第一篇：企业管理诊断调查问卷
××××××有限公司
企业诊断调查问卷
您好！首先，感谢您为××××××公司经营管理所做出的贡献！公司正处于变革和调整时期，许多深层次的矛盾和问题需要解决，此次问卷调查的目的是了解×××公司的客观情况, 同时也作为员工与企业的一次较全面沟通,您对公司管理现状的评价，您的见解和意见对公司的发展提供了非常有价值的信息。问卷署名、匿名均可，公司承诺对您的问卷内容严格保密。希望广大员工珍惜此次机会，客观、认真填写问卷，您的意见对公司的发展至关重要。填好后请您于月日前交本部门主管或直接上交行政人事部(亦可直接递交肖总)。填写过程中，如有询问事项请直接致电行政人事部王经理。
我们的调查可能使您的正常工作受到一些影响，在此向您致以诚挚的歉意！谢谢！
个人背景
姓名（可匿名）： ___________性别：____年龄：________文化程度：________所在部门：___________工作岗位： ___________进×××公司(含老厂)时间：____年 ____月
一、公司战略方面问题（单选题）
1、您是否了解公司的战略目标?
□非常了解□不太了解□相信有, 但我不知道□不知道
2、您认为是否有必要让公司的每一位员工充分了解企业的发展规划?
□非常必要□没有必要□无所为□不知道
3、公司领导向员工进行过×××公司的愿景描述吗？
□宣传过, 知道□很模糊□偶尔听说过□从未听说
4、您认为公司有一个明晰的战略规划和愿景对员工会起到什么作用？
□太有必要了，明确了公司和员工的发展方向，利于提高组织的凝聚力和员工的积极牲
□有必要，激发士气□无所谓，与我无关□没必要，都是虚无缥缈的东西，不现实
4、您认为公司的未来前景如何？
□会更好□和以前差不多□会变差□说不清楚
5、您认为公司目前明显的主要优势是什么？(可多选)
□人才优势□领导优势□资金优势□成本优势□管理优势□技术优势□品牌优势□设备优势□产品优势□服务优势□市场前景好□没有优势
其他□_________□_________□_________□_________□_________
三、组织问题
1、您认为公司的组织管理架构是否清晰？合理？
□清晰合理□不明确、欠合理□模糊不清□不知道什么是组织管理架构
2、当有问题向您的上级反应或请示时，他（她）是否经常对您说“这个要向李总或谢总反应” 或“这个事情需要向李总或谢总请示”？
□经常□一般□偶尔□说不清
3、公司在日常管理中，是否存在领导越级安排工作和越级工作汇报的现象？
□非常普遍□有时有□几乎没有□至少我没发现
4、您认为公司管理制度健全吗？
□ 非常健全□ 健全□ 不健全□缺的很多□ 说不清
5、您认为公司哪方面的管理制度需要建立或完善?(可多选)
□行政人事方面□薪酬方面□ 生产管理方面□仓库管理方面□ 质量管理方面□ 考核方面□ 管理流程方面□ 物料管理方面□ 设备管理方面□ 工装、模具管理方面
其它:□□□□□等
6、你认为公司内部处理日常事务是否有序？
□ 非常有序□有序□一般□混乱, 无序可循
7你认为公司有工作之前的计划制度吗？(包括生产计划/采购计划等等)
□有□没有□有，但并不执行□不清楚□未制定过计划
□其它说明_________________________________________________________________________________
8、您认为在工作中与其它部门的沟通、协调容易吗？
□很容易□还可以□ 不容易□难度很大
9、是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？
□经常□有时□偶尔□没有
10、您认为制定的工作计划有作用吗？
□非常有用□比较有用□不太有用,计划赶不上变化□基本没用
11您是否很明确自己的工作职责？
□非常明确□比较明确□不明确□很不明确
12、您的直接上级一般通过何种方式跟踪检查您的工作？(可多选)
□书面汇报□电话询问□现场检查□当面口头陈述□随机查问□很少跟踪检查
□其他:____________________________________________________________________________________
13、你认为公司目前存在的主要问题是：（多选）
□管理程序很乱□缺乏规范管理□上下级缺乏沟通□管理制度欠缺□岗位职责不明
□经常不知道应该向谁汇报□没人愿意拍板决策□工作缺乏计划□管理粗暴
□领导经常交办事项但却不问结果□时间观念差□员工流失率太高□招工困难□工资不合理□没有合理的激励与发展机制□ 部门本位主义严重□内部沟通不畅□业余活动太少
□食堂伙食单调□公司内部有小团体□领导的许诺兑现的少或迟缓 □许多建议或待批的报告石沉大海□其他问题__________□__________□__________□___________□_________
二、人力资源问题
1、您参加过哪些方面的培训？（可多选）
□新员工培训（公司制度、安全知识等）□外派学习□工艺知识培训□岗位技能培训
□管理技能培训□6S知识培训□从未参加过培训□__________□__________
2、您觉得应当迫切开展哪些方面的培训？（可多选）
□新员工培训（公司制度、安全知识等）□技术知识培训□管理技能培训□岗位技能培训
□6S知识培训□其他方面__________□__________□___________□_________
3、您认为哪种培训方法比较有效？（可多选）
□新员工培训□课堂讲授□组织现场参观□专题研讨会□观看光碟□户外拓展□座谈交流□外派学习□其他__________□__________□___________
4、您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？
□不希望□无所为□先做好现在的工作□有希望没信心□希望且有信心
5、您是否愿意在本公司长期工作？
□ 非常愿意□ 愿意□ 不太愿意□视情况而定□ 肯定不会
6、您对自己目前的工资感到：
□满意□比较满意□基本满意□有些不满意□不满意□很不满意
7、按规定时间,公司薪酬支付的准确性和及时性
□准确和及时□基本准确和及时□不确定□不够准确和及时□经常拖欠
8、对您来说，目前的工作：
□ 很适合，并且有信心、有能力做好□ 有能力承担更大的责任的工作
□ 是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺□ 不是我喜欢的工作，但是我能做好
□ 不适合，我想要求换一个岗位□ 不适合我，考虑辞职
9、您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？
□完全没有发挥□有些方面没有发挥□发挥尚好□已充分发挥
10、您是否了解目前公司的考核?
□非常了解□了解, 但不理解□知道一点, 觉得不适用□听说有, 具体不清楚□不知道
11、若公司建立规范的绩效考核体系(实行绩效考核管理)您认为:
□非常重要□重要□无所谓□没必要□不太赞同□反对
四、企业文化问题
1、您认为公司的人际关系?
□很好□比较融洽□较差□很差
2、您对公司管理层的信任：
□逐步下降□逐步增强□没变化□不好说
3、您认为将您的建议递交给公司管理层会起到作用吗?
□很有意义□比较有意义□不太有意义□没有实际意义□应该有作用
4、您认为公司目前的价值观包括哪些?(可多选)
□以人为本□创新□诚信□质量□效率□责任感
其它:□____________□ ____________□____________□_____________
5、您认为公司使命应包括哪些内容?(可多选)
□打造行业典型□对顾客负责□对员工负责□为社会作贡献□为员工提供发展空间□人与企业和谐发展其它:□________________□________________
6、公司是否鼓励员工创新, 并给予适当的支持和奖励?
□是□一般□没有□不知道
7、如果您对公司的管理存在疑问，通常您会：
□找机会与直接上级沟通交流□与要好的同事私下交流□找比较信的过的领导沟通交流
□说了也没用，发发牢骚泄泄火算了□其他___________________
8、您认为公司内开展的集体活动:
□很多□一般□很少□几乎没有□不太清楚
9、您希望公司能经常开展些什么活动?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
五、开放型问题
1、您认为公司目前最迫切需要解决的三个问题？(写在本页背面或另附纸)
2、希望公司帮助您解决最迫切的几个问题？(写在本页背面或另附纸)
3、您对公司有哪些建议和要求？(写在本页背面或另附纸)
4、您觉得需要向公司反应或交流的问题?
