第一章-人力资源规划课后题

第一篇：第一章-人力资源规划课后题

一、现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点（P5）

1、从20世纪20年代开始到50年代后期，传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。

① 人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规划（手册）、人事统计和员工记录等。（制度化）

② 管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理。（管理范围扩大）

③ 企业雇主的认知发生的重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动程度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性。（软建设）

④ 出现专职的人事管理主管和人事管理部门。（专职人事管理）

2、从20世纪60年代开始到70年代，现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。表现在以下几方面 ① 人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。（范围再扩大）

② 不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。（管理主体扩展）

③ 企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。（关注从内到外）

④ 企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。（接受新观点）

3、从20世纪80年代以来，现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点如下：

①现代人力资源管理作为一门独立学科，各种人力资源专著和论文涌现，现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。（独立学科）

②人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为其管理中心和重点。（主导地位）

③管理理论和深度等有了新的变化和特色。（新变化新特色）

二、战略性人力资源管理的概念（P2）、特征（P7）和衡量标准（P12）

答：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

其特征是：

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。

2、集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。包括五种理论。

① 一般系统理论。由凯兹、康恩、赖特和赛内尔提出的人力资源管理系统论。他们认为，人力资源管理是一个组织的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

② 行为角色理论。该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。③ 人力资本理论。以西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔等人为代表的人力资本理论认为，人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本收益率。

④ 交易成本理论。这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。

⑤ 资源基础理论。这种理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。

3转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。具有以下几个特点：①组织性质的转变 ②管理角色的转变 ③管理职能的转变 ④管理模式的转变

其衡量标准为：

1、基础工作的健全程度

2、组织系统的完善程度

3、领导观念的更新程度

4、综合管理的创新程度

5、管理活动的精确程度

三、人力资源战略规划的概念（P15）、特点（P14-16）、构成（P2）及主要影响因素（P25）。答：人力资源战略规划概念：它是企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

基本特点：

1、目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。①获得程度

②产出能力 ③竞争地位 ④技术水平⑤员工发展 ⑥社会责任

2、全局性。

3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。

4、长远性。企业战略是由总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计，而是具有前瞻性的长远大计。

5、纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。

6、应变性、竞争性和风险性。

7、精神性。

8、可变性、可调性

构成：战略属于事业层次上组织在特定的市场中的竞争方式，分为三个层次 ① 总体战略。也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。② 业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。

③ 职能战略。是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。

人力资源战略规划的主要影响因素：随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业其他资源一样，总是受到外部环境和内在条件的制约和影响，因此，在制订企业人力资源战略规划方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。各种制约因素有：

（1）企业外部环境：①本行业发展状况与趋势；②劳动力市场的发育情况；③国家劳动人事法律规章；

④工会组织健全完善程度

（2）企业内在条件：①企业竞争策略的定位；②企业文化建设的情况；③生产技术条件与装备；④企

业资本与财务实力

以上两项决定企业人力资源战略决策，确定了企业人力资源管理系统（招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发），同时，企业人力资源管理系统对企业人力资源战略决策会起到反馈作用。

四、简述人力资源策略与经营策略的关系（P21），以及人力资源战略规划设计的要求（P29-30）。

人力资源战略规划设计的要求：

企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性。

1、信念：是企业文化的内涵，属于精神范畴。

2、远景：是企业发展的宏伟蓝图。

3、任务：是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

4、目标：是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。

5、策略：是实现战略的具体措施和办法。

五、说明企业内外部环境分析（P30），以及人力资源战略的决策（P32）、实施（P33）与评价内容（P34）。

答：企业外部环境分析内容：

① 社会环境分析 ；② 劳动力市场的分析；③ 劳动力市场功能的分析；④ 进入本企业的各类劳动力供给来源的分析；⑤ 人事劳动法律法规、政策的环境分析；⑥ 产业结构调整与变化的分析

⑦ 同行业各类劳动力供给与需求的分析 ⑧ 竞争对手的分析 人力资源内部能力分析

① 企业人力资源现状分析；②企业组织结构分析；③人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析；④企业文化分析

同时，还需要进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析。

1、扭转型战略。当外部环境遇到良好的机会，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。

2、进攻型战略。当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比具有较强的优势时，宜选用进攻型战略。

3、防御型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。

4、多样型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。

5、保证人力资源战略的整体性、一致和正确性具体包括：①人员招募、甄选晋升和替换的模式；②员工个体与组织绩效管理的重点；③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。

企业人力资源战略规划的实施

① 认真做到组织落实；② 实现企业内部资源的合理配置；③ 建立完善内部战略管理的支持系统；④ 有效调动全员的积极因素；⑤ 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用

企业人力资源战略规划的评价与控制

① 确定评价的内容；② 建立评价衡量标准；③ 评估实际绩效；④ 根据分析结果采取行动

六、简述企业集团的概念（P35）、特征（P37）、作用（P38）和优势（P39），以及企业集团的产权结构（P39）和治理结构（P40）。

答：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

企业集团的特征是：①是由多个法人企业组成的企业联合体；②是以产权为主要联结纽带；③是以母子公司为主体；④有多层次结构。

企业集团的作用是：①企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；②企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；③企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；④能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

