃肿的机构③鼓励提前退休或内退④加强培训工作，提高素质⑤加强培训，掌握多种技能，鼓励自谋职业⑥减少工作时间，降低工资水平⑦多个员工分担一个人的工作

1、员工素质测评的基本原理（简答）①个体差异原理;②工作差异原理;③人岗匹配原理。

2、面试常见的问题 ①面试目的不明确；②面试标准不具体；③面试缺乏系统性；④面试问题设计不合理；⑤面试考官的偏见。

3、员工招聘时应注意的问题 ①简历并不能代表本人②工作经历比学历更重要③不要忽视求职者的个性④让应聘者更多地了解组织⑤给应聘者更多的表现机会⑥注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者⑦关注特殊员工⑧慎重做决定⑨面试教官要注意自身的形象

4、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

①构建选拔性素质模型（1、组建测评小组

2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本

3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征

4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质特征

5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型）②设计结构化面试提纲③制定评分标准及等级评分表④培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度⑤结构化面试及评分⑥决策

5、群体决策的步骤

①建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表②实施招聘测试③做出招聘决策

6、无领导小组讨论的优缺点（简答）

优点：①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实，易于客观评价；④被评价者难以掩饰自己的特点；⑤测评效率高。缺点：①题目的质量影响测评的质量；②对评价者和测评标准的要求较高；③应聘者表现易受同组其他成员影响；④被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

7、无领导小组讨论的步骤

①前期准备，（编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）；②具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）；③评价与总结（参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）。

8、题目设计流程 ①选择题目类型；②编写初稿；③调查可用性；④向专家咨询；⑤测试；⑥反馈、修改、完善。

1、培训规划的主要内容 培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、计划的实施（目目内范，规时地，费法师施）

2、制定培训规划的基本步骤 ①培训需求分析②工作岗位说明③工作任务分析④培训内容安排⑤描述培训目标⑥设计培训内容⑦设计培训方法⑧设计评估标准⑨试验验证

3、管理技能开发模式

①在职开发②替补训练（优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作，极大地增强开发者的积极性和主动性 缺点：没晋升的积极性下降，等待时间长的更严重，上级怕被取代，不传授知识和技能）③短期学习（优点：全力以赴，有针对性，效果好 缺点：脱离工作一段时间，影响工作）④轮流任职计划⑤决策模拟训练⑥决策竞赛⑦角色扮演⑧敏感性训练⑨跨文化管理训练

4、培训效果评估的作用和内容

作用：①对效果进行正确合理的判断，便于了解某一项目是否达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身③可检查出培训的费用效益，有利于资金得到更加合理的配置④以客观的评价培训者的工作⑤为管理者决策提供所需的信息

内容：①目标达成情况评估②训效果效益综合评估③训工作者的工作绩效评估

5、培训效果评估的基本步骤，①作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的目的）；②制度培训评估的计划（选择培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）；③收集整理和分析数据；④培训项目成本收益分析；⑤撰写培训评估报告；⑥及时反馈评估结果

6、培训效果四级评估 ①反应评估：在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程序；②学习评估：着眼于学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获；③行为评估：评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变；④结果评估：通过对质量、数量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等企业和学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。

7、五种成果 ①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率

8、投资回报率，例题：计算题

包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用.投资回报率＝项目收益/项目成本*100%投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100%

9、评估的方法，问卷调查法和内省法 方法：问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法 问卷调查法：问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。内省法：是由美国心理学家乔治·凯利（GeorgeKelly）研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。

10、评估报告撰写要求和步骤 要求：①调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性；②组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值；③评估者必须综观培训的整体效果；④评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面；⑤评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；⑥要注意报告的文学表述与修饰。步骤：①导言；②概述评估实施的过程；③阐明评估结果；④解释、评论、评估结果和提供参考意见；⑤附录；⑥报告提要。

1、图解式评价量表法 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度评法 业绩评定表法

优点: ①适用范围广,涵盖个人品质、行为表现、工作结果②具有简单易行使用方便设计简单汇总快捷 缺点:①考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性②极易产生晕轮效应和集中趋势偏误

