人力资源规划[合集5篇]

第一篇：人力资源规划

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载人力资源规划 第一章：规划概述...........................................................................................................................2 1.1 人力资源管理理念与规划................................................................................................2 1.2 人力资源流动比率............................................................................................................3 1.3 人力资源结构分析............................................................................................................4 1.4 人力资源规划的内容........................................................................................................6 1.5 人力资源规划的目的........................................................................................................7 1.6 人力资源规划的流程编制................................................................................................8 1.7 可供选择的模式..............................................................................................................11 1.8 人力资源规划的考评......................................................................................................11 1.9 过剩人力资源的管理......................................................................................................12 第二章：供求预测.........................................................................................................................13 2.1 需求预测的变量..............................................................................................................13 2.2 替换单法..........................................................................................................................13 2.3 供给预测..........................................................................................................................14 2.4 德尔菲法..........................................................................................................................15 2.5 短期预测方法..................................................................................................................16 2.6 分合性预测法..................................................................................................................17 2.7 计算机模拟法..................................................................................................................17 2.8 经验预测法......................................................................................................................17 2.9 描述法..............................................................................................................................17 2.10 模型推断法....................................................................................................................18 2.11 上级估算法....................................................................................................................18 2.12 随机网络模式法............................................................................................................18 2.13 统计预测法....................................................................................................................19 2.14 长期预测方法................................................................................................................19 2.15 人力资源供需综合平衡................................................................................................20

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载第一章：规划概述 1.1 人力资源管理理念与规划

一、指导思想与基本理念 1.以人为本：

（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

3.企业开辟三个人才渠道：

（1）

立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）

面向全国，吸纳高层次人才；（3）

注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。

4.在三个层面上开发人力资源：

（1）

企业高层形成职业精英团队；（2）

企业内部实施全员培训；（3）

企业外部正面影响客户、公众。

5.用人原则：

（1）

知人：

了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；（2）

容人：

创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；（3）

用人：

为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；（4）

做人：

以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱； 6.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本； 7.人尽其才，人人都是人才。

8.公平竞争 （1）

不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）

没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）

没有校友派系、出身门户之见；（4）

没有领导个人用人偏好。

9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。

10.保持企业一定的员工流动性。

（1）

过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）

流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。

11.实施工作多样性和工作丰富性。

打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。

12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。

13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。

14.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载二、人力资源规划 1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。

（1）

对明显不合格人员予以调整；（2）

运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3）

对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

2.与其他战略、经营、财务规划协调。

（1）

根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）

提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）

人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

4.企业实行员工总额控制。

由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。

1.2 人力资源流动比率

所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。

计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：

（1）

人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以 100%。以公式表示：

离职率=

离职人数

*100%

工资册平均人数 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

（2）

人力资源新进率（Employment

Rate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以 100%。用公式表示：

新进率=

新进人数

*100%

工资册平均人数（3）

净人力资源流动率（Net

labor

Turnover

Rate）。净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：

净流动率=

补充人数

*100%

工资册平均人数 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

1.3 人力资源结构分析

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

（一）

人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

（1）

最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

（2）

经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

（二）

人员类别的分析 通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

（三）

工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

（1）

变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

（2）

改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。

（3）

更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：

（1）

加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。

（2）

担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

（3）

是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

（4）

是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

（5）

有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

（6）

此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

（四）

年龄结构分析 分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

（1）

组织人员是否年轻化还是日趋老化。

（2）

组织人员吸收新知识、新技术的能力。

（3）

组织人员工作的体能负荷。

（4）

工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

（5）

以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50 岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表 35~50 岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 20~35 岁的低龄员工。

（五）

职位结构分析 根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

（1）

组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。

（2）

显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

（3）

由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载（4）

出现官僚作风，星辰官样文章。

1.4 人力资源规划的内容

所谓人力，可分为三个层次：

高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员； 中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等； 基层：包括领班、普通工人等。

以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的人力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培养为高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。

人力资源规划包括下列内容：

（一）

预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。

（二）

制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点：

（1）

因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。

（2）

因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。

（3）

因内部成员升迁而发生的人力结构变化。

（三）

制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括：

（1）

内部提升或向外征聘以何者为先？（2）

外聘选用何种方式？（3）

外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？（4）

如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？（四）

制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：

（1）

第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。

（2）

提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。

（3）

在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。

（4）

高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。

（五）

人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项：

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载（1）

职位功能及职位重组；（2）

工作指派及调整；（3）

升职及选调；（4）

职务丰富化；（5）

人力检查及调节。

1.5 人力资源规划的目的（一）

规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载（二）

促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。

（三）

配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。

（四）

降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

1.6 人力资源规划的流程编制

一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。

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一、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。

１． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。

２． 分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。

目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。

（１）

根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。

（２）

采用随机网络模式方法。见相关词条。

二、对人力资源的需求进行预测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。

三、进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。

四、制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

１． 制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：

（１）

培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；（２）

进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；（３）

延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；（４）

重新设计工作以提高员工的工作效率；（５）

雇用全日制临时工或非全日制临时工；（６）

改进技术或进行超前生产；（７）

制定招聘政策，向组织外进行招聘；（８）

采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

２． 制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：

（１）

永久性地裁减或辞退职工；（２）

关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；（３）

进行提前退休；（４）

通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；（５）

重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；（６）

减少工作时间（随之亦减少相应工资）；（７）

由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载1.7 可供选择的模式

在一个组织中，可能存在四种基本的人力资源流动模式。这些模式中的每一种对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的影响。四种流动的模式类型是：

１． 终生雇佣制。通常情况是，人们在组织的底层进入，在其职业生涯中都与组织呆在一起。对不同的雇员群体，底层的定义可能不同。蓝领雇员进入公司中最下层的职位分类，而ＭＢＡ毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位。

２． 上或出制。雇员从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在其底层有较高的离职率，在上层则相对稳定。八家大的会计师公司、法律公司、一些管理咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。

３． 不稳定进出制。雇员可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效，以保证个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中。娱乐业（体育队伍和网络电视）和许多零售组织就是例子。

４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。

在许多情况下，组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：

１． 一系列相关联的管理层的态度和价值观； ２． 组织所处的运营经济环境； ３． 立法的强制； ４． 最后，流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。

1.8 人力资源规划的考评

人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：

（1）

高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。

（2）

管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。

（3）

由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。

（4）

在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。

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经理们的培养工作可以得到更好的规划。

各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。

1.9 过剩人力资源的管理

（一）人员压缩 80 年代开始了企业减员的趋势，90 年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业的劳动力规模逐渐减小。另一个造成企业减员的原因是为了与国外企业竞争的而产生的降低成本的需要。迅速减员的方法由多种，自然减员、提前退休和暂时解雇是最常用的方法。

1、自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建员的首选方法。

2、提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工的普遍的认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。

3、暂时解雇 暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企业的经营有了改善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时，暂时解雇不失为一个适当的减员策略。不过，对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面，经理人员必须考虑下列问题：

（1）

如何确定谁应当被暂时解雇（依据资历、工作表现还是其他）？（2）

如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？（3）

是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？（4）

如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦，是否意味着他们自动放弃了重返企业的权利？ 从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾，但许多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下，最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说，如果失去了医疗保健福利，问题就比较严重。

（二）新职介绍服务 新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。

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第二章：供求预测 2.1 需求预测的变量

预测所涉及的变量与一个组织运做经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源管理、人力计划相关的变量包括：

·顾客的需求变化 ·生产需求 ·劳动力成本趋势 ·可利用的劳动力（失业率）

·每一工种所需要的雇员人数 ·追加培训的需求 ·每个工种员工的移动情况 ·旷工趋向（趋势）

·政府的方针政策的影响 ·劳动力费用 ·工作小时的变化 ·退休年龄的变化 ·社会安全福利保障 在明确组织雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。

2.2 替换单法

这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。

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2.3 供给预测

公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

职工供给预测一般包括以下几方面的内容：

（1）

分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。

（2）

分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

（3）

掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

（4）

分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。

（5）

掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。

对公司职工供给进行预测，必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载影响职工供给的因素可以分为两大类：