企业集团的优势：①规模经济；②分工协作；③集团的“舰队”优势；④“垄断”优势；⑤无形资产资源共享；⑥战略上的优势；⑦迅速扩大组织规模；⑧技术创新。

企业集团的产权结构可以分为两个层次：①第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构；②第二个层次是法人股东内部的结构。企业集团的治理结构：①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；②股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；④企业出现危机时，法人股东的行为方式。

七、说明企业集团的管理体制（P41）、组织结构（P49）及其影响因素（P54）与变化趋势（P54），企业集团组织结构模式的选择（P56），企业集团职能机构设计（P59）以及保障组织有效运行的基本方法（P67）。

答：企业集团是多个法人联合体，而非单体组织，内部既有独立法人间平等的经济关系，又有共同整体利益的行政隶属关系。特点：①管理活动的协商性；②管理体制的创新性；③管理内容的复杂性；④管理形式的多样性；⑤管理协调的综合性；⑥利益主体多元性与多层次性

组织结构：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式；或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系。企业集团组织的层次：① 核心企业 ；② 控股子公司；③ 协作企业。影响因素与变化趋势

企业集团组织结构模式的选择企业集团组织结构模式的选择

横向结合型企业集团环状持股

纵向结合型企业集团垂直持股

两种形式：

相互持股

1、企业系列企业集团（股权+经营）

包括逆向持股

2、控股系列企业集团（单一性股权）

企业集团职能机构设计：

1、依托型。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本

部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优点：①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调，指挥集团和员企业的生产经营活动。缺点：①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。②集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自已偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

2、独立型。它是在各成员企业之上，建立一套独立的的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点：各职能职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

3、智囊机构及专业公司和专业中心

4、非常设机构

保障组织有效运行的基本方法 基本方法

1、检查部门功能。①履行部门职责；②事故及投诉情况；③工作中延误推脱扯皮情况；④人财物资源浪费损失情况；⑤出现新的经验方法思路

2、考评组织机构效率。①决策机构的反应速度；②决策机构的效率与效果；③机构的执行能力与执行效果；④公文审批效率；⑤公文传递效率

3、检查组织纵横向管理的协调关系（定期与不定期结合）

组织有效运行须处理好三个关系：①直线与参谋关系。职能部门与业务部门之间、直线主管与专业人员之间的横向管理协调关系；②组织集权与分权的关系。上级部门与下属部门间纵向管理协调关系；③主管与下属的授权关系。上级授权留责；下级主动受控下行使处置权。

八、简述人力资本的含义（P69）和特征（P69），人力资本管理与人力资源管理的关系（P72），人力资本管理的研究对象（P75）、主体与客体（P75），以及人力资本管理（P76）和人力资本战略的内容（P78）。

答：人力资本的含义是能带来收益的存在于人体内的知识、技能、健康等综合的价值存量。

人力资本的特征：①人力资本是一种无形的资本 ②人力资本具有时效性 ③人力资本具有收益递增性 ④人力资本具有累积性 ⑤人力资本具有无限创造性 ⑥人力资本具有能动性 ⑦人力资本具有个体差异性

人力资本管理与人力资源管理的关系：

联系性：人力资本两个层面，一是人力资本所有者与物质资本所有者的合作关系，二是管理者与员工的人力资源管理关系 差异性：

1、人力资本管理强调人的价值量差异，重视高存量人力资本所有者。资源稀缺性和不对称性，使之成为知识创新、核心竞争力最重要源泉。

2、人力资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者，其对企业投入人力资本并期望得到投资回报，双方是彼此合作并相互制约关系；人力资源管理认为员工是物质资本的被雇佣者，是企业成本。

人力资本管理的研究对象是：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。

主体与客体：人力资本管理中有多个管理主体和多层次管理与被管理的关系。

主客体4个层面：

1、每个员工对自身人力资本管理。其是自身人力资本的管理主体。具有天然控制权和组合自身投资/工作/休闲选择权，实现自我效用最大化。

2、股东对董事会人力资本的管理。

3、董事会对经理层人力资本管理。

4、经理层对内部员工人力资本管理。

人力资本管理的内容：

1、人力资本的战略管理

2、人力资本的获得与配置

3、人力资本的价值计量

4、人力资本投资

5、人力资本绩效评价

6、人力资本激励与约束机制

人力资本战略的内容：属于企业集团是职能战略。是集团内与人力资本相关问题的方向性规划，是一个时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，含对集团人力资本发展目标及其达成途径手段的总体规划。

九、说明企业集团人力资本战略制定（P80）与实施的模式（P83），以及实施过程评介与控制的方法（P84）。

答：企业集团人力资本战略制定基本方法：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。实施模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。

实施过程评价与控制的方法：

1、环境评价；

2、问题确定；

3、战略制定；

4、行动计划与资源配置。

第二篇：人力资源规划与招聘题2011级A

黑龙江外国语学院2013-2014学年 第1学期

Term12013-2014 Academic YearHarbin Normal University Star College

答卷封面

(COVER)

