06093人力资源开发与管理(补充资料)

第一篇：06093人力资源开发与管理(补充资料)

06093《人力资源开发与管理》补充复习资料

第一篇：（1-4章）公共部门人力资源管理的性质和环境

1．西奥多.舒尔茨——“人力资本理论之父” ——人力资本理论；

贝克尔——“人力资源的微观经济分析理论”、丹尼森的“人力资源的经济统计分析理论”

2．政府在人力资源开发与管理的过程中，必须确立以人为本的管理理念和战略指导原则

3．公共部门人力资源规划与私人企业组织人力资源规划的根本区别在于公共利益

4．人力资源的根本性质是能动性。人力资源的特征：生成过程的时代性与时间性、能动性、使用过程中的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性、特殊的资本性、高增值性

5．国家各级立法机关、国家各级行政机关、运营经费全部来源于国家公共财政划拨，不以盈利为目的。公立医院、图书馆、科研机构，其运营经费部分来源于国家公共财政划拨，部分来源于为收回成本向服务者收取的费用。

6．罗纳德.克林格勒和约翰.纳尔班迪认为，公共部门人力资源管理包括的主要职能有：人力资源规划、人力资源获取、人力资源开发、纪律与惩戒

7．常规的人力资源管理部门：招募与任用部门、培训与发展部门、绩效考核部门、薪酬与福利部门、劳动关系部门

8．现代国家公务员制度出现于19世纪中叶的英国

9．首先提出政治与行政二分论的是伍德罗.威尔逊

10．政府具有两种天然的功能：政治的、行政的11．职业化程度很高的职业领域，从业人员因知识而非权力获得很高的权威和公众的信任

12．国家公务员制度的基本精神：功绩主义、法治主义、人才主义市场主义和竞争主义、分权主义精神

13．国家公务员制度的运行机制：竞争机制、保障机制、激励机制、更新机制、监控机制

14．1978年美国——《公务员改革法案》；英国《富尔顿报告》启动了公务员制度的改革

15．第二代中央领导集体——干部“四化”指：革命化、专业化、年轻化、知识化

16．党管干部是我国公务员管理的根本原则。

17．2005.4.27《中华人民共和国公务员法》

18．培训与发展部门起着组织发展专家的作用

19．公务员与公共部门之间的法律关系的形成是法定的20．公务员具有的双重身份是指：“公民”和“公务员” 公务员没履行法定义务相应承担的法律或行政的责任：身份处分、行政处分、行政赔偿责任、刑事责任

21．公共部门人力资源管理者基本知能人际关系知能、技术知能、组织经营知能、知识技能

22．公务职务产生的类型：选任、委任、调任、聘任、考任

23.人力资源管理：P8国家和各种组织为开发和促进本国、本组织人力资本的发展，对本国或本组织人力资源未来和现状进行的统计、规划、投资、??、培训、使用、保障、研究和发展等一系列组织、决策活动。

24.公共部门：P8指在社会生活中相对于私营部门存在的，旨在提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和社会共同福利为目标的一套组织体系。

25.公共生产力：P13指公共部门投入与产出之间的数量和成效之比。

26.人力资源开发: P17通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效，以符合组织需要的人事管理活动。

27.公共部门人力资源规划是指公共部门根据一定时期组织发展战略需要，在对外部环境和本部门人力资源需求状况进行分析预测的基础上，为确保组织对人力资源数量、质量和结构上的需求，制定本部门人力资源管理的行动方针的过程。

28．国家公务员制度: P22一国公共组织依靠立法和规章制度的手段，以功绩制为中心原则，以官员稳定性、连续性和职业化为目标，通过专门的人事管理机构，对规定范围内的公务员的获得、任用、晋升、工作福利、考核激励、纪律惩戒等方面进行管理而逐步形成和确立的公共组织人事管理制度。

29.委任制：是指任免机关或个人依照干部管理权限直接委派干部担任领导职务的一种任用形式。P149

30.政治中立是指在政府中工作的业务类公务员，在执行公务的过程中应超然于政党政治和个人政治理念或价值观；不以拥有的行政权力偏袒某一政党、政治团体或利益集团，应以客观、公正、公平的态度和中立的能力尽忠职守，推动政府的各项政策，为公民

服务；不受利益团体的影响，更不能图谋某个集团的利益，而应采取统一、一致的标准，执行法律；不介入派系或政治纷争，专心执行本职工作。

第二篇：（5-8章）公共部门人力资源战略管理与资源配置

1．20世纪初，人力资源规划重点关注：生产工人的配置；第二次世界大战后，关注组织对管理人才的需求；20世纪六七十年代，关注：组织对人力资源的供需差距；20世纪80年代，关注人员精简和管理者梯队

