凯越公司信息系统规划案例分析

第一篇：凯越公司信息系统规划案例分析

编者的话：企业资源计划(ERP)、企业流程重组(BPR)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)等等这些“舶来”的新名词和新理论已经被越来越多的中国公司所接受和追逐。一方面，眼看着诸多企业正在大搞快搞企业信息化建设，另一方面这些企业也要承受着无情的统计数据：“企业信息化的事是成功率普遍在10%～20%之间，在发达国家成功率大约有20%，在中国成功率更低。”除少数企业取得成功以外，不少企业在投入大额资金的情况下，由于许多企业缺乏经验，信息化发展到一定阶段后就暴露出了各种各样的问题，如有的企业信息化以技术为导向，技术的应用没有很好地配合业务的发展；有的企业虽然信息化的建设是以业务为基础，但由于缺乏整体的信息规划，导致系统的建设没有整体性，资源无法很好共享等。“信息化黑洞”、“信息化孤岛”、“信息化无效”成为许多企业棘手和头痛的问题。如何构建企业的信息系统？在信息化过程中应注意哪些方面？本文希望通过对一家国有企业信息化规划项目的实际案例研究，来与读者一起探索这些问题。

背景陈述

凯越公司(化名)是国内一家大型企业，企业实行三级管理，即总公司———公司———分公司。企业实施信息化已有多年，每年在信息化建设方面投入了大量的人力和财力，公司已建立了OA办公自动化、财务系统、人力资源系统等，并已搭建了公司广域网、局域网。由于公司提出了创国际一流企业的目标，因此公司希望在信息化建设方面也要与国际最先进的企业看齐，并使信息化建设能成为公司实现创国际一流目标的重要推动力。

问题诊断

由于凯越公司在前期的信息化建设中是以服务支持软件应用为主，还没有站在战略的高度开展信息化工作，因此也没有制定完整的信息化规划，各信息系统的建设以总部的各部门、下面的各公司为主，各自为政，信息及系统没有集成，信息孤岛现象严重；系统中的业务流程以及相应的信息流存在断层现象，尤其是在营销、物资、工程、生产和财务等业务关联较密切的各环节；管理体制和资产归属不一致，导致各公司的硬件、网络管理各自为政，如广域网络和局域网络分别由两个不同的部门负责，管理十分不便，服务器系统十分分散，没有进行统一的维护管理等；机房的统一化和灾难恢复的功能也没有引起足够重视，没有配备专门的网络监控管理人员，存在较大的安全隐患；信息中心的培训内容主要针对新的信息技术和产品，对项目管理、信息规划、行业专业知识方面的培训比较缺乏，没有培养有效的信息技术决策和实施能力。

解决方案

针对上述问题，凯越公司对信息化现状进行了全面的调查和分析，挖掘造成问题的深层次原因，并以行业内的最佳实践标杆为依据，从信息系统对业务的支持、系统集成、基础设施与安全管理、信息管理组织架构几个方面重点提出了解决方案。

信息系统对业务的支持

由于以前的信息化建设主要以各业务部门为主导，系统的建设有明显的缺陷，建设的主

要是部门级的系统，信息系统对业务的支持没有站在公司战略的高度，没有从企业业务整体发展的角度提出信息化建设的目标和规划，系统建设缺乏整体性、前瞻性、可扩展性和一致性。其实，企业信息化的建设必须能支持公司战略的发展，而对公司战略的支持又主要体现为对具体业务开展的支持，基于这种思想，凯越公司采用了需求分解法，从公司的战略入手，结合公司的业务发展状况，深入分析了企业发展对信息化建设提出的需求。(见图1)例如：企业需要加强与客户的关系，体现在具体行动中就是必须先建立总公司层面的客户档案，以便进行客户细分，然后才能有针对性的为客户提供良好的产品和服务，建立与客户的良好关系。而要很好的配合这些行动，那对信息化就提出了具体的要求，如首先可以实施客户关系管理系统，记录客户信息，然后集成企业资源计划与客户关系系统，使公司拥有一个全面的客户信息资源库，包括客户的基本信息、交易信息、服务信息等等。利用需求分解法，凯越从战略出发，详细分析了企业的业务行为和特征，提出了未来信息化建设的要求，即必须建设项目管理系统、财务系统、资产管理系统、客户关系管理系统、业务管理系统等，通过与现有信息化现状的比较，找出了差距，并结合战略进行了信息化建设的优先级分析，为企业的信息化建设指明了方向。通过上面的分析，凯越公司已明确信息化必须首先考虑重点解决的问题。然而，需求分解法只能指出信息化建设的大方向，对于细部和局部的系统功能，在所有部门的配合下，结合业务流程和功能，发现了目前运行的信息系统的缺陷与不足，如财务管理，发现总公司和分公司现在均分别采用国内的一套财务软件，虽然能够完成各财务部门所负责的总账，固定资产，日常报表功能，但无应收、应付的功能，并且结账很慢；又如项目管理，无统一软件，工程项目的进度管理，成本核算，分析所使用的系统均处于分散状态，因而影响了财务部门对工程项目的核算的效率等。通过分析整理，凯越公司对每一套信息系统都提出了详细的业务需求。通过对国内外成熟相关信息系统的分析比较，在综合考虑需求满足程度、成本、服务、成功案例等各方面因素下，凯越公司选择了一套国外的成熟软件产品进行分步实施。

