企业高管人员如何招聘

第一篇：企业高管人员如何招聘

企业高管人员如何招聘 ？

俗话说，千军易得，一将难求。招聘高层人才的困惑通常有：

企业吸引力在哪？

人才在哪？

企业需要什么样的人才？

老板需要什么样的人才？

对高端人才的需求，如何全过程管理？

一、企业吸引力在哪？

空间、薪资、公司发展前景„„

招高层——通常是挖，一定要找到吸引到对方的关键点,并能给得到。

二、人才在哪？

通过以下三点确定：

1.分析岗位需求，确定目标资源

2.对目标资源细分，寻找合适人选

3.对人选进行细分，筛选适合企业或者能够offer的动的人。

三、企业需要什么样的人才？怎么分析出企业需求？

1）企业需求——要求站在企业战略层面来思考，不同企业需要不同的人才。

案例分享：

一个台湾人，他是smt方面的专家，在业界属于高端人才，但有个缺点，脾气很暴躁。没办法和下属相处，没有人愿意和他合作，因为一次动手殴打员工，被干掉了。随后他被另外一家大公司招聘过去，那家公司看中的是他的技术，而且那家公司这方面的牛人也很多，那台湾人到新公司之后呢，发现竞争厉害，也就开始注意和人打交道的方式了。这样的人，放到小企业，那他就是害群之马，企业离职率会很高，人心惶惶，但是换到另一个环境，就可以好好改造他。其实每个人都是人才，看放在哪里，看你怎么用。对于不同的企业，人才需求重点不同。

需求的确定，以开会的方式集思广益很必要，针对高层人员的招聘开会到底要讨论什么内容，确定什么内容？其实就是讨论岗位的核心要求，个人认为，参加会议的人或部门不要太多，相关部门责任人就可以了，老板一定要在，他要一锤定音。

2）高端招聘60%的内容和精力，要花在需求分析上，需求分析，不仅体现在前期，还在于过程中，和后期，全过程的。

案例分享：

老板某天要求急招一个财务总监，根据公司某时上市的需求，要求很明确：第一、●作过IPO；第二、注册会计师；第三、同行业。核心要求基本知道了，老板的需求也很明确，那●作起来当然也比较快速，引来第一个，是●作过公司上市的，还在名企呆过。基本上要定他了，老板满意了，可候选人不满意了：候选人一问公司的财务状况，就给老板分析上市要求和公司目前的差距，还有公司未来的业绩发展趋势，指出最少四年内，此目标不太可能实现。而他的核心要求是：希望通过帮企业上市，获得原始股。最后没有成功，只能成为朋友了。

关于这个岗位的招聘，老板后来听取了人力资源管理者及其他部门负责人的意见，通过开会的形式，专门讨论之后重新明确了要求，而且，开会时讨论很激烈，人力、财务、销售负责人和老板参加会议，其实，销售和财务，在某种意义上是对立的，但销售部的人一定要参加，销售和财务的关系最密切。会议讨论后老板的要求变成：前期快速发展中，企业的财务基础不太牢固，从财务基础做起，一步一步做上来的，能切实规范企业财务的，但又能灵活处理企业发展过程中形成的问题。后来按这个需求招来的财务总监，上下都比较满意，一直干到现在。

在这个例子中，我们发现：

a)根据当前急需的工作内容来确定。就是说当前需要这个人来做什么？立即着手做

什么工作；

b)公司的长远业务要求（比如刚才讲到的上市），根据长远要求，有时需要大材 小用，但一定不能小才大用；

c)该岗位（业务）的客户（广义的客户）的需求；

前面三点，是着眼于对岗位的要求，只有清楚了该岗位要做什么，然后才去匹配人，并不是首先就要求人能做什么？现在很多公司走入误区，首先要求人能做什么，忘记了是岗位对人的要求。

d)根据岗位，然后这个人要怎样的素质，人要有怎样的学历，怎样的工作经历，怎样的工作成就等（不能因人设岗）对人的要求，还要讨论，哪些是硬性指标，哪些是弹性指标。硬性是必须具备的，弹性是可变通的。比如“学历”，岗位要求是“本科”，如果是硬性指标，就只能是本科或以上。如果是弹性指标，就是是否可以放宽到大专。

