人力资源二级考试课后习题第三章

第一篇：人力资源二级考试课后习题第三章

第三章 培训与开发

一、简述员工培训计划与教学制定的程序和方法：

1、培训需求分析

目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距

方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距

2、工作岗位说明

目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据

方法观察查阅有关报告文献

3、工作任务分析

目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难

方法对将要涉及的培训进行分类和分析

4、培训内容排序

目标排定各项学习内容或议题的先后次序

方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序

5、描述培训目标 目标编制目标手册

3、培训课程设计的程序1）培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划②课程系统计划③培训课程计划2）培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3）信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括①内容的选择②内容的制作③内容的安排6）课程演练与试验

7）信息反馈与课程修订

三、培训课程内容的基本要求

1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势

2、有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准

3、价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求

四、介绍培训教师的来源，特点及选聘标准各种培训资源的类型与特点

1、企业外部培训师

层次的人员适用不同的培训方法。

1、企业高层管理人员的培训。A、高层管理人员的培训，其主要方式包括：参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。

B、接班人的教育培训，其主要方式包括：在企业内部进行教育培训；参加公司外部的各种研讨班；到国内外高等学校的工商管理学院进修；到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。

2、企业中层管理人员培训

A、中层管理人员的培训目标，主要有：提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值管和管理文化；培养③行为评估是三级评估，主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变，主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训。缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰

④结果评估是四级评估。通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训。缺点：a.需要时间较长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系 简述培训效果评估的方法

1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况的基础之上根据自己的经验和相关标⑤附录。内容包括手机和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料用的方法是否科学，结论是否合理。⑥报告提要。是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。在内容上要注意主次有别，详略得当，构成有机关系的整体。

方法任务说明和有关摘要，对优点：1）选择范围大，可得到高说明文字推敲、润色、加工 质量的培训师资

6目标、设计培训内容根据培训目标确立培训具

23）可带来许多全新的理念）对学员具有较大的吸引力体项目和内容

4）可提高培训档次，引起企业重方法聘请专家或借助中介机构视

选择培训科目 5）容易营造气氛，获得良好的培

7、设计培训方法

训效果

目标根据培训项目的内容选择缺点：1）企业与其缺乏了解，加培训方式方法

大培训风险 方法采用经验总结、小组讨论、2）教师与企业及学员之间缺乏了专家咨询等多种形式提出具体对解，可能降低培训适用性

策

3）学校教师缺乏实际工作经验，8、设计评估标准

导致纸上谈兵 目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准

4开发途径：）聘用成本较高1）大中专院校教师

方法采用模拟实验或聘请专家2）专职培训师

对测评工具、评估指标和标准进行初步评价 34）顾问公司聘请培训顾问）聘请本专业的专家、学者

9、试验验证

5）通过网络联系、寻找 目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进

2优点：、企业内部的培训师1）了解企业、培训有针对

方法征求多方意见或进行实验性、利于提高培训效果 试点进行诊断，找出议题并修改完善

23））培训相对易于控制与学员相互熟悉之间交流顺畅

2、我国常用的教学设计程序。我4）成本较低 国目前流行一种比较简单实用的缺点：1）不易在学员中树立威望，教学设计程序。改程序既适用于影响学员参与度

一门课程和一个教学单元的设2）内部选择范围小，不易开发高计，又适用于一节课的教学设计。质量的教师队伍

其主要步骤为：1）确定教学目的3）看待问题受环境影响，不易上2）阐明教学目标3）分析教学对升高度

象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法及媒体6）实施具体

31、培训教师的选配标准）具备经济管理类和培训内容方 的教学计划7）评价学员的学习面的专业理论知识 情况，及时进行反馈修正

二、简述培训课程要素、培训课2际工作经验）对培训内容所涉及的问题有实

程设计的原则和程序 3）具有培训授课经验和技巧

11、培训课程的要素）课程目标。是指学习的方向

45）能熟练适用培训教材及工具）具有良好的交流与沟通能力和学习过程中各个阶段应达到的6）具有引导学员自我学习的能力 标准。2）课程内容。可以是科学领域内的概念、原理、方法和78））善于在课堂上发现并解决问题积累与培训内容相关的案例与 技能技巧、也可以是过程、程序、资料 步骤等。3）课程教材。是将学习的内容呈现在学员的载体，是9沿问题）掌握培训内容所涉及的一些前