2．影响组织人员需求的因素：整体经济环境、社会及政治压力、技术的改进、组织政策

3.就业问题属于怒虎类问题

4.1923年《美国职位分类法》颁布，标志着工作分析、职位评价制度在美国政府人事管理中广泛使用。

5．人力资源市场决定人力资源流动的规模、质量和效益

6．人口因素的变化是与人力资源战略关联度最高的问题来源

7．人力资源需求预测是进行人力资源开发管理的基础

8．职位分类以“事”为中心，事在人先；品位分类以“人”为中心，人在事先

9．作为一种常规性工具，工作分析在人力资源管理和整个组织管理系统中发挥基础性作用

10．工作分析信息的搜集是整个工作分析过程中最关键的环节

11．职位分析问卷以人为中心

12．工作分析、职位评价的思想源于科学管理理论

13.面谈法的缺点：所收集到的信息容易失真

14．品位分类是以国家公共部门工作人员的职务或等级高低为依据的人员分类管理制度

15．公务员考试录用的条件：必须具有中华人民共和国国籍、必须年满十八周岁、拥护我国宪法、具有良好的品行、曾被开除公职的人员不得录用

16．笔试是最古老、最基本的人员甄选方法

17.人员分类制度选择的原则：文化原则、传统原则、组织需求原则

18．委任制是我国公务员领导职务任用中最为普遍的任用形式

19.公务员职务分为领导职务和非领导职务

20．转任是我国公务员交流中最为常见的方式

21．弹性化是聘任制的最大优点

22．非领导职务层次在厅局级以下设置

23．公务员考试录用应遵循的原则：公开原则、平等原则、竞争原则、择优原则

24．人力资源战略的实施最关键的支持是：政策支持、资源配置

25.外部人员共给需考虑的因素：人口因素、经济因素、政策因素

26．公务员职业生涯开始时的培训是初任培训

27．行为模拟测试有：文件筐处理、面谈模拟、分析模拟

28.工作分析：P100是搜集与某一特定工作相关的信息，并进行证明和分析的过程。--描述的是工作内容或职责、员工的任职资格要求、工作环境等信息，是编写职位说明书的基础。

29.职位评价：P100也称工作评价，是指通过专门的技术和程序，对职位进行比较，确定职位的相对价值差异。职位评价是薪酬等级设计的基础。

30.工作设计与再设计：P194是指为了提高员工的生产力水平，而对组织一系列工作职位上的工作内容、工作职责、工作关系等进行变革和设计。

31.职位分类：P124在工作分析的基础上，依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分若干具有不同特色的职位，并加以分类。

32.趋势预测法：P131指根据过去组织对人员的需求状况，推测出组织未来的人员需求结构和数量的方法。

第三篇：（9-13章）公共部门人力资源的激励与开发

1．绩效管理的重要环节是持续沟通

2．以员工比较为基础的绩效考核方法：强迫分布法、交替排序法、配对比较法

3．职等薪酬制——美国

4．公共管理部门-判断型评估

5．在公务员考核中加入“顾客”即公务员服务对象对该公务员的评价，并影响考核的结果，从而增强公务员的服务意识和对社会公众负责的精神，提高公众对公共部门公共服务的满意程度-绩效评估

6．考核者由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样的缺点，这是盲点误差；当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这种效应被称为光环效应

7．绩效考核的内容：工作能力、工作态度、工作业绩

8．以员工比较为基础的绩效考核方法有：交替排序法、配对比较法、强迫分布法

9.确定关键绩效指标时应注意SMART原则

10.360度考核法，又称为全方位全视角考核法，最早被英特尔公司提出并加以运用

11.绩效考核的基本流程：准备、衡量绩效、绩效反馈面谈、制定绩效改进计划

12.．薪酬的基本功能：补偿功能、激励功能、调节功能

13．股票薪酬是高级管理人员收入的主要来源

14．休息日安排公职人员工作又不能安排补休的，需给付的报酬是不低于正常工资的200%；法定休假日安排公职人员工作需给付的报酬是不低于正常工资的300%

15．我国公共部门人力资源培训的最基本原则:理论联系实际的原则

16．案例教学的难点和关键点是案例的编写

17．“提高分享计划”由米歇尔.费恩于1973年提出

18．津贴的浮动幅度一般在标准工资的10-40%

19.职业发展的概念最早由施恩提出并系统阐述

20．施恩提出的5种职业锚类型：技术型、创造型、管理型、自主与独立型、安全型

21．国家公务员实行职务级别工资制

22．级别工资主要体现公务员的实绩和资历

23．公务员降职，是指由原来的职务调整到另一个职责更轻的职务，是由高的职务向低的职务的调整；意味着公务员所处地位的降低、职权和责任范围的缩小、待遇的减少；让由于各种原因不胜任现职又不宜转任同级其他职务的公务员改任较低职务的任用行为

24．福利与社会保险的根本区别：目标不同、享受条件不同、作用性质不同

25．福利设置原则：福利水平要与国家的经济发展水平相适应、福利要与组织承受能力相适应、要正确处理工资与福利的关系

26.“卧薪尝胆”危机激励22．外附激励方式：赞许、奖赏、竞赛和考试、评定职称、加薪

27.P158绩效考核：

28.关键绩效指标:是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的。

29.360度考核法，又称为全方位全视角考核法：从员工自己、上司、直接部属、同事甚至客户等各个角度来考核员工的方法.30.盲点误差：考核者由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样的缺点，这样造成了盲点误差；

31.光环效应:当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这种效应被称为光环效应

32.职业生涯：指一个人一生从事工作经历的总称，特别包括其职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映个人在人生不同阶段行为的去向和态度、价值观。

33.职业生涯阶梯与通路:一个人一生的职业生涯大致经过四个阶段，这些阶段构成了一个人的职业周期，即成长探索阶段、进入职业领域，早期职业确立阶段，职业发展中的持续阶段，衰退和离职阶段。

34.员工培训与开发：组织为了使其员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度、和行为，提高其员工的绩效，增大员工对组织目标的贡献而做出的所有有计划的、有系统的各种努力。

35.职业发展管理：指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的自我认知，加强员工对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。P18