四、老板需要什么样的人才？

企业需求和老板需求有时是一致的，有时是不一致的。

企业需求——要求你站在企业战略层面来思考

老板需求——要求你站在现实层面来思考

两者一致时，最好；不一致时，要调和；无法调和时，要选一服从。

服从谁呢？如果说你服务于一家比较小的企业，那老板的要求是最高的，因为要不要是他说了算。但是服务于比较大的企业，如华为、中兴，很多时候考虑的就是企业需求。

假如以老板意见为主，要注意：

1、老板的需求是会改变的；

2、老板需求不一定正确，要善于引导。

案例分享：

某某（销售高端人才）出身名门，老板爱才，于是竭力想挖过来。但他忽略了公司现有一个销售总监，是与公司一起成长，业绩增长比较快速的人，只是文化起点低一些。这两个人都十分有性格，很张扬。老板花了很大的代价执意引入，还作了分工：一个管市场，一个管理销售。结果是分崩离析。本想引入一条鲢鱼，没想到是两只老虎。因为老板无法取舍，硬性组合了，结果两败俱伤！直到后来者离开。

究其原因，首先，老板只知爱才，而不知用才、不知企业真正需求的例子。属于典型的因才设岗，没有考虑到团队的整体配置，性格和才能的互补，关键人员之间是否无法相容等问题。而且前面的销售副总也干得很不舒服。

五、高端人才的需求，如何全过程管理（包括前、中、后期）

以招聘工程副总为例：

前期要做的工作：

1、明确工程副总在公司的定位。是副总经理分管工程。还是管理工程的副总工程师。明确定位，一定要和老板亲自沟通。

2、明确工程副总的工作内容（包括工作的环境，权限，权利，遇到的困难）这一点，是要讲给应聘者听的。尤其是苦难要讲清楚，能应聘的都是人才，而且请将不如激将。

3、明确老板对工程副总的期望（这个和工作内容是有区别的）

3.1立即着手解决公司在工程上遇到的瓶颈，遇到的工期滞后的问题。

3.2工程副总，能培养工程部经理，能让部门经理更能全面。

3.3工程副总，现在只是副总，管一个项目。但不久，至少要能管理好三个项目。

3.4工程副总，具有经营管理能力，以后要派驻外地分公司担任总经理,且必须胜任总经理。

以上3.1---3.4是老板的需求。单纯的说，这比分管工程的副总经理的岗位要求更丰富，超与了工程副总本身岗位要求。但岗位要求是前提。

4、明确公司的发展趋势，发展前途。明确工程副总这个岗位的发展前途，用事业机会来吸引有志之士。

5、明确工程部，对工程副总的期望。（下级部门只能对上级期望，不能提要求的）

6、明确其他部门（设计和营销）对工程副总的设想，期望。

7、最重要：明确这类人一般藏在哪里。或是哪些公司有这样的人？最好建立目标企业库，然后就要定向的去挖，去找。比如如果看上卓越集团的工程总监了，就要去找黄渊明商讨，能不能把这个人让出来。

明确了目标企业有哪些方法可以找到这样的人员？

高端人才需求的中端管理：

具体●作如下：

1、随时跟进老板需求。（是否有变化）需求是会议定出来的。前面讲了会议的讨论主要内容，根据讲的内容来，就能限制老板的天马行空。

2、在老板的需求没有变化的前提下，认真分析岗位要求。

就是前面刚讲了的3.1----3.4的岗位需求。

3、结合公司能给的薪水，寻找目标公司。

需找目标公司，要根据自己岗位的薪酬空间。工程副总的薪酬从30-100万不等。看

公司的规模。然后把在深圳的一线地产公司，找工程部经理（能找到总工程师，副总，再多钱都愿意），二线地产公司找工程部经理，副总，副总工程师。小地产公司就找：副总，总工程师等。这些信息是怎么获得的？资源怎么来的？地产公司的名字：可以从建设局找，深圳地产协会找。上市公司，就去证监会的年报上找。

4、面试邀请

面试邀请前，先电话里和要找的人确认清楚，自己的硬性指标（ABC等），符合硬性指标者，邀请面试。这个就是上周讲过的电话面试，不深入讲。记住：是邀请面试，甚至是求贤若渴。切忌礼貌和不必要的手续。高端人才来到公司，前台（做相关培训）要非常礼貌，热情，及时引导到相关的会议室，并送上水。（茶，咖啡。。）