一个囊括所有学习内容的资料10）拥有培训热情和教学愿望 包。4）教学模式。是指学习活

五、简述培训手段的设计方法 动的安排和教学方法的选择，与

1、针对不同的课程内容选择与之课程目标直接相关。5）教学策相适应的培训方法

略。指教学程序的选择和教学资源的利用，它与学习活动密切相2合的控制手段、从学员的差异性出发，设计适

关，是学习活动的一个组成。6）

3、充分考虑学员的兴趣与动力 课程评价。是用来评估学员对学习内容掌握的广度和深度，以及

4六、简述企业管理人员培训的内、评估手段的可行性

课程目标完成的程度。7）教学容及方法

组织。形式主要包括面向学员的班级授课制和分组式授课

(1)位工作会议组织能力，进行岗位管理人员的一般培训要求：岗制。8）课程时间。要提高时间开发的能力，开展团队活动所需的利用率。9）课程空间。主要的知识、信息等。具体包括以下指教师，一级其他可以利用的场四方面的内容：

所。10）培训教师。是培训课

1、只是补充与更新。相关的课程程的执行者。11）学员。是培训有领导理论与实务、各种企业制课程的主体。他们不但是课程的度的比较等。

接受者，同时也是一种可利用的2、技能开发。相关的课程有广告学习资源。

决策和技巧、用户满意度调查方

2、培训课程设计的基本原则1）法及其在企业管理中的应用等。培训课程设计要符合企业和学员

3、观念的转变。相关的课程有企的需求，这是培训课程设计的基业竞争的新战略-东泰联盟，未来本依据。2）培训课程设计要符合的管理、企业家精神及管理伦理成人学员的认知规律，应该目标问题等。

明确，实用性强。3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本4战略思考的技巧与战略管理。、思维技巧。相关的课程有企业 目标，进行人力资源开发。

（2）、企业管理人员分为高层、中层和基层管理三个层次。不同

个别骨干分子成为企业未来高层准，对培训效果作出评价的方法 管理人员的接班人。

①优点 简单易行、综合性强，需B要的数据资料少，可以考虑到很发他们的任职能力，使他们能够、中层管理人员培训的内容：开多因素，评估过程中评估者可以认清企业内外形势的发展，提高充分利用自己的经验。

他们的业务决策能力、计划能力，②缺点 评估结果受评估者的主使他们深刻理解现代经营管理体观因素、理论水平和实践经验的系和经营活动中人的行为，提高影响很大，不同的评估者对同一他们对人的判断和评价能力以及问题可能作出不同的判断。与人沟通交流的能力。

③评估方法有：

3、企业基层管理人员的培训，主问卷调查：主要用于对培训师、要包括管理知识和管理工作的实培训场地、培训教材等主要环节施等方面的内容。的调查。

七、简介培训效果与评估的基本访谈法：该方法的应用范围很广，概念、类型、形式、作用和具体如了解学员对培训方案和学习方步骤

法的反应等。

1、概念：①培训效果是指企业和观察法：评估者在培训以后亲自受训者从培训当中所获得的收益 到受训者所在地的工作岗位，通②培训评估就是对员工培训活动过仔细观察记录培训对象在工作的价值作出判断的过程

中的业绩进行比较，以此来衡量2培训对受训者所起到的效果。估、形式：①非正式评估和正式评

座谈法：将受训者召集到一起开②建设性评估和总结性评估 讨论会，让每一个员工讲述自己3通过培训学会了什么，是如何把容、培训效果评估的作用和主要内所学的知识和技能应用到工作中作用：①可以对培训效果进行正去的，以及他是否需要进一步帮确合理的判断，以便了解某一项助，需要什么帮助等问题，从中目是否达到原定的目标和要求 获得关于培训效果的信息。②受训人知识技术能力的提高或内省法：该方法能使个人清楚的行为表现的改变是否直接来自培了解到自己的观念，让个人可以训的本身

