科龙公司案例分析

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第一篇:科龙公司案例分析

科龙公司案例分析

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科龙电器股份公司是中国最大的白电产品制造企业之一。科龙品牌是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一,在国内冰箱及空调市场均占有重要的地位。但在2006年7月10日施行以来,中国证监会对广东科龙电器股份有限公司及其责任人的证券违法违规行为做出行政处罚与市场永久性禁入决定。

顾雏军收购科龙后,公司的经济状况并无明显改善,净利润的大起大落属于人为调控,扭亏神话原来靠的是做假账。虚构主营业务收入,少计坏账准备,少计诉讼赔偿金等编造虚假财务报告。科龙公司使用不正当的收入确认方法,虚构收入,虚增利润,粉饰财务报表。在2002年科龙年报中共虚增收入4.003亿元,虚增利润近1.2亿元。其具体手法主要是通过对未出库销售的存货开具发票或销售出库单并确认为收入,以虚增年报的主营业务收入和利润。根据德勤会计事务所的报告,科龙电器2004年第四季度有高达4.27亿元的销售收入没有得到验证。并且顾雏军入住科龙后出具3份公司年报都存在财务造假,将不曾实现的销售确认为当期收入。科龙公司同时利用关联交易转移资金。

对于科龙财务造假,中国证监会已做出处罚决定,但其引发的相关问题令人深思。科龙财务造假的根源仍然是公司治理结构问题。2001年,科龙实施产权制度改革,通过股权转让引入“格林柯尔”实现了民营化重组,其初衷是希望民营资本的介入能够打开产权之结,改善公司治理。现在看来,在顾雏军的把持下,科龙的内部人控制现象不但没有改善,反倒被强化了。从表面上看,科龙已经形成了股东大会,董事会,监事会之间的权力制衡机制,但实质上公司治理仍存在严重缺陷。顾雏军利用其对公司的超强控制力,以其他股东的利益为代价为格林柯尔谋利,导致科龙陷入新的危机。公司的独立董事制度也是名存实亡。公司治理不仅包括内部治理,还包括外部治理。法制的完善和监管的有效性也是相当重要的。有法不依,任何公司治理,监管制度和企业的社会责任都可能失去存在的基础和保障。虽然市场主体为了使自身利益最大化会与制度博弈,而法律法规就是为了约束和防范这种试图突破制度的行为而设置的。

证监会是对证券市场行为进行全程监管,维护市场秩序,保护投资者利益的机构。顾雏军涉嫌多项证券违法违规问题,证监会决定对其进行查处是完全必要的,但事实上,2002年以来科龙的经营业绩出现剧烈波动,已经引起了公众的普遍关注和质疑,现已查实公司所披露的财务报告与事实存在严重不符,但它居然能够利用财务数字游戏在中国证券市场上混了近5年。作为市场监管者的证监会没有在第一时间发现问题,进行有效的监管,没有及时发现采取有效的措施保护投资者,反映出当前我国证券市场的监管效率有待提高。

拥有四大会计师事务所金字招牌的德勤也没有把好这道关,反而深陷“科龙门”。由此可以发现国际会计师事务所在中国大陆执业也存在一些问题。自从我国会计审计服务市场对外开放以来,国际会计师事务所以其独有的品牌优势,人才优势和先进的管理制度占据了国内审计服务的高端市场,业务收入和利润率遥遥领先于国内会计师事务所。国际资本市场的磨砺和实力赋予了其极高的品牌价值,为其带来巨大的商誉和业务机会。但事实证明审计师如果缺乏应有的职业谨慎和良好的职业操守,就可能成为问题公司粉饰其经营业绩的“挡箭牌”,并给事务所带来一连串的麻烦。所以,审计师要有良好的职业道德和遵守法律法规。