5、面试中：

初试官（不论谁），一定要对应聘者充分介绍公司，岗位的情况（岗位的现状，将来，困难）这样让对方非常清楚的应聘，知己知彼。我一般要花40分钟介绍这些内容。这样来的人，才是冲着事业机会来的。面试时，要给对方充分的尊重。（人家在原来公司就是受到尊重的，来面试反而要给与更高规格的尊重）高级人才一定是充分的双向选择。（诸葛亮人才吧，也不知道考察了刘备的实 力多久，才选择刘备）所以高级人才在面试时，介绍公司，介绍岗位，显得尤其重要。当然要适度忽悠，重点可从发展空间，公司企业文化、福利等情况说明。

高级人才需求管理，后阶段：

1、面试完后，礼送出公司，甚至送出电梯。

2、由于公司的内部流程是个漫长的过程，因此这个过程中要对所有的准录用人才进行随时沟通；

2.1、至少每周沟通两次，一是稳定对方，二是再获得对方更多的信息。面试的沟通，比面试时有效多。有时候由于面试时间关系，沟通不充分。而且高级人才对基层人员都是非常尊重的。由于他们的矜持，也乐意让基层员工帮忙转达自己的意愿。（谁给高级人才做的公司、岗位介绍，就由谁沟通）

3、提醒公司内部，加速高级人才的审批；

4、高级人才面试时，尽可能的储备一人，即可以同时录用两人；但是高级人才不是频繁跳槽的，一般都是定向猎取，就怕别人也在猎取。

5、适当的给准录用人才，施加点压力，当然也给点诱惑。

第二篇：企业高管人员辞职报告模板

企业高管人员辞职报告模板

【导语】辞职报告也称为辞职申请书，是个人离开原来的工作岗位时向单位领导或上级组织提请批准的一种申请书，是解除劳动合同关系的实用文体。以下是东星资源网整理的企业高管人员辞职报告，欢迎阅读！

【篇一】企业高管人员辞职报告

尊敬的领导：

我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职申请。

来到xx公司两年多了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。然而工作上的毫无成熟感总让自己彷徨。

记得您曾说过，工作上如果两年没起色就该往自己身上找原因了。或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。尽管我一思考，上帝便会发笑，但这笑带着一丝苦涩，思考的结果连自己都感到惊讶――或许自己并不适合软件开发这项工作。否定自己让自己很痛苦，然而人总是要面对现实的，自己的兴趣是什么，自己喜欢什么，自己适合做什么，这一连串的问号一直让我沮丧，也让我萌发了辞职的念头，并且让我确定了这个念头。

或许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从小到大一直过得很顺，这曾让我骄傲，如今却让自己深深得痛苦，不能自拔，也许人真的要学会慢慢长大。

能为公司效力的日子不多了，我一定会把好自己最后一斑岗位，做好项目开始前的属于自己的所有工作，尽力让项目做到平衡过渡。

离开，目前的公司，离开许多曾经同甘共苦的同事，很舍不得的，忘不了领导们的尊尊教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。

最后也愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，祝愿公司兴旺发达。

此致

敬礼！

【篇二】企业高管人员辞职报告

敬爱的XX：

我很遗憾这个时候提出辞职。

可能，我天生不是做管理者的料，我必须承认，在迈为的这一年半里，我做的很失败，我对自己很失望！有人说，在哪跌倒的，就应该从哪爬起来。可是，我没有这个勇气了，我想放弃了。我的`离开，对迈为来讲，应该算件好事，一个有经验、有能力的财务主管会对公司有很大帮助的。

我很感谢公司给我提供的大舞台，感谢领导对我长久以来如此的信任和支持！我想我今后恐怕很难再遇到这么友善的领导了。但是，我恐怕注定是群舞中最不起眼的那个，无法担当领舞的角色，既然如此，为了不拖累公司，不成为公司成长的瓶颈，也为了减少我对自己的失望，我想，我还是离开吧，把这个财务主管的位置空出来给能够为迈为的成长起到推动作用的人才吧。