第二篇：企业管理咨询需求调查问卷
企业管理咨询需求调查问卷
说明：
1.2.3.所有答案没有对错之分，只表达您对于该问题的认识或感受，请根据自己的认识独立填写。为保证调查效果，将采取集中填写、现场收回的无记名形式，敬请放心完成问卷。请在以下您认为正确的答案上√，可以多选，空格部分请填写。
企业名称：
所在行业：
地址： 网址：
联系人： 电话：
1.企业性质
A 民营 B 国企 C 单体公司 D 集团公司 2.企业人员规模
A 100人以下 B 100-500人 C 500-1000人 D 1000人以上 3.企业行业地位
A行业前三 B行业前十 C行业中间 D行业中后 4.企业上收入规模
A 1亿元以下 B 1亿元-10亿元 C 10亿元-50亿元 D 50亿元以上 5.企业盈利状况
A持续增长 B保持稳定 C盈利但是开始下滑 D亏损或持续亏损 6.您企业目前处于何种发展阶段？
A资本积累阶段 B战略调整阶段 C成熟和维持阶段 D业务重新定位阶段 E其它
7.您企业目前面临什么突出问题
8.您希望我们可以提供的管理咨询服务是？
A 专项咨询 B 常年顾问 C 委托管理 D管理培训 E 业务重新定位 F其他
第1页，共2页
9.如有咨询经历请填写
咨询公司： 咨询课题： 10.希望提升的管理咨询方面
战略管理： A总体发展战略 B业务发展战略 C新市场领域的进入与退出 D其他
人力资源： A编制岗位说明书 B岗位分析 C激励机制设计 D业绩评价考核方案
E薪酬体系设计□人员招聘与培训 F人力资源开发 G其他 营销管理： A市场调查与研究 B品牌战略制定
C营销策划
D营销系统整合与设计 E营销培训 F其他
组织管控： A组织机构设计 B组织管理流程设计 C其他 11.对管理咨询项目的完成时间要求
A 两个月以内 B三个月以内
C 四个月以内 D不要求时间 12.项目费用预算
A 30元万以下 B 30-50万元 C 50-80万元 D 80-100万元 E 100万元以上 G其他
13.对管理咨询解决的主要问题和对咨询的其他要求
14.期望通过咨询达到的效果
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第三篇：企业管理诊断报告格式
企业管理诊断报告
东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产xxxx万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议.2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。
3、本期诊断发现问题点和提出改进建议
本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点： a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； b、对企业产品定位思路比较清晰.3.1.2不足：
a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； b、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标；
c、管理层和员工不知道公司发展远景。3.1.3改善建议：
a、董事会或股东层面确定企业的宗旨； b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。d、结合bsc（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。f、将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。g、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品，做精做专。h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作的供应链。提高公司经营效益。3.2 组织结构（公司）3.2.1现状描述: 公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清晰，工作效率低下。3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。3.3 销售管理 3.3.1销售计划
3.3.1.1现状描述和存在问题描述： a、目前公司营销部没有一个明确具体销售计划与发展思路、方向。b、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。3.3.1.3建议：
a、营销部最起码建立一个销售计划，并且将这些计划分解到各相关部门。3.3.2 销售组织
3.3.2.1现状描述和问题描述； a、目前有一个松散的组织结构图，但没有形成一个正式的组织结构,有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块，但岗位描述和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。3.3.2.3改进建议：
1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整，并将部门职责和岗位职责清晰表达出来，明确职责权限和义务，并用流程图和文字描述出来予以规范化。
3.3.3 销售商务谈判 3.3.3.1现状描述： a、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户服务、国外销售，但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时，作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬，这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低，会令业务员在商务谈判中处于被动局面，很难签下更多订单和赢取更多的毛利。3.3.3.2改进建议:
1、在进行商务谈判时,常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线,充分发挥其职权和能动性,在商务谈判中采取主动权,赢得更大胜利和签下更多订单,以及提高效率。
2、对于潜在的大客户和准大客户，常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务谈判过程和进行重点管理。
3.3.4 销售订单评审和销售订单跟踪 3.3.4.1现状描述和问题描述： a、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号，产品数量和产品质量、外观等要求，生产交期和生产组别进行分配和控制，但没有对物料、刀模、开料等进行评审和确认。b、在销售订单跟踪和订单修改、出货安排时，业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单没有明确的跟单流程，生产订单修改也没有明确的工作流程。
c、货物出货流程也没有。3.3.4.2改进建议： a、常规订单评审或以前做过的订单由业务跟单直接评审就可以，特殊或新产品的订单需要生产和技术、物料、仓库和采购人员一起评审； b、订单评审流程和业务跟单流程建立起来，形成一个系统开单和跟单流程，做到单单有人跟，事事有人负责。不会出现丢单或忘记下单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任何
电话或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客 户业务沟通日志。减少工作出差错机会。c、对于生产订单修改，业务跟单要及时与客户或者销售经理（部长）沟通，并且留下书面记录，及时冲生产订单帐，第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备货或车间进行生产备货等。3.3.5 客户管理
3.3.5.1 现状描述及问题描述: a、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理，没有使用crm软件（客户关系管理）软件里进行管理，对客户出货的产品数量和规格型号进行累总，至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。
b、没有对客户的信用度进行评估，没有对客户进行分级管理和没有评估标准等。
ｃ、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查，发生同样的问题，又重新处理，没有预防机制。浪费时间和资源，效率低下。d、客户货款回笼速度情况较慢，影响工厂运营资金周转，资金周转率低于同行业标准（制造业年平均15次~18次），公司的资金链很容易发生断裂。3.3.5.2改进建议：