系统集成凯越公司过去的信息化工作以部门为主，缺乏整体考虑，因此目前就暴露出了许多问题，首先是系统分散、没有整合，由于标准不统一，给系统的集成带来了很大的困难，信息不能共享；其次是数据缺乏标准化，无论是自行开发，还是从市场上买来的应用软件，一般都不注意数据的标准化，或数据标准自成一体，因而形成了许多“信息孤岛”，应用项目上得越多，信息孤岛就越多，数据的不一致性就越严重；最后是系统开发没有标准化，凯越公司在信息系统的建设过程中没有使用一致的开发平台和开发工具，不利于降低系统维护成本、技术人员培训成本等。要解决这些问题必须对系统进行集成，并建立信息化建设的统一标准。凯越公司通过对业务流程的分析，从业务的角度提出了企业的信息流，明确了系统间所需要的的集成关系。(见图2)为了很好地整合现有及未来的系统，实现信息的集成、共享与流转，减少手工的干预，凯越公司提出了信息技术架构和整合方案，包括信息模型、应用系统的组成与结构、信息和数据在应用系统之间的分布与流向、信息技术标准和规范等。同时还分析了目前市场上主流的系统集成的技术和产品，在尽量保护现有投资，同时又兼顾未来系统方便集成的原则指导下，凯越公司选择了最合适的产品和技术对现有的系统进行分步整合。基础设施与安全管理基础设施是信息化的基础，包括服务器、存储设备及网络设施等。凯越公司虽然在基础设施方面投入很大，但还不够完善，服务器没有集中管理，重复投资，维护成本高且难以管理；核心网络缺乏备份，一旦核心设备出现故障，将会造成网络全面的瘫痪。

安全管理也存在较大问题，没有从技术和管理两方面构建完整的安全体系，存在很大的安全隐患。针对存在的这些问题，凯越公司从四个方面入手对未来基础设施建设进行了规划：广域网络系统架构规划、局域网络系统架构规划、Internet连接架构规划、服务器及存储系统架构规划。在安全管理方面，凯越公司首先从技术上提出了完整的安全解决方案，如把公司的Web服务器、Mail服务器设置在防火墙之后等，同时还从管理的角度提出了具体的规范，包括通信和操作安全性管理、访问控制安全性管理、系统开发和维护的安全性管理等，这样凯越公司就从技术和管理两方面构建了一套完整的安全管理体系。

信息管理组织架构合理的IT组织架构是企业信息化建设的有力保障，同时也可以从一个侧面反映信息化在企业中的地位。然而凯越公司的IT组织架构设置不尽合理，主要表现在以下方面：

(1)总公司没设专门的信息部门，负责信息化建设的人员隶属于行政管理部。公司层次只设几个专职，也没有专门部门。分公司更是连专职也没有。企业还没有建立良好的信息化管理体系，职责缺乏明确合理的分工。