用一面“镜子”照出自己对世界③可以检查出培训的费用效益，的看法，因此它能够预测调查对有助于资金得到更加合理的配置 象对事物认识的变化，可以评估④可以较客观地评价培训者的工改变学员态度的培训效果。作

笔试法：用于了解学员已掌握的⑤可以为管理者决策提供所需的知识。

信息

操作性测验：可应用于这个培训评估内容：①培训目标达成情况过程，具有较高的表面效度。评估

②培训效果效益综合评估

2九、简介培训评估报告的撰写步、定量评估方法：

③培训工作者的工作绩效评估 骤和要求

4撰写培训评估报告的目的在于向①作出培训评估的决定、培训效果评估的基本步骤 a.评估的 那些没有参与评估的人提供评估可行性分析b.确定评估的目的 结论并对此做出解释。

②制定培训评估的计划 a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立1接受调查的受训者的代表性，避、评估报告的撰写要求：①注意评估数据库d.选择评估形式e.免因调查样本缺少代表性而作出选择评估方法f.确定方案及测不充分的归纳②要尽量实事求是试工具

切忌过分美化和粉饰评估结果③③收集整理和分析数据 必须观察培训的整体效果以免以④培训项目成本收益分析 偏概全④必须以一种圆熟的方式⑤撰写培训评估报告

论述培训结果中的消极方面，避⑥及时反馈评估结果a.培训管理免打击有关培训人员的积极性。人员b.高层领导者c.受训员⑤当评估方案持续一年以上时间工d.受训者的直接主管

时，评估者需要作中期评估报告。

八、简述培训评估的层级体系的⑥要注意报告的文字表述与修特点

饰。

层次体系的特点：

2、撰写评估报告的步骤

①反应评估是一级评估，在课①导言。首先说明评估实施的背程刚结束时，了解学院对培训项景，即被评估的培训项目的概况；目的主观感觉或满意程度。易于其次，撰写者要介绍评估目的和进行，最基本普遍的评估方式。评估性质；再次，撰写者必须说缺点是学员的感情因素较高 明此评估方案实施以前是否有过②学习评估是二级评估。着眼类似的评估。②概述评估实施的于对学习效果的度量，即评估学过程。评估实施的过程是评估报员在知识、技能、态度或行为方告的方法论部分。撰写者要交代式方面的收获。优点是对学员有清楚评估方案的设计方法、抽样压力，使他们更认真的学习。对及统计方法、资料收集方法和评培训讲师也是一种压力，使他们估所依据的量度指标。③阐明评更负责、精心地准备课程和讲议。估结果。结果部分与方法论部分缺点：评估所带来的压力导致报是密切相关的，撰写者必须保证名不踊跃，所采用的测试方法的两者之间的因果关系，不能出现可靠度和可信度有多大，测试方牵强附会的现象。④解释评论评法的难度是否合适对工作行为转估结果和提供参考意见。这部分变来说并非是最好的参考指标

涉及的范围可以较宽泛。

第二篇：人力资源二级考试习题第五章范文

第五章 薪酬管理

一、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，以及数据资料处理分析的方法。

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。薪酬种类：

从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。

从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。

岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。

岗位分级与品位分类的区别： 分类标准不同分类依据不同适用范围不同

工作岗位分类的主要步骤： 1.岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3．根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。

工资制度分类：

1、岗位工资制。包括岗位等级工资制及岗位薪点工资制。

2、技能工资制。分为技术工资和能力工资。

3、绩效工资制。分为计件工资及佣金制又称提成制。

4、特殊群体的工资。分为 管理人员工资、经营者年薪及团队工资制。

六、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比较三者的不同之处。岗位工资制 特点：1。根据岗位支付工资2．以岗位分析为基础3．客观性较强 主要类型：

一、岗位等级工资制1．一岗一薪制2．一岗多薪制

二、岗位薪点工资制

岗位薪点数确定：1．薪点数的确定1．1 岗位薪点的确定1．2 和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性。2．引导员工自我提高。3.有利于岗位变动。4.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5．有利于工作绩效的促进。