课程名称（Subject）：人力资源规划与招募

编号(No.)：13-14-1-040444A

系别(Department):商学系

专业(Major)：人力资源管理姓名(Name)：王国正

学号(Student’s Number)：

注意事项（Notes）

1.考生需按题签将上述有关项目填写清楚

2.字迹要清楚，保持卷面清洁。

3.交卷时请将本答卷和题签一起上交，题签作为封面下一页装订。

1、Candidates should fill in the information appropriately.2、Keep the handwriting clear and the paper tidy.3、Candidate should hand in this cover and paper together;the answer sheet should be attached to the cover.机密（Confidential）编号（No.）： 13-14-1-040444A

试 题（Test）

课程名称（Subject）：人力资源规划与招募考核类别（Type of test）：考查 课程类别(Type of course):专业任选课考试形式(Test type): 论文使用范围（Target group）： 11级人力资源管理专业要求：

一、题目

1、谈谈你对能岗匹配原理的理解；

二、写作要求

1.根据以上题目撰写论文。

2.字数不少于2000字，不多于5000字。

3.内容应条理清晰，观点鲜明，结构合理。

4.装订顺序如下：封面—题签—论文。

5.页面设置：A4，上下左右边距均为2.5厘米，行间距：1.25倍行距；左侧装订，页码居中。

三、评分标准

1.论点明确，论据充分，理论联系实际，字数符合要求为优秀。

2.论点较明确，论据较充分，理论联系实际，字数符合要求为良好。

3.论点较明确，论据较充分，字数符合要求为中等。

4.仅提出论点和论据，论述过程不充分为及格。

5.论点论据含混不清，字数不符合要求为不及格。

谈谈你对能岗匹配原理的理解

摘要：人—岗匹配即将合适的人安排到合适的岗位上去，分析工作岗位的特点和工作人员的个性差异及二者的匹配问题。个体的差异可从气质、性格、能力3个方面来分析，岗位研究的重点是工作分析。通过分析人—岗匹配理论，在人员招聘、人员选拔和培训中对个体与岗位进行合理匹配，以提升组织的效力。对人岗匹配问题进行科学系统的研究，对国有企业提高人力资源配置水平，挖掘人才使用潜力，提高人力资本效用具有现实的意义。

关键词：人岗匹配、岗位、人力资源、企业竞争

人岗匹配是人力资源管理的一个核心问题。实现人岗匹配，是人力资源各个研究方向的出发点和归宿；研究人岗匹配，对国有企业及其他组织的人力资源配置具有重要的指导意义。随着我国改革开放政策的不断深入，经济市场化、国际化程度不断提高，人才的竞争越来越成为企业竞争的核心内容。但是，仅有人才竞争是不够的，对人才的合理使用往往比人才的竞争显得更加重要。因此，对人岗匹配问题进行科学系统的研究，对国有企业提高人力资源配置水平，挖掘人才使用潜力，提高人力资本效用具有现实的意义。

一、能岗匹配原理的含义

能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。能岗匹配原则是指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配。这种匹配包含着“恰好”的意思。

“匹配”比“个体优秀”更重要。有的人个人的硬件条件很好，但放到某一个环境中不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中，工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到最优。因此，我们把匹配原则作为招聘的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。能岗匹配原理的内容

首先，人有能级的区别。狭义地说，能级是指一个人能力的大小；就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不同的责任。

其次，人有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的计算机专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。

第三，同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。例如，处于高层的管理者需要有更高的战略能力和宏观控制能力，处于基层的管理人员应有更加具体的技术能力，并对生产工艺的细节有所了解。

第四，不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力结构和专业要求也有显著的不同。如人力资源部经理必须具备较强的沟通能力和协调能力；财务部经理必须具备较强的计划能力，熟知相关的财务法律知识；生产部经理则需有指导他人工作的能力和对质量的控制能力。

第五，能级高于岗位的要求，个人的才华无法施展，积极性会受到挫折，企业的人员流动率就大。能级低于岗位的要求，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到影响。

二、能岗匹配的原则

在人才价值实现过程中，能岗匹配机制十分重要，因为能岗是否匹配以及其匹配程度会最终影响人力资本的使用效率。能岗匹配是指在人的能力与其所从事的工作岗位之间建立良性适应关系的过程。它包括以下几个原则：

1、按能配岗

指根据每个人的能力模型和能力水平（能级）将其安排在相应的岗位上，这是因为人有能级的区别。所谓能级，是指一个人的知识、专业、能力、经验、性格、心理素质、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不同的责任，同时也应具备承担不同工作的特质。

2、因岗选人

指根据岗位所要求的能级安排相应的人员，这是因为不同岗位对能级水平和能力结构有不同要求。不同岗位由于所处的组织层次不同，承担的作用不同，岗位责任和权利也不尽相同，所要求的能力结构和大小也有显著区别。例如，高层管理者需要具备更高的战略能力和决策能力；基层管理人员则应具备执行能力，并对生产工艺的细节有所了解；一般技术人员更主要的需具备技术手艺等等。处于同一组织层次不同系列岗位，对能力的要求也有不同。