2、绩效考评正确性。。受什么问题制约和影响 ①分布偏差1）宽厚误差2）苛严误差3）集中趋势和中间倾向②晕轮误差③个人偏见④优先和近期效应⑤自我中心效应⑥后继效应⑦评价标准对考评结果的影响

3、绩效考评休系的设计方法，重点：问卷调查法 方法：①要素图示法②问卷调查法③个案研究法④面谈法⑤经验总结法⑥头脑风暴法

问卷调查法步骤:①根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的 现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料②列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选③用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定④根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法⑤设计调查问卷⑥发放调查问卷⑦回收

4、关键绩效指标的设定与应用

内涵：关键绩效不仅指绩效考评指标中的那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其它变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中派生出来的一种新的管理模式和管理方法.因此可以将其定义为关键绩效指标法.选择关键绩效指标的原则：①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性

确定工作产出四项原则：①增值产出的原则②客户导向的原则③结果优先的原则④设定权重的原则

5、提取关键绩效指标的方法

①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）；②关键分析法；③标杆基准法；

6、提取关键绩效指标的程序和步骤 ①利用客户关系图分析工作产出；②提取和设定绩效考评的指标；③根据提取的关键指标设定考评标准；④审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）；⑤修改和完善关键绩效指标和标准。

7、设定KPI时常见的问题与解决方法（表4-16）

①工作产出项目过多：删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。②绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的 ③对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率”④绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。

8、360度优缺点，实施程序，注意的问题

优点：①全方位、多角度的特点，得到的评价结果较科学、客观②仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的考评结果更加全面、深刻③助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势④用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性⑤分尊重组织成员的意见，激发组织成员的创新性⑥强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性⑦进员工个人发展

缺点①于综合评价，定性评价比重较大②息来源渠道广，给对员工的整体评价带来困扰③加收集和处理数据的成本④不当，可能在组织内部造成紧张气氛

程序：①评价项目设计；②培训考评者；③实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；④反馈面谈；⑤效果评价。

注意事项：①确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员；②实施360度考评方法，应选择最佳时机；③上级主管应与每位考评进行沟通；④使用客观的统计程序；⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为；⑥准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响；⑦对考评者的个别意见实施保密；⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。

1、薪酬调查数据的统计分析（排列法、频率分析法）

①数据排列②频率分析③趋中趋势分析④离散分析⑤回归分析⑥图表分析

2、设计薪酬调查问卷的注意事项

①写问卷的时间不应超过2h ②问卷要调查的内容，再设计表格③保表格中的每个调查项目都是必要的，以提高问卷的有效性和实用性④一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理⑤求语言标准，问题简单明确⑥相关问题放在一起⑦量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量⑧证留有足够的填写空间⑨用简单的打印样式以确保易于阅读⑩觉的有帮助，可注明填表须知⑾分考虑信息处理的简便性和正确性多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸⑿用OCR OMR处理数据的，表格需要非常仔细的设计

3、薪酬满意度调查程序 确定调查对象，调查方式，调查内容

4、工作岗位分类的主要步骤（横向的、纵向的）①岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范及岗位说明书④建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况

5、绩效工资制，概念，特点，不足

概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。特点：①重个人绩效差异的评定②于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的③的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的不足：①效工资制的基础缺乏公平性②于强调个人的绩效③果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险

6、企业工资制度设计的原则

①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则。

7、宽带工资制（内涵、作用、设计程序）

内涵：是对传统垂直型工资结构的改进,比率达到1倍或1倍以上,一般只有4个等级,变动比例超过200%以,工资区间变动比率只有40%-50% 作用：①支持扁平型组织结构②引导员工自我提高③利于岗位变动④利于管理人员以及HR专业人员的角色转变⑤利于工作绩效的促进 程序：①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位；⑤员工工资的调整。

8、制定薪酬计划的程序 ①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；②了解企业财力状况；③了解企业人力资源规划；④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值；⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总；⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整；⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批。