设计程序：

一、明确企业的要求

二、工资等级的划分

三、工资宽带的定价四.员工工资的定位1． 绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置。2． 严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位。3．先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位。五员工工资的调整

均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数

如何设计工资等级：1．工资等级类型的选择1．1 分层式工资等级类型1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型

2．工资档次的划分3．浮动工资的设计3．1 确定浮动工资总额3．2 确定个人浮动工资份额

十一、简述企业工资标准与结构调整的基本内容和程序

工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。

工资调整的项目：1．工资定级性调整。工资定级时应注意以工薪酬满意度调查 薪酬调查作用： 1供依据。．为企业调整员工的薪酬水平提 2．为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。3．有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4企业竞争力。．有利于控制劳动力成本，增强薪酬调查的具体程序和步骤： 1平的调整．确定调查目的薪酬差距的调整：整体薪酬水薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整 2．确定调查范围2．1 确定调查的企业

类型的其他企业包括： 第一类,第二类同行业中同其他行业有相似相近工作岗位的企业,第三类与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业,第四类在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业,第五类在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业

2．2 确定调查的岗位

2．3 确定需要调查的薪酬信息资相关的信息包括： 第一,第二与员工基本工与支付和其他奖金相关的信息,第三股票期权或影子股票计划等长期激励计划,第四与企业各种福利计划相关的信息,第五与薪酬政策诸方面有关的信息

2．4 确定调查的时间段

3之间相互调查． 选择调查的方式3．2 委托中介机3．1 企业构调查3．3 采集媒体公开信息34．．统计分析调查数据4 问卷调查通信调查4．数据排列4．2 频率分析4．3 趋中趋势分析简单平均法加权平均法中位数法4．4 离散分

析百分位法四分位法4．5 回归分析法4．6 图表分析法 5．提交薪酬调查分析报告

二、说明员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。

薪酬满意度调查内容表 工作程序： 1．确定调查对象：企业内部所有员工2．确定调查方式：常用的方式是发放调查表3． 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度

三、简述工作岗位分类的功能、要求，以及岗位分类的基本步骤。

工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。

岗位分类与职业分类标是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国

依据。

工作岗位横向分类的步骤与方法

（一）、工作岗位模向分类的步骤 1照工作性质划分为若干大类，即．将企事业单位内全部岗位，按职门。2性质的异同继续进行细分，把业．将各职门内的岗位，根据工作务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

（二）、工作岗位横向分类的方法

1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。

横向分类的原则：

1、岗位 分类的层次宜少不宜多。一般应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业最多也不超过三个层次。

2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与写作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类则应以具体的职能来划分。

3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则。

工作岗位纵向分级的步骤与方法

（一）、岗位纵向分级的步骤1．按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。2．统一岗等

（二）、生产性岗位纵向分级的方法1．选择岗位评价要素2．建立岗位要素指标评价标准表3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

管理性岗位纵向分级的方法1编定岗定员管理．精简企业组织结构，2．对管理岗加强定位进行科学的横向分类3．评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。4．在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。

四、分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。

岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。

五、简述企业工资制度的内容及类型

工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定和方法的总和。

工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工

个人薪点的确定1．3 加分薪点数2．薪点值的确定 薪点工资制的优点： 1．使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。2．促进学员学习技术，充分发挥工资的激励作用。3．有利于提高团队的协作精神。技能工资

概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资的前提：1．明确对员工的技能要求2．制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3．将工资计划与培训计划相结合技能工资的种类：1．技术工资2资．能力工资特殊能力工资基础能力工 绩效工资制作业绩为基础支付的工资，支付概念：绩效工资是以员工的工的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。

绩效工资特点：1．注重个人绩效差异的评定2．上级绩效评定分量重。3．反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。绩效矩阵

绩效工资制的不足：1 绩效工资制的基础缺乏公平性2．绩效工资过于强调个人的绩效3．如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。