436.P190职业性向：

37.P191职业锚：指一个人在持续探索职业发展的过程中，若不得不进行职业选择，他无论如何不会放弃的某种职业中对他至关重要的价值观和需求。

38.薪酬制度：为进行薪酬支付而建立的一套薪酬收入分配的规章制度、措施和所采用的各种分配形式的总和。

39.计件薪酬制：是指根据工作者在规定时间内所完成的工作量来计算与支付报酬的一种薪酬形式。P239

40.职务薪酬:是指根据职务的工作特点与工作价值来决定薪酬标准的一种薪酬制度。

41.外在薪酬：指员工因完成某项任务或工作而得到的组织给予的货币报酬和非货币报酬。P228

42．股票薪酬模式：主要有高级管理人员股票期权、期股、虚拟股票、股票增值权、股票奖励、储蓄-股票参与计划、内部人收购。第四篇：（14章）公共部门人力资源管理的发展与展望

1．彼得.圣吉系统地发展了学习型组织的思想和理论

2．学习型组织的五项修炼：自我精进；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考

学习型组织特征：通过学习来塑造创造力、强调共同愿景、领导者通常扮演协调者的角色团队类型：项目或跨功能团队；固定工作团队；功能性团队；网络化团队

3．爱德华斯.戴明最早提出全面质量管理，全面质量管理（TQM）的主要内容：要求以顾客对质量的期望和满意度为导向；明确组织服务的顾客群，界定顾客需要是TQM的起点；调动员工参与全面质量管理是TQM成功的基本保证；在工作中持续质量改进过程和实施步骤。4．CTQ指关键质量

5．康内尔大学-斯奈尔-衡量企业核心能力4指标：价值性、独特性、持续学习性、可扩展性

6．团队建设中的人际互动法：通过团队成员之间高水平的了解、互动和沟通，增强成员在交往过程中的相互认识和彼此了解。

7.团队任务引导法：通过强调员工技能对团队做出的贡献、认同员工的重要性等方式，激励员工在团队中的行为。

二

1.常规的人力资源管理部门包括：招募与任用部门、培训与发展部门、绩效考核部门、薪酬与福利部门、劳动关系部门

2.公共部门与私营部门人力资源管理的异同：同：二者在管理环节的设计、具体管理事项以及一些管理技术上有诸多相似之处，在新公共管理运动推动下，公共部门倡导“师法企业”，学习私营企业管理的一些精神和技术手段，强化管理主义，以提高公共部门人力资源管理的有效性，公共部门与私营企业的一些普遍性管理工作的主要职能是共同的。异：1)公共部门的重要任务是依照公共利益的要求，依靠宪法和法律授予的公共权力，对社会资源和价值进行权威性分配，并推行公共政策。与私营企业相比，公职人员作为公共权力的具体执掌者和行使者不仅应具有职位要求的技能和知识，而且必须具备较高的政策认知、执行能力，严格的职业操守等素养，需要对公民利益具有的充分理解力。2)公共部门人力资源管理的政治性要求与特征远远高于私营部门。3)公共部门的管理活动在很大程度上缺乏像私营部门那样的自主性和独立性。4)公共部门组织与个人绩效的评价比私营部门更困难，更不易定量测量。

3.公共生产力的四方面内容：P1

34．人力资源管理与发展促进公共部门生产力提高的意义：公共部门人力资源管理与发展是公共生产力增长的“活水源头”。1）公共部门的人力资源是促进公共生产力发展的第一要素；2）公共生产力目标决定了公共部门人力资源开发与管理的方向；3）公共部门人力资源的品德素质、行为能力与行为规范等是公共生产力水平提高的基础、条件和手段；4）公共部门人力资源管理本身的投入-产出效益也是直接反应组织生产力水平的重要内容之一；5）公共部门人力资源的不断开发是公共生产力水平持续提高的源泉；

6）公共部门人力资源自身的发展也是公共生产力提高的目的。

5.P16人力资源管理者在促进组织变革和化解变革中出现的问题等方面发挥的重要作用。1）人力资源管理者通过对组织可持续发展的深度思考，使自己成为组织改革的积极影响者和推进者；2）人力资源管理者不仅自身是组织变革进程的重要推动者，而且他们还通过多种途径，取得所有组织成员对组织变革的认同；3）人力资源管理者帮助员工化解改革中面对的问题和困境，减少员工对变革的恐惧忧虑，变阻力为改革动力。

6.行政管理职业化倾向对现代国家公务员制度建立的理论意义：第一，要求公职人员的招募和选用采取以客观的资格条件为中心的择优录用制度，按照公职人员的知识和技能水平获取、发展行政管理者；

第二，公职人员的知识、能力、技能和由此产生的工作成绩是其得以晋升并获得职业发展的基本路径；

第三，“去政治化”和对职业精神的忠诚则应是国家公职人员职业伦理的基本要求；

第四，以专业化的工作分析和职位划分体系，发挥公职人员的能力，达到人尽其才，应该是公职人员基本制度设计的基础；第五，发挥技术和管理专家在行政管理中的作用。

7.人力资源管理部门扮演的角色：1）战略规划、人事政策的制定者；2）组织变革和创新的推动者；3）人事管理的专家和研究者；

4）促成组织业务完成的服务、支持者；5）组织员工的激励者；6）资源使用中的协调、监控和评价者。

8．国家公务员制度的基本精神包括：功绩主义、法治主义、人才主义市场主义和竞争主义、分权主义精神

9．国家公务员制度的运行机制包括：竞争机制、保障机制、激励机制、更新机制、监控机制

10.公职人员的个人行为与公务行为的划分标准： 1）公务员的行为以所属单位名义做出的，属公务行为；以自己名义做出的，则属个人行为；2）公务员的行为是在他自己的职责范围内做出的，属于公务行为；如果超出了职责范围，必须结合标准1）和标准3）综合认定；3）公务员的行为如果是执行公共组织的命令和委托,不管组织的命令和委托是否越权,一概属于公务行为。