1、劳务派遣的含义、性质 含义：指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议,由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动.性质：典型的非正规的就业方式②一种组合劳动关系(形式与实际)③三种主体三重关系④雇用和使用相分离

2、劳务派遣机构的管理 ①平等权利②平等待遇③平等内部劳动规则④定派遣期限，不可分几个期限⑤被派遣者可按规定解除劳动合同⑥严重违纪、失职，派遣单位可解除⑦到期应提前通知办理手续交接⑧实际派遣单位不得再派遣到其他用人单位

3、工资集体协商（含义、内容）含义：指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度工资分配形式工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为.内容：①工资协议的期限②工资分配制度、工资标准和工资分配形式；③职业平均工资水平及其调整幅度④奖金、津贴、补贴等调整幅度⑤工资支付办法⑥变更、解除工资协议的程序；⑦工资协议的终止条件⑧工资协议的违约责任⑨双方认为应当协商约定的其他事项。

4、劳动争议处理的程序

①发生争议时双方应协商解决②不愿协商或协商不成可申请调解委员会调解③调解不成或不愿调解的可申请劳动争议仲裁机构仲裁④当事人一方或双方不服裁定,则申诉到人民法院,由法院依法审理并做出判最终判决

5、集体劳动争议处理的程序 ①劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成②劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定③影响范围大的由省级劳动争议仲裁委员会管辖④应自组成仲裁庭之日起的5日内结束，需要延期的，延长期限不得超过15日⑤仲裁庭应按照就地、就近的原则进行处理⑥劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报

6、应用案例 ①确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象；②分析引起劳动争议的事实和结果；③分析确定意思表示的意志内容；④确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性；⑤分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性；⑥分析确定劳动争议当事人所实施的行为；⑦分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害；⑧分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系；⑨分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。

第三篇：人力资源二级技能知识点-规划.

企业各类人员计划的编制:(一人员配置计划(二人员需求计划(三人员供给计划(四人员培训计划(五人力资源费用计划(六人力资源政策调整计划(七对风险进行评估并提出对策 内部供给预测的方法:2009年11月(一人力资源信息库 1,技能清单 2,管理才能清单(二管理人员接替模型(三马尔可夫模型

企业人力资源供不应求:2009年11月

1,将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位

2,如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划

3,如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿意延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施

4,提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局

5,制定聘用非全日制临时用工计划 6,制定聘用全日制临时用工计划

通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求

企业人力资源供大于求: 1,永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 2,合并和关闭某些臃肿的机构 3,鼓励提前退休或内退 4,提高员工整体素质 5,加强培训工作 6,减少员工的工作时间

7,采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务 组织设计的基本原则:

1、任务与目标原则

2、专业分工和协作的原则

3、有效管理幅度原则

4、集权与分权相结合的原则

5、稳定性和适应性相结合的原则 制定企业人员规划的基本原则:

1、确保人力资源需求的原则

2、与内外环境相适应的原则

3、与战略目标相适应的原则

4、保持适度流动性的原则 1.结织结构设计的程序:(1分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A企业环境 B企业规模 C企业战略目标 D信息沟通

(2根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(企业部门划分

(3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4将各个部门组合起来,形成特定的组织结构(5根据环境的变化不断调整组织结构。2.组织结构变革的程序及基本内容:

组织诊断、实施变革、组织评价。3.组织结构诊断的基本内容与程序:(1组织结构调查。系统反映组织结构的主要资料有: ①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图(2组织结构分析。主要有三个方面: ①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。

②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位? ③分析各种职能的性质及类别(3组织决策分析。要考虑的因素有: ①决策影响的时间 ②决策对各职能的影响面 ③决策者所需具备的能力 ④决策的性质(4组织关系分析。

4制定人力资源规划的基本程序:(1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

(2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。

(3在分析人力资源需求供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

(4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需预测则是为这一活动服务的。

(5人员规划的评价与修正。5.人力资源需求预测具体程序:(1准备阶段:包括

①构建人力资源需求预测系统

②预测环境与影响分析,常见的预测方法有:SWOT分析法;竞争五要素分析法 ③岗位分类

④资料采集与初步处理(2预测阶段

(3编制人员需求计划 6.需求预测阶段的工作步骤:(1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配制;(2进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;(3将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量;