第二篇:科龙电器案例分析报告

科龙公司案例分析报告

一、公司背景

科龙电器股份有限公司是中国最大的白电产品制造企业之一,创立于1984年,总部位于中国广东顺德,主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。1996年和1999年,公司股票分别在香港和深圳两地发行上市。1996年,海信凭借变频技术高起点进入空调产业;2002年,海信通过并购北京雪花进入冰箱业;2006年底,海信成功收购科龙电器,由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。

科龙品牌是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一,在国内冰箱及空调市场均占有重要地位,特别是冰箱市场的占有率连续十年全国第一。

科龙集团总部位于中国广东省佛山市顺德区,1984年始生产冰箱,是中国最早生产冰箱的企业之一。继1996年发行H股并在香港挂牌上市后,1999年科龙又成功在深圳发行A股,同年更被“世界经济论坛组织”推举为1999年全球新兴市场100家最佳企业之一;2001年被《财富》杂志评选为中国上市公司百强企业。

二、案例描述

从2001年起,一个名不见经传的公司——格林柯尔突然演义了一场“蛇”吞“象”的收购——入主科龙电器集团。随后,又陆续发生了2003年以来的超常规扩张——先后收购了美菱、亚星、襄轴等上市公司,开始打造世界级冰箱帝国的白色梦想;顾雏军入选“央视2003中国经济人物”;2004年的郎顾之争;2005年,科龙帝国轰然倒地,顾雏军被拘押,这一从天堂到地狱的商业传奇。科龙的故事,对中国的国有企业改革,留下了极其丰富的经验和难忘的教训。

2005年4月29日,科龙电器年报报出6000万巨亏。10天后,科龙电器发布公告称,公司因涉嫌违反证券法规已被中国证监会立案调查。2005年8月1日,科龙董事长顾雏军等6人被采取刑事强制措施。2006年4月,海信6.8亿入主科龙。一时间,这个曾占据中国白电产业半壁江山的企业就这样结束了辉煌。谈到科龙,就要从顾雏军和他的格林柯尔系开始。

1989年1月6日。这一天,首都两份大报同时推出一条特大新闻:30岁的能源工程师顾雏军发明了“顾氏热力循环系统”——目前世界上“所有制冷、空调、热泵及热流体循环中最佳的热力循环系统”。国内制冷学界的大部分专家对此投了反对票,这场辩论一直持续到1996年,最终导致了国内制冷学界与顾氏长达10年之久的对立。

1997年顾雏军创办格林柯尔公司,随后几年公司发展成为“仅次于杜邦和帝国化工的全球第三大制冷剂制造商(公司宣传资料语)”;2000年7月格林柯尔在香港创业板上市,其纯利在2001年中期已达1.5亿港币。2001年底,格林柯尔击败通用电器、松下以及惠而浦等公司,以3.48亿元购得科龙20.6%的股权实现入主控制。2002年对科龙进行了大刀阔斧的民营化重组改造,使公司迅速摆脱困境,当年扭亏为盈。2003年,科龙冰箱销量重回国内第一,空调销量稳居三甲,年出口量翻番增长。此后,顾雏军的格林柯尔系又收购丁美菱电器等一系列的白电制造商,拥有5个家电品牌(科龙、容声、华宝、康拜思、美菱),控制的上市公司的市值己近百亿元。

在这之后,顾雏军又开始进军客车制造业。2003年11月至2004年4月间,收购了亚星客车以及襄轴股份,以此为基础试图收购英国客车制造商五月花。但由于种种原因的干扰,收购最终流产。

2004年8月17日,香港学者郎咸平在北京召开新闻发布会,认为顾雏军席卷国家财富,导致国有资产流失。话音刚落,顾雏军以个人名义向香港高等法院递交诉状,状告郎成平诽谤。自此,“郎顾之争”愈演愈烈。此后,便出现了公司因涉嫌违反证券法的规定被中国证监会立案调查的事件。