1、地区性因素 其中具体包括：

（1）

公司所在地和附近地区的人口密度；（2）

其他公司对劳动力的需求状况；（3）

公司当地的就业水平、就业观念；（4）

公司当地的科技文化教育水平；（5）

公司所在地对人们的吸引力；（6）

公司本身对人们的吸引力；（7）

公司当地临时工人的供给状况；（8）

公司当地的住房、交通、生活条件。

2、全国性因素 其中具体包括：

（1）

全国劳动人口的增长趋势；（2）

全国对各类人员的需求程度；（3）

各类学校的毕业生规模与结构；（4）

教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；（5）

国家就业法规、政策的影响。

2.4 德尔菲法

德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。

德尔菲法应注意的地方是：

① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。

② 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。

德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为四步。

首先，作预测筹划。预测筹划工作包括：确定预测的课题及各预测项目；设立负责预测组织工作的临时机构；选择若干名熟悉所预测课题的专家。

然后，由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。

再后，进行统计与反馈。专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮，通常为 3-4 轮，专家的意见趋于一致。

最后，表述预测结果。即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。

德尔菲法的特征是：

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载（1）

吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；（2）

采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；（3）

预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。

德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。

利用德尔菲法进行人力资源的需求预测应注意以下原则：

（1）

为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。

（2）

所提问的问题应是专家能够回答的问题。

（3）

允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。

（4）

尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。

（5）

保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。

（6）

向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。

2.5 短期预测方法

对企业的人力资源需求的数量的年短期分析可以采用工作负荷分析法。用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。

（1）

销售预测。销售预测的一般方法为：

A.将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。

B.由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。

C.对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。

D.对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。

企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用，即以销售单位或人员的估计为基础，比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整。

（2）

生产进程。

一般来讲，企业大多数产品销售都是有波动的，但产品的生产必须要在满足销售的原则下稳定的生产。企业生产进程除了要达到有效运用人力资源，充分利用设备效能的目的以外，还要适应企业销售的波动。如果企业销售波动较大，或者属于纯粹的季节性产品时，就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。

所谓生产进程是指将计划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时，各单位的人力之和，就是企业总进程全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（Working

Force）。

（3）

工作力分析。

企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在此基础上，确定企业实际的工作力。

2.6 分合性预测法

这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门或专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导作用。这种方法较适用于中、短期的预测规划。

2.7 计算机模拟法

这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织备择。

2.8 经验预测法

经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。

经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。

2.9 描述法

所谓描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备择方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

2.10 模型推断法

数学模型在预测中有着十分重要的作用和价值。模型可根据影响因变量的因素的多少，分为单因素模型和多因素模型。影响企业未来人力资源需求的因素很多，为了预测的准确，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比较复杂，并需要长期和全面的数据资料。这里以产出水平为自变量的单因素模型为例介绍这种方法及其简单变形。

固定其他因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：

Mt=Mo*Yt / Yo Mt：要预测的未来 t 时刻的人员需求量； Yt：未来 t 时刻的产出水平； Mo：目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字； Yo：目前的产出水平。

企业未来的人力资源需求不只取决于产出水平，而要受到劳动率水平变化的影响。如果考虑到劳动率水平的变化，上述模型就可演变为：

Mt=Mo *Yt +(Mo-M-1)*Yt

Yo

Yo

Y-1 M-1：前期的人员需求量； Y-1：前期的产出水平。

2.11 上级估算法

采用这种方法，先是由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。这种方法简单易行，因而在实际工作中使用较为广泛。

2.12 随机网络模式法

随机网络模式法是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式，如下表所示。

“xx 大学管理学院教师流动网络”示意图

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从表“xx 大学管理学院教师流动网络”中可以看出，在时间（１）与时间（２）期间，有８０％的教授留在原来的工作岗位上，但有２０％离开了该学院；副教授中，有 15%晋升为教授，７０％留在原工作岗位上，有１５％离开了该学院；讲师中，１％提升为教授，２０％提升为副教授，２４％离开了该学院，仅有５５％留在原工作岗位上；助教中，２５％被提升为讲师，３５％离开了该学院，有４０％留在原工作岗位上。

运用这种网络方法可以进行多方面的分析。例如，可以分析晋升和调入、调出或退休等各种人员流动的比率。在制定人力资源计划时，即可对本组织未来各种人力资源供给的状况进行预测和规划。然而，在不同单位或不同条件下进行预测，这种方法也许并不十分精确和有效，但却能给人力资源计划人员提供一个参考数。

2.13 统计预测法

统计预测法（Statistical Forecast Method）是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、经济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。

（1）

一元线性回归预测法。

人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法；如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来做预测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。

（2）

比例趋势法 这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。

（3）

经济计量模型法。

这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。

2.14 长期预测方法

企业长期人力资源预测要比短期人力资源预测更为复杂和困难，进行长期人力资源预

www.xiexiebang.com 大量的管理资料下载测所考虑的因素更多，而且具有很高的不确定性。例如，企业确定长期的人力资源需求，不仅要考虑市场的变化趋势，还要了解技术革新的方向；不仅考虑企业组织的变革的可能性，还要研究员工需求的变化，等等。

进行长期工作分析主要采取趋势分析法，趋势分析法用于人力资源需求预测的基本思路是：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关...