11.公务员（公职人员）的法律关系：1）公务员法律关系的主体。二者形成了公务员员雇佣者---公共部门与公务员员两者之间的权利、义务关系。2）公务员法律关系的客体。包括公务员享有的消费性生活资料、人身、行为等，其中行政行为和公务员的行为，是公务员法律关系客体中的重要方面。3）公务员的公务职务关系。公务职务关系是公务员基于他的公务职务而与国家构成的权利、义务关系，它是使公民成为一个公务员的法律基础。4）公务员的双重身份，即“公民”和“公务员”。

12.公务员的法定基本权利：1）身份保障权 2）执行公务应有的职务权力和工作条件3）政治权利4）经济权利5）救济权利与监督权利6）其他法定权利

13.公共组织可以合法地剥夺公务员的言论自由的情况有： 1）关系到公共组织保密的需要；2）影响和妨碍了组织正常的工作绩效；

3）使公共组织的信任度受到了严重的损害；4）由于公务员所处的地位，他的言论应先过了公民言论的表达；5）影响了个人应承担的公共责任；6）毫无顾忌地表达对公共事务或政治事务的见解等。

14.公共部门人力资源管理发展的特点和趋势：专家治理以及政府管理职业化;从消极的控制转为积极的管理;重视和强调人力资源发展;人力资源管理与新型组织的整合;公共部门人力资源管理的电子化;政府人力精简与小而能的政府;绩效管理的强调与重视;公务伦理责任的强调和重视。

1.以参与者为焦点的概念性方法：行业分析法；利益相关者回应法；解释性方法

2.，工作分析、职位评价的作用：招募合适人才；是人员评估的准则；是确定薪酬的主要依据；使人员培训开发有明确方向。

3.工作分析的程序：①确定工作分析的目标，也就是确定工作分析资料的用途；②确定工作分析的执行者；③选择有代表性的职位来进行分析；④搜集工作分析所需的资料，这是工作分析的关键环节；⑤让任职者及其直接上司认可所收集的资料；⑥编写工作说明书和工作规范。

4.人员分类管理的意义： ①有助于公共部门人力资源管理的简明、高效；②有助于公共部门人力资源管理的规范化；③有助于公共部门人员的自我激励和开发

5.品位分类的特征：以“人”为中心；分类和分等相互交织；强调公务人员的综合管理能力；官位和等级职位可以分离

6.人员招募的意义：补充新生力量；增加稳定性减少人员流失；降低培训开发费用；提高组织效率。

7.人员招募的方式：刊登广告、学校招募、转业军人的安置、人才交流中心和职业介绍所、猎头公司、有现有职员介绍

8.面试的问题与对策：P136

9．公务员考试录用应遵循的原则：公开原则、平等原则、竞争原则、择优原则

1.绩效考核的作用：激励员工改进绩效；加强管理层与员工的沟通反馈；促进组织成员的发展；制定感和改进人事决策

2.关键绩效指标及确定：关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的。关键绩效指标的确定：(1)确定所需要评估的工作产出。(2)确定每一项工作产出的绩效指标和标准。(3)给各项绩效指标赋予一定的权重。(4)对绩效指标体系的评价。

3.公务员绩效考核结果的用途：1）用于报酬的分配和调整；2）用于级别的调整；3）用于职务的变动；4）作为员工选拔和培训的效标；5）用于奖惩；6）用于员工培训与发展的绩效改进计划

4．以员工比较为基础的绩效考核方法有：交替排序法、配对比较法、强迫分布法

绩效考核中常见的偏差及控制：从众心理；趋中误差；优先与近因误差；光环效应误差；刻板印象误差；自我比较误差；盲点误差

5．完善我国公务员考核制度的对策： 1）提高公务员考核制度的法律地位。2）对公务员实行分类管理后，应针对综合管理类、专业技术类、行政执法类分别制定不同的考核标准，最好是每一个岗位都有与其相对应的考核标准，增强考核的针对性，为公务员考核提供科学的依据，以利于公务员考核制度建设。3）严格考核制度。建议考核委员会在年度考核时，应将平时考核的结果按相应比例纳入年度考核中，引起考核者和被考核者对平时考核足够的重视，同时降低年度考核时评价公务员的片面性。4）尽量增加考核标准中定量的内容，减少定性的内容。5）按照管理权限，实行分级考核。

6.公共部门职业发展管理的意义：P185职业发展管理对于培养造就高素质的公职队伍，完善公共部门人力资源管理具有重要意义。①公共部门参与公职人员职业生涯发展计划的过程，是开发、发展人力资源这一现代管理观念的具体体现，它强化了公共部门的培

训目标；②公共部门参与公职人员职业生涯发展计划，有助于使公职人员在组织环境中明确地认识自身的角色和努力的方向，不断发展自己，提高自身的成就感；③将公职人员职业生涯发展与人力资源规划结合起来，有助于人力资源的合理使用和合理流动，实现人与事的最佳组合，在完成组织目标的同时，使公务员个人获得事业的成就感，最终形成组织利益与员工利益双赢的局面；④在公共部门职业生涯发展规划与人力资源管理活动的相互匹配过程中，组织与个人不断调整各自的价值观，有助于形成组织和谐的文化氛围和良好的人际关系，形成团结的组织气氛。

7.公共部门人力资源培训的必要性： 1)科技革命、信息社会与知识经济时代的到来，使公共部门人力资源面临着前所未有的挑战。

2)日益严峻的社会问题强化了公共管理者们接受培训的客观需要。3)行政改革与行政发展对公共部门人力资源的素质提出了严格的要求。4)从战略高度看，国家已将公共部门人力资源开发与培训纳入到整个社会、经济发展的长期规划之中。培训目标： 1)培养公共部门跨世纪中高层员工的领导能力。2)全方位培养员工的认知、思维方法，拓展其价值和理想、信念。3)培养员工学习知识的方法和分析问题、解决问题的能力逐步走向综合的素质教育。4)培养员工积极竞争、进取的意识，同时培养员工在组织中合作精神。