a、导入客户管理关系营销系统，对客户的资料进行管理； b、对原有客户的资料进行汇总，整理出有效资料，对了解客户的订货周期和编制销售计划有一定帮助，以及产品报价参考作用。c、建立客户评估标准，对客户进行分级管理，建立大客户管理制度。d、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录，特别是关于质量或退货方面记录更是不可缺少。建立客户抱怨处理流程及改善处理机制，并严格执行。e、与客户下订单时，必须确保先客户先打订金过来到公司账户，才下单生产，订金额不少于该批货总价值30%，（老客户），订单的货物做完后，要通知客户将余款打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，才发货。对于首次合作的客户，必须先打该批货物总价值50%作为订金，然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后，余款要求客户将打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，出纳统治业务跟单，业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险，确保公司有充足的现金周转流动，提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是安全，公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金，公司日常生产运营就会出现困难和危机；公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话，资金链会断裂，公司破产和清盘的可能性会有20%以上几率会发生。3.4物料管理 3.4.1采购管理
3.4.1.1 现状描述及问题描述： a、业务跟单下生产订单给仓库，仓库根据库存需要填写采购申请单，采购经理审批后,采购人员去采购或电话采购；采购单填写准确采购时间及批次等,采购依据计划进行。b、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购,与当地供应商的建立良好关系,对部分供应商做了一些简单评估,大部分的供应商没有进行详细和严格评估。c、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(pu、eva)或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购,包装材料由业务跟单文员进行电话购买，一般材料订购时间为1-3天，皮料有时候需要5-6天，有时候因为缺料而影响生产进度。d、供应商单一，个别物品采购成本过高。3.4.1.2 提出改进建议： a、对供应商进行开发，开发多个储备的供应商，一种物料采购大约有2至3个供应商负责供货； b、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量和交期关.必要时与这些供应商签定产品质量协议,确实产品质量和交期。c、建立对采购产品建立a/b/c制度，根据生产计划或销售计划要求进行采购，做好合理适当库存。
3.4.2产品运输和仓库管理 3.4.2.1现状描述： a、在访谈中和现场观察得知，在仓库管理方面，没有设置最好库存和最低库存，但没有提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。b、但由于场地限制，仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题，物品摆放虽有分种类和区域放置，合格品和不良品没有分开放置,占用通道。c、仓库实物目前没有进行盘点，每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出仓时，填写领料单,但没有将数据输入电脑进行冲账,。d、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录做进销存账，有用友软件不用，浪费资源。e、仓库负责生产物料分析和计算，但没有任何人员对材料使用和分析进行审核，造成生产有时缺料或生产退料。e、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运输交付地点，销售跟单直接与物流公司联系，选好物流公司后，仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。f、物料没有明确发料和补料等流程，仓库没有详细的管理制度及相应管理措施，人员分工不明确，工作效率不高。g、现场物料没有存卡。
h、化学易燃物品（白电油）目前也放进仓库，有重大消防安全隐患。3.4.2.2 提出改进建议: a、对仓库的重新整理整顿、盘嗲和区域划分，仓库现场的物料重新标识和物料重新归位放置并且盘点完必须填写存卡和标上库存数量和物料品名； b、编制相应的工作流程和管理制度，明确工作人员的职责和分工，严格按照制度和职责予以实施。c、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡，并且不合格品绝对不能放进合格产品和良好产品中去。d、按照a/b/c法则，对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数，以及满足生产的需要。e、对于盘点工作，先对物品进行价值分类，对于价格比较贵重，库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次，对用量普通，价格一般的就半月盘点一次，对于不值钱，用量非常大的，大约每一个月盘点一次。f、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置，并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。g、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料，一名收发料，一名资料输入文员就可以。仓库裁掉1人。3.5生产管理
3.5.1．1 生产组织结构和职责现状 a、生产部目前有一个生产主管，两个车间主任，一楼车间5个组长，2个助
理，管理49名员工，二楼8个组长（包括台面组长4个，油边组长1个，车位组长一个，质检组长一个，电脑车位1个）。助理7名，还有一个文员，管理105名员工（包括6个查货质检员和4个线上巡检员）。管理和助理人员过多，管理层次过多，造成管理效率低下，很容易造成出现问题互相推诿，看的人多，做事的人少。b、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰，仓库及刀模房目前还没有直接上属哪个部门主管，造成管理真空和职责、工作流程混乱。3．5．1．2 提出改进建议
缩减助理职位和组长人员数量，提高管理效率和效益，降低管理成本，让组长和助理更多直接参与现场管理，将人数较少的组别进行合并管理，组员超过16人以上配一名助理。功能相同组别进行合并，减少管理人员，降低管理成本，提高组长和助理工资，调动其工作积极性，降低不良品，提高综合管理效益。3．5．1．2．1二楼调整方案：4个台面组需要4名助理,1个组长，裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组，配一名助理，一名组长进行管理，缩减一名助理和两名组长。另外4个台面组线巡检qc可以去掉，线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良不足时，实施补底工资。或者，调整后，组长或助理在原有工资基础上调25%-30%工资。另外个人岗位也可以进行合并，一个人做两个人工作。这样，二楼裁掉5名组长，一名助理，降低生产管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出现，另外二楼车间qc小组直接由生产主管进行管理，加强产品质量管理和监控。3．5．1．2．2 一楼调整方案：将铲皮/压印和开料组合并，配一名助理和一名组长。裁掉1名助理，2名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活，这样也可以裁掉两个员工，将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2个组长，精简人员，提高生产效益和效率以及组长、助理和员工的待遇。3．5．1．2．3 制定生产部的组织结构，将仓库、刀模房直接并入生产部管理，制定生产部各工作流程和各岗位职责。3．5．1．2．4 生产主管兼管生产计划管理，生产文员做生产统计（物料和工时、人工等）。
3．5．2作业分析 3.5.2.1现状描述: a、对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展，企业目前还没有实施。3.5.2.2 提出建议
对生产现场管理人员进行培训，培训内容为qc七大手法及一些简单的统计方法和ie工程手法，对工作效率/工作内容进行分析，制定标准工时和标准产量。3.5.2 生产计划和物料需求计划实施 3.5.2.1 现状描述: a、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分派，但对产能分析（生产时间用多少工时、物料分析损耗计划）没有做详细的记录，比较难做精确生产成本分析和核算。b、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划，没有生产指令单分派任务给下面的班组.实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表,实际用的工时也没有出现在生产日报上.c、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题,这里不再重复阐述.3.5..3.2 提出改善的建议:篇二：企业管理诊断报告(1)管理咨询课程报告