第二篇：人力资源规划

海大源职业培训中心

第一章人力资源规划—海南人力资源师考试辅导

海大源提供海南人力资源师考试辅导资料，希望能给考生带来更多帮助。

1、P127组织信息的调研阶段与步骤(其中,第一句话的解释,以及各个小的步骤)

2、P129撰写调研报告的三点要求

3、进行组织信息调研的具体要求

4、组织信息调研的几种类型

5、P130信息采集的方法(标题要记住 优缺点 大小目录分清楚)

6、P132企业组织信息的处理要求(标题头及解释一定要掌握)

7、P133信息处理的程序与内容的管理活动过程,实质上就是信息的处理过程.信息处理,也叫数据处理,包括以下几个方面的内容:原始数据的采集,加工,传输,存贮,检索,输出(这几句话要记住)

8、P135组织设计的内容与步骤

9、组织设计的要求及原则(七原则)

10、P140一岗位设置的原则(全部记住)

11、P141人力资源规划的步骤:P142图1-1人力资源规划的程序和方法

12、P150制定本企业的人力资源管理标准成本

制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本,即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究;对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。

与人力资源管理成本项目分类一致,标准成本一般也分为人力资源获得标准成本,人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类。

作为人力资源管理成本控制的主要依据,标准成本不仅应力求客观,合理,而且在具体实施人力资源管理活动,计划和方案之前,应让负责这些活动,计划和方案的管理人员了解具体的标准成本,以便在一定范围内确定行动方案。

审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性，审核的资料包括成本帐目,核算帐目,原始记录和凭证。帐目和核算结果表明实际成本支出情况。

第三篇：人力资源规划

1． 简述人力资源规划的目的、意义

目的：

① 减少由于人员方面的原因给企业带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，提高企业人力

资源的利用率

② 为员工经行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发挥员工的工作积极性，保证良

好的工作成效，实现企业整体目标

③ 对现有的人力资源结构做详细的分析，找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充

分发挥，降低人力资源成本在总成本中所占的比重

④ 建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理工作

⑤ 协调不同的人力资源管理计划

意义：

① 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划

② 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求

③ 有利于人力资源管理活动的有序化

④ 使企业有效地控制人工成本

⑤ 有助于满足员工需求和调动其积极性

⑥ 为企业的人力资源管理决策提供依据和指导

2． 简述企业战略与人力资源规划的关系

企业战略分为企业目的、企业长期目标、企业短期目标。在企业目的中，人力资源规划的主要任务是根据企业战略，分析企业人员需求的外部因素和内部因素。在企业长期目标中，人力资源规划的主要任务是预测人员的具体需求，保证组织中的每个人都朝着一个共同的目标努力工作。在企业短期目标中，人力资源规划的主要任务是保证每一项工作的人员供应。