3、用人之长、避人之短

每个人都有独特的才干、独特的行为方式、独特的优势。最优的匹配就是发挥个人优势，这样才能充分调动积极性和兴趣。

4、动态性原则

能岗匹配具有相对稳定性，员工上岗后的一定时期内，岗得其人，人适其岗，岗位与人的能力之间的适应进入相对稳定期。但从发展的观点看，能岗匹配是不断调整的动态平衡过程。这是因为：（1）、原配置可能由于对人的能力评估方面存在偏差。例如，受到管理者晕轮效应或定式思维的影响，对人的了解不够准确；或能力测试并不能完全反应受聘者的能力和才干等。（2）、劳动力供求关系的原因。某些工种的求职者在数量和质量上可能不能完全满足企业的要求；另一方面，工资差别在不同行业、职业中相差悬殊时，选择该行业或职业的人数会以不同的比例增长。由此可见，当市场不能及时满足企业对劳动力的需求时企业在人员配置上可能会降低所用人员的能力标准。反之，则会提高人力资源配置中人员的能力标准。（3）、岗位状况的变化，包括政策性变化和适应性变化。前者指国家行业政策及行业结构调整引起企业内部职业结构发生变化，导致

工作岗位对能力在质和量上的要求与以往不同；后者指企业为了适应外部市场所进行的内部结构调整。其中职业结构调整对工作岗位情况影响最大，会引起工作责任及范围的变更，进而对工作承担者提出新的要求。

三、能岗匹配原理在招聘中的应用

1.根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析

通常要作能岗匹配分析的招聘岗位都是企业中高级管理层，对于一般员工不必作能岗匹配分析，只作一般的岗位分析即可，能岗匹配分析包括以下内容：

(1)岗位所需的素质、专业知识和能力；

(2)岗位所需的性格偏好；

(3)第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历；

(4)曾经与第一把手共事过的成功者与失败者的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析；

(5)企业经营班子的组成分析，包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等；

(6)企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么；

(7)拟招聘岗位在企业所处的组织地位。

2.列出拟招聘岗位匹配清单

事件：某民营集团公司要招聘4位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，我们对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了4张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出下述能岗匹配清单：

(1)学历不必太高，只需大专或本科学历；

(2)年龄不宜太轻，应该30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历；

(3)善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈

心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高；

(4)为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高；

(5)能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神；

(6)有稳定的婚姻和家庭生活。

我们从20多个面试者中挑选了4位人选，2位大专毕业，2位本科毕业，至今已在该岗位工作6年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能。

四、人岗匹配在人力资源管理中的运用

（一）招聘

招聘方式实行的是双向选择，充分尊重和满足了择业者个人的意愿，同时又在一种比较公平的方式中为职位配备了合适的人员。

（二）培训

员工培训是保证和促进人—岗匹配实现的重要手段，通过员工培训来提高职位匹配度，从而提高员工的劳动生产率，已被证明是企业最有效的发展手段。据世界银行1995年发展报告的数据，员工每增加一年受教育的经历，其劳动生产率就会提高9%。由于员

工培训的根本目的就在于让员工能胜任职位的要求和获得职业生涯的发展，因此，员工培训必须因地制宜，因材施教，对组织内不同层次、不同群体的人力资源，所安排的培训应具有不同的侧重点。基层员工的培训，以具体操作、提高接受技术能力的培训为重点;高层管理人员，重点在于提高能力。

（三）人员调动

根据已经确定的职位体系，按照职位要求完成有关人员的任命、指派、调动、提升等。人员调动是人员配置的一种基本方式，它建立在人力资源部门对职位体系、员工整体状况和个人能力各方面都十分了解的基础之上。尽管人员调动方式在进行人员配备时带有较多的主观色彩，但由于人力资源部门能够从整体上把握整个组织人员的配置，因此这种配置方式仍然是人员配置的主要手段。

人—岗匹配是企业管理研究的新趋势，对人—岗匹配理论的研究分析有利于我们如何选人、用人，如何充分开发人的潜力，使组织的效能得到充分发挥。

把适合的人放在适合的岗位上是招聘的基础，人岗匹配原理是招聘的黄金法则。为了获取企业最优秀和最合适的人才，必须遵循一定的法则，认真研究人的能力与之间的关系，研究最佳的匹配方法，研究匹配过程中的手段，研究匹配中的手段，研究匹配的配置和室友，如果我们认真研究了以上的几个问题，有认真地加以执行，我们一定能获取优质而适合的人才。

参考文献：

［1］ 王丽萍.能岗匹配的方法基础—工作设计[M].天津工业大学出版社，2003.［2］ 徐本华.传承与发展:人岗匹配与人组织匹配关系探讨[J].河南大学学报，2007.［3］ 金杨华、王重鸣.人与组织匹配研究进展及其意义[J].人类工效学，2001.