绩效工资的形式：1．计件工资制2．佣金制

特殊群体的工资制度

1．管理人员的工资制度1．1 基本工资1．2 奖金和红利1．3 福利与津贴

2．经营者年薪制2．1 实行经营者年薪制应具备的条件2．1．1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。2．1．2 明确的经营者业绩考核指标体系。2．1．3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。2．2 年薪制的组成形式2．2．1 基本工资加风险收入2．2．2 年薪加年终奖金

2．3 年薪水平的确定2．3．1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2．3．2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。2．3．3 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。3．团队工资制度3．1团队工资的主要组成要素：3．1．1 基本工资3．1．2 激励性工资3．1．3 绩效认可奖励3．2团队工资的设计应注意的问题3．2．1平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适3计．2．预先确定的激励性工资是重2流程团队的工资制度设要环节。3．2．3项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资

七、简述宽带式工资结构设计的步骤

宽带式工资，又称工资宽带是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带工资结构的作用：1．有利于企业提高效率以及创造参与型

八、简述经营者年薪制的组成形式以及团队工资制的主要组成要素。

经营者年薪制1实行经营者年薪制应具备的条件1．1 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。1．2 明确的经营者业绩考核指标体系。1．3 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。2年薪制的组成形式2．1 基本工资加风险收入2．2年薪加年终奖金。3．年薪水平的确定 3．1 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。3．2 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。3．3 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。团队工资制度1． 团队工资的主要组成要素：1．1 基本工资1．2 激励性工资1．3 绩效认可奖励 2． 团队工资的设计应注意的问题2．1平行团队工资制度的设计通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合适2．2流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节。2．3项目团队工资制度的设计避免使用过多激励性工资

九、简述企业工资制度设计的原则和程序

原则：1．公平性原则横向比较和纵向比较 1．1 内部公平性可通过岗位评价来达到工资的内部公平性1．2 外部公平性进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。2．激励性原则3．竞争性原则4．经济性原则5．合法性原则 企业工资设计程序

确定工资策略。工资结构从性质上可分为三类：1．高弹性类绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。2．高稳定性基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工资。3．折中类如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。

二、岗位评价与分类

三、工资市场调查

四、工资水平的确定1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2．根据工资曲线确定工资水平。

五、工资结构的确定1．工资构成项目的确定2．工资构成项目的比例确定

六、工资等级的确定1．工资等级类型的选择1．1 分层式工资等级类型1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型2．工资档次的划分3．浮动工资的设计3．1 确定浮动工资总额3．2 确定个人浮动工资份额。

七、企业工资制度的实施与修订

十、影响企业工资水平的因素有哪些？企业如何确定其工资水平？如何设计工资等级？ 工资水平影响因素：1．企业外部影响因素1．1 市场因素包括商品市场、劳动力市场1．2 生活费用和物价水平1．3 地域的影响1．4 政府的法律、法规2．企业内部影响因素2．1 企业自身特征对工资水平的影响2．2 企业决策层的工资态度如何确定工资水平：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平

下因素：1．1员工的生活费1．2 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。1．3新员工的实际工作能力2.物价性调整3．工龄性调整4．奖励性调整5．效益性调整6．考核性调整

一、员工个体工资标准的调整1准档的调整．工资等级调整2．1 “技变2．”晋档工资标2．2 “学变”晋档2．3 “龄变”晋档2．4 “考核“变档

二、员工工资标准的整体调整1．定期普遍调整工资标准2．根据业绩决定加薪幅度

三、企业员工工资结构的调整

十二、简述企业员工薪酬计划的准备工作与编制程序

薪酬计划的准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。

制定薪酬计划的方法：从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。

从上而下法：虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

制定薪酬计划的程序1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3了解企业人力资源规划。4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5．计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。

6各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总7．如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。8．上报企业领导、董事会报批。

十三、说明企业年金和补充医疗保险设计的基本程序

企业年金设计程序：1确定补充养老金的来源1．1完全由企业负担1．2由企业和员工共同负担 2确定每个员工和企业的缴费比例3．确定养老金支付的额度3．1 确定养老金的计算基础额3．2 确定养老金的支付率4．确定养老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。5．确定实行补充养老保险的时间。6．确定养老金基金管理办法。