当初选择来到迈为，是正确的。我不会忘记领导对我的信任，同事对我的帮助，更不会忘记我婚礼上大家那一张张的笑脸与一声声的祝福，这些将成为我无法磨灭的记忆！现在，虽然我是流着泪写下的辞职报告，可我依然不会后悔——离开，并不代表厌恶，并不代表要舍弃、要忘记！我真心的希望迈为能过成长壮大，希望我们曾将在例会上的那些玩笑能够成真，希望有一天，我可以骄傲的别人说“迈为集团财务部最初的建立还有我的一点点功劳呢”！

我愧对公司给我提供的机会，愧对领导对我的信任！所以，我选择离去，一方面，减少对自己的失望，减少痛苦，另一方面，不要成为公司成长的瓶颈！

此致

敬礼！

【篇三】企业高管人员辞职报告

尊敬的朱总：

首先，非常感谢您这一段时间来对我的信任和以及工作上的支持，我非常荣幸的于20XX年6月26日起，担任鑫怡家酒店管理有限责任公司营运总监一职，然而我现在因为身体原因却要辞职了。

这几天我认真回顾了我这一段时间的工作情况，觉得来公司工作是对我的锻炼和磨练，我一直非常珍惜这份工作，这一段时间来，公司领导对我的关心，下属对我的支持让我感激不尽。在公司工作的这段时间中，在工作上我学到很多东西，也给我了发挥才干的舞台，在很多方面都有了很大的提高，对于我此刻的离开，我只能表示深深的歉意。

非常感激公司给予了我这样的工作和施展的机会。我向公司提出辞职，主要是因为以前本来就有腰肌劳损的职业病，此次来到鑫怡家后因为工作上的压力和工作时间跨度太长的原因，现在这些病症愈加严重，需要很多时间来调养；严重影响到工作的进度和效率。考虑再三，我决定向公司提出辞职，请您谅解。

我在公司工作的这段时间得到了您的大力支持和帮助，对于您的帮助和公司的支持我非常感谢，也希望我们能有再次共事的机会，我会在离职前做好工作的交接，对所有交接的相关事宜做持续性支持。

企业发展之初，主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用。这个时候，就是企业需要完善的组织、制度、计划、执行和控制。我们历练了很多孕育期的改革、变故、阵痛。希望以后的鑫怡家用、最适合的机制，发展企业、运作企业。

我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的发展前程一帆风顺！公司领导及各位同事工作团结、为规范公司化管理提高一个台阶，最后想对运营部的每个参与工作的员工说声谢谢，您们辛苦了。

望朱总批准为谢！

此致

敬礼！

20xx年x月x日

第三篇：企业高管人员管理暂行规定

企业高管人员管理暂行规定

一、总则

1、为加强集团公司干部队伍建设，实现公司高管人员管理的规范化、制度化，全面、客观、公正、准确地考核评价公司高管人员履行职责的情况和业务能力，建立健全激励与约束机制，特制定本规定。

2、本规定适用于湖北振亚科贸发展有限公司集团总经理、集团副总经理、各版块总经理、副总经理、总经理助理、总监、集团部长、董事长秘书以上级人员。

二、高管人员的培养和培训

1、各版块必须认真制定接班人计划，做好高管人员的培养、培训和考察工作。必须按照公司有关高管人员职位定编的相关规定，每一副职至少明确一名培养对象，作为接班人提前进行岗位培训。培养对象一般应选择 40 岁以下、有大学本科以上学历、在本公司工作三年以上的中层干部。若确定的培养对象不能满足以上条件，一般同一岗位应选择两名培养对象同时培养。人才较多的版块同一岗位应选择两名培养对象同时培养。培养对象确定后，应报集团综合管理部备案。

培养对象应有明确的培养方向即拟任岗位，中途不得随意变更。确需变更的，要先取消培养对象资格，再重新推荐并确定。

培养对象的培养期一般不超过六年。六年内培养对象若不能获得晋升，则终止对该培养对象的培训、考察、考核工作。培养期内考察、考核不合格的，则随时停止其培养对象人选资格。培养对象晋升、被终止培养对象资格后，所在版块应随时按照程序增补同一岗位培养对象。

各版块总经理是培养接班人计划的直接责任人。总经理应组织每半年对培养对象进行一次考核考察，并进行至少一次面谈。集团综合管理部和各版块总经理应建立每个培养对象的培养考察工作档案。