第三篇：人力资源 课后感想

人力资源管理学习心得

专业：11级应用心理学1班 学号：2011326670125 姓名：邹芳

经过一个学期的人力资源管理的学习，我对人力资源管理有了一定的了解，并且自身感觉获益匪浅。所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

在前几节课时，我并不了解人力资源管理这个概念，也不知道这个知识是怎样应用到企业实际的管理中的。然而通过整整一学期的学习，通过老师对人力资源规划、工作岗位分析、人员招聘、培训与开发以及绩效与薪酬的逐一介绍，我才逐渐地体会到人力资源管理在企业运营过程中的重要作用，此外也感受到了在如今知识经济的条件下，作为当代大学生的自己将会遇到的种种就业问题及严峻的挑战，同时对自己的未来之路也产生更多的思考，使我对未来职业生涯发展有了更系统的了解，我开始清晰了——大学四年，为未来做准备的自己应该做些什么，应该为未来储备一些什么，应该抱着一种怎样的态度去生活、去学习！

人力资源管理是由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块组成的。其核心是以人为本，强调人是组织最重要的资本。从这我体会到了一个优秀的上级，他不仅仅是管理者，更是一位服务者，因为他懂得在企业或者在组织的管理上底下的员工才是创造利润的源泉，人力资源不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。我想在下一学年，我也会秉着“善待尊重服务”干事与各协会的理念去当好部门部长这个职务的（相信能竞选上的），让部门、让社团联更上一层！

这也让我想到了几年前的“富士康跳楼事件”，很多人把这件事的根源指向我们90后的这一代，然而这难道仅仅是我们的原因吗？我认为企业应该承担更多的责任，高层领导没抓好人力资源管理的工作。其实我很想告诉每个公司的领导：员工是比客户更重要的服务对象，只有当员工把企业看成自己的家，内心存在一份归属感时，他们才会用心去服务每一位客户，才会与你一同为企业的愿景奋斗，这样企业才会是长长久久的。

如何抓好人力资源管理呢？手段有很多，我根据自己一学期学到的理解的，简单概括如下：

前期：

1、做好人力资源规划，调查企业需要的工作岗位，并进行工作分析

其中包括制定企业短期和长期的计划及目标，对相应市场进行调查，罗列出企业需要的工作岗位的要求，并制定出职务描述书，进行工作分析。

2、展开员工招聘与配置

根据企业的实际情况及外界条件确定招聘方式：内部招募、外部招募，从而达到企业的利益最大化，并通过多种渠道按照一定的招聘程序进行企业人员招聘。招聘过程中以最适合该岗位为优先招聘原则，并对人力资源进行有效的时间配置与空间配置。

中期：

1、对新老员工定期进行培训与绩效管理

培训：确定培训目标、实际培训计划、有效地实施培训，是进行培训评估的基础，是现代培训活动的首要环节，有利于培训工作更加准确、及时、有效。员工培训要注重实际的运用，即易实施性。

绩效管理：根据部门的绩效计划，结合下属能力和岗位要求，确定可行的绩效考评计划；从不同的方面对员工进行绩效考评,如可从上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评这几个方面综合考虑，并从平时对该员工的观察中不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标。

2、薪酬设计及管理

薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度。行为和业绩等所作出的各种回报。薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响且战略目标的实现。所以企业需要根据员工的各种工作因素和企业的整体薪酬水平，进行薪酬管理，对薪酬激励计划进行编制及实施，从而最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖励和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。

后期：对员工工作岗位进行分析，结合前中期的评估，对表现好的、业绩突出的员工进行晋升，对不合格的进行降级或辞退。

上述只是我对这学期所学的简单的概诉，同时我还想对关于人力资源管理方面提出重要的一点就是企业的一切计划制定必须与时俱进。历史上有太多原本称霸一时的企业因为固守原则，不善于变通、与时俱进而最终宣告破产的例子，我想作为当代大学生在担当学生干部或在事情的处理上也应该有所启示，时代在进步，我们的思想是不是也应该向前进呢？或许以前的理念规划取得过巨大的成就，每一代也都传承着前者的思想与做法，但是无可否认，现在的我们与二三十年前的前辈也不同了，环境、职场、氛围也都不同了。一直记得部长在每次活动让我们写策划的时候，都会提到“创新”这个字眼，要求我们做出我们这一届的与众不同。我想，这就是校社团联能取得如今辉煌的成绩，并且不断进步不断向上的原因吧......最后我想说的是，一切都需实践，实践才是理论最好的证明。这一学期的人力资源管理课程，我虽然学的是纯粹的理论，但是我想在今后的学习生活和工作中，我会把它赋予实践，并在实践中不断摸索，提升自我，利用人力资源管理知识将资源利益最大化。

第四篇：人力资源课后感悟

人力资源课后感悟

药学院2010级药学

邵琮翔

Num：3100080068TEL:***Address:春草2-528

正如老师所说，人力资源这门选修课在全校应该是最热门的，之前就有听选过的同学说这门课程很轻松，考试也很简单，或许对于大多数同学最具吸引力的一点莫过于老师从来不点名。不过我选择这门课的原因并不是以上的几点，而是因为我非常喜欢看类似于职来职往的求职类节目，在羡慕那些颇具才华的应聘者时，更对那职场达人独特的看人眼光格外钦佩。所以我想试着走进那些达人的世界，去了解他们是如何练就一身阅人本领的。带着这样的一个目的，我开始了人力资源选修课的旅程。