补充医疗保险设计程序1．确定补充医疗保险基金的来源与额度。2．确定补充医疗保险金支付的范围。3确定支付医疗费用的标准。4确定补充医疗保险金的管理办法。

第三篇：HR二级新教材课后习题-第一章-人力资源规划

07年人管师（二级）新教材课后习题－第一章－人力资源规划

人力资源管理师课后习题（仅供参考）

第一章人力资源规划

1.请分析企业战略与组织结构的关系。

答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）

2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2.请分析组织结构的外部环境。

答： 政治和法律环境

经济环境

科技环境

社会文化环境

自然环境

3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

答 1)组织结构设计的程序

首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式

根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。

将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

根据环境的变化不断调整组织结构。

2)部门结构不同模式的选择

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小

以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用

以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。

4.简述组织结构诊断的内容和程序。

答1).组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有

工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。

组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。

管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。

2).组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。

内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

分析各种职能的性质及类别。

3).组织决策分析：

其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质

4).组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？

5.简述组织变革实施的程序和方式

答：

为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：

组织结构诊断。其中包括：

1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图

2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。

L内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

L哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

L分析各种职能的性质及类别。

3.组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质

4.组织关系分析：

2)实施结构变革：

1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落

2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革

3.排除组织结构变革的阻力：

由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

6.简述组织结构整合的依据及过程。

答

企业结构整合的依据：

结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各

部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

企业结构整合的过程：

拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段

7.简述企业人员规划的内容和作用。

答

企业人力资源规划的内容：

人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。狭义人力资源规划按编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