报告名称：湖州东升电子石英企业“高素质员工比例较低，员工素质不高”问题的研究报告 班级： 会计091 编号： 28号 学号： 09800235 姓名： 陈宏
湖州东科电子石英企业初步研究报告
企业名称：湖州东科电子石英企业
详细地址（邮编）：浙江省湖州市南浔经济开发区工业园区
年丰路西段（邮编：313013）
企业研究联系人：姓名：张华
职位：策划部经理
手机：*** 办公室电话：0572-3032379 前言
电子石英作为一个新兴行业，在各行业已经应用的较为广泛了。由于石英的主元素硅在地球的含量较大，而且可以做为半导体材料应用于一系列的产品，使得石英在电子科技行业寻梦发展。
但是，电子石英产业的快速发展中也在存在着一定的问题。市场的良莠不齐、诚信缺失，技术的欠缺，企业基层人群的综合素质偏低，政府监管和督促.支持力度不够使企业在产量和质量上让人担忧。因此，从行业规律看，市场整改在即，亟须出现强势品牌来提升服务质量。电子石英行业要把握好市场脉搏，提升文化内涵，开发出符合市场的商品，提高生产效率，对于日益壮大的电子石英市场有重大关系。相关部门应加强管理，指定一套相关规章制度对其进行监管，同时对这类新兴产业大力支持，帮助企业要树立品牌意识，增强整个产业链的吸引力，树立行业整体信誉形象。对电子石英展开调研，从管理咨询角度简单分析其存在问题及解决方案，仅供参考。
一、湖州东科电子石英企业初步研究报告
（一）报告实施目的、方法和过程
1、实施目的分析电子石英企业经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现科学管理提供稳定的基础，为企业顺利实现科学管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供有效的帮助。
2、实施方法
整体实施采用调研――分析――总结――实践的实施思路。对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程利用综合分析法、比较分析法、图表分析法等，对调研情况进行综合对比分析，最终形成《管理咨询报告》。
3、调研过程
调研小组于2012年10月对湖州东科企业进行走访谈话，与公司各中、高层管理者进行了全面、深入的接触和座谈，搜集了企业经营管理资料和信息，了解了企业业务流程和基本运营，并在企业发展等问题上与层管理者达成了共识。
4、内容摘要及关键词
本报告从企业概述方面了解企业相关信息，从中探索企业在日常经营中遇到的难以解决的问题，充分运用企业管理咨询方面的知识分析问题产生的背景因素，提出一个可供参考的解决方案以及实施效果，改善企业的经营管理，提高效率，为企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
关键词：企业概述 经营管理问题 企业管理咨询知识 背景因素 解决方案
（二）企业概况
1、历史发展
湖州东科电子石英有限公司是一家专业制造半导体（太阳能）用石英产品及微电子封装的中外合资企业，是浙江省高新技术企业。公司地处浙江省湖州 市南浔经济开发区，在国家“长三角”江南硅谷区内，太湖之滨，江南水乡、风景秀丽、交通便捷，具有非常好的地理开发优势。2007年东科电子公司销售总值超过亿元。目前，东科电子已与150多家微电子（太阳能）公司建立了业务合作关系，得到广大客户的认可和好评。
2、经营情况
经营范围：半导体材料、石英、中高频放大三极管及二极管。
员工人数：共计512人，其中工程技术和各类专业人员占30%，研发部门 人数为12人
主要客户群体：半导体用户群
年营业额：人民币 5001 万元/年500 万元
品牌名称：dkeq 质量控制：内部控制
公司规模：东科电子公司占地115亩，厂房面积35000平方米。固定资产8000万元，现有职工500余人，其中工程技术和各类专业人员占30%（许多管理和技术骨干分批经日本、德国等公司专业培训）。
东科现拥有石英制造分厂和电子分厂两个生产实体。从美国、日本、德国等国引进一整套先进设备和检测仪器，并建有符合现代半导体规范的净化厂房。具有批量规模生产能力，年产各类石英产品30000件（套）（出口占30%以上）。年封装电子产品（to-220、to-126及to-92等）3.5亿只。公司通过北京中质协质保中心iso-9001（2000）质量管理体系（三次复评）认证，具有可信赖的质量保证能力。东科石英产品采用美国迈图（ge）公司和德国贺利氏公司进口的优质石英原材料。“东科dkeq”品牌电子、石英产品畅销国内外，主要销售区域： 全国；港澳台地区；北美；东欧；东亚；东南亚等地（见
下图）
企业文化：东科电子秉承“真诚服务、追求卓越”的经营宗旨和“严格管理，持续改进，为顾客提供满意的各类石英、电子产品和服务”的质量方针。不断提升研发能力，开发新工艺及新产品，以卓越品质和优良的信誉服务社会。具体企业文化内容为：
经营理念：市场化、规模化、品质化、专业化。
公司宗旨：真诚服务、追求卓越。
东科精神：科技创新、与世界同步。篇三：企业管理诊断报告
目一、二、企业简介（略）........................................................................................................3 管理诊断回顾............................................................................................................3 1.诊断的目的与指导思想................................................................................................3 2.诊断的方式....................................................................................................................3 3.公司运营管理初判断....................................................................................................4
三、1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.四、1.2.3.4.5.6.7.8.五、企业存在问题............................................................................................................4 企业发展战略................................................................................................................4 机构设置有待继续完善................................................................................................5 监督及沟通机制缺失....................................................................................................5 业绩评价机制缺失........................................................................................................5 综合管理有待进一步加强............................................................................................5 技术力量分散且不足....................................................................................................5 生产管理需细化............................................................................................................6 质量控制没有按质量体系要求执行............................................................................6 营销及售后职能归属不清晰........................................................................................6 