2、公司应做好高管及培养对象的培训工作，持续提升高管人员队伍素质。集团综合管理部应在董事长、总经理的指导下，制定高管人员培训规划和培训计划。根据不同版块的业务性质，选择相关课程、安排培训内容。

3、各公司高管人员应努力提高专业化管理水平，提升工作能力和胜任力，并把培养复合型管理人才作为目标。对培养对象可调任不同的岗位进行培养锻炼。

三、任免

1、公司高管人员职务任免按照管理权限分级进行。

2、公司高管人员可以在集团内聘任，也可以直接面向社会招聘。

3、集团总经理、集团副总经理由集团公司董事长提名并决定聘任。

4、集团总监、部长、董事长秘书级高管人员由集团总经理提名，并报集团公司董事长审批、聘任。

5、各版块总经理由集团总经理提名，并报集团公司董事长审批、聘任。

6、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员由所在版块总经理提名，报集团总经理审批、聘任。

7、集团总经理、集团副总经理的解聘，由集团公司董事长提议并决定。

8、集团总监、部长、董事长秘书级高管人员的职务解聘，由集团总经理提议，报集团公司董事长审批并决定。

9、各版块总经理的职务解聘，由集团总经理提议，报集团公司董事长审批并决定。

10、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员的职务解聘，由所在版块总经理提议，报集团总经理审批并决定。

四、考核

1、考核工作必须坚持注重实绩原则，公平、公开、公正原则，按照绩效管理办法进行。

2、各版块总经理由集团综合管理部、集团财务部按照绩效管理办法，以季度和为周期进行考核，报集团总经理审批并兑现。

3、各版块副总经理、总经理助理、总监级高管人员，由各版块总经理主持，所在版块综合管理部、财务部按照绩效管理办法，进行周期性考核。

4、集团总部高管人员，由集团总经理按照绩效管理办法，直接予以考核。

5、各级高管人员的考核，应以年初签订的工作计划书及个人的岗位职责、所承担的工作任务为基本依据，设计绩效考核表格，报集团总部备案。

6、考核结果作为公司高管人员聘用、奖惩的重要依据。

7、考核结果应正式通知被考核者，被考核者对考核结果若有异议，可以向集团总经理提出申诉。

8、考核部门及人员要认真履行职责，按照规定的程序和要求实施考核，要全面、准确、细致地了解和客观公正地反映考核对象的情况。要严肃考核工作纪律，对考核工作中徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为，视其性质、情节轻重和造成后果，进行批评教育或给予相关处分。

五、高管人员行为规范

1、公司高管人员行为规范，是指高管人员在任职期间必须遵循的基本准则、工作程序、办事规则、行政纪律及言行标准。

2、公司高管人员应当忠于企业，把公司的利益放在第一位，克己奉公，廉洁守法。不得贪污受贿、以权谋私；严禁利用职权和职务之便为本人及亲友谋取私利；严禁违反规定谋取小团体利益；严禁从事第二职业。

3、公司高管人员应增强保密观念，不得泄露公司秘密，不得私自转借、复印公司秘密文件资料，不得向竞争对手提供本公司的任何技术和经营管理信息。

4、公司高管人员应忠诚正直，实事求是。在向上级汇报或向下级通报情况时，不得有意夸大统计数字，编造假情况，欺骗上级和员工。

5、公司高管人员应当光明磊落，作风正派，言行一致，维护集体的统一与团结。不得阳奉阴违，搞两面派；不得拉帮结派，搞小团体活动；不得打击报复，从事有损于公司利益与安定团结的活动。

6、公司高管人员应当严于律己，严格要求下级，坚持原则，公道正派。坚持干部选拔、任用程序和标准，不搞封官许愿、任人唯亲；对下级的错误不护短、不迁就、不包庇。

7、公司高管人员应当品行端正，作风正派，生活严谨，认真执行公司的各项规章，在日常生活中发挥表率作用。

8、高管人员事假及出差规定

（1）集团总经理事假及出差，需报集团董事长审批；（2）集团副总经理、总监、部长级管理人员事假及出差，需报集团总经理审批；（3）各版块总经理事假及出差，需报集团综合部备案，由集团总经理审批；（4）国外出差，一律报集团综合部备案，由集团董事长审批。

公司高管人员需严格履行事假及出差审批程序，未按本规定办理者，除不予报销差旅费外，另行在当季绩效考核中予以考核。

第四篇：企业高管[推荐]