(2)企业还没有建立起信息化的工作规程和制度，包括信息系统建设需求的提出、论证、选型、实施等都没有规范的流程，也没有明确的职责划分。

针对上面的问题，同时考虑到总公司、公司、分公司在日常管理上又有一定的独立性，凯越公司提出了信息化建设在业务上进行垂直指导，在行政上横向管理的矩阵方式，结合信息集中化管理的基本原则，其信息化管理框架实现了下面的转变。(见图3)凯越公司在信息化组织设计，建立了集中的信息技术管理和资源共享的机制，将原来挂靠在行政管理部下的信息中心提升为信息技术部，作为独立的职能部门进行信息技术的管理，并为总公司及其下属的公司和分公司提供信息技术服务；拓展了信息技术管理的职能范围，统一系统规划、建设与管理，如合同管理、信息资产及文档的管理及ERP、CIS、CRM等应用系统的建设、实施、维护及技术支持等；统一整个企业网络、服务器、信息系统(数据库及应用软件)及客户端软硬件的搭建、维护、备份、升级与管理，以及网络、信息系统的安全管理等；建立分布式的信息技术组织布局，在公司和分公司的总工室下设IT专职人员，为本公司提供信息技术支持，但业务上受总公司信息技术部的指导。在设计方案中，凯越公司对三层体系之间的职责做了明确的划分，总部的信息技术部负责全公司信息化的管理与决策，如进行集中、统一的信息技术管理和规划，负责全公司网络架构及网络安全等；公司及分公司层次主要负责信息化的实施与维护。凯越公司通过对信息组织架构的设计，明确了各自的职责，理顺了管理流程，使企业的信息化建设有了组织和制度的保障。

实施与执行

除了上述方面，对信息化建设规划来说还有一个非常关键的问题，即系统的实施及资源配置计划。只有明确了信息系统建设的时间表、优先级，才能更好地指导系统实施。因此凯越公司在综合分析了公司战略、业务及系统现状后，提出了系统实施计划。(见图4)在实施计划中，不仅安排了实施的时间表，还给出了系统实施的大概预算及主要的产品供应商，同时提出系统实施需要注意的主要问题等，为以后几年的信息化建设提供了很好的参考依据。

第二篇：凯越翔企业文化

保尔柯察金曾说过：生命对每个人都只有一次。人的一生应该这样度过：当回首往事的时候，他不会因虚度年华而悔恨，也不会因庸庸碌碌而羞愧。

加入凯越翔团队已经两月零两天了，在这段日子里，我从开始的懵懵懂懂，到逐步融入凯越翔团队，我渐渐的了解到公司的规章制度，企业文化以及它的发展历程，也慢慢明白凯越翔团队的发展到现在所经历的困难，险阻。也明白凯越翔人为此所付出努力和汗水，我为我能成为其中一员感到骄傲自豪。

在这些日子里，我明白了：作为凯越翔人的一员，要有公司大局观念，自觉服从和遵守公司的规章制度，忠诚于企业，维护企业利益，为了公司和自己的发展而努力，不断的学习，进步，做一个学习型的员工，为公司的发展和团队的成长而努力。我希望在未来的日子里，和凯越翔团队里的所有人一起努力，一起成长，相互激励，在赵总的带领下，将凯越翔做大做强，成为深圳第一的晶振生产商。

我希望在凯越翔的每一天，你我都过的充实满足，为了我们的梦想努力奋斗。

第三篇：公司“十二五”规划(信息系统部份)

公司“十二五”规划

（信息系统部份）

前言

十二五规划（2011-2015年）对公司的发展具有重大意义，“五年计划”是公司经济发展计划一部份，是对公司经济的发展确认航行目标与方向，如何把脉公司未来五年经济发展走向。

信息系统是由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统，是一个公司经营管理、发展计划重要组成部份，在公司任何部门都离不开信息系统；下面我们将信息系统分两部份规划： 电脑、网络安全管理部份：加强网络安全管理，提高公司自动化办公程度，提高信息网络安全，降低公司运营成本，充分发挥信息网络对公司发展的重大作用，以下是对公司的电脑、网络安全管理今后发展的几点构想,具体有如下设想：

一、公司电脑、电话、外设产品日常维护工作

1.主要工作仍是对个人使用电脑的软、硬件维护与基本的安全防治,尽快更深层的熟悉电脑系统，操作系统，及病毒的发展趋势，以防止和解决目前或将来要发生的各种软硬件故障，和病毒感染事故，保证办公系统的安全稳定运行。整理统计公司电脑、电话、外设产品数量及相关属性数据，以表格形式存档。

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2.办公电脑使用统一的、经过安全测试的系统及办公应用软件，安装、设置统一的杀毒软件、防火墙等安全防护软件；尽量做到统一化管理，便于快捷有效管理。

3.建立一个大型文件存储服务器，为公司后期大量的业务单据、数据、研发资料等进行实时备份；以方便办公人员共享、修改、查阅相关资料；每三个月对公司所有办公电脑资料进行数据备份，以防数据丢失带来工作上的负面影响。对于个人的关键性数据资料、邮件进行路径转移备份，使这些数据远离危险故障点，避免意外丢失；每半年做一次全公司各部门数据断电存储（光盘刻录备份，移动存储备份）等；重要数据做定期备份管理。