成本管理应逐步开展....................................................................................................6 信息化技术没有被广泛用水平....................................................................................6 企业文化构建不清晰....................................................................................................7 对策与建议................................................................................................................7 加大企业战略宣贯........................................................................................................7 改革组织机构................................................................................................................7 完善核心规章制度及工作流程....................................................................................7 加强工作计划管理........................................................................................................7 建立监督及考核评价机制............................................................................................8 改革分配方式并建立激励机制....................................................................................8 逐步提高信息化技术的应用水平................................................................................8 培育xxx公司企业文化...............................................................................................8 管理提升方案及实施策略........................................................................................8 1.短期（2015.8-2015.12）管理提升方案及实施策略..................................................9 2.中期（2016.1-2016.12）管理提升方案及实施策略..................................................9 3.长期（2017.1起）管理提升方案及实施策略..........................................................10 结束语.....................................................................................................................................10
一、企业简介（略）
二、管理诊断回顾 本次诊断从7月1日至7月14日，历时2周，诊断过程中得到了上至董事长，下至普通员工的普遍理解、支持与配合，使本人较顺畅地了解到公司运营管理的各方面信息。1.诊断的目的与指导思想 本次诊断的目的是了解公司战略规划，理解决策层发展思路，初步判断公司发展过程中的管理瓶颈。通过与决策层、中层及骨干人员工的沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为了提升管理提供指引。深入了解公司管理基本状况，为改进公司的生产、质量、技术及人力资源等管理体系奠定基础。诊断内容包括人力资源、绩效管理、计划管理、生产组织、质量管理、技术研发、综合管理等企业管理多个方面。本次分析和调查是将公司的各项管理工作放在未来规划需求和规范化企业管理平台上进行审视。以战略、务实、全面的眼光来调研，分析公司管理的现状，包括发展战略、组织结构、企业运营、人力资源及企业文化等。从大处着眼，细节着手，以科学的、严谨的态度提出适合公司未来发展的管理提升规划。2.诊断的方式
通过随机性的访谈、调查问卷、工作现场走访和观察、查阅相关资料等四种方式对公司的管理现状进行了详细的了解，并在此基础上对公司管理现状作出初步判断。
访谈的侧重点是企业发展战略与定位、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚度与满意度、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发等。分析内容涉及战略问题、组织问题、企业文化问题、人力资源问题及其它问题。
现场观察重点为员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、员工劳动保护等。
诊断过程中查阅了公司简介、质量体系文件、岗位职能职责、生产、采购、人力资源、员工手册等有关资料。3.公司运营管理初判断
通过对公司各层次员工的访谈及调查问卷的分析、每天的工作现场走访观察和实时查阅相关文件及资料，对公司的管理有了较全面的了解。
对于公司运营管理的初印象，利用swot分析模型，可以清晰地看到公司的优势、劣势、存在的机会和威胁。
三、企业存在问题 本次诊断涉及公司企业管理的各个层面，在调研过程中发现的例如劳动纪律、产品质量等突出问题是企业管理深层次问题的外在表现，故本报告没有对具体的问题给出分析及建议，而是对公司运营管理表现较突出的12个方面的核心问题作出剖析。1.企业发展战略
关于公司发展战略问题，通过问卷调查了解，公司100%中层及50%的普通员工选择对公司战略“了解一点”，但所有员工都没有给出公司战略的内容。在对董事长的访谈中了解到公司较清晰的经营目标及战略，但根据对中层及普通员工的调查问卷及访谈，中层及普通员工对公司发展的信心及对公司战略的了解仅限于自身对工厂良好运营状态的直观感受，各部门没有与公司经营目标及战略相对接的相应规划及计划。2.机构设置有待继续完善
公司机构设置与职能需求有脱节现象，如销售及服务职能不集中，隶属部门不清晰，在调研中了解到探伤职能隶属关系出现认识偏差，一说属于生产、另一说属于质量；生产制造部门没有能履行生产核心的作用，特别是计划调度职责履行不力；部门之间各自为政的情况严重，需要通过合并及剥离进一步结构调整。3.监督及沟通机制缺失
公司运营的监督机制总体失效，类似上班时玩手机、在车间不戴安全帽、窜岗，工作不按流程，计划不能严格执行现象比比皆是，没有进行日常的劳动纪律、工艺纪律检查，质量巡检也流于形式。
调研中了解到，除项目组偶尔开项目会外，部门间及部门内基本没有会议沟通，日常工作沟通，部门间出现推萎扯皮现象较多，且一直没有改善迹象。4.业绩评价机制缺失
业绩评价缺失，虽然有部分员工因责任心强或对企业和老板有感情，工作认真负责，但以出勤为依据的薪酬制度，造成干好干坏一个样，加上监督机制不到位，注定总体上员工责任心不强，效率不高，员工出工不出力，工作随意。
工资的主要部分年终核发，“发多发少看老板心情”（员工语），即使有一些考核，一年已过去，基本上起不到警示作用。5.综合管理有待进一步加强
古人曰“工欲善其事，必先利其器”。要规范企业管理，应先做实基础管理，在劳动纪律、后勤管理、计划管理、档案管理、物料管理、作业标准化、员工培训以及责任制等方面应进一步规范并细化，先做到有“有法可依”，然后再按规则办事。后续在此方面应加大规范及执行力度，为企业管理水平的提升奠定基础。6.技术力量分散且不足
技术力量分散。如生产部门的周忠义及何桂化一个负责图纸模具设计一个负责焊接工艺，这些工作应归口技术部门，而技术部门这两个方面能力缺失，如此分散了技术的力量，同时不利于技术能力的长期积累。
技术部门只设计特殊工艺，常规工艺由车间自行解决，如此弱化了技术人员篇四：企业全面管理咨询诊断报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求
一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释
1、企业管理咨询报告的概念
企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。
2、企业管理咨询报告的作用
① 它是咨询人员对咨询活动的总结
衡量一个企业办得好不好，主要标志是看企业的经济效益高不高。企业的经济效益取决于对企业人、财、物等资源的合理使用和产、供、销、运各环节的合理组织调节控制。管理咨询报告正是针对这些方面提出了有价值的见解，所以管理咨询报告是管好办好企业的十分珍贵的参考资料。