5)提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格。6)培养员工学会思考自我职业生涯发展的计划，促进个人的发展和价值的实现。

7)努力改进工作方式，提高公共部门的服务质量与工作绩效。

8.公共部门人力资源培训的方式：学校培训；（2）部内培训；（3）部际培训；（4）交流培训；（5）工作培训；（6）选择培训

9.公共部门人力资源培训的保障：公共部门人力资源培训作为一种系统的、浩繁的人力资源开发活动，不仅需要一个有效的培训管理和教育机构体系，而且要形成公共部门人力资源培训的保障支持环境。主要有以下几个方面：(1)公共部门人力资源培训的制度设计与法律保障。（2）公共部门人力资源培训经费来源和保障。（3）公共部门人力资源培训的组织保障。（4）培训者状况。（5）公共部门的支持与合作。

10.薪酬的基本功能：补偿功能、激励功能、调节功能

11.公共部门薪酬确定的基本原则：P230（1）与组织战略一致原则；（2）按劳付酬原则（3）比较平衡原则；（4）同工同酬原则；

（5）定期增薪原则；（6）法律保障原则

12.职务薪酬的概念及特征：P231是指根据职务的工作特点与工作价值来决定薪酬标准的一种薪酬制度。特征：（1）职务薪酬依据中工所担任的工作支付薪酬，较好地贯彻按劳付酬的原则，做到同工同酬。（2）根据职位评价的结果确定各类职务的相对价值，在一定程度上排除了薪酬标准安排的主观性，比较公正，易于被员工接受。（3）薪酬与职务紧密挂钩，虽然有利于实现同工同酬，但不利于人员职位间的流动。

13.结构薪酬制的四部分：基础薪酬、职务工资、工龄津贴；奖金

14.宽带薪酬制的优点和缺点： P237

15.公共部门员工的福利设置的原则：（1）福利水平要与国家的经济发展水平相适应；（2）福利要与组织的承受能力相适应；（3）要正确处理工资与福利的关系

16.我国公职人员的福利与津贴制度存在的问题：a.在一些公共部门，福利在公职人员劳动报酬中所占比重仍然过大；b.公务员的福利津贴缺乏透明性；c.不同部门公务员之间收入差距比较大。改革的方向：（1）将部分福利性补贴纳入工资标准，实现公务员收入工资化、货币化；（2）逐步减少机关办福利的现象，实现福利制度的社会化、商品化；（3）整合、规范公职人员收入结构，实现公务员收入的阳光化、透明化。

1．P273圣吉认为学习型组织的五项修炼：自我精进；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考2.P274学习型组织的基本特征： ①在对组织学习的认识上，是一种创造性学习。②在维系组织运行的基础和精神上，是一种共同愿景。③在组织结构安排上，是扁平型。④在管理方式上，是自主管理。⑤在组织文化上，强调团队的、合作的。⑥在领导者角色和领导模式上，是一种仆从式的协调者。

3.团队类型：项目或跨功能团队；固定工作团队；功能性团队；网络化团队

4.工作团队在现代组织中的作用：P28

15.六西格玛管理法: ①该管理法试图突破全面质量管理存在的一些局限性；②该方法关注六个方面的主题，构成了这项管理系统的目标和价值。六个方面的主题是：对顾客真正的关注、由数据和事实驱动管理、突出流程管理的核心作用、强化主动管理、无界限的合作、对完美的渴望，对失败的容忍，不断获得创新的动力。③该方法将视野定位在五个相互关联的核心概念上，即缺陷、差异、关键质量、流程能力和六西格玛设计等，以此为中心点贯彻其主题思想。④该方法的五个阶段是:定义、测量、分析、改进、控制。

6.基于能力的公共部门人力资源管理系统改进趋势：P290

第二篇：人力资源开发与管理

人力资源开发与管理复习资料

一、单选题

1、()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案： b

A.认知B.态度

C.智慧D.谦虚

2、()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案： c

A.工作成就 B.工作绩效

C.工作满意度 D.工作态度

3、最早提出组织承诺的是()。标准答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿伦 D.贝克尔

4、()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案： b

A.组织效率 B.组织承诺

C.工作绩效 D.工作分析

5、()是指个体对其他个体的知觉。标准答案： b

A.个体知觉 B.社会知觉

C.归因 D.群体知觉

6、()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案： c

A.光环效应 B.投射效应

C.首因效应 D.刻板印象

7、()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案： a

A.光环效应 B.投射效应

C.首因效应 D.刻板印象

8、领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是()。标准答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不属于人性的内容。标准答案： d

A.自然属性 B.生物属性

C.心理属性 D.社会属性10、20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。

A.社会人 B.经济人

C.管理人 D.复杂人

11、社会学习理论的创始人是()。

A.弗洛姆 B.爱德华•桑代克

C.莱文泽尔 D.班杜拉

标准答案： d12、()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。

A.绩效 B.成员满意度

C.团队学习D.外人满意度

标准答案： c13、帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。

A.团队任务职能 B.团队维护职能

C.团队沟通职能 D.团队决策

标准答案： a

二、多选题

1、影响工作满意度的因素有()。

A.富有挑战性的工作 B.公平的报酬

C.支持性的工作环境 D.融洽的人际关系

E.个人特征与工作的匹配

标准答案： a, b, c, d, e2、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。

A.感情承诺 B.书面承诺

C.规范承诺 D.口头承诺

E.继续承诺

标准答案： a, c, e3、社会知觉包括的类型有()。

A.首因效应 B.光环效应

C.投射效应 D.对比效应

E.刻板效应

标准答案： a, b, c, d, e4、组织公正与报酬分配的原则有()