3． 简述人力资源规划制定的典型步骤

① 制定职务编制计划②制定人员配置计划

③ 预测人员需求④确定人员供给计划

⑤ 制定培训计划⑥制定人力资源管理政策调整计划

⑦ 编制人力资源费用预算⑧关键任务的风险分析及对策

4.简述人力资源规划的分类

a)按规划时间：长期规划、中期规划、短期规划

b)按规划用途：战略层规划、战术层规划、操作层规划

c)按规划范围：总体规划、部门规划、项目规划

5.简述人力资源规划与组织计划的关系

① 人力资源规划是组织计划的组成部分②人力资源规划要适应组织计划

2.简述组织结构设计的内容

① 劳动分工：指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性劳动。

② 部门化：指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门

③ 授权：指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权利

④ 管理幅度和管理层次：管理幅度指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数；管

理层次指组织内纵向管理系统所划分的等级数

3.组织结构设计的关键因素有哪些

工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化

4.简述岗位分析的操作程序

① 准备阶段：了解情况，建立关系，组成工作小组

（1）确定岗位分析信息的用途

（2）组成由实际承担工作的员工、直接上级主管以及岗位分析专家参加的工作小组来搜集工作

分析信息

（3）确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行分析

② 调查阶段：通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作环境等方面的信

息，来进行实际的岗位分析

（1）编制各种调查问卷和调查提纲

（2）到工作现场观察工作流程及工作必需的机器、工具、设备，考察工作的环境

（3）对主管人员、承担工作的员工经行广泛问卷调查，并与主管人员、“典型”员工经行面谈，搜集有关工作的特征及需要的各种信息

③ 分析阶段：对有关工作特征和员工特征的调查经行全面的总结分析

（1）仔细审核、整理获得的各种信息

（2）创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分

（3）归纳、总结岗位分析的必需材料和要素

④ 完成阶段：依据前三个阶段所得材料编制工作说明书和工作规范

（1）根据所得信息草拟工作说明书与工作规范

（2）将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对比来决定是否需要再次调查研究

（3）修订工作说明书和工作规范

（4）若有必要，可重复（2）（3）的工作，重复修订工作说明书及工作规范

（5）形成最终的工作说明书和工作规范

（6）将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善

（7）对岗位分析工作本身经行总结评估，将工作说明书和工作规范存档，为今后的岗位分析工

作提供经验与信息基础

5.组织结构设计的原则包括哪些

① 系统整体原则② 统一指挥原则③权责对应原则

④ 有效管理幅度原则⑤因事设职与因人设职相结合的原则

6.什么是岗位说明书

岗位说明书指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下做这种工作。

1.人力资源规划内部环境有哪些因素

企业战略、企业规章制度、企业文化、企业人力资源结构分析和其他因素

2.人力资源规划外部环境有哪些因素

政治与法律因素、经济因素、社会文化因素（人口、文化）、科技因素

3.一套标准的企业内部规章制度主要包括哪些内容

①职位评价系统②绩效评估系统③薪酬管理系统

④员工管理系统⑤内部监督机制

4.什么是企业文化，由哪几部分构成企业文化指这个企业的社会和心理倾向。

由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成5.人力资源结构分析主要包括哪几个方面

①人力资源数量分析②人力资源类别分析（工作功能分析、工作性质分析）

③人力资源素质分析④人力资源年龄结构分析

⑤人力资源职位结构分析

1.影响人力资源供给预测的因素有哪些

企业内部因素：企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）外部调动（包括自动辞职和合同到期解聘等）

企业外部因素：人口政策及现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识及择业心里偏好、现行的户籍制度也制约企业外部人员的供给

地区性因素：附近地区的人口密度、企业对地区劳动力的需求状况、企业当地的就业水平就业观念、企业当地的科技文化教育水平、企业所在地对人们的吸引力、企业本身对附近地区人们的吸引力、企业当地临时工的供给状况、企业当地的住房交通生活条件

全国性因素：全国劳动人口的增长趋势、全国对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革而产生的影响、国家就业法规政策的影响