③ 它是培训管理人员的好教材
管理咨询报告的编写和实施过程，也是提高管理人员素质的过程。管理人员通过阅读和实施咨询报告，可以提高分析、解决企业问题的能力和决策能力。
二、《企业管理咨询报告》的种类和特点
1、企业管理咨询报告的种类
① 根据咨询问题性质的不同
可分为专题咨询报告和综合咨询报告。专题咨询报告是就企业某一问题进行咨询后所写的报告，如经营策略咨询报告、产品开发咨询报告、全面管理咨询诊断报告等；综合咨询报告则是对企业的经营方针、发展目标、生产技术、组织管理等各个方面进行全面咨询后所撰写的报告。
② 根据咨询者的不同 可分为内部咨询报告和外部咨询报告。内部咨询报告由企业内部人员进行咨询后所写，外部咨询报告则是由
2、企业管理咨询报告的特点
① 创造性
咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。咨询人员只有在咨询报告中提出改善企业管理的新办法、新措施,才能使企业在某个方面开创出新的局面。因此，报告中创造性东西越多，越能结合企业实际，也就越能发挥咨询的作用。
② 客观性
主要指报告所反映的咨询结果要符合客观实际，在形成某种见解时，不受内外因素的干扰，也不迁就任何个人或集体的片面要求。
③ 有效性
主要表现在报告所提出的改善方案确实能解决企业存在的问题上。咨询报告中的改善方案一般以挖潜为主，适合企业的财力、人力和管理水平，能被企业所接受，在付诸实施之后能取得相应的效果。
三、企业管理全面咨询诊断的领域、诊断方法与步骤
1、对企业进行全面诊断的主要领域
① 企业经营战略与目标管理；
② 企业文化与组织管理；
? ③ 企业财务及成本控制管理；
④ 企业运营管理； ? ⑤ 企业营销管理；
⑥ 人力资本管理。
2、咨询诊断与执行的方法与步骤
① 诊断准备阶段：
? 小组成员商定诊断日期，制订诊断计划日程安排表； ? 搜集、分析、汇总整理企业相关资料； ? 组成诊断领导小组（学习委员担任小组组长），明确小组各成员分工； ? 召开企业诊断介绍会并参观视察企业现场。
② 正式诊断： ? 针对诊断专题进行调查分析（方法包括：填写调查问卷、个别访谈、表格和管理数据收集分析等）； ? 收集各成员的数据与分析报告，集中研讨，综合分析，针对各领域存在的问题，提出解决方案； ? 收集并分析各种解决方案，筛选并找出最佳方案（评定最佳解决方案的程序：明确方案目标；确定方案标准；制订备选方案；比较备选方案；评估方案风险；选择较优方案）； ? 编写《×××企业全面咨询诊断报告书》（封面格式参看首页，内页格式要求参看第四项）；
? 确定时间，召集企业相关人员，召开诊断结果报告会。
③ 推动与执行
? 帮助企业制定实施计划； ? 就改进内容，安排授课培训。
④ 反思：
? 制订执行情况跟进表。
? 定期收集反馈信息，对成果进行评定与反思； ? 修改、调整与改善方案。
3、诊断的要点和重点分析：
① 企业经营战略与目标管理： ? 是否有明确的、长期的战略目标？ ? 战略目标的内容是什么？是否有较强的针对性？ ? 战略目标是如何制定的，有没有明确的战略措施？ ? 战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势？ ? 企业的战略步骤分为几个阶段？每个阶段都有什么任务？ ? 战略措施的预计收益有多大？以及实施代价的大小？ ? 战略措施的群众基础和贯彻效果如何？ ? 企业实施战略的能力？ ? 企业的社会责任感如何？ ? 企业的诚信机制是否完善。
② 企业组织行为与文化管理 ? 组织架构与管理层次； ? 业务程序与人员编制； ? 管理者的授权程度； ? 各职级责权是否明晰； ? 企业的决策素质； ? 企业计划与组织能力； ? 管理者的素质与领导方式； ? 内部信息沟通管理； ? 企业文化管理：员工对公司的战略目标是否清晰、员工的向心力、理念传递、对内/外形象宣传等。③ 企业运营管理 ? 产品与质量管理 ? 流程管理 ? 供应链管理 ? 采购与库存管理 ? 企业选址与布局
? 维护和可靠性保障战略
④ 人力资本管理人职是否匹配，是否做到精简、高效； ? 薪资制度是否能起到有效的激励作用； ? 激励和约束机制是否完善； ? 企业选人、用人、育人、留人的方式； ? 是否有完善的绩效考核体系； ? 人才流失与员工满意度状况等。
⑤ 企业营销管理
? 新产品的研发能力；
? 企业的分销渠道是属于那种类型，影响企业分销渠道的典型因素是什么； ? 企业对解决渠道冲突的能力； ? 企业的销售渠道的控制力； ? 企业考核和对销售人员的激励方式； ? 企业是否能根据外部环境的变化来改变营销模式； ? 营销手段是否符合产品的生命周期； ? 广告的投入预算与效果评价； ? 定价策略的合理性评估； ? 销售人员的规模、培训、考核、奖惩是如何实施； ? 新产品的推广目标是否明确，推广能力和推广效果如何。
⑥ 企业财务管理与成本控制 ? 企业财务制度的制定； ? 帐目是否清晰； ? 财务预算在企业中的应用； ? 是否有资金的使用计划； ? 是否能做到专款专用； ? 资金的流动性；
? 企业利润率和负债比率； ? 成本核算；
? 融资能力。
四、《全面咨询诊断报告》撰写格式与要求
1、装订成册的次序要求
① 封面：（具体格式要求见第一页）。
② 背景介绍（包括：公司简介、参与人员、诊断领域、诊断方法、主要存在的问题、小组成员的工作分工等内
容，大约500字左右）。
③ 目录：大标题小三号、黑体，小标题四号、宋体并注明页码。
④ 正文：按照六个大的模块划分（编写的顺序可以适当调整），各章节顺序为：问题诊断（包括采用方法等）、问题分析、产生的原因、改进方案（即改善措施或改善办法）、实施方法和实施效果评估。
⑤ 附录：包括所采用的调查问卷样本（如有）、诊断工具样本等。
⑥ 参考文献：标明引用资料出处、资料来源。
⑦ 致谢或学习心得。
⑧ 小组成员现场诊断照片和小组成员签名。
2、论文/报告封面及内容要求
① 论文/报告封面要求（报告封面范本请见首页）。
② 论文/报告缴交打印版和电子版各一份。
③ 纸张大小：a4纸。
④ 页面边距：上边距为2.5cm，下边距为2.5cm，左边距为3.8cm，右边距为2.5cm。装订位在页面左边，装订边为1cm。
⑤ 字体：字体颜色：黑色。a.中文：
a.每章的标题：字体黑体，字号小二号，加粗。b.每节的标题：字体黑体，字号三号，加粗；小标题：字体楷体、斜体，字号三号，加粗。
c.正文：字体宋体，字号四号。b.英文：用arial字体，字号要求同中文。
⑥ 行距：行距为1.5倍行高。
⑦ 页码： a.位置：页面底端（页脚）。b.对齐方式：居中。c.字体：阿拉伯数字。
d.封面不在页码设置范围内。
香港国际管理培训学院
二oo九年一月一日篇五：佳诚公司管理诊断报告
佳诚公司管理诊断报告 公司简介：作为生产经营镀锌钢板的产销一体化企业，公司现有3个车间，员工160多人，主要生产建筑用镀锌薄板，产品质量受到行业客户的认可，在镀锌薄板行业内有一定知名度。目前年销售额在4亿元左右，企业正处于由小型企业向中型企业迈进的快速发展阶段。第一部分 公司现状
公司现状之一：缺乏明晰的理念
公司理念对一个公司的发展具有重要的作用，只有具备清晰的公司理念，企业才能快速、健康、持久发展。
公司理念主要是理顺公司与员工，公司与消费者，公司与合作伙伴相互关系，同时确定公司的人才战略、公司的社会责任、公司长远发展的核心竞争优势。目前公司在这方面只有一些轮廓，还没有形成清晰、完整的战略。
第一、要确定公司与员工的关系。1.公司与员工能否形成共同价值观。公司所有的战略远景规划，采取的管理改进活动，经营创新等应与员工有深层次的沟通，使员工在心灵深处真正获得理解和共鸣。在此问题上，公司需要员工理解公司所有的行为，进而推动公司的发展；同样，员工所关注的个人利益、个人职业发展前景也应受到充分理解，只有两者合二为一，和谐发展，公司才能得到长远、快速的发展。
2.公司应充分尊重员工的需求。1)精神的需求：公司能否让员工有归属感，让员工在工作时有信心，感到愉快。2)物质待遇：给予员工本地区平均水平偏上的薪酬，就有竞争力。3)职业发展意向：公司应为有能力、有志向、有追求的员工创造一个全面发展的平台，让这些人成为公司今后发展的中坚力量。3.充分发挥每个员工的潜能。
每个人都有自己独特的个性和长处，公司充分尊重员工，量材取用，发挥其长处，限制其弱处，让每个员工在公司的发展过程中都能展现与众不同的风采。第二、要理顺公司与消费者的关系。
公司应充分调查：消费者的所有要求是否已经满足；消费者的便利性；产品的性能要求；产品的具体规格，同时应及时处理好消费者的投诉，充分关注消费者的利益。第三，要理顺与合作伙伴的关系。
公司应本着和谐共处、平等双赢、共同发展的原则，建立一个合作平台，要真正从公司
整体战略高度来处理好与合作伙伴的关系，只有这样，才能获得合作伙伴真诚、持久的支持，从而打造真正的战略伙伴关系。
第四，明确公司的社会责任。
公司在发展自己的同时，应及时回报社会，可以通过慈善捐款，爱心奉献等形式在本地区赢得良好的荣誉。
作为高速发展的佳诚公司，目前尚没有明确的公司理念，这对公司的品牌战略推进和形象塑造是非常危险的，应该引起高度重视。
公司现状之二：缺乏明确的战略规划
发展战略明确的公司能够经受组织混乱和资金缺少所带来的考验，而再完美的控制系统和组织结构也无法弥补战略上的缺陷。
公司战略包括：
一、公司使命、公司远景
二、公司战略定位
三、竞争战略
四、职能战略 主要指研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人才资源发展方向。