A.分配公平B.程序公平

C.互动公平D.法律公平

E.组织公平

标准答案： a, b, c5、桑代克的效果论中强调的行为法则有()。

A.在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更有可能再次发生

B.令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”

C.那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生

D.不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果，即既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则

标准答案： a, b, c, d, e6、组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有()。

A.要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为

B.惩罚原则

C.要对这些关键行为进行基线测量

D.功能性分析

E.干预行为

标准答案： a, c, d, e7、团队的有效性要素构成有()。

A.绩效B.成员满意度

C.团队学习D.外人的满意度

E.薪酬

标准答案： a, b, c, d8、个体的沟通风格包括的类型有()。

A.自我克制型 B.自我保护性

C.自我暴露型 D.自我实现型

E.自我实践型

标准答案： a, b, c, d9、亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用()高度相关的角色来说明管理者。

A.工作计划类 B.人际关系类

C.信息类 D.任务处理类

E.决策类

标准答案： b, c, e10、领导者与众不同的特质有()。

A.自信心 B.创造性

C.内驱力 D.领导动机

E.随机应变的能力

标准答案： a, b, c, d, e

三、名词解释

1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。

2.绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。

3.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。

4.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。

5．人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。

四、简答题

1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？

答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：

（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。

（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。

（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。

（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。

（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。

（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。

（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。

2、简述一个良好的绩效计划的内容。

答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：

（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？

（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？

（3）如何评价这些结果是好是坏？

（4）如何收集员工工作结果的信息？

3、简述绩效信息的收集方法。

答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：

（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。

（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。

（4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。

需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。

4、工作分析的作用和意义是什么？

答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：

（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。

（2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。

（3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。

五、案例分析题

案例题：通达公司员工的绩效考评

通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

答：分析要点：

（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。

（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。

第三篇：人力资源开发与管理

第一章 人力资源开发与管理导论

第一节 人力资料开发与管理概要

1、四种资源：物力资源、财力资源、信息资源和人力资源

2、人力资源的定义：所谓人力资源，就是能推动组织进步和经济发展的智力劳动和体力劳动能力的人的总和。

3、人力资源的6个特征：形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。

4、人力资源开发与管理的涵义：企业人力资源的开发与管理，囊括了企业人力资源经济活动的全过程。它是采用科学的方法，对于一定物力相结合的人力予以合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。

5、人力资源开发与管理的职能和活动：（1）获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、挑选与使用。（2）保持职能活动有保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境。（3）发展职能包括职工培训、职业发展管理。（4）评价职能工作评价、绩效考核、满意度调查。（5）调整职能包括调配系统、晋升系统。

6、人力资源开发与管理的目的：（1）为满足企业任务需要和发展要求。（2）吸引潜在合格的应聘者。（3）留住符合需要的员工。（4）激励员工更好的工作。（5）保证员工健康和安全。（6）提高员工素质、知识和技能。（7）发掘员工的潜能。（8）使员工得到个人成长空间。

7、人力资源开发与管理的意义：（1）提高生产率，即以一定的投入获得更多的产出。（2）提高工作生活质量，指员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉。（3）提高经济效益，即获得更多的盈利。（4）符合法律条款，即遵守各项有关法律、法规。第二节 人力资源开发与管理新趋势及现状分析

1、人力资源开发的新趋势：（1）人力资源开发的地位将发生根本变化。（2）人力资源开发将成为全民的普遍观念。（3）人力资源开发的价值将发生变化。（4）重视人力资源开发的科学性。（5）人力资源开发的手段和方式多样化。（6）人力资源开发终身化。（7）更加注重情商的开发。（8）需要具有时代性的高素质人才。（9）科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点。（10）人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。

2、人力资源管理的新趋势：（1）人力资源管理已成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。（2）人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。（3）人力资源管理工作人员地位的显著提高。（4）企业内部人力资源管理虚拟化。（5）人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。

第二章 人力资源开发与管理战略系统

第一节 人力资源开发与管理战略概要

1、人力资源开发与管理战略的内涵：人力资源开发与管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。

2、特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性

第二节 人力资源开发与管理的基本理念

1、理念基础：人性假设，经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。

第三节人力资源开发与管理的基本方针

1、基本方针与主要政策：人本思想、招聘、新老融合与沟通、用人、队伍建设、领导干部管理、举贤荐能、考核、潜能开发、激励、救济与抚恤、文化认同、思想工作、解聘

第四节 工作分析

1、工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

2、工作分析的方法：工作实践法、关键事件法、标准问卷法

第五节 人力资源规划

1、人力资源规划的概念：人力资源规划是系统的评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需要数量且具备相应技能的员工的过程。

2、人力资源需求预测：需求预测就是企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。

3、人力资源需求预测方法：现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比例法。

4、人力资源供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。来源：内部来源、外部来源。

第三章 员工招聘与挑选系统

第一节 员工招聘与挑选的原则

1、定义：员工招聘与挑选是企业寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2、员工招聘与挑选的原则：保证被录用人员达到规定要求；公开原则；平等原则；考核竞争原则；全面原则；择优原则；量才原则；效率原则；确保重点原则。