2.人力资源需求定性预测有哪些方法

内部预测方法：技能清单法：运用反应员工工作技能特征的一张清单

人员核查法：通过对企业现有人力资源数量、质量、结构以及在各上岗位上的分布

状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜

力，并在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和

岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工

确定职业发展计划与职业通路。

管理人员替代法：通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定

企业中各关键职位的阶梯人选，然后评价接替人选目前的工作情况及

潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度。

马尔科夫预测法：运用统计学原理预测企业内部人力资源供给

外部预测方法：查阅资料、直接调查相关信息、对雇佣人员和应聘人员的分析

3.人力资源短缺及过剩的平衡方法有哪些

短缺：外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、技能培训、调宽工作范围

过剩：提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员

4.人力资源外部招聘的方法有哪些

网络招聘、媒体广告、校园招聘、中介机构招聘、海外招聘、引荐、求职者自荐

5.当预测企业人力资源供给大于需求时，应采取哪些措施保证人力资源供求平衡

提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员

1.试述人力资源规划评价与控制的作用、要求及有哪些方法

作用：①有效保障人力资源规划的滚动实施

② 有效发现人力资源规划中的缺陷

③ 有效将人力资源规划和人力资源管理战略进行无缝隙衔接

④ 有助于显现人力资源部门的工作成绩

⑤ 有助于生成支持人力资源管理决策的信息

⑥ 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势

评价要求：①熟悉人力资源规划工作及其被重视程度

⑦ 处理好于提供数据及使用人力资源规划的管理人员之间的工作关系

⑧ 把握与相关部门进行信息交流的难易程度

⑨ 考虑管理人员对人力资源规划提出的预测结果、行动方案和建议的重视与利用程度

⑩ 关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的地位和价值

控制要求：①控制应确立客观标准②控制工作应具有灵活性

③控制工作应讲究经济效益④控制工作应有纠正措施

方法：①审计法 ②分析法 ③标杆管理

2.如何编制人力资源规划

第一步：通过人力资源管理信息系统和服务分析搜集信息

第二步：预测人力资源的需求和供给

第三步：按规划需要招聘人力资源

第四步：与其他规划协调

第五步：评估人力资源规划

3.如何建立人力资源信息系统

a组建小组b制定目标c设计系统全景d预测未来需求e确定技术环境f做系统开发预算g编制说明书h企业自己开发或购买i发布需求信息j资料初审k发布项目招标书l评估m测试版本的控制n第二次评估o决策因素p考察案例q第二次演示测试版r再次评估和修改

4.系统开发所应遵循的原则有哪些

①领导参与原则②优化与创新原则③充分利用信息的原则④使用和时效的原则

5.简述人力资源规划的评价的方法

① 审计法：确定热力资源服务的关键使用者或消费者的满意度

② 分析法：包括a实验性设计b成本——收益分析

③ 标杆管理：使企业可以同其他企业的人力资源实践和能力方面经行对比

1.什么是企业的核心竞争力，它与人力资源战略规划有什么关系

核心竞争力，又称核心能力、核心竞争优势，指的是企业具备的相对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合关系：人力资源是企业核心的能力与竞争优势的源泉，因此，人力资源管理必然成为支撑企业核心能力与竞争优势的重要力量

2.简述人力资源战略规划的目的和内容

目的：①促进人力资源开发②促使人力资源的合理运用

④ 配合企业发展的需要④降低用人成本

内容：①人力资源数量规划②人力资源结构规划③人力资源素质规划

3.简述人力资源战略规划的制定程序

①分析企业的内外部环境②确定企业人力资源战略规划目标

③企业现有人力资源盘点④制定企业具体的人力资源战略规划

⑤制定人力资源战略规划的实施计划和评估方案

4.简述人力资源战略规划的作用

① 人力资源战略规划是企业战略的核心

② 人力资源战略规划可提高企业的绩效

③ 人力资源战略规划利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势

④ 人力资源战略规划对企业管理工作具有指导作用

5.简要介绍人力资源战略规划制定的基本方法

① 目标分解法：根据企业发展战略对人力资源开发与管理的要求，提出人力资源战略规划的总目

标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务

② 目标汇总法：首先是部门与每个员工讨论、制定个人工作目标，在目标制定时充分考虑员工的期望与企业对员工的素质、技能、绩效要求，提出工作改进方案与方法。规定目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，由部门目标形成企业的人力资源战略规划目标。

人力资源规划：指企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使企业和个体得到长期的利益。

企业战略：是根据环境的变化、企业本身的资源和实力确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标的活动。

企业使命：是企业存在的理由和价值，即为谁创造价值以及创造什么样的价值。

企业愿景：具有领域性和层次性两方面的含义。领域性含义表现在企业自身、企业环境、管理及行动这三个方面；层次性含义表现在，上层是企业针对社会或世界，中层是企业经营领域和目的，下层是员工的行动准则或实务指南。

组织结构设计：是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。

管理幅度：指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。

“7S”理论：指企业组织的有效变化，实际是结构、战略、技能、人员、作风、体系和共同价值观之间的关系

企业文化：指这个企业的社会和心理倾向。

人力资源内部环境：包括企业战略、企业规章制度、企业文化、企业人力资源结构分析和其他因素。人力资源外部环境：包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、科技因素。

人力资源结构分析：是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解，人力资源的各项规划才有意义。

人力资源需求预测：指以企业的战略目标、法阵规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和实践等进行估计的活动。

人力资源供给预测：指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源充不来源情况的预测。

外部招聘：指当企业内部的人力资源不能够满足其发展和变化的要求时，就需要根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从外部吸收人力资源，为企业输入新生力量，弥补企业内的人力资源供给不足。