二、网络安全管理

1.病毒防治:了解最新病毒发展和防治的趋势，尽最大能力预防公司内部网络不会出现大规模病毒传染，发现一台及时处理，并排除可能已传播的电脑及外设存储。

2.不定期检查个人使用电脑的安全性；升级安装安全更新补丁和病毒防治软件和提醒其定期对U盘进行杀毒，尽少避免U盘传播路由器及交换机的维护管理，加强路由器、防火墙规则设置，优化外网接口，使公司外网稳定高效工作。3.征对公司目前网络运作情况进行征对性的升级和维护,以便各有效、稳定的长期运作；整理网络布局文件和相关网络设备配置记录文件，配置备份等，保证新人上岗，或其他IT

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成员对照文件即可识别作业，文件加密存储放不外传。4.集团网站建设：集团网站主要是由经营管理中心牵头，文化公司技术支持，在今后的工作主要包括（本公司网站内容维护、更新，及提供最新公司动态给集团网站建设小组以便于及时的更新集团网站本公司模块相关信息数据）。5.在公司未来业务大量拓展后，业务人员出差后需进公司办公系统工作时，升级公司路由器及主三层交换机,提供一个可靠、稳定、安全的外网办公平台。

6.根据目前网络普及情势公司后期将可能有大量网络产品生产；为提高生产线生产效率有必要实现网络信号覆盖厂区内所有角落，并自行调节网络带宽至生产车间的相关计划及设备。

三、信息网络学习、培训

1.在未来五年内尽可能多参加国家相关网络安全、数据库、信息化建设方面培训知识，不断提升自身能力，建设好信息化系统。

2.后期架设文件存储器后，制定各类与公司现有的和经后要使用到的软、硬件外设产品、网络、日常信息办公问题处理等方面知识培训，有效避免问题率、争取人人会处理基本问题，高效解决问题。

3.由各部门精英发起关于信息化相关交流学习培训，将自己在信息系统某方面特长，或日常工作中中发现快捷、高效的工

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作方式，通过交流会相互学习。

四、公司信息网络制度管理

建立和完善公司计算机、外设产品、电话系统、网络安全各项规章制度，各部门按章办事，使之成为一种良好工作习惯。信息系统集成部份：让企业实现信息化、系统化，向现代制造企业信息化建设发展；目前规划是完善OA、ERP系统SOP流程、岗位说明书，完善ERP各岗位操作手册；整理收集各岗位考核题材，对新入职ERP员工进行理论、实践、日常工作表现综合考核，对所有ERP成员定期考核；学习HR系统、MRP模块相关知识。未来5年规划目标是让企业全面进入信息系统化，以下是对信息系统集成规划：

一、OA系统与HR系统

1.更深层的熟悉OA系统，及时了解OA系统发展趋势，日益完善公司OA系统流程，充分发挥出OA系统的功能，避免现在出现的部分流程还在走纸质单据人工跑流程这样即不利于节约成本也浪费时间，实现公司科学的管理和决策，增强企业的竞争能力，保持竞争优势，使企业的发展形成良性循环；促进企业不断壮大。

2.HR系统作为公司信息化建设的主要组成部分，现由于集团 HR系统中部分模块还没有完善，正在加紧时间开发，十二五期间实现HR系统的正常运行及HR系统与ERP系统的资料共享。并努力推行HR系统、考勤系统以及餐次管理系统一体化，深化与完善企业管理。

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二、ERP系统与MRP模块

1.ERP系统下步规划完善SOP流程、岗位说明书，发放各部门后，由各部门依照流程、岗位说明制定完善各ERP岗位操作手册，统一收集确认完善成郴州华录ERP操作手册存档并发放各部门文件管理员。

2.深入学习ERP相关模块知识，充分利用好ERP系统工具，让ERP系统更好的完善内控体系，为公司减少库存积压、降低成本。

3.MRP模块学习与上线准备，MRP模块是ERP系统重要模块，我曾在09年工作总结中写到：要真正让ERP系统为企业带来经济效益，那就是尽快上MRP，网上说到MRP相关信息：（据美国生产与库存管理协会（APICS）统计，使用一个MRP II/ERP系统，能使企业库存下降30％～50％，库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%；延期交货减少80％，采购提前期缩短50％，停工待料减少60％，制造成本降低12％，管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％），这些数据信息告诉我们MRP能为企来带很好的经济效益；在09年我曾邮件向集团经营管理中心申请MRP上线请求，至今经营管理中心因各种因素未能应给郴州华录安排上MRP；我们ERP系统上线一年多，现各岗位操作员基本稳定熟练，SOP流程书制定为ERP系统实施定制了很好的流程体系文件，加上我们正在完善ERP操作手