三、案例分析

科龙为什么跨了,个中原因众说纷纭。科龙的舞弊行为显然是直接原因。在整个案件中,科龙的舞弊主要体现在以下几点:

(一)虚报注册资本罪,4次倒账6.6亿 顾雏军踏入国内A股市场,始于2001年对科龙电器(000921)的收购。此前的2000年,顾成功地将格林柯尔在香港创业板上市,并筹得资金5亿多港元。科龙虽负债累累,顺德市政府依然向顾雏军开出了高达5.6亿元的收购价。而按当时的《公司法》规定,“公司向其他有限责任公司、股份有限公司投资,所累计的投资额不得超过本公司净资产的50%。这意味着顾雏军若想完成收购,必须筹集至少11.2亿资金。

2005年,顾雏军面对郎咸平对其资金不足质疑时放言“我惟一不缺的就是钱,我的钱有国际背景”,但如今经法院查实,彼时的顾雏军实际上无法筹集足够资金,于是进行虚假注册。顾雏军和父亲顾善鸿现金出资3亿(占出资总额的25%),其两项专利技术使用权评估为9亿,作为无形资产出资(占出资总额的75%),达到了形式上的指标。但当时《公司法》明文规定,公司无形资产的出资比例不得超过注册资本的20%。为促成交易达成,尽快拯救科龙,顺德市容桂镇政府于2001年10月21日为顺德格林柯尔出具担保函,要求顺德市工商局容桂分局先颁发营业执照,后补办验资、评估等手续。凭借政府一纸公文,顺德格林柯尔得以“豁免”,次日凭担保函在未验资、评估的情况下完成公司设立登记,取得营业执照。当地人士认为,政府实际上是允许顾雏军“先上车,后买票”,先完成对科龙的收购,然后再逐渐补足公司资本金。但直到2002年4月,顺德格林柯尔年检时,无形资产仍占75%,于是工商部门不予年检。想通过年检只有一个办法,筹集实缴货币资金6.6亿元以置换注册资本中55%的无形资产。调查显示,顾雏军是无法在短时间内筹集这笔巨资的,于是他采取了倒账手法。

在顾雏军的指示下,2002年5月14日,科龙电器先向天津格林科尔提供1.87亿资金,然后顾雏军再指使高管刘义忠、姜宝军、张细汉等人在容桂农村信用社,将此1.87亿元在天津格林柯尔和顺德格林柯尔账户之间以4次来回转账的形式,产生了以天津格林柯尔投资顺德格林柯尔共计6.6亿元为名义的进账单。该手法实际上忽视了一个细节,用来倒账的1.87亿元最后又转回科龙电器,在进账单上自然没有形成余额。会计师事务所因此拒绝提供验资。顾雏军因此再度向当地政府求助。2002年5月27日,顺德市政府容桂区办事处出具“关于顺德市格林柯尔企业发展有限公司年检事宜的函”,希望工商部门考虑顺德格林柯尔和科龙电器的实际情况,在政策允许范围内暂准许顺德格林柯尔办理当年的年检手续。顺德工商部门遂于同年5月30日为顺德格林柯尔办理了年检手续。但当地政府同时向顾雏军发出“最后通谍”,要求顺德格林柯尔务必于2002年11月30日前严格按企业工商登记注册的规范要求,完善注册登记手续。2002年10月,时任科龙电器董事长顾雏军助理的刘义忠请广东公诚会计师事务所办理该笔出资的验资业务,该所要求顺德格林柯尔向银行发函询证天津格林柯尔缴存出资6.6亿元的情况。由于此前顺德格林柯尔账户的4次进账共计6.6亿元在当天即转回天津格林柯尔,对账单上没有余额,银行拒绝在询证函上盖章。广东公诚会计师事务所又要求刘义忠提供6.6亿元在当天转回天津格林柯尔的依据。顾雏军借此玩了一个文字游戏,刘义忠向警方供述,顾雏军指示他对会计师事务所将前述4次倒款的原因解释为“打入顺德格林柯尔的是投资款,打出至天津格林柯尔的是预付天津格林柯尔的货款,叫我拿进账单去验资。”顾雏军因此还专门签署了一份关于顺德格林柯尔向天津格林柯尔购买制冷剂预付货款