人力资源管理，human resource management.这门课程所包含的内容真的远远超乎了我的想象。之前我仅仅认为，人力资源管理就是涉及企业招聘和使用人才的一个学科。而在深入的学习之后我懂得，其具体包括了六大方面：人力资源环境与策略；工作分析与人力规划；人力资源选拨与测试；人力资源培训与评价；薪资方案与福利计划；员工健康与劳资关系。

通过老师这30个学时的讲解，让我认识到人力资源和我们的人生规划其实是密不可分的，人力资源不仅仅是一个管理类学生应当学习的内容，而是每一个具有高素质的学生都应该涉猎掌握的一门学科。因为无论是现在作为学生的我们，亦或是以后的求职者、企业的普通职员、企业管理人员都需要具有一定的人力资源管理的知识才能让我们在同龄人中脱颖而出。

在人力资源中，有一个部分主要讲的是作为一个求职者应该具备的素质，也可以说想要成为一个让企业乐于录用的求职者需要有的素质。这对正在读书的我们尤为重要，再过几年我们也即将步入职场，如何找到一份自己满意的工作相信是每一个同学都很关注的问题。我们每个人都希望进三甲医院，进大企业知名企业去工作，然而梦想是美好的，现实是残酷的，试问那些怀揣着三甲梦的医学生们究竟是圆梦的多还是梦破碎的多呢？答案不言而喻。无论我们在自己的心中是多么的出色多么的有能力，但如果和企业所需脱节了，那除非你有足够的资金自己成为老板，否则就只能做一个职场的失意者了。因此懂得，哪些是企业所需，哪些是老总所看重的就显得尤为重要。

专业知识的重要性不言而喻，那么除了过硬的专业知识，还需要什么呢？HRM中有提到过，作为一个成功的求职者还要有一个良好的心态，团队合作精神，积极的工作态度，较强的学习能力等。不难看出这几点都不是可以在短时间内就可以锻炼出来的，所以还未步入职场的我们就需要从此时此刻开始去着手准备。良好的心态积极的态度就可以从大学生活中一点一点的锻炼，遇到任何事情都要乐观、勇敢的去面对，抓住每一个可以展示自己的机会，不要害怕失败，只有敢于接受失败的人才会成功。合作精神，对于学习医学的我们就更容易培养了，平时和同学一起探讨学习，一起完成实验，一起去做科研项目等等，在不知不觉中我们就可以把team work 的意识深深地印刻在脑海中，为以后进入企业的发展做一个很好的铺垫。学习能力的培养在大学显得尤为重要，我记得有一位老师曾经说来大学学多少知识并不重要，记住多少知识也不重要，关键的是要有学习的能力，这样即使面对你遗忘的知识当你需要时你仍然有能力去重新掌握它，在职场的我们不可能及仅仅靠大学的知识，我们定会涉及到之前没有踏足的领域，这时该怎么办？是主动提出调职还是敢于接受挑战，我想只要是一个合格的员工都会选择接受挑战，而接受挑战的代价就是我们要自己花时间去学习去领悟这一新领域。

当我们具备了这些良好的素质，毕业走入求职场时，我们就是以一个求职者的身份去面对企业的HR，然而尽管我们具备了硬件条件，诸如专业知识，良好的心态，团队合作精神等，还不足以让我们得到心仪的职位。因为拥有这些素质的人可能很多，这是我们又该如何去脱颖而出呢？那就是凭借我们所掌握的面试技巧。在人力资源中，有一部分是人力资源选拔，具体有影响选拔的因素、选拔中的面试方法、选拔中的测试方法。

表面上看这应该是作为面试官的人所该掌握的，但试想如果我们事先就可以估计到面试时会有哪些环节，大概每个环节所注重考察的内容，从而做好充分的准备，相信我们从众多求职者中脱颖而出的可能还是蛮大的。所以，作为求职者也必须要懂得人力资源管理。

同时人力资源管理又可以大大增加我们的就业成功率，因为正如老师所说，当今社会需求量排名前列的专业就有人力资源管理，一直处于供不应求的状态中。所以如果我们对自己所学的专业真的不感兴趣，或者是其就业前景不好，不如就把就把人力资源当做自己另一条出路。

当我们成功的拥有了自己想要的职位时，我们是要在企业很平庸的度过自己的职场生涯吗，必然不是，不想做将军的士兵不是好士兵。如果我们只是甘于去做一名普通的职员，每天只是在被动地完成任务，那么如果是在名企，早晚你会被fire，如果实在一般企业，你不会被炒鱿鱼，只是一份永远没有太大起色的工资，所以即使我们有了一份安稳的工作，我们也要不断的学习不断地充电，不断的提升自己业务和交往能力，力求某天可以升到更高的职位。要知道，人在不同的层次，学到的也是大大不同的。

好了，如果我们真的有进入企业的管理阶层，那么人力资源管理就是我们更好地管理发展企业不可或缺的一部分了。我们要懂得如何去招聘自己所需的人才，如何去做培训及职位安排，如何确定一个考评制度来进一步评价这些工作者，给他们多少报酬，每年又有多少福利奖励政策，又该如何创造一个良好的企业文化来避免现在的优秀员工跳槽，及吸引更多的人才加入等都是作为一个管理者需要去考虑的问题。