什么叫企业高管？

答：一个企业里比中层干部级别高的就叫企业高管，意思就是高级管理者，例如：副总经理、人力资源总监、营销总监等等。

企业高管管什么？

企业高层管理的格局决定企业的前途命运，但企业高管管什么，如何管这是很多企业难以理清的话题和界限，现在很多企业都存在同样的病态，老板做经理的工作，经理做主管的，主管做员工的，员工没事做，是授权有问题还是组织架构有问题还是····

高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字；也要求人们能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。

高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。

高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的，但却不是连续不断的，所以，即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间，处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为，在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每日连续不断的工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为，如果他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，这个“明天”却永远不会来到。此外，高层人员（即使是在大企业中的高层人员）常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是

高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为（常常是不自觉的）那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。

有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门士在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格，而且有权有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的。

它并不取决于个人的风格，正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。

高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的，但并不是连续不断的这一事实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实，都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，所以必须加以具体规定并明确地予以安排。

做企业高管必备的素质和能力是什么？

答：

1、企业战略的确定。企业在未来发展的中长期规划，远景规划决定了企业的发展方向，企业管理者的重要作用首先体现在战略的制定和实施上。

2、企业管理目标的制定和实施。企业管理者在工作中必须明确地制定出工作目标、管理目标，积极引导全体员工向同一目标奋斗。

3、企业重要人才的选拔、培育。人才是企业最宝贵的资源，企业管理者必须将人才的选拔和培育，特别是重要人才、关键岗位的人才的选拔和培育作为企业管理的重要内容来落实，建立一支优秀的人才队伍。

4、企业管理体系的建立。现代化的企业管理是规范化、制度化的管理，在明确企业的发展方向和目标以后，企业管理者必须建立起一套符合本企业发展的管理体系，支撑企业的有效运行。

5、企业的变革实施。企业生存的环境和面对的挑战不是一成不变，特别进入信息时代后，各种事务可说是瞬息万变。有人说，现在惟一不变的变化，这种说法不无道理。面对变化的外部环境，企业必须适时地作出变革的决定，让企业的发展跟上社会的变化。

6、企业对外的社会形象的建立。企业作为一个法人主体，具有相应的社会形象，企业管理者必须在企业的社会形象上下功夫，建立积极的社会形象。

7、其它重大问题的决策。其它关系到企业发展重大问题的决策

第五篇：关于支行高管人员

关于支行高管人员防范合规风险和提高执行力的总结

近年来，除信用风险、市场风险和操作风险外，合规风险已成为银行经营面临的重要风险，合规风险管理是商业银行一项核心的风险管理活动。合规作为一门独特的银行风险管理技术，如今已日益渗透到银行全面风险管理框架之中。如何大力倡导邮储银行自身的合规文化建设，建立一个有效的合规风险管理组织体系，已摆在邮储银行管理者面前的重大课题，需要管理者去构思和探索。

一、加强合规风险管理的重要性。

加强合规风险管理是邮储银行主动适应金融业务发展和外部监管新要求的需要。随着银行业务日益多元化、复杂化合国际化，监管机构要持续跟踪单个机构风险变得日益困难。银行业与监管当局都清醒地认识到加强银行合规管理的重要性。商业银行的健康发展，必须以规范化经营与科学化管理为基础。大量地实践表明，具有良好合规风险管理的银行必须具有持续竞争力，而这种竞争力恰恰是能给银行带来财富收入和声誉价值的不竭源泉。加强合规风险管理是邮储银行实现持续稳健经营的内在要求，是完善全面风险管理、健全有效内控体系的重要基础。

二、当前合规风险存在的主要问题。

合规风险管理意识淡薄，合规文化缺失。由于管理体制、经营机制和人员素质等方面原因，邮储银行还处于过去传统的经营和管理模式中，从高级管理层的高管人员到分支机构的一般操作柜员，对合规风险的理解还存在模糊，没有自觉地把合规风险当做一项重要风险源去管控，合规风险管理工作的主动性和积极性不高。