第二节 员工招聘与挑选的程序

1、一般程序：制定招聘计划；落实招聘组织；寻找、吸引求职者；挑选录用员工；检查、评估与反馈。

2、内部招聘程序：发布招聘信息；应聘者报名；测试；确定聘用人员。

外部招聘程序：初选；面试；人力资源测评软件测试；笔试；其他测试；审核录用。

第三节 员工招聘的策略与方法

1、内部调整：管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐，包括的内容内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。

2、员工招聘的外部来源：学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法：通过“熟人”介绍；从专业机构推荐；通过广告招聘；合作伙伴之间推荐；其他渠道

3、外部招聘的内容：（1）招聘渠道：学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐（2）招聘条件：基础素质、综合素质（3）广告和宣传

第四节 员工挑选的策略和方法

1、员工挑选的过程和方法：初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、个人证明材料检查和背景调查、选择决策、体检、录用求职者

2、测试种类：认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试

第四篇：人力资源开发与管理

1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

答:因为职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。而该公司存在的问题有：

（1）工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。

（2）人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

（3）工作对人的要求没有具体标准，缺少人事匹配的依据。用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。

（4）缺少合理的晋升机制和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。

职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提，对于企业的战略的落地和组织的优化具有十分重要的意义。有效的职位分析通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限，能够实现战略传递，明确职位边界，提高效率流程，实现权责对等，强化职业化管理。可见，有效的职位分析能够解决该公司存在的组织和人力资源管理问题。

因此，公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定是正确的。

2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?

答：职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息收集、信息处理、反馈验证、定稿、运用阶段、修订阶段。该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着这样一些问题：

首先，他们没有明确职位分析原则，即没有立项、准备阶段。一般来说，职位分析需要遵守：（1）以战略导向：强调职位与组织和流程有机衔接；

（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应；（3）以工作为基础，强调人与工作有机融合；（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握；（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。而他们一开始就寻找进行职位分析的工具与技术。

其次，职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确职位分析需要收集的信息类型和信息来源。一般信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面；信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准，企业内在的组织层面的信息与期望，组织内部与职位相关的各类人员，外部组织或客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息，收集信息的来源只有组织内部与职位相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行职位访谈。同时，这些问卷回收率低，填写效果不理想；并且在进行职位访谈时，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。此外，该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。在人力资源部，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通；其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。

再次，职位分析说明书是对职位信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。由于各职位的信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。但是人力资源部的工作人员一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息不准确；另一方面，缺乏写职位说明书的经验。因此，只能结合自己的判断，东拼西凑—些材料，最后成稿。这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。

最后，该公司都没有形成确实有效的职位说明书，就要求各部门配合实施。人力资源部对于自己都没底的职位说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。却还对其他部门不了解，对其所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。最终导致这次编写的职位说明书彻底的失败。

3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。

答：职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，公司所采用的职位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的访谈法、文献分析法和非定量问卷法。

（1）对于访谈法：

访谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。进行职位分析访谈法需要把握的关键点有：访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。而我们可以看到的是，该公司在进行访谈时没有培训访谈者，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通，到撰写职位说明书时只访谈了大概1/3的职位。经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易，因此也就没有事前沟通、技术配合等。

（2）对于文献分析法：

文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。而该公司确是通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写职位说明书。

（3）非定量问卷法：

非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取的一份职位分析问卷。因此可能存在与组织的性质、特征不符，不能很好的收集信息，而事实也确实如此。没有及时的沟通，大家都不了解这次问卷调查的意图；没有设计个性化的问卷，大家不理解问卷中那些陌生的管理术语；没有相关的咨询服务，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，也不知道具体该找谁。加上一些部门一些员工不重视，存在很多草草了事和代填的现象。因此，该公司的问卷是不成功的。

第五篇：人力资源开发与管理

《 力资源开发与管理》

一、填空题

1、战略性；

2、。

3、以人的行为规律性的认识来预测和控制人的行为。

4、领导者才能 5、100006、组织形式

7、作业指导书

8、录用决策

9、效度越大

10、H 模式

二、简答题

1、（一）人力资源管理阶段可分为人本理论形成阶段、人力资源实践阶段和知识管理阶段等三个阶段。

第一，人本理论形成阶段

人力资源管理之父彼德•德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定“人力资源”这一概念；美国著名的行为科学家道格拉斯•麦格雷戈，在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”。其中的Y理论提出了人性善的假设，如：喜欢工作、为实现目标而努力、个人目标和团队目标的统一、主动地创造性等；美国哈佛大学心理学教授戴维。麦克利兰从20世纪40－50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：

成就需要：争取成功希望做得最好的需要。

权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。

亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

随后，需求层次理论、ERG理论、双因素理论、公平理论等不断出现，从不同角度提出了人的需求特性，第二，人力资源实践阶段

从20世纪70年代起，在欧美国家掀起了人力资源管理热。很多院校开始研究人力资源。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

此时，人力资源管理的职能不再是简单的人事职能了，他包含如下方面：

人力资源的战略规划、决策系统；人力资源的成本核算与管理系统；人力资源的招聘、选拔与录用系统；人力资源的教育培训系统；人力资源的工作绩效考评系统；人力资源的薪酬福利管理与激励系统；人力资源的保障系统；人力资源的职业发展设计系统；人力资源管理的政策、法规系统；人力资源管理的诊断系统。

第三，知识管理时代

21世纪的人力资源管理面临外部环境的变化——经济全球化和知识化所带来的挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为影响人力资源管理的重要因素之一。

未来企业的竞争更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。全球化的同时，知识经济已经成为当今和未来世界经济的主要形式。作为知识经济微观基础的知识型企业，应该更加重视知识的创造、整合与利用，重视知识的管理。知识管理能力开始成为企业核心的竞争能力，知识成为企业竞争优势的源泉。