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册、培训学习、岗位考核系列文件的出台，我们ERP系统已经走进稳定发展路线，我们具备MRP上线能力，我们也急切期待MRP上线。

三、企业全面进入信息系统化

我们已上系统有：

企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP），办公自动化（Office Automation，简称OA），人力资源管理（human resource，简称HR），视觉识别系统（Visual Identity，简称VI），售饭机系统，指纹考勤系统。

这些系统推行不断在完善企业信息化，但我们还需加倍推进适用于我公司相关信息系统，以下是我们规划未来五年需推行的信息系统：

3．1网站系统：提升企业形象公司具有网络沟通能力实现电子商务功能，可以全面详细地介绍公司及公司产品，可以与客户保持密切联系，可以与潜在客户建立商业联系，可以降低通信费用，可以利用网站及时得到客户的反馈信息。3．2产品研发：主要包括有[计算机辅助设计（CAD），计算机辅助工程分析（CAE）计算机辅助工艺规划（CAPP），产品数据管理（PDM）虚拟产品开发（VPD）；希望在未来5年内结合这些系统，希望研发自主创新的专利产品，同时针对目

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前产品工艺变更频繁以系统信息化来完善管理。

3．3生产制造：计算机辅助质量管理（CAQ），计算机辅助质量管理系统贯穿生产的全过程，产前、产中、产后质量管理，更好的来控制产品质量。

3．4企业商务：电子商务系统（EC），供应商关系管理（SRM），客户关系管理（CRM）；希望5年内公司实现电子商务平台，有效管理供应商、客户关系。

管理部财务会计科： XXXX

二〇一〇年十一月四日

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第四篇：信息系统项目管理师经典案例分析

信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例

某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。[问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。答案：

1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。

2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。

3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。

4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。

5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理

6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。

7、没有对项目进行可行性分析。

[问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？ 答案：

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。

风险识别的内容：

1、识别并确定项目有哪些潜在风险；

2、识别引起这些风险的主要因素；

3、识别项目风险可能的后果； 存在的风险：

1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）

2、采购风险

（供应商的资信、供货能力等）

3、合同风险

（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）

4、人员风险

（项目中的各岗位人员是否胜任）

5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）

6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）

[问题三] 请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

１、建立组织级的项目管理体系 ２、对项目进行可行分析

３、加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。４、加强质量管理，编制质量管理规划 进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。５、加强对分包商（S公司）的监督管理

６、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。７、加强风险管理 ８、加强合同管理

客户变更管理案例分析范例

某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同，P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。P公司同意了甲方压缩工/ 12 期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。

【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更? 【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢? 参考答案

【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。

从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。

设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。

需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。/ 12 【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。

乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。

项目风险管理案例

A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。

准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。【问题l】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)

请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任? 【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生? 参考答案

【问题1】(8分)

首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。

其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。

最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。/ 12 【问题2】(8分)

(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。

(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。

(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】(9分)

首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。

其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。

再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。

信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，/ 12 在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?

【问题3】(6分)

在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】(7分)

假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析

【问题1】

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：

(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。/ 12

(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

(4)估算每项活动的历时时间和资源。

(5)制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态/ 12 和当前配置数据。

【问题2】

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】

软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：

(1)配置项及其命名规则。

(2)配置库文件目录结构。

(3)角色和权限定义。

(4)配置项变更流程。

(5)配置项发布。

(6)基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。/ 12

项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

【问题4】

作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案

【问题1】(6分)

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：

(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

【问题2】(6分)

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。/ 12

【问题3】(6分)

本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议：

(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程。

(3)组建变更控制委员会。

【问题4】(7分)

(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

企业领导团队管理案例分析

刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这/ 12 样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质? 【问题2】(8分)请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗? 【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 参考答案

【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。

信息系统项目管理师案例分析

M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分/ 12 使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】(10分)请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题2】(15分)请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 【问题1】

首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。

对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。

对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。

【问题2】

(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。

在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。/ 12

第五篇：信息系统项目管理案例分析

信息系统项目管理案例分析

王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。

但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。

而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。

随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。

从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？ 【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？

【问题2】 请说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 【问题3】 请说明完整的变更处置流程。参考答案 【问题1】

请说明上述情况中存在着哪些问题？ 答：

1.没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。2.项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。