(4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员(可以根据历史数据得到进行统计,得出统计结果(为未来的人员流失状况;(5根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果(为未来人力资源需求量;(6将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。

7.德尔菲法的工作步骤: 分四轮进行。

第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题,交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。

第三轮:修改预测结果,充分考虑有关专家的意见。

第四轮:进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见及根据。

8.企业人员供给预测的步骤: ⑴对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状;⑵分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例;⑶向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整;⑷将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测;⑸分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测;

⑹将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

4、企业战略与组织结构的关系:组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略 实施的必要手段。

钱德勒的结论是:组织结构服从战略。企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的措施,主要战略有

(1增大数量战略—行业处于发展阶段。(2扩大地区战略—行业进一步发展时。(3纵向整合战略—在行业增长阶段后期。(4多种经营战略—行业进入成熟期。P10(二实施结构变革。(1变革的征兆主要有: A企业经营业绩下降 B组织结构本身病症的暴露 C员工士气低落

(2企业组织结构变革的方式: A改良式变革:企业中常用的方式,即日常的小改小革

B爆破式变革:短期内完成的重大变革如企业合并,例如从职能结构改为事业部制结构等。

C计划式变革:有计划分阶段地实施。(三企业组织结构评价。P11-13

6、组织结构变革的注意事项:(1组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令 夕改”的现象

(2尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式

(3为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,还需要建立健全和完善各种 规章制度,以及相关的配套工作。P21

7、多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成了三类主要的管理组织机构系统:(1按产品划分的事业部,即产品利润中心;(2是按职能划分的专业参谋机构,即专业成本中心;(3是按地区划分的管理机构,即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来,由三方代表共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。P4

8、模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各

组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多组织单位,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有模拟性的盈亏责任,实现模拟的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。P5 第二节企业人力资源规划的基本程序

9、企业人力资源规划的作用?(1满足企业总体战略发展的要求(2促进企业人力资源管理的开展(3协调人力资源管理的各项计划(4提高企业人力资源的利用效率(5使组织和个人发展目标相一致。P23-24

12、广义的人力资源规划包括:(1人员培训开发计划:具体包括受训人员的数量、培训的目标、培训的方式 方法、培训的内容、培训费用的预算等

(2员工薪酬激励计划:A保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例 关系B充分发挥薪酬的激励功能C对未来的薪酬总额进行预测D充分调动员工的工作积极性

(3员工职业生涯规划(4其他计划。P23-24

13、企业人力资源规划的环境?(一外部环境,包括(1经济环境(2人口环境(3科技环境

(4文化法律等社会因素(二内部环境:(1企业的行业特征:企业的行业特征决定着企业的管理模式。(2企业的发展战略(3企业文化

(4企业人力资源管理系统。P24-25 第三节企业人力资源需要预测

14、企业经营管理人员的分类: 1战略管理类 2运营管理类 3市场运作类 4保障管理类

5社会化服务管理类。P35

16、人力资源需求预测的定量方法有（1）转换比率法（2）人员比率法（3）趋势外推法（4）回归分析法（5）经济计量模型法（6）灰色预测模型法（7）生产模型分析法（8）马尔可夫分析法（9）定员定额法（10）计算机模拟法。P39

17、影响人力资源需求预测的一般因素：

1、顾客需求的变化、2、生产需求、3、劳动力成本趋势、4、劳动生产率的变化趋势、5、追加培训的需求、6、旷工趋向、7、政府的方针政策的影响、8、退休年龄的变化、9、社会安全福利等。P32-33

18、需求人数=（计划定额工时总数*（1+废品率））/2008*出勤率*作业率*定额 完成率 其中2008是每年每个员工满额的制度工作工时数。计算题：P42，53，54 整合的知识内容见课本