就这样，人力资源渗透在我们人生的每一个可能的阶段，我很高兴能够参加这次选修课，我想太给我带来的不仅仅是一些理论知识，更重要的是让我意识到了人力资源的重要性，也让我对我的大学生活有了一份憧憬和规划，只有利用其中的知识合理的规划人生中的每一步，才能让我们成为职场上的达人，拥有最后的成功。

在这里我也非常感谢李老师，是你幽默的讲课方式及丰富的授课内容，让我充满乐趣的完成了这次选修课的任务，非常感谢您。

第五篇：人力资源规划

一． 人力资源规划、人力资源需求 1.存在的问题

没有进行有效的人力资源预测，未能考虑到未来人力资源的需求，尤其是关键的软件开发人员和项目管理人员，导致公司人才的质量和数量不能满足业务发展的需求。总是在出现人力资源现实需求时才进行人员的招聘，显然不能满足正常业务发展的要求。2.解决思路

(1)进行现实人力资源的需求预测。与软件部经理沟通确定软件部的职务编制和人员配置。进行现有内部人力资源盘点，统计出软件开发人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，讨论确定现实人数。

(2)进行未来人力资源的需求预测。根据企业发展规划和软件部门业务目标确定工作量。根据工作量的增长情况，确定软件部软件开发人员需增加的职务及人数，并进行汇总统计。

(3)进行未来流失人力资源预测。目前，公司没有退休问题，可以根据历史软件部人员离职情况，对未来可能发生的离职人数进行预测。

(4)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即可预测出软件部软件开发人员的需求，以此为依据为后续的人力资源招聘等一系列人力资源管理工作奠定基础。

二． 工作分析 1.存在的问题

（1）工作分析主体单一。公司的整体工作分析仅有刘晓明一人完成，且本身缺乏相关工作分析的专业训练，同时，也缺乏公司内部其他职能部门的支持，导致后续工作分析存在隐患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，刘晓明用了资料分析法和访谈法来收集工作有关信息，但是访谈法的对象仅限于人力资源经理，既没有对各岗位的任职者进行调查，也没有对各部门进行访谈，很难保持其内容准确性；二是工作分析的资料在取舍和分析时依赖于主观的认知，缺乏客观性；三是工作分析完成后未和相关部门进行沟通审核，导致结果依然存在偏差，未能有效解决岗位职责不明的问题。

2.（1）准备阶段：重点要构建工作分析小组，通过内部宣传，使相关人员（直线经理和员工）理解，配合并参与工作分析，并进行专业培训。

（2）调查阶段：在现有基础上强化访谈，尤其是直线经理和相关员工。（3）分析阶段：对调研信息进行客观分析，形成针对性分析结果。

（4）完成阶段：对形成的工作分析结果-《工作说明书》与相关部门进行沟通，通过审核、修改，最终形成切实有效的工作分析结果。

三.招聘启事 启迪英语培训学校是一家有培训资质的民营机构，因业务发展需要，招聘若干名市场专员。1.岗位职责

（1）负责调查与分析培训学校周边的相关市场信息；（2）策划并组织实施培训学校的推广活动；（3）获取咨询量，为学校招生创造有利条件；（4）完成领导安排的其他任务。2.任职要求

（1）专科以上学历；

（2）两年以上市场营销相关工作经验；（3）有调查研究和数据分析能力（4）能够独立展开市场活动。3.员工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨询量奖；（2）所有员工入职后都每月缴纳五险一金。

4.申请资料与联系方式

请有意者在11月20日前将简历发至公司邮箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面试

1.存在的问题

(1)面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。(2)面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差。

(3)面试官选择不当，让低职位职员对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。(4)面试结束后没有及时对应聘人员和本次面试的全过程做出评价和总结。2.改进建议

（1）面试官选择需要考量基本素质，在进行技术能力评价时需要有对应评价能力的考官参与。（2）面试前要完善面试提纲、评价表和配套资料，明确指标体系包括指标与评价标准。（3）要进行考官的事先培训，统一评价标准和要求，训练面试技术，熟悉面试流程和情况，避免评分的误差。五．培训方案

1.明确的培训方案名称、培训目标、培训对象、培训实施团队、方案落款制订日期等内容，其中培训目标从组织层面、任务层面、员工层面的角度分析，如：公司三项业务重点和走出去战略，以及之后接管外地业务导致空缺问题，需要培训来提升储备干部能力。

2.培训内容。一是公司通用的管理技能；二是有关岗位要求的内容。

3.培训实施计划。内容包括培训需求调研分析，培训讲师选择、培训方法选择、时间安排等内容。比如通过课堂和情景模拟等培训方式提升管理能力，安排被抽调的管理人员进行带教指导，使储备干部快速适应新的岗位要求等。