3.项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。4.项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。5.项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。6.没有做好版本的控制管理。【问题2】 请说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 答：

1．没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。

2．没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。

3．在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定 的项目约束内完成。4．在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。

5．在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。6．缺乏版本管理，会导致项目版本失控。【问题3】

请说明完整的变更处置流程。答：

变更处置流程一般按照以下几点来操作：

第一步：申请。需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。第二步：评审。提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。第三步：批准。变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。第四步：实施。按照变更通知实施变更，实施的做好监控。第五步：评估。实施完成后，评估变更结果。第六步：记录。把变更过程记录存档。---

某电子政务项目涉及到保密信息；【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因；【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目；【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲；参考答案；[问题1]；请简要说明发生上述情况的可能原因；答：；

1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制；

2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限；

3、项目的管理没有各种计

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题1】 请简要说明发生上述情况的可能原因。

【问题2】 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

【问题3】 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

参考答案

[问题1]

请简要说明发生上述情况的可能原因。

答：

1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。

2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员。

3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施；

4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制。

[问题2]

简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

答：

首先，项目经理要求要有足够的授权，以履行自己的职责；

其二，对项目的现状作出一个整体的评估，按照目前人员的资源情况，重新调整各项计划，给出在项目的时间、成本、质量均能满足用户要求的前提下，所需要的人力资源情况，并对项目进行有效的跟踪和控制；

第三，加强与上层领导的沟通，确保项目完成的最低资源情况；加强与项目干系人，特别是与用户的沟通，使之能接受目前的项目的各种计划和控制；

第四，加强内部的项目控制力度，对项目的各项变更进行严格的流程控制，以保证项目的顺利完成。

[问题3]

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

答：

1．针对多个项目之间的资源冲突，需要引进项目的组织级管理。建立项目管理办公室，统一协调各项目资源，提高项目的管理能力。

2． 当多个项目之间的资源产生冲突时，可以采用如多项目管理、项目成组管理、项目组合管理及大型及复杂项目管理等方法进行管理。根据项目的优先级、项目各阶段的资源需求情况等从整体上来对各项目的各项资源进行平衡。

3．将项目的各种计划做细做全，将资源的需求分解到工作包。优化项目的活动图，提高资源利用效率。

4．采用全部或部分外包方式实施项目。

马先生是XYZ信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。刘先生是甲方负责该项目的项目经理。一次，马先生邀请刘先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击XYZ公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。马先生感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给刘先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。

【问题1】请说明这件事为什么发生？团队建设出了哪些问题？

【问题2】如何解决这件事情？

【问题3】如果马先生同时负责多个同样的电子政务项目，这些项目只是甲方不同，他应该怎么组织多个电子政务项目的团队建设？

参考答案

问题一

1、项目经理缺乏威信。

2、公司内部的激励机制和人力资源管理和员工的期望存在很大差距。

3、缺乏适当的团队建设活动，团队成员互相缺乏沟通和团结

4、缺乏适当的团队管理方式，项目经理对团队成员的工作情况和思想状态未能及时掌握。缺乏冲突管理或冲突管理不当

5、.在项目的监督和审核机制上存在严重问题,没有对各个模块进行很好的监督

问题二

1、开展增加团队沟通和凝聚力的团队建设活动

2、采用多种方式，加强对项目团队管理。

3、按照沟通计划，与客户积极沟通，提供必要的测试手段和测试方案。

4、改进团队的激励体制,优化人员和组织架构，必要时对团队成员进行调整

5、争取更多支持和资源。

问题三

1、注重团队管理

2、注重团队建设

3.优化管理机制和监督机制

4.优化激励机制

A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。

M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。

【问题1】 从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。

【问题2】 请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。

【问题3】 请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。参考答案

问题一

1、现有组织结构存在多头领导、项目资源分配与项目优先产生冲突。

2、公司和职能部门缺乏适当的激励机制和约束措施

3、项目经理缺乏必要的团队建设措施

4、项目经理未能选择到合适的项目成员，核心模块只有单人负责

问题二

1、加强团队建设，以提高团队凝聚力和工作效率。

2、采取适当的激励措施来提高员工工作积极性

3、与高层进行沟通，争取更多授权。

4、加强管理,建立良好的激励机制 问题三

1、项目经理和职能经理在选择团队成员时要充分考虑环境和组织因素

2、加强公司组织过程资产的管理

3、加强沟通工作，争取支持

4、改进组织结构。

A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。

某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改 JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。

经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为 P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。【问题1】 请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。