公司战略是公司的灵魂和骨架，而具体执行计划的细节就是公司的血肉，没有灵魂和骨架的公司不可能永久生存。
佳诚公司目前在战略上模糊不清，公司从事镀锌行业接近8年，目前产品仍非常单一，主要生产镀锌薄板，产品的技术含量较低，产品也没有标准化、系列化。目标市场虽然介定于大企业无法生产，也不愿生产的薄板市场(因为市场容量不大)，但优势不明显，随着民营企业不断加入到这一行业，前景不容乐观；同时，由于发展定位不清晰，目标市场不明确，无法形成核心业务模式，更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。
第一、公司的使命是什么?公司的价值观是什么?公司的愿景是什么? 这是公司法定代表人的价值观、决心、执行力、领导力的集中体现，目前佳诚公司还未形成清晰的思路。
第二、战略定位
明确公司现在和将来的发展方向，目标市场和主导产品。
目前佳诚公司立足生产镀锌薄板，以后逐渐过渡到以生产汽车用镀锌板和家电板为主，主导产品是镀锌板。本人以为这样的发展道路有较大的现实性和可行性，只要我们充分进行市场调查，抓住顾客的关键需求，确保差异化战略的顺利实施，我们就可以获得成功。但目前我们还有许多工作未能较好开展。
1、热镀锌行业的发展趋势?
2、行业的市场容量?
3、竞争对手的情况
4、市场需求层次的调查
只有做好了这些工作，我们才能立于不败之地。
第三、公司总体经营目标
1、财务目标
2、管理目标
3、计划实施进度的时间表
目前佳诚公司缺少这三方面的目标，这将严重影响公司的发展进度。
公司现状三：缺乏有意义的制度建设和强有力的推进体系。
佳诚公司目前正处于关键的跳跃式发展阶段，一方面公司规模迅速膨胀，另一面各项制度俱缺，这对推进公司的快速发展战略十分不利。
一、公司职能体系：公司组织结构、部门职能、岗位职能、权限不清；公司上下级隶属关系、公司汇报体系、监控体系。我们一定要做到：因事设岗，因需设岗，岗位职能清晰，岗位工作量适宜，但目前这方面工作存在一定的混乱。
二、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。
工作流程是整个公司高效运转的链条，没有明晰、可行、高效、科学的工作流程，公司就无法实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。
三、管理制度：目前佳诚公司需要完善下列各项制度。1行政管理制度○2绩效管理制度○3财务为主导的资本运营体系○4各个职能部门的管理制○
度。
在完善各项制度的基础上，建立强有力的监控、保证体系，防止下列现象的出现。
1、“人治”大于“法治”。人情比制度重要，原则性被抛弃，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人情怪圈，导致工作无法开展，目标无法完成，目前某些人是说不得、碰不得。
2、公司总体目标不明确。这导致各部门工作目标混乱，安排无序，由于没有总体目标，镀锌二号线的建设是一拖再拖，既影响公司形象，又导致了各部门工作拖延成风。
3、公司目标与部门员工目标脱节。由于公司目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标自然不清晰，不明确，目标计划的执行缺乏一种严肃性和使命感，造成各部门工作无压力，无动力。
4、工作流程混乱。各部门之间工作由于无清晰的流程，各岗位人员自然出现重复，效率低下，一事多人负责等于无人负责的现象。
5、各岗位职能不清晰。岗位工作量无评估，员工缺乏能动性。一方面岗位职能不清，工作无法开展，另一方面工作量也无评估，好坏一个样，严重挫伤了员工的能动性。
6、缺乏强有力的行政规范。无企业文化，无价值观，员工举止不雅、随意，无明确的个人职业发展目标。7.缺少以财务为主的监控体系。企业成本核算不准、不细，投资活动无财务依据，现金流量无序等，为公司日常运营带来难以预见的经营压力和风险。
公司现状之四：缺乏强有力的计划管理。
公司计划工作实际是公司目标细分的管理过程。公司总体目标根据各个职能部门进行分解，最终落实到个人，计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划的达成。
计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制订各部门、岗位目标，预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。
公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：
1、工作状态混乱，无明确的部门、岗位职能概念，无清晰的授权体系，工作粗放，临时抱佛脚，“等、观、望”现象普遍。2缺乏清晰的工作目标，从上到下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的状况。
3、缺乏计划管理体系的建立。计划流于形式，成为一句不切实际口号。
4、缺乏应急预案的建立。预测可能出现的风险，变动，制订切实可行的第一、第二预备方案，若出现预测情况可以立即实施应急预案，减少不必要的损失。
公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。
监控和计划相辅相成，有计划、无监控，计划只能是废纸。公司对各部门计划工作的执
行缺乏监控，无节点管理，关键项目也无法按照计划完成，各岗位无充分的职能、授权体系，导致计划无法执行。
公司现状之六：缺乏高效的营销管理体系
公司的经营活动必须以营销为中心，以市场需求，以商家动态、消费者心理需求为核心，但目前公司这方面工作做得不够细致，存在问题较多。
佳诚公司营销现状：
一、营销战略不是非常清晰，营销战略的重点在哪里？公司的品牌定位、目标市场的选 择是什么？
二、营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有完整的市场客户资料，因此无法做出准确的计划，整个营销工作处于放任自流的自然销售状态，对客户的经营动态无法了解，对顾客的经营需求无法做出有效的预测。
三、客户管理不是非常精细。
四、营销工作缺少规范化、系统化。
公司现状之七：缺乏有效的沟通和协调，领导能力欠佳
作为管理者应具备强有力的沟通、协调能力，这种沟通有横向，有纵向。沟通越是频繁，工作越是细致，佳诚公司缺少这方面的沟通和协调。
1、在公司的部门设置上缺少一个总体协调控制的机构，如公司办公室，避免在处理日常问题时，难免互相推诿，一拖再拖的情况出现，严重影响了工作效率。
2、各层次的管理者缺乏一种真诚无私的态度，自高自大，眼界狭小，错把井底当寰宇。
3、各部门组织关系混乱，谁领导谁，谁听从谁的领导，有时都很难搞清，因此沟通和协调也很难开展。傲慢是一种毒药，它已经从我们领导身上开始发作，蔓延开来毒害我们整个组织，聪明的、会独立思考的人会离开公司，那些真正的信仰者和无法还去的疲倦者则会留下来遭受更深的伤害，沟通和协调的动力就会消失，公司就会变得虚弱、迟钝。
第四篇：企业管理自我诊断
企业管理自我诊断
在医学领域有预防医学，也就是说在得病或者发病前现行预防或介入，使得疾病能够不发生或者在刚刚开始时候就先行治疗。而我们福州恩格企业管理顾问有限公司在对企业进行管理顾问咨询的过程中，发现企业已经往往是“病入膏肓”然而企业主却还是未知未觉。
在很多民营企业主的概念里“企业管理”就是采用金钱激励、就是经济处罚。只要员工听话，叫他做什么就做什么，这样就是企业管理的最总终结果，就能够使得企业快速发展。从来没有去想过，到底企业是什么，究竟什么才是真正的企业者，自己究竟自己是小老板还是企业者。
在我们业界交流时候，所有管理咨询或者顾问公司在前期接触这些企业主时候都有这样的经历，企业主们经常会说：
“我们企业自己管的很好，每个月能挣到钱就够了，我们比不上那些大公司，不需要那么多的流程，小公司不需要那么麻烦，能赚点就赚点，谁知道明天会怎么样。”“什么企业管理？没有专业企业管理我自己也管的好好的，只要自己家里人在企业里能把工人盯紧就不会有问题”
。。。
作为一个企业管理顾问公司的首席顾问，每当听到看到这些时候，心里真的是打翻五味瓶有说不出的一种滋味。商人是精明的，他们不愿意付出额外的代价去尝试一些新的东西，特别是不能立刻看到效益的事情是可以理解的，但是作为一个企业者却无法有效规划企业将来，更不知道如何在企业实际运营过程中如何有效发挥企业员工积极性和形成一个有效的操作规范化程序，使企业能够在最低运营成本和费用的前提下，把企业效益最大化，这个才是可悲的。企业是需要不断进步的，很多民营企业从一个低门槛开始进入行业，通过不断打拼完成原始积累，形成一定规模是很艰辛的。因此民营企业主的顾虑是可以理解的，但是只是靠以往积累的摸着石头过河的经验去面对现在白热化竞争的市场是盲目的，因为现在的市场是专业吞并非专业的，规模化吞并非规模的。诚然企业也有很多职业经理人但是因为这些职业经理人和企业有隶属关系，在某些时候发挥专业时候也受到企业和人际环境的局限，再加上个人惯性思维的习惯往往使得这些职业经理人在工作阶段后也显得有些应对疲惫。而第三方介入（管理顾问公司）会在很大程度上帮助企业规避这些问题点，但是不是所有企业都应该去请第三方管理介入呢？实际上也并非如此，在这里我们只建议
1、企业规模化发展遇到管理瓶颈；
2、企业人员大量流失；
3、企业员工向心力不足；
4、企业内部操作规程混乱，大量费用产生无法控制；