广义人力资源规划按编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）

企业人力资源规划的作用：

满足企业总体战略发展的要求。

促进企业人力资源管理的开展。

协调人力资源管理的各项计划。

提高企业人力资源的利用效率。

使组织和个人发展目标相一致。

8.请对企业人员规划的环境进行分析。

答

有内部及外部环境之分

外部环境包括：

经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。

人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等

文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。

内部环境包括：

企业的行业特征

企业的发展战略

企业文化

企业人力资源管理系统

9.简述人力资源预测的内容、原理和作用。

答

原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理

企业人力资源预测内容分为：

企业人力资源需求预测

企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测

企业人力资源结构预测

企业特种人力资源预测

企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。

10.分析人力资源需求预测的影响因素。

答

顾客需求的变化（市场需求）

生产需求（或企业总产值）

劳动力成本趋势（工资状况）

劳动生产率的变化趋势

追加培训的需求

每个工种员工的移动情况

旷工趋向（或出勤率）

政府方针政策的影响

工作小时的变化

退休年龄的变化

社会安全福利保障

11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。

答

可分为定性预测和定量预测两大类

定性预测：

经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。

德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。

第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。

这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。

定量预测：

转换比率法

人员比率法

趋势外推法

回归分析发

经济计量模型法

灰色预测模型法

生产模型法

马尔可夫分析法

定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法

计算机模拟法

12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。

答

分为内部供给预测和外部供给预测：

人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。

管理人员接替模型

马尔可夫模型

13.如何进行企业人员的供需平衡分析？

答

企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。

将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。

如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。

提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

制定聘用全日制临时用工计划。

解决企业人力资源过剩的方法有：

辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

合并关闭某些臃肿的机构。

鼓励提前退休或内退。

加强培训工作，提高员工整体素质。

减少工作时间，降低工资水平。

降低工作完成量，降低工资水平。

14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。

答

原则：

确保人力资源需求的原则。

与内外环境相适应原则。

与战略目标相适应的原则。

保持适度流动性的原则

制定程序

调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。

L人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。

15.简述人力资源信息系统的内容与作用。

答

人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

针对不同人员，又可分为以下两类：

技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：

员工的工作岗位、经验、年龄等

介绍员工的技术能力、责任、学历

对员工工作表现、提升准备条件等的评价

对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价

管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。

人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。

第四篇：二级C课后习题答案

天津蓝天教育培训学校

计算机二级C语言习题答案

第一章：C程序设计的概述

1-5：AACAA6-10：DADDA11-15：CDDDD16-17：AB

第二章：C程序设计初步

1-5：CAABD6-10：CCADD11-15：BDDDB16-20：DCDDA 21-25：BDADB 26-30：DDDAA31-35：CADCA36-38：ADD

第三章：C程序设计初步

（二）1-5：ABCDD6-10：DDCAA11-15：DCBDD16-21：BDAACC

第四章：顺序结构

1-5：DDDDA6-10：DDBAD11-15：DABDC16-20：BDBDB 21-25：CDAAD 26-27：AD

第五章：选择结构

1-5：BAACD6-10：CCDDD11-15：DDDDC16-20：BBBAD 21-25：ABBCD 26-30：ABBBA31-35：BADBD

第六章：循环结构

1-5：DDBDC6-10：BCDDB11-15：BADAC16-20：ADADD 21-25：BBBDD 26-30：DDABD31-35：DAABB36-40：DBACC 41-45：BBADD

第七章：数组

1-5：ADDDD6-10：DBDCB11-15：CDDDD16-20：CDADC 21-25：ABADB 26-30：ABCCD31-35：ADADC36-42：DABCACD

第八章：函数

1-5：CACAC6-10：CCDAC11-15：BAADA16-20：BDBBA

21-25：ABCBA 26-30：ACADD31-35：DDBDD36:2,1,4,3,6,5,8,7,10,9,第九章：预处理命令

1-5：DBDAB6-10：DAAAC11-15：BDDDA

第十章：指针

1-5：CADDB6-10：DADAA11-15：DADDB16-20：BAADB 21-25：CBDAD 26-30：AADDA31-35：DDDDA36-40：DDBAA 41-45：ADAAC 46-50：DADCB51-56：CBDDD56-60：DCCAC 61-65：DADDD 66-70：CDADA71-77：ACDACDD

第十一章：结构体、共用体、和用户定义类型

1-5：CDAAB6-10：DBADC11-15：DDBAD16-20：DDAC错 21-25：BDDDD 26-30：DBAAB31-35：BBBBB36-43：ADCADDBC 第十二章：位运算

1-5：DDDAD6-10：DABAD11-17：AADADAD

第十三章：文件

1-5：BABDD6-10：BDDCC11-15：ADBBC

注意：课本习题为考试选择题原题，请大家认真复习，最后的公共基础部分习题自带答案，考试会出12分的公共基础原题，请认真对待。

第五篇：人力资源课后习题答案一

第一章

1． 对照西方工业化国家现代管理演进的过程，你认为我国企业管理的发展是否也会遵循同一规律？为什么？

（1）我国企业管理的发展不会再把西方工业化国家的现代管理演进的过程再走一遍，一方面由我国的具体的国情的决定的，我国的企业管理演进由中国的具体国情决定，不同于西方社会的发展历程，另一方面，由当今经济的发展的阶段决定的。正如我国的社会发展阶段不会经过如同西方资本主义的发展阶段一样一个道理。

（2）西方国家现代管理的演进的过程，我们可以从中汲取有益的东西，结合中国的国情，加以应用。

（3）管理的发展规律是有共性的，同样适用用于中国的企业，中国企业应当抓住管理的发展规律，发现和发展适合中国企业的管理理论和模式。

2． 当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里？出路在何方？学完本章，对你有什么启迪？

（1）我国企业人力资源管理的主要症结不在于具体的部门设置，不在于具体的管理体制，不在于具体的管理方法，不在于对于管理理念的理解，不在于员工的能力，这些我们都可以在相当短的时间内解决。

问题的关键在于两个方面：一是观念问题，二是执行问题。这两个方面是我国企业人力资源管理的主要症结。观念问题并不是代表你知道这个观念，而是这个观念能否成为你的习惯，成为中国企业的习惯。执行的问题并不是代表你不具备这个能力，相反你恰恰具备这种能力，但是你没有去执行。中国的很多企业配备了相应的适合的先进的人力资源管理制度，但是在执行上出了问题。

（2）关于路在何方，主要是解决观念和执行的问题，这两个问题的解决要齐头并进，在观念的指导下推进执行，在执行的磨练下培养观念。执行的关键在于要注意细节，观念的关键不在于灌输而在于引导。