【问题2】 请简要叙述需求管理流程的主要内容。

【问题3】 请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。

参考答案

问题一

1、需求理解模糊，定义不准确。

2、未进行需求分析和需求验证。

3、未做好需求管理工作。

4、缺乏有效沟通。

问题二

1.制定需求管理计划。2.求得对需求的理解。

3.求得对需求的承诺。

4.管理需求变更。

5.维护对需求的双向跟踪性。

6.识别项目工作与需求之间的不一致。

问题三

1、完成需求定义、需求分析、需求验证。

2、建立各方干系人参与的需求管理和沟通管理流程。

3、加强整体管理，制定计划，指导与执行研发计划。

4、维护对需求的双向跟踪性。跟踪监控计划执行情况

A公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。

A公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。

经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。

[问题 1] 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

[问题 2] 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

[问题 3] 为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

参考答案

问题一

1、缺乏范围管理

2、缺乏变更管理和需求管理

3、合同中没有明确规定项目范围、项目边界

4、缺乏干系人管理

5、无项目无质量控制

问题二

1、细化合同，明确项目范围、边界；

2、成立变更控制委员会，加强变更管理；

3、对阶段成果进行验收确认

4、加强沟通，促进客户参与。

问题三

1、进行组织项目管理体系建设。

2、加强项目整体管理，做好项目计划。

3、加强项目范围管理，明确项目目标。

4、加强沟通管理和项目干系人管理。

加强变更管理。

某企业ERP建设项目经国家主管部门批准立项，建设；1.依法经本市工商部门注册的合格法人2.工商银行；3.必须具有计算机信息系统集成一级资质证书；4.必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经；8.近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件；A公司是一家开发ERP系统的软件公司，但是没有计；C公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息；【问题1】请说明招标

某企业ERP建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金，配套资金和单位自有资金。按照有关规定，该企业委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位，招标公告中对投标人资格提出如下要求：

1.依法经本市工商部门注册的合格法人 2.工商银行的信用等级为A 3.必须具有计算机信息系统集成一级资质证书

4.必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理 5.完成过三个以上（含三个）ERP的计算机信息系统集成项目 6.对本项目所需的主要软件拥有著作权 7.近两年运营状况良好，无亏损记录

8.近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件

A公司是一家开发ERP系统的软件公司，但是没有计算机信息系统集成资质证书；B公司是一家从事计算机信息系统集成业务的公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是从来没有进行过ERP项目，于是A、B两家公司决定组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

C公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息系统集成一级证书，其属下的软件开发公司从事ERP开发两年以上，完成过三个以上的类似项目。D公司是一家上市印刷企业，因经营不善造成严重亏损。C公司以购买股权的方式，成为D公司的控股股东，后来又以资产置换的方式将软件开发公司的全部资产置换到D公司。由于D不具备投标人资格，C公司决定单独投标，并与D公司签署协议，拟在中标后将项目整体转包给D公司。【问题1】请说明招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的，哪些是违法的。【问题2】A、B两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定 【问题3】C公司的做法是否符合有关的法律规定。参考答案 问题一

本题目考察采购管理中的招投标问题

由于该项目使用了国家技术改造专项资金，因此必须依法进行招标。并且按照公开找投表规定，不得进行地区和部门限制。要求“本市工商部门注册”是违法的。除此之外的其他要求都是合法的。问题二

组成联合体投标要求联合体各方都必须具有承担招标项目的能力和相应资质。并且联合体的资质由资质等级较低的单位确定资质扽高级。因此两公司组成联合体也不具备招标文件对投标人资格条件的规定。问题三

C公司虽然具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是他的系统集成部已经被置换到D公司，已经不具备承担系统集成能力。因此，C的做法是部符合招投标法有关规定的。李某是某A公司一位参加工作8年的高级软件工程师，工作经验丰富，在公司里很受领导器重。公司此时赢得一份三千万合同，李某被任命为项目经理。李某与职能经理一起为这一项目配备了现有的最好人员，大家都是一起工作多年的同事。但是高级技术经理这一职位空缺，于是公司从竞争对手那里挖过来了小丁。小丁有20年的工作经验，薪水标准很高。李某对小丁的工作特别关注，进行了几次面谈，然而会谈时几乎总是李一个人说话，建议项目怎样设计，完全不理会小丁的意见。于是丁质问李为什么总是检查他的工作多于其他工程师。李说，我不必要检查他们的工作，我了解他们的工作方式，你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方式，因为这里可能与你以前的工作方法不同。

丁向李提出他有一个创新设计方案，能降低系统成本，然而李却说，尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要故作高深，要做好基本的过程设计。