最近，邵阳一起网银事件，给我们敲醒了防范合规风险的警钟。

三、关于合规风险管理的几点建议。

1、营造合规文化建设氛围。加强合规文化建设是促进合规经营的基础性工作，邮储银行合规文化重在教育，重在培养、重在行为养成。结合“合规文化建设年活动”，邮储银行要对高管人员和员工进行法纪法规教育，让每一个高管人员都理解合规必须从高层做起的真正涵义，牢固树立“合规增效”的理念，使之成为合规建设的倡导者、策划者和推动者。让每一个岗位的员工处理每一笔业务都自觉把合规作为行为准则和自觉行动，把合规能力当作自己的基本要求、自己的品牌。同时，要加强对员工的职业道德教育，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，培养和塑造每一位员工优秀的品格与职业道德修养，培养员工忠诚敬业、恪尽职守、自觉合规的工作态度。要建立合规经营文化、职业道德操守、风险管理意识等方面的教育培训制度。以此形成一种人人主动合规、人人参与合规建设的良好氛围。

2、健全合规制度文化体系。邮储银行合规文化建设关键要抓好制度和制度执行力的建设。因此，要根据流程银行建设的目标不断完善内部组织体系，要借鉴和总结金融业合规机制建设的有益经验，推行合规制度建设，总行设立合规岗位职责，配备合规人员，各支行要配备兼职合规员，并赋予各自明确的职责。在制度建设上，各职能部门出台的制度必须经过合规部门审核、报行领导核准，以确保制度的合规性；合规部门要将合规风险管理与操作风险管理有机结合起来，形成横向覆盖到各专业、纵向延伸到基层网点的合规及操作风险控制体系。只有当邮储银行的文化注重强调全行上下都严格遵守规章制度和道德行为准则时，邮储银行的合规风险管理才是有效的，合规文化建设才能收到预期效果。

3、积极排查合规风险隐患。合规文化建设要坚持“统筹兼顾、合理安排”的原则，要与案件专项治理和正在深入开展的治理商业贿赂专项工作结合起来，注重排查风险隐患。一方面要有的放矢地开展案件专项治理工作，坚决纠正经营活动中违反商业道德和市场规则，依法查处商业贿赂案件，鼓励员工检举违纪违法的人和事，提供案件线索，共同推动合规建设工作的深入开展。另一方面要从本单位实际情况出发，对易发案件的印章、密押、重要空白凭证、有价凭证等加强管理、相互制约，对现金的出库、押运、入库等环节制定严格的程序和制度；加强对基层操作人员在办理业务的合规性检查，加强制度执行情况的检查，发现员工不合规的操作应及时督促其整改、并作出相应处罚；为有效防范员工道德及业务风险，对敏感岗位和重点人员进行监控管理，落实内部员工的交流和轮岗调动，消除内部人员犯案和内外勾结作案的隐患。还要经常开展有针对性的专项检查行动，发现问题立即整改落实，将所有业务流程和工作环节纳入到规章制度的约束之中，不断推进邮储银行合规文化建设。

4、强化员工合规文化培训。邮储银行要通过组织开展持续有效的合规风险培训，积极打造和创建“学习型组织”和“知识型员工”，将邮储银行所适用的法律法规、合规政策、合规意识和合规职责等贯穿到本行业务政策、行为守册和操作程序中去；按照全员参与的原则，开展教育和培训，并注重系统性、针对性和专业性，开展多形式、多层次、多渠道的员工培训，使全体员工真正掌握合规知识，提高合规水平。同时，要通过案例宣传和培训，在全行形成管理靠制度、办事讲规矩、决策依程序的观念和机制。

5、建立有效合规考核机制。在考核时，要把定性考核与定量考核结合起来，注重对合规操作方面的考核，将合规风险考核指标设为重要指标，对机构和员工的违规行为实行一票否决制，并与绩效薪酬挂钩，以此增强员工的合规意识。

四、强化管理措施，提高执行力。

1、认真学习，深刻体会，加强员工思想作风建设，提高执行意识。

2、通过明晰的工作目标，增强员工的履行岗位职责的积极主动性，提升责任意识。

3、以依法合规经营为前提，提高执行各项规章制度的自觉性。根据部门实际，分析排查风险点，确定防控工作措施。

当前形势下，邮储银行合规建设任重道远，只有结合邮储银行的体制改革和经营机制的完善，进一步加强合规风险管理工作，才能适应新形势下业务发展和风险管控的需要，实现农村合作金融机构的可持续发展。