第四篇：人力资源二级技能知识点-劳动关系

劳动关系

劳务派遣的成因：2007年5月 1，降低劳动管理成本 2，促进就业

3，为强化劳动法制提供条件

4，满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求

被派遣劳动者的管理：

1，被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利

2，在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇

3，实际用工单位的内部劳动规则的实施，对被派遣劳动者与正式雇员一律平等 4，实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限 5，被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同

6，被派遣劳动者如果有严重违纪、严重失职、营私舞弊以及不能胜任工作等《劳动合同法》规定的相应情形的，用工单位可以将劳动者退回派遣单位，派遣单位依法可以与劳动者解除劳动合同

7，实际用工单位不得将被派遣劳动者在派遣到其他用人单位

工资集体协商的内容：2008年5月 1，工资协议的期限

2，工资分配制度、工资标准和工资分配形式 3，职工平均工资水平及其调整幅度 4，奖金、津贴、补贴等分配办法 5，工资支付办法

6，变更、解除工资协议的程序 7，工资协议的终止条件 8，工资协议的违约责任

9，双方认为应当协商约定的其他事项

编制审核劳动安全卫生预算：2010年5月

（一）职业安全卫生保护费用分类 1，劳动安全卫生保护设施建设费用 2，劳动安全卫生保护设施更新改造费用 3，个人劳动安全卫生防护用品费用 4，劳动安全卫生教育培训经费 5，健康检查和职业病防治费用

6，有毒有害作业场所定期检测费用 7，工伤保险费

8，工伤认定、评残费用

（二）职业安全卫生预算编制审核程序

1，企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务 2，劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标 3，自编预算在部门内部协调平衡 4，企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算 5，编制费用预算 6，编制直接人工预算

7，根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核

营造劳动安全卫生制度环境：

1，建立健全劳动安全卫生管理制度 2，严格执行各项劳动安全卫生规程 3，奖惩分明

营造劳动安全卫生技术环境：2009年5月

1，直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故 2，完善劳动场所设计 3，劳动组织优化

劳动争议仲裁的原则：2007年11月 1，一次裁决原则 2，合议原则 3，强制原则 4，回避原则

5，区分举证责任原则

劳动争议处理的原则：

1、着重调解及时处理的原则

2、在查清事实的基础上依法处理的原则

3、当事人在适用法律上一律平等。

1.工资集体协商的程序？

（一）工资集体协商代表的确定

（二）工资集体协商的实施步骤：

A提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等，另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商

B在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料

C协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议

D协商双方达成一致意见后，由企业行政

方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立

（三）工资协议的审查

（四）明确工资协议期限。

2.重大事故隐患管理制度的内容要点？（1）重大事故隐患分类（2）重大事故隐患报告

（3）重大事故隐患预防与整改措施（4）劳动行政部门、企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况的检查验收。

3.安全卫生认证制度的内容要点？

（1）有关人员资格认证，如特种作业人员资格认证

（2）有关单位、机构的劳动安全卫生资格认证，如制造单位的资格认证、劳动安全卫生防护用品设计

（3）与劳动安全卫生联系特别密切的物质技术产品的质量认证等。

5.劳动争议当事人的权利？

（1）有提起仲裁申请、答辩、变更申诉请求、撤诉、要求劳动争议仲裁委员会公正调解和裁决的权利

（2）有委托代理人参加仲裁活动的权利（3）有申请回避的权利

（4）有提出主张、提供证据的权利（5）有自行和解的权利

（6）有不服仲裁裁决向人民法院起诉的权利（7）有申请执行的权利

第五篇：人力资源二级考试习题第五章范文

第五章 薪酬管理

一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。薪酬种类：

从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。

从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。

岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。

岗位分级与品位分类的区别： 分类标准不同分类依据不同适用范围不同

工作岗位分类的主要步骤： 1.岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3．根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。

工资制度分类：

1、岗位工资制。包括岗位等级工资制及岗位薪点工资制。

2、技能工资制。分为技术工资和能力工资。

3、绩效工资制。分为计件工资及佣金制又称提成制。

4、特殊群体的工资。分为 管理人员工资、经营者年薪及团队工资制。

六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。岗位工资制 特点：1。根据岗位支付工资2．以岗位分析为基础3．客观性较强 主要类型：