6.6亿元给天津格林柯尔的《供货协议书》,并将时间倒签至同年5月12日,刘义忠等填写了“收到天津格林柯尔投资款人民币6.6亿元”的收据,并加盖顺德格林柯尔的公章。广东公诚会计师事务所根据以上相关资料为顺德格林柯尔出具了验资报告,并认定“天津格林柯尔向顺德格林柯尔投资”,其中属于以无形资产出资的6.6亿元由天津格林柯尔以货币性资产置换。

但后经法院审理查实,当时并无真实供货协议,6.6亿预付款为虚假。调查人员称,顺德格林柯尔注册资本的货币资金中有6.6亿元一直为虚假。因此,法院判决被告人顾雏军犯虚报注册资本罪,判处有期徒刑二年,并处罚金人民币660万元。

(二)不披露重要信息,成立2家公司伪装压货

顾雏军曾被媒体冠以“金手指”一样的魔力,因为每收购一家上市公司,次年即可扭亏为盈。但法院判决显示,顾雏军采取各种手段,粉饰其收购的第一家上市公司科龙电器,业绩虚假。2000年、2001年科龙电器在两年连续亏损的背景下,被顾雏军纳入囊中。但已被“ST”的科龙电器如果2002年仍然亏损,将面临退市风险。

原科龙电器财务部副部长刘科供述,2002年12月份,顾雏军在他的办公室召集相关部门开会研究虚增2002年公司利润的问题。顾雏军要求公司2002年会计报告显示公司利润完成1亿元的目标,指使财务部门要想尽一切办法虚增销售收入。具体操作是由销售部提供愿意合作的客户名单,财务部负责收取客户开出的无真实贸易背景的商业承兑汇票,并做会计处理。刘科供述,2002年有14个左右的客户共向科龙电器公司开具无真实贸易背景的商业承兑汇票3.7亿左右,刘在收到上述商业承兑汇票后,一次性交给出纳处进行入账处理,然后通知客户所在的科龙电器销售分公司做假出库处理,这样就完成整个虚增利润的流程。原科龙电器财务副总监晏果茹供述,为实现2002年的盈利,在顾雏军的指示下,科龙电器在年报上做了一些“特别处理”。包括加大2001年的亏损额和将2002年部分费用延后入账等,其中将公司尚未销售出去的产品压给经销商,在账务上构成应收未收款,从而增加销售收入成了虚增利润的重要手段,通过上述方法,科龙电器对外公布2002是盈利的。为消化2002年对报表所做的特别处理,科龙电器在2003、2004也对报表做了相应的处理。压货的办法,在2003年又进一步升级。刘科供述,2003年底,晏果茹在办公室转达顾雏军的指示,2002年的前述操作方法不妥,参与配合的商家太多,公司的风险太大,最好改由一、二家公司来开具无真实贸易背景的商业承兑汇票,并说他已经于2003年8月注册了安徽合肥维希公司和武汉长荣有限公司2家公司。2003年安徽维希公司开具无真实贸易背景的商业承兑汇票4亿元左右给科龙电器。2004年,采用同样方法,收取安徽维希公司和武汉长荣公司无真实贸易背景的商业承兑汇票4.8亿。科龙电器原首席财务官姜宝军亦证实,2005年春节前后,顾雏军召集财务方面高管开会,要求将科龙电器2004年的利润在财务上由1亿多操作成2亿,经过讨论,顾雏军最后决定通过将费用和成本推迟到2005年结算和虚增销售收入的办法来达到增加利润的目的。虚增销售收入是通过武汉长荣公司和合肥维希公司完成的。