4.培训预算。包括培训师费用、器材、课程教材费用等。

5.培训评估方案与应用。建立考评标准与方式，与最终的选拔调任结合。

六．培训需求

1.培训效果不理想的原因（1）培训需求分析缺失。主管臆断信息化对公司的价值，培训需要偏离公司重点。

（2）培训对象不适合。没有从不同职位的工作分析角度进行工作规范的分析，因此只能有需要加强计算机技能的职位和人群才能达到一定的培训效果，全员培训则没有必要。

（3）培训的方式不符合培训内容和培训对象、不同的培训内容适合不同的培训方式，计算机技能培训可以采用传统方法与新技术相结合的方法。不同培训对象有不同的特点、从总经理到一线员工，从应届生到中年以上员工，学习方法、思维方法、接受能力都有较大差异，不适合用同一种方法进行统一培训。

2.（1）进行组织层面的培训需求分析。要对机械公司从组织战略、组织氛围、组织资源角度进行经营发展战略的分析。

（2）进行任务层面的培训需求分析。要对机械公司的特定工作岗位查看工作描述和工作规范，归纳完成任务所需的KSAO。

（3）进行人员层面的培训需求分析。要对机械公司员工进行当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距分析，从个性角度设计针对性方案。七．绩效评估 1.存在的问题

（1）绩效评估主体的选择。评估主体只有主管，易造成因评估主体单一而评估结果不客观、随意。（2）管理人员的绩效评估培训未实施到位，导致主管吴方缺乏评估的正确观念和科学方法。（3）绩效评估结果的判定。进行评分时，吴方没有以员工的实绩与行为事实为依据，没有对各种指标进行科学打分。

2.绩效评估组织的流程改进

（1）绩效评估主体选择。可以采用多主体评估。该公司的评估主体除了主管吴方之外，还可以选择与同级、下属和自我评估的结合，这样的评估比较客观。

（2）绩效评估周期的确定。为了提高评估的科学性和准确性，可以对该部门增加平时评估，未定期评估积累资料。

（3）对管理人员实施绩效评估培训。可以对吴方这样的管理人员实施评估培训，提高管理人员对绩效评估的准确认识。

（4）绩效评估结果判定。吴方在进行评分时，要对照绩效协议、工作结果和工作表现评分，同时，对评价指标要按照标准打分。

八．绩效沟通

1.（1）违反了具体全面的原则。经理对小张的问题，没有进行事实举例，使小张对自己的问题不明确。（2）违反了互动的原则。在简短的谈话中，都是经理说话而不顾小张的诉说需求，压制了小张参与绩效面谈的积极性。

（3）违反了对事不对人的原则。经理面谈的内容都是小张个人行为为主，而不是小张具体的工作本身，不具有说服力。

（4）违反了正面引导原则。经理没有通过积极正面的引导，让小张了解自己的不足之处，小张也无法在下阶段工作中进行有针对性的改进。2.改进措施

（1）经理需要收集并准备面谈资料。包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。

（2）拟定面谈计划。经理需要编制面谈表、选择面谈时间和地点。

（3）发放面谈通知书。经理需要提前通知小张，让小张做好面谈准备，填写自我评价表。小张应对前一段工作进行回顾，进行自我评价；准备下一评估周期发展计划，准备好要提的问题，并提前安排好工作。

（4）在绩效反馈过程中，经理要与小张建立信任关系，这是有效沟通的前提。经理要保持积极有效的倾听，并使用恰当的提问方式。经理的语言表达要使用一定的技巧，避免使用极端化语言，多使用开放式问题寻求信息。九．薪酬体系和薪酬调查 1.存在的问题

（1）核心员工薪酬缺乏市场竞争性。（2）内部薪酬涨幅缺乏激励性。（3）横向部门薪酬缺乏公平性。2.薪酬调查的做法

（1）确定调查目的。该公司薪酬调查的主要目的是整体薪酬水平的调整，确定调查目的后确定调查计划。

（2）确定基准岗位。该公司要选择具有代表性的岗位，也是行业内普遍存在的通用岗位。（3）确定调查的范围和对象。该公司要根据调查目的确定调查的企业和岗位，一般选择具有竞争性的插座生产企业。

（4）确定调查的内容和项目。该公司可以通过问卷调查调查资料，最重要的是调查支付给在职者的实际薪酬率。

（5）选择调查方式。该公司可以通过访谈和调查问卷采集薪酬数据。

（6）整理、修正和分析调查数据。该公司调查完后要对收集到的数据进行整理、修正和分析，形成最终的调查结果。十．薪酬结构

1.该公司采用的是一岗一薪制，虽然简单易行，但不能反映员工能力、资历、绩效，导致了小王的工作积极性受挫和小李的不上进，在公平和效率方面均不能激励员工，而且对于小王和小李的问题，一岗一薪制也不能进行个体的薪酬调整。

2.建议公司采用一岗多薪制，即将岗位薪酬标准设定为一个范围，一个岗位的工资对应几个等级。工资等级可以根据能力确定，也可以根据资历确定，还可以根据业绩确定。如果公司采用一岗多薪制，则可以实现同岗不同薪，小王的能力、资历、业绩高于同岗位的小李，就可以得到更高等级的工资，对小王也更具有激励性。