5、年营业额度超过百万元有能力承担费用的企业才请第三方管理介入。同时在邀请第三方管理介入时候一定要对第三方的实际专业进行考察，看第三方管理是否真正具备管理专业，同时看第三方管理操作模式，避免一些挂羊头卖狗肉的公司，例如一些培训公司让一些高校教师兼职就开始进行第三方管理咨询和辅导，对企业根本无法全面客观的做出评价，只是利用学院派的书本理论“照本宣科”误导企业，使得企业进入更深的管理盲区或者混乱之中。
下面我们就把企业管理自查问卷提供给大家，企业可以根据企业自身情况，让管理者和员工共同参与问答，然后经过统计分析，看看企业究竟在管理上的盲区或者问题点在哪，让企业能够知道该从哪里对企业进行管理改善或者评估是否企业已经遇到了管理瓶颈需要请第三方管理介入了。
企业管理现状自查评估问卷1、60%的在职员工学历是：
A高中以下B 中专或大专C 本科或硕士以上
2、公司员工的平均年龄是：
A40岁以上B18--25岁C26--39岁
3、公司员工在公司工作的平均年限是：
A1年以内B1-3年C3年以上
4、公司是否有制定战略方向？
A没有制定B 只有方向和框架C 有很详细的战略方向和规划
5、对于未来的发展，是否有详细的规划安排与目标设置？
A没有安排与设置B 大概的安排与设置C有很具体的安排与设置
6、管理者的个人素质会影响整个团队吗？
A基本没影响B会有影响C有很大影响
7、公司领导的管理风格是怎样的？
A专断B适度放权C非常民主
8、公司各部门的职责明确程度是：
A 不明确B不太明确C 非常明确
9、公司目前在管理上最强势的是：
A 团队的荣誉感B 良好的培训机制C 完善的流程与管理制度
10、公司每年的工作任务量完成情况是：
A 不能完成B 基本完成C 超额完成11、对下属工作胜任状况的变动信息是通过什么途径得到的？
A人力资源部门普查后获知B当产生工作失误或突出业绩后获知C岗位跟进定期进行沟通
12、公司各部门的人员配备情况是：
A人员过剩或紧缺B 人员相对合理但有闲置人员出现C 人员配置合理
13、您认为公司招聘人才的标准至少应具备哪样指标？
A 只要决策者信任B 任职技能、品格、工作经验C 良好的品格、专业度、协调沟通能力
14、您认为公司目前的人力资源政策对外部人才的吸引力是：
A没有太大吸引力B有一定吸引力C很有吸引力
15、公司是否有制定完善的考核制度和考核方法？
A没有B只有部份C有
16、公司进行考核的主要目的是：
A 为了控制员工和费用B 为了薪资与职务C 为了管理和激励员工
17、与同行业的相似岗位相比，公司内的员工对目前的薪酬水平的满意度是：
A 不太满意B 满意C 很满意
18、公司的薪酬结构是：
A固定薪酬，没有福利
B基本工资+业绩奖励
C基本工资+业绩奖励+福利（带薪假期、社保）
19、请选择以下最能激励员工的工作积极性的因素是：
A公司稳定、长远的发展战略和集体荣誉感
B设置具有挑战性的工作目标，提高薪酬待遇
C良好的工作环境，建立有平等、具有竞争力的晋升机制
20、公司员工极少流失的主要原因是：
A公司提供较高的收入待遇
B工作环境较好且企业能够给与职业生涯、工作技能辅导。使员工对前景充满信心
C企业能够提供给员工公平激励机制、发展空间，辅导员工正确的工作技能，员工对企业有归属感。
21、公司今后发展的优势可能来自：
A 资金充足，财务风险小
B 公司战略发展方向清晰
C 管理制度、流程完善，合理的分配机制和竞争机制
22、您认为公司目前的管理制度是否健全？
A 不健全B 健全C 非常健全
23、您认为企业文化建设对于一个企业的发展是否重要？
A 很少起到作用B 一般C 非常重要
24、在一年之内，公司高管与其他部门经理（含）以上管理干部到销售一线现场的次数： A没有B1-10次C10次以上
25、平时主要通过何种方式了解公司的相关信息？
A 上网查看B 公司分发的制度文件C 参加公司的相关会议或培训
26、各部门之间是否经常组织沟通交流、经验分享？
A 未组织过B 偶尔C 每周（月）都有
27、作为一个管理人员，请选择一项您认为最需要掌握的技能是：
A 技术与业务能力B沟通、控制能力C沟通辅导与决策
28、在公司的日常管理中，最强势的是：
A 社会关系的处理B团队集中管理C 操作流程与激励机制的推动
29、在日常工作中，下属是否及时反馈工作情况？
A 没有反馈B有反馈，但不一定及时C 及时反馈
30、公司员工整体工作胜任能力如何？
A基本都不胜任B少数人胜任C大部分胜任
31、企业经营策略是以顾客导向还是企业导向为指南针？
A 企业导向B 顾客导向C顾客导向与企业导向共存
32、企业经营者是否做到善于倾听、换位思考、尊重感受、态度先行，并能获得公司员工的理解与支持。
A 不能做到B 部份做到C可以做到并获得支持
33、企业面对危机公关时是否可以毫不犹豫正视它，并集中所有部门的意志和力量去对待？ A 不重视B 一般处理C 非常重视
上述题目A类选项1分B类选项2分C类选项3分
低于40分的为危机企业，低于70分为高风险企业
第五篇：企业文化诊断问卷（精选）
2009级人力资源管理2班
组员：温禹佳（49）陈宇星(48)刘燕(32)傅江（28）
企业文化诊断调查问卷
女士们、先生们：
大家好！以下是关于本公司一份企业文化的调查问卷，旨在了解企业组织文化的现状，据此进行科学的分析，并为企业文化建设提供合理的依据。因此，您的真实回答对本次调研非常重要。此问卷是不记名的，并且填写的内容是保密的，希望您在填写时不要有任何顾虑，如实、完整的作答。谢谢您的合作！
第一部分您的基本信息
1、您的性别□男□女
2、您的年龄□25岁以下□26—30岁
□31—40岁□41—50岁
□51—60岁□60岁以上
3、您的最终学历□专科以下（含专科）□本科
□研究生□研究生以上
4、您的工作经验□5年以下(含5年）□5—10（含10年)□10—15年（含15年）□15年以上
5、您所在的部门（）（填写在括号内）
第二部分诊断问卷
1、您对公司战略目标了解如何？
□ 非常了解□ 了解□ 一般□ 模糊□ 不了解
2、您对公司的发展历程了解如何？
□ 非常了解□ 了解□ 一般□ 模糊□ 不了解
3、您认为公司的产品及竞争力如何？
□ 非常强□强□ 一般□弱□ 很弱
4、您觉得公司制度如何？
□很好□好□ 一般□差□ 很差
5、您认为公司企业文化体系完善是否
□ 非常号□好□ 一般□ 不好□ 很不好
6、您觉得公司娱乐活动开展如何？
□ 很好□好□ 一般□差□ 很差
7、您认为公司员工参与管理的情况如何？
□非常好□好□一般□差□ 很差
8、您觉得公司氛围怎样？
□ 很活跃□活跃□ 一般□ 不活跃□ 很不活跃
9、您觉得公司新产品的研发速度如何?
□ 非常迅速□ 迅速□ 一般□ 不迅速□ 很不迅速
10、您觉得公司是否鼓励员工创新并给与适当的支持与帮助？
□ 十分鼓励□ 鼓励□ 一般□ 不鼓励□ 很不鼓励
11、您觉得公司员工在创新的过程中受到阻力的情况如何？
□ 很少□ 少□ 一般□ 多□ 很多
12、您觉得公司的团队合作精神如何？
□ 很好□ 好□ 一般□差□很差
13、您觉得公司开展工作以团队形式的频率如何？
□ 经常□ 偶尔□一般□ 从不
14、您觉得领导人是哪种类型的？
□ 权威式□ 参与式□ 民主式□ 混合式□其他
15、您觉得领导采纳基层员工频率如何？
□ 十分迅速□ 很迅速□ 一般□ 慢□ 很慢
16、领导如何对待犯错误的员工？
□ 及时提醒并提供方法□ 及时指出□ 置之不理□ 批评员工
17、您觉得公司员工授予权力，并能自己进行决策如何？
□ 很好□ 好□ 一般□ 差□ 很差
18、您觉得上级考虑下属的观点和建议如何？
□ 非常好□ 好□一般□ 差□ 很差
19、在公司，您个人认为企业发展如何?
□ 非常好□ 好□ 一般□ 差□ 很差
20、您觉得公司制定长期的目标、发展方向如何？
□ 非常好□ 好□ 一般□ 差□ 很差
21、您是否愿意与您的同事分享您的经验，技能等？
□ 非常愿意□ 愿意□ 一般□ 不愿意□ 非常不愿意
19、员工间发生分歧时，解决方案能否取得共赢的局面？
□ 都能□ 大部分能□ 基本能□ 有时不能□ 基本不能
20、您公司部门间的困难能否及时、有效的协调？
□ 都能□ 大部分能□ 基本能□ 有时不能□ 基本不能
22、客户的意见能否及时、高效的反映到相关部门？
□ 都能□ 大部分能□ 基本能□ 有时不能□ 基本不能
21、您觉得公司对客户的需求了解情况如何？
□ 非常好□ 好□ 一般□ 差□ 很差
22、您觉得客户的意见能否会经常影响相关部门的决策？
□ 经常会□ 会□ 一般□ 偶尔会□ 从不
23、您觉得公司的客户满意度对产品和服务的最终评价标准影响多大？
□ 很大□ 大□ 一般□ 不大□ 没影响
24、您是否同意在公司里强调客观标准，习惯用数据和事实说话？
□ 非常同意□ 同意□ 一般□ 不同意□ 极不同意
25、您觉得公司的绩效、薪酬管理办法如何？能否提高员工的工作热情？
□ 很好□ 好□ 一般□ 不好□ 很不好
26、您觉得同意公司收入差距能否很好地反映业绩水平的高低？
□ 非常同意□ 同意□ 一般□ 不同意□ 极不同意
27、您认为公司在追求利润的同时，是否同意应该重视自己的社会责任和企业形象？□ 非常同意□ 同意□ 一般□ 不同意□ 极不同意
28、您是否同意公司在关注自身企业的同时并能为当地的社会进步与发展贡献力量□ 非常同意□ 同意□ 一般□ 不同意□ 极不同意
29、您对公司的经营理念了解如何？并作适当的说明。
30、您认为公司过去成功的关键有哪些？
3、您认为公司想要实现自己的使命，可以在哪些方面改善？
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