内部招聘：指当企业出现职位空缺时，从企业内部调整员工到该职位，以弥补空缺的职位。

人力资源规划的编制：

人力资源规划的执行：

人力资源管理信息系统：是对人力资源信息进行搜集和加工，利用信息进行人力资源的规划和预测，辅助企业领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。

人力资源战略规划：广义指根据企业的发展战略、目标及企业内外部环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义指对人员需求、供给情况做出预测，并据此储备和减少相应的人力资源。

核心竞争力：又称核心能力、核心竞争优势，指的是企业具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

第四篇：人力资源规划

一、人力资源规划的含义

人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。

（1、企业发展战略和经营规划的基础

2、供给和需求进行预测；采取措施实现供需平衡

3、数量和质量）HR战略规划离不开企业的战略

二、人力资源规划的分类

时间跨度：长期规划、中期规划和短期规划

规划的层次：一是总体规划，二是业务规划

是否独立：独立的人力资源规划和从属的人力资源规划

三、人力资源规划的内容

人力资源总体规划是在一定时期内人力资源的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。（最主要的内容就是人力资源供给和需求的情况）

业务规划：1 ．人员补充计划2 ．人员配备计划3 ．员工培训计划．员工晋升计划5 ．绩效评佑计划6 ．薪酬激励计划7 ．员工职业发展计划 作用：

（一）有助于企业发展战略的制定

（二）有助于企业保持人员情况的稳定

（三）有助于企业降低人工成本的开支

（四）有助于满足员工需求和调动员工的积极性

（五）对人力资源管理的其他职能具有指导意义

五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系

员工招聘：当人力资源规划预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，这其中包括招聘的人员数量和人员质量。

员工配置（晋升、调动和降职）员工配置进行内部的人力资源供给，在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况，制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。

绩效考核：人员需供预测的基础，通过对员工工作业绩及态度能力的评价，进行相应职位调整，；同时，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人适合具体的职位，这也是内部供给预测的一个重要原因。

薪酬管理：人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据，由于需求的预测不仅包括数量，而且还包括质量，这样企业就可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。

员工培训： 供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源，通过比较现有员工的质量和所需员工的质量，就可以确定出培训的需求，这样通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。

员工解聘：在长期内，如果需求小于企业内部的供给，就要进行人员的解聘辞退以实现供需的平衡。

程序：

（一）人力资源规划的准备阶段．内部人力资源环境的信息．外部人力资源环境的信息．现有人力资源的信息

（二）人力资源供求预测阶段

（三）人力资源规划制定阶段

（四）人力资源规划实施阶段

（五）人力资源规划评估阶段

六、人员编制规划技术

自下而上的编制规划方法1——职责分析法_自下而上，分类汇总二维因素：重要性、工作量饱和度

自下而上的编制规划方法2——人员效率法

确定人均劳动定额-确定工作总量-测算人员编制数量-人员编制的统筹与优化-人员编制的确定（使用前提是有明确的工作量和人均劳动定额，可以作为业务流程分析法的基础。）

自上而下的编制规划方法1——标杆对照法

自上而下的编制规划方法2——业务分析法

根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制 自上而下的编制规划方法3——流程分析法

业务流程分析法是在工作效率法的基础上，根据业务流程衔接及服务支持关系，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例-自上而下，逐级分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部属人数。

影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。

七、现有人力资源情况分析

现有企业资料和员工个人资料的整理

（一）现有企业资料（包括公司的工作分类及职务，公司现有员工数量，每个岗位人员数量，表现评价，岗位任期，工作的变化和重新分配等。）

（二）现有员工的个人资料（包括员工的基本情况、年龄、性别、籍贯等；员工工作情况，工作时间、用工方式等；员工技术与能力，受教育状况、培训经历、资格证明、工作经验等）。

员工年龄结构分析

(l）计算平均年龄。

(2）按年龄组统计分析各类员工、各工种及各类职务人员的年龄结构

(3）可将年龄组的统计资料用表格的形式或在坐标轴上以曲线图的形式表示出来

员工素质分析

（一）员工的知识技能水平

（二）员工的思想素质和企业文化价值观

（三）员工群体的知识技能层次结构

冗员情况和员工队伍稳定状况分析

（一）问题主要表现为：

一是人力资源的短缺；

二是人力资源的过剩和浪费；

三是二者兼而存在。要解决问题首先要从分析冗员开始。

(二）员工队伍稳定状况分析

考察员工队伍稳定状况通常用人力资源流动率来衡量，人力资源流动率是一定时期内某种人力资源变动（离职与新进）与员工总数的比率，适度的人力资源流动率是保证企业新陈代谢的条件。