丁为李对他的方式感到苦恼。认为李在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是软件工程师。并且对于软件设计，自己忘记的比他知道的还要多，他说的软件设计方法早都已经过时了。丁打算向职能经理报告这一情况，心想早知道是这个样子，怎么也不会来A公司。【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因

【问题2】你认为高级项目经理应该如何指导和帮助李某。【问题3】如果你是项目经理，你将如何处理上述问题。参考答案 问题一

1项目经理不合格，从项目经理的职责，角色，能力和素质上展开。2项目组缺乏一个有效的沟通计划

3在人力资源的管理上也存在问题,总经理在组建项目团队的时候没有仔细考察小李是否能够胜任项目经理这一职责

4小丁应该掌握沟通原则，尝试先与项目经理小李进行沟通,在没有与小李进行沟通前而向职能经理汇报是不明智的做法.问题二

1要小李转换角色 2对小李进行指导和培训 3建立项目体系 问题三

1定义项目团队成员各自的职责,确定管理协调人、技术负责人等,各人专注于自己的职责。2建立团队沟通计划,建立沟通原则，重视团队成员之间沟通的重要性，充分信任团队成员的意见 3建立项目文档评审制度,技术事宜采用评审方式,不由一个人的意见决定方向。4对于小张的问题，将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通,采用非正式的沟通方式进行沟通。

A公司是一家物流公司，由于业务的发展，以前采用手工处理业务的方式已经显得力不从心。因此公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业。项目经过前期的一些工作后，公司任命李某为该项目的项目经理，李某组建了项目团队，并且根据项目前期的情况，开始进行项目计划，初步项目进度计划如下 【问题1】

假如你是项目前期负责人，在接到任务后，你将如何启动项目 【问题2】

作为项目经理，你认为项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。【问题3】 假如公司要求提前完工，作为项目经理你将如何处理？ 参考答案 问题一

1识别项目需求 2解决方案的确定 3项目可行性分析 4项目立项 5项目章程的确定 问题二

项目进度控制中的重点是管好关键路径上的任务。甘特图与网络图的区别

甘特图简单、清晰、形象、易懂、使用方便。可以直接在图中进行各项资源需要量统计。一般用于比较简单的小型项目。但是不能系统表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析。

1网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体，能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关系（紧前紧后关系）；

2能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目抢工； 3能够从许多可行方案中选择最优方案； 4便于进行合理的进度调整；

5利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资源，已达到降低成本的目的； 6能够运用相应的计算机软件，方便快捷的进行网络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。问题三

1对近期内即将发生的活动进行控制 2关注工期估计最长或预算估计最大的活动 3加班或追加人员 4更有经验的成员 5外包或缩小范围 6变更操作或施工方法 7分解任务或重排任务 8加强沟通与知识共享 9实行变更控制与版本管理 试题十 小张是某项目的项目经理。项目组主要有4个人，其中三个都是很强势的人。由于他参加工作时间短，对业务和技术都不很懂，所以他平时就什么都不敢说也不敢管。并且，很强势的3个人都不是全职做这个项目。

这个项目涉及的技术大家都没有人用过。因此大家一起讨论，然后详细设计，每个人分一块来写，项目经理收齐后合并成一份文档，交给领导审批。开发时，再打乱分下来一人开发一个模块。由于部门今年内增加了很多规章制度，要求文档要齐全，格式要标准，并且要经过技术委员会审批。因此当这一切做完，已经到年中了。然后架构师开始搭开发框架，成员开始开发。开发时碰到一些问题： 1）使用的新技术我们都不熟；

2）详细设计文档不够详细，需要不断地询问；

3）项目经理不统一项目开发标准和管理项目事项。4）每个人都有其他事情不断地打断开发。【问题1】 分析发生上述问题的原因？

【问题2】 根据你的经验，就上述问题谈谈你的解决方法。【问题3】 请你阐述信息系统项目管理的基本过程。参考答案 问题一

1项目经理不具备任职能力 2人力资源规划不合理 3缺乏项目整体管理 4没有制定相应的项目管理计划 5团队建设与团队管理每做好 6没有制定沟通管理计划，并实施 问题二

1转换角色，加强学习，增强工作能力，争取授权和支持

2规划项目核心人员，依据沟通管理计划，分析干系人需求，加强干系人管理 3加强项目整体管理，制定项目管理计划

4采用有效措施，加强团队建设与团队管理。问题三 1启动 2计划 3执行 4监控 5收尾。