（二）人力资源管理的未来发展趋势

1）人力资源管理的地位日趋重要

现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和

战略，并把它和个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程。

2）人力资源管理从事后管理向事前管理发展的趋势

人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要深入接触和了解，在此基础上把握整个公司的走向和对整个行业的走势进行前瞻性预测，以实现人力资源的超前式管理。

3）人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将日趋得到重视

人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训和发展，主要研究培训员工的各种活动。

第二阶段是人力资源发展，包括培训和发展、组织发展和员工生涯发展。第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询，对影响员工绩效的各个方面都予以关注，并致力于员工绩效的提高。第四阶段是学习绩效，人力资源开发专家更加关注培训带来的收益，并将人力资源开发的关注点从培训转向以员工为主体的学习。第五阶段是学习者，这是刚刚兴起的发展方面，人力资源专家致力于挖掘员工学习的动力，使员工成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人。

4）未来人力资源管理的方式将由内部培管理逐步向外部管理的转变的趋势

计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用，使得各种规模、各种类型的企业的人力资源经理和工作人员都能利用计算机来开展日常管理工作，国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一。强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一，正在和将要改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步变成现实。人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。

5）未来企业人力资源管理者角色有重新界定的趋势，作用也日趋重要

众所周知，人力资源管理者的作用已经不仅仅是传统意义上的人事管理了，它的作用日趋重要，在未来的企业管理中将扮演以下三种角色：

(1)经营决策者角色。(2)首席执行官职位的主要竞争者。(3)直线经理的支持或服务者。

2、工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。

对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；

对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。

常见的方法有：

1）访谈法

访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。

可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足

之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

2）问卷调查法

问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱两可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。

(1)问卷发放进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。

(2)填答期间虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。

(3)问卷回收及整理对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。

如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。

(4)工作分析成果

作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。

问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间观察和访谈的麻烦，也克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。这种方法对问卷设计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有三个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息；三是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。该方法适用于对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析。

3）观察法 察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：

（1）直接观察法

职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

（2）阶段观察法

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。

（3）工作表演法

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

4)关键事件法

关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或从余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体,方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。

5）参与法

参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。

6）工作日志法

工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。其优点在于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。该方法适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。

7）交叉反馈法

交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点在于，工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。

3、4、员工的满意程度高低又是并会其带来高的绩效，其表现在：

1）满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。例如，公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高；并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满意度，但是，并不会提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，或者没有提升绩效的动力。这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满意，它们对改革一定持反对、抵制态度。实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意！但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就马上降低，他们的权利很快就会削弱。

2）满意的员工可能只是中等，并不非常出色。

在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须要高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手。所以，公司，必须要有一些能力很强、企图心很大的员工。他们往往并不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。

3）提升哪部分人的满意度也很重要。

企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/能力低下者”，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意。他们因为不满意，就会设法改变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。

4）提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么来衡量绩效！

三、案例分析题

1、美国国际钢铁公司老班在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得员工的理解和支持。成功的关键是使得员工相信企业不仅是老版的，与员工的切身利益也息息相关，找到了利益共通点。另外他的高超的演讲艺术也起了重要作用。

2、我们从更深一层角度看，这一经典案例提示企业的所有者让员工认识到自己的利益与企业的未来发展是紧密相连的，这一事实是多么重要，它可以使企业在危难之时，得到员工的支持，提高了企业抗风险的能力。从美国企业的发展趋势看，企业内部持股现象愈来愈普遍，这一公司制度可以把职工的利益与个人利益通过法律形式连接起来。它预示着员工在企业中的作用已愈来愈大，不再仅仅是一名雇工。

四、设计题

1.测验目的与功能(1)目的考察高层管理者综合性管理技能，尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力。(2)功能针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是考察综合各类业务信息、审时度事、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。

2．测验的特点。测验的突出特点是：●情景性强。完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，对实际操作有高度似真性，因而预测效度高。●综合性强。测验材料涉及到经营、市场、人事、客户及公共关系、政策法规、财务等企业组织的各方面事务，考察计划、授权、预测、决策、沟通等多方面的能力，从而能够对高层管理者进行全面评价。

3．适用对象测验考察的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能(包括计划、组织、预测、决策、沟通等)所具备的能力。它需要受测人员具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握。基于以上公文筐测验的适用对象为具有较高学历的人(大专以上)或企业的中、高层管理者(部门经理以上)，它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。

4．测验的构成测验由两部分(测验材料和答题册)组成，纸笔方式作答。1)测验材料，即提供给被试的资料、信息，是以各种形式出现的，包括信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场动态分析报告、政府公函、账单等。测验中所用的材料共有十几份，每份材料上均标有材料编号，材料是随机排放在公文筐中的，被试在测验的各个部分都要用到这些材料。2)答题册，供被试对材料写处理意见或回答指定问题，是被试惟一能在其上写答案的地方，评分时只对答题册上的内容进行计分。答题册包含总指导语和各分测验的指导语。它提供了完成测验所需的全部指导信息，完成各部分分测验所需的指导语在各部分开始时给出。

5．测验的施测过程

6．测试的样题(含指导语)总指导语：这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。这个模拟的具体假设情境是：你是瑞克有限公司的市场营销部经理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三。现在的时间是：上午7 点45 分。你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。”这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。

7．维度定义公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能所具备的能力。考察管理者对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制、把握。具体来说，要考察以下五个维量：1)工作条理性。2)计划能力。3)预测能力。4)决策能力。5)沟通能力。

8．报告样例公文筐测验结果

9．本测验需要特别注意的事项