八、人力资源需求预测

一、人力资源需求的分析

（一）企业外部因素

通过影响内部供应给或内部经济因素而起作用。影响人力资源需求的外部因素主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。

（二）企业内部因素

(l）企业规模的变化。(2）企业经营方向的变化。

(3）企业技术与管理的变化。(4）人员流动比率。(5）职位的工作量。

二、人力资源需求预侧的方法

（一）经验预测法

（二）德尔菲法

德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。

（三）趋势预测法

趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。（局限性大，辅助方法，多适用那些经营稳定的企业）

（四）回归预测法

根据自变量在预测期的数量变化来预测因变量关系大多表现为相关关系

（五）比率预测法

根据原因性因素(如销售额)与所需人员数量的比率确定人员需求。

三、人力资源供给预测

（一）、人力资源供给的分析．人力资源外部供给的分析

外部劳动力市场的状况、就业意识、企业的吸引力．人力资源内部供给的分析

组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的情况及其在未来的变化情况作出判断。

二、人力资源供给的预测方法

（一）马尔科夫分析法主要用于预测具有相等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。其基本假定是组织内部的员工流动是有规律的。

（二）技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的工作经历、培训背景、持有的资格证书及工作能力的评价等内容。

（三）人员接替法就是对每一位可能的内部候选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能性加以总结评价并绘制成表，以此来分析和设计组织内高素质人力资源的供给状况。

（四）人力资源“水池”模型

未来的供给量＝现有的人员数量＋流人人员的数量一流出人员的数量。

三、人力资源供需的平衡

（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配

（二）供给大于需求

（三）供给小于需求

第五节 人力资源规划的制定及评价

一、人力资源规划的制定．编写人员配置计划．预测人员需求．制定人员供给计划．制定培训计划．编写人力资源费用的预算．编写人力资源政策调整计划

二、人力资源规划的评估

(l）通过审核与评估，听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见。(2）管理者必须严格审核和控制人力资源成本。

(3）调整有关人力资源项目及其预算。

三、人力资源规划的反馈

通过反馈，了解原规划的不足，对规划进行动态跟踪与修改，使其更符合实际，更好促进组织目标实现。

第五篇：人力资源规划

第一章 人力资源规划

一、战略性人力资源管理基本特征的分析

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统；

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法；

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。组织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变。

二、战略性人力资源管理衡量标准的确立

1、基础工作的健全程度；

2、组织系统的完善程度；

3、领导观念的更新程度；

4、综合管理的创新程度；

5、管理活动的精确程度。

三、人力资源战略规划与经营策略的关系

1、廉价型竞争策略吸引策略官僚式+市场式

①廉价型竞争策略 企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

②吸引策略 当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工的积极性。对人工成本实行严格的控制，投入的资金都很少。

③官僚式企业文化规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。

2、独特型竞争策略。创新竞争策略投资策略 发展式+市场式

①创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的至高点，获取竞争优势。

②投资策略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险。③强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。

3、独特型竞争策略 优质竞争策略参与策略家族式+市场式

①企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品，以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。

②参与策略 其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。

③家族式 强调人际关系，企业如同一个大的家庭，彼此关系爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。

四、企业集团职能机构的设计

企业集团的职能机构是集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。工作权限只下达到成员企业一级。

1、依托型的职能机构。是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”。

优点：①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作③且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强的后盾，具有较高的权威。

缺点：①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误②可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他企业说自己偏袒本企业，而不果断处理问题

2、独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各企业的生产经营活动。

优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个企业的现象。

缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

3、智囊机构及专业公司和专业中心。

五、制定人力资本战略的基本方法

1、双向规划过程

自上而下就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理制定相应的运作计划和目标

自下而上的方式就是以成员企业制订本单位人力资本规范，从末端到总部累积。

2、并列关联过程

是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。

3、单独制定过程

①人力资本战略的制定在企业集团总体战略之前单独进行

②同时制定

③之后进行

六、人力资本模式

1、指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。

2、变革醒。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。

3、合作型。该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。

4、文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，是集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。

5、增长型。这种战略的制定与实施过程是自上而下的过程。