一、岗位等级工资制1．一岗一薪制2．一岗多薪制

二、岗位薪点工资制

岗位薪点数确定：1．薪点数的确定1．1 岗位薪点的确定1．2 和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。2．引导员工自我提高。3.有利于岗位变动。4.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5．有利于工作绩效的促进。

设计程序：

一、明确企业的要求

二、工资等级的划分

三、工资宽带的定价四.员工工资的定位1． 绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置。2． 严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位。3．先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位。五员工工资的调整

均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数

如何设计工资等级：1．工资等级类型的选择1．1 分层式工资等级类型1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型

2．工资档次的划分3．浮动工资的设计3．1 确定浮动工资总额3．2 确定个人浮动工资份额

十一、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序

工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。

工资调整的项目：1．工资定级性调整。工资定级时应注意以工薪酬满意度调查 薪酬调查作用： 1供依据。．为企业调整员工的薪酬水平提 2．为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。3．有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4企业竞争力。．有利于控制劳动力成本，增强薪酬调查的具体程序和步骤： 1平的调整．确定调查目的薪酬差距的调整：整体薪酬水薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整 2．确定调查范围2．1 确定调查的企业

类型的其他企业包括： 第一类,第二类同行业中同其他行业有相似相近工作岗位的企业,第三类与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业,第四类在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业,第五类在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业

2．2 确定调查的岗位

2．3 确定需要调查的薪酬信息资相关的信息包括： 第一,第二与员工基本工与支付和其他奖金相关的信息,第三股票期权或影子股票计划等长期激励计划,第四与企业各种福利计划相关的信息,第五与薪酬政策诸方面有关的信息

2．4 确定调查的时间段

3之间相互调查． 选择调查的方式3．2 委托中介机3．1 企业构调查3．3 采集媒体公开信息34．．统计分析调查数据4 问卷调查通信调查4．数据排列4．2 频率分析4．3 趋中趋势分析简单平均法加权平均法中位数法4．4 离散分

析百分位法四分位法4．5 回归分析法4．6 图表分析法 5．提交薪酬调查分析报告

二、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。

薪酬满意度调查内容表 工作程序： 1．确定调查对象：企业内部所有员工2．确定调查方式：常用的方式是发放调查表3． 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度

三、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。

工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。

岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国

依据。

工作岗位横向分类的步骤与方法

（一）、工作岗位模向分类的步骤 1照工作性质划分为若干大类，即．将企事业单位内全部岗位，按职门。2性质的异同继续进行细分，把业．将各职门内的岗位，根据工作务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

（二）、工作岗位横向分类的方法

1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。

横向分类的原则：

1、岗位 分类的层次宜少不宜多。一般应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业最多也不超过三个层次。

2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与写作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类则应以具体的职能来划分。

3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则。

工作岗位纵向分级的步骤与方法

（一）、岗位纵向分级的步骤1．按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。2．统一岗等

（二）、生产性岗位纵向分级的方法1．选择岗位评价要素2．建立岗位要素指标评价标准表3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

管理性岗位纵向分级的方法1编定岗定员管理．精简企业组织结构，2．对管理岗加强定位进行科学的横向分类3．评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。

四、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。

岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。

五、简述企业工资制度的内容及类型

工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总和。

工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工

个人薪点的确定1．3 加分薪点数2．薪点值的确定 薪点工资制的优点： 1．使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。2．促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。3．有利于提高团队的协作精神。技能工资

概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资的前提：1．明确对员工的技能要求2．制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3．将工资计划与培训计划相结合技能工资的种类：1．技术工资2资．能力工资特殊能力工资基础能力工 绩效工资制作业绩为基础支付的工资，支付概念：绩效工资是以员工的工的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。

绩效工资特点：1．注重个人绩效差异的评定2．上级绩效评定分量重。3．反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。绩效矩阵

绩效工资制的不足：1 绩效工资制的基础缺乏公平性2．绩效工资过于强调个人的绩效3．如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。