每年的12月份是科龙电器的销售小旺季,要给元旦和春节备货,所以年底压货一般属于正常现象。顾雏军因此在庭审中辩称,科龙电器的年底压货属于行业惯例,而压货导致退货是不可避免的。但姜宝军向警方承认,科龙电器一般有季末压货、淡季压货和年终压货,这是很正常的。但2004年通过武汉长荣公司和合肥维希的压货是不正常的,科龙电器通过武汉长荣公司和合肥维希公司压货是为了虚增销售收入。

经法院认定,科龙电器大量的压货销售实质就是虚假销售。每年顾雏军会给一个利润的额度,让财务人员据此制定压货销售方案,且每年的压货销售主要集中在12月底,所压货物只是封存在科龙电器的仓库中,并没有将货物的风险转移给购货方,货物还在科龙电器的实际控制中。可见,年底压货销售就是为提供虚假的财务报告服务的。而2003年底注册成立的安徽合肥维希公司和武汉长荣公司更是为方便压货销售而设立的,这两家公司的财务人员也由科龙电器总部派遣。

实际上,科龙电器虚假披露行为,合肥维希和武汉长荣是关键工具。有充足的证据显示,这两家公司均由科龙电器出资,其财务也均是由科龙电器派人管理。实质上这两家公司是科龙电器控制的关联公司,其设立的目的就是专门为科龙电器完成压货,实现年报上的赢利。

法院因此判决,顾雏军等人向社会提供上市公司虚假的财会报告,剥夺了社会公众和股东对上市公司真实财务状况的知情权,对社会做出了错误的诱导,给股东和社会造成了严重的损失。犯违规披露、不披露重要信息罪,判处有期徒刑二年,并处罚金人民币20万元。顾雏军在法庭上辩称,压货给武汉长荣电器公司、合肥维希电器公司,目的是2004年为扶持武汉和安徽两地的科龙经销商。一审判决后,顾雏军的弟弟顾绍军约见本报记者同样表示对此判决不认同。他认为顾雏军“根本没有造假的动机、造假的重要”。他的逻辑是,顾雏军收购科龙,纯粹是因为看中了科龙的生产线等生产方面的能力,至于科龙是否上市并不重要。“如果科龙年报业绩不好,股价跌了,顾雏军正好可以趁机把流通股全部收购回来,让科龙成为他自己的公司,他何必要虚报业绩呢。”顾绍军如是说。对于这样的逻辑,判决书中原科龙电器财务副总监晏果茹的供词其实已经给出更深一步的答案。他向警方解释:“财务造假给顾雏军的个人经营能力造成一定的假象,以方便顾雏军在全国的进一步收购。”

(三)挪用资金,收购企业成为循环提款机

2003年,顾雏军为了收购扬州亚星客车,再次以父子名义申请设立注册资本为10亿元的扬州格林柯尔,其中无形资产出资为2亿元,现金出资8亿元。但经法院查明,8亿元现金实际上挪用自科龙———为了筹集这8亿元现金注册资本,顾雏军指示部分高管以江西科龙、江西格林柯尔为操作平台调拨8亿元资金经天津格林柯尔转入扬州格林柯尔的账户,使该公司的验资得以通过。法院判定,顾雏军挪用科龙电器和江西科龙2.9亿元