绩效工资的形式：1．计件工资制2．佣金制

特殊群体的工资制度

1．管理人员的工资制度1．1 基本工资1．2 奖金和红利1．3 福利与津贴

2．经营者年薪制2．1 实行经营者年薪制应具备的条件2．1．1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。2．1．2 明确的经营者业绩考核指标体系。2．1．3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。2．2 年薪制的组成形式2．2．1 基本工资加风险收入2．2．2 年薪加年终奖金

2．3 年薪水平的确定2．3．1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2．3．2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。2．3．3 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。3．团队工资制度3．1团队工资的主要组成要素：3．1．1 基本工资3．1．2 激励性工资3．1．3 绩效认可奖励3．2团队工资的设计应注意的问题3．2．1平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适3计．2．预先确定的激励性工资是重2流程团队的工资制度设要环节。3．2．3项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资

七、简述宽带式工资结构设计的步骤

宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带工资结构的作用：1．有利于企业提高效率以及创造参与型

八、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。

经营者年薪制1实行经营者年薪制应具备的条件1．1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。1．2 明确的经营者业绩考核指标体系。1．3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。2年薪制的组成形式2．1 基本工资加风险收入2．2年薪加年终奖金。3．年薪水平的确定 3．1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。3．2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。3．3 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。团队工资制度1． 团队工资的主要组成要素：1．1 基本工资1．2 激励性工资1．3 绩效认可奖励 2． 团队工资的设计应注意的问题2．1平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适2．2流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节。2．3项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资

九、简述企业工资制度设计的原则和程序

原则：1．公平性原则横向比较和纵向比较 1．1 内部公平性可通过岗位评价来达到工资的内部公平性1．2 外部公平性进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。2．激励性原则3．竞争性原则4．经济性原则5．合法性原则 企业工资设计程序

确定工资策略。工资结构从性质上可分为三类：1．高弹性类绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。2．高稳定性基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工资。3．折中类如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。

二、岗位评价与分类

三、工资市场调查

四、工资水平的确定1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2．根据工资曲线确定工资水平。

五、工资结构的确定1．工资构成项目的确定2．工资构成项目的比例确定

六、工资等级的确定1．工资等级类型的选择1．1 分层式工资等级类型1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型2．工资档次的划分3．浮动工资的设计3．1 确定浮动工资总额3．2 确定个人浮动工资份额。

七、企业工资制度的实施与修订

十、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？ 工资水平影响因素：1．企业外部影响因素1．1 市场因素包括商品市场、劳动力市场1．2 生活费用和物价水平1．3 地域的影响1．4 政府的法律、法规2．企业内部影响因素2．1 企业自身特征对工资水平的影响2．2 企业决策层的工资态度如何确定工资水平：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平

下因素：1．1员工的生活费1．2 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。1．3新员工的实际工作能力2.物价性调整3．工龄性调整4．奖励性调整5．效益性调整6．考核性调整

一、员工个体工资标准的调整1准档的调整．工资等级调整2．1 “技变2．”晋档工资标2．2 “学变”晋档2．3 “龄变”晋档2．4 “考核“变档

二、员工工资标准的整体调整1．定期普遍调整工资标准2．根据业绩决定加薪幅度

三、企业员工工资结构的调整

十二、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序

薪酬计划的准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。

制定薪酬计划的方法：从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。

从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

制定薪酬计划的程序1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3了解企业人力资源规划。4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5．计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。

6各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总7．如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。8．上报企业领导、董事会报批。

十三、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序

企业年金设计程序：1确定补充养老金的来源1．1完全由企业负担1．2由企业和员工共同负担 2确定每个员工和企业的缴费比例3．确定养老金支付的额度3．1 确定养老金的计算基础额3．2 确定养老金的支付率4．确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。5．确定实行补充养老保险的时间。6．确定养老金基金管理办法。

补充医疗保险设计程序1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。2．确定补充医疗保险金支付的范围。3确定支付医疗费用的标准。4确定补充医疗保险金的管理办法。