用于个人投资设立扬州格林柯尔的行为,符合挪用本单位资金归个人使用,数额巨大的情形,被告人顾雏军的行为构成挪用资金罪。科龙电器收购成功后成为顾雏军收购扬州亚星的取款机,而扬州亚星收购成功后又成为顾雏军的提款机。这一事件的背景是,扬州亚星客车上市的时候,扬柴公司的资金比较困难,扬州市政府要求扬州亚星客车用1.2亿元购买扬柴公司39.78%的股份。后来,扬州亚星客车的资金也出现了困难,扬州市政府要扬州机电支付6000万元给扬州亚星客车以购买扬州亚星客车所持有的扬柴公司19.89%的股份,这笔款已经支付,但没有到工商部门办理股权变更登记,而扬柴公司19.89%的股权收益已经由扬州机电享有。2005年3月,扬州亚星客车法定代表人顾雏军与扬州机电法定代表人王大庆签订了一份关于扬州柴油机公司的股权转让合同,主要内容为扬州亚星客车将持有扬柴公司39.78%的股份以1.2亿元的价款转让给扬州机电。2005年4月,双方又签订了补充合同,扬州机电应付扬州亚星客车1.2亿元股权转让款中冲减6000万元,另扬州机电需支付扬州亚星客车2004在扬柴公司的投资分红404万元,因此扬州机电最终总计应付6404万元给扬州亚星客车。但2005年4月,由于格林柯尔有银行贷款到期,顾雏军指示姜宝军向扬州机电公司作短期拆借,未能谈成。其后,姜宝军请示并经同意后以扬州亚星客车的名义起草了《付款通知书》,要求扬州机电公司在4月26日之前将股权转让金和部分投资分红款共计6300万元支付至扬州格林柯尔公司的账户上。需要说明的是,这份《付款通知书》为姜宝军和顾雏军秘密行为,扬州亚星董事会并不知情。而不了解情况的扬州机电在收到《付款通知书》后,将6300万元转到了扬州格林柯尔的银行账户。

法院认定,顾雏军为谋取个人利益伙同被告人姜宝军挪用扬州亚星客车6300万元给扬州格林柯尔使用,因此这6300万被计入顾雏军挪用资金罪的犯罪总额之中。共判处有期徒刑8年。2月25日,顾绍军对记者称,顾雏军并非“挪用”资金。因为扬州格林柯尔曾与扬州机电曾签署协议,借款6300万。但扬州机电方为了保障还款,主动要求用收购扬柴公司股份的余款来变相做“置换”。顾绍军同时出示了一份《借款协议书》复印件,该协议书亦是司法机关证据之一。但上面仅有扬州格林柯尔的盖章和顾的签名,扬州机电方全部为空白,并未签名和盖章。

四、结论

(一)科龙案例给我们的启示

格林柯尔退市了,如果证券市场没有完善的舞弊防范和处罚机制,“科龙式骗局”还会上演,格林柯尔有目的融资及其系统性财务舞弊给我们留下许多值得深思的启示:

1、完善上市公司治理。公司治理结构是防范财务舞弊最基础的一道防线,尤其对民营背景的上市公司来讲,如果没有适当制约机制,很容易出现实际控制人在董事会“一言堂”现象,将上市公司作为谋取私利的工具。近年监管层采取了一系列措施来完善上市公司治理,包括引进独立董事、成立审计委员会、分类表决制度,但中国的经济、法律和文化环境与发达国家存在很大差别,如何保证这些制度实施过程中的有效性是当前亟待解决的问题。由于财务舞弊通常给债权人也带来巨大损失,作为债权人的银行等机构有意愿且有能力来监督公司,应当加强债权人在公司治理中的作用。

2、完善银行等金融机构的治理结构和内部控制,加强金融联手监督。很多企业向银行大额贷款能够得逞,除了其造假水平高超外,从一个侧面反映了我国银行的治理结构与内部控制存在缺陷。格林柯尔案例已超越了证券行业的范围,涉及证券、银行等多个领域,因此有必要加强金融领域多部门间的监管协作,建立监管信息的沟通机制。如果能将各地贷款信息联网,在不同监管部门沟通,对格林柯尔未披露的大量融资信息就可尽早发现并及时监管。此外,国内一些非国有金融机构为多争得一杯羹,宁愿冒巨大风险,对一些贷款资料睁只眼闭只眼的现象普遍存在,更有甚者授意造假,纵容贷款企业的资金恶性循环。这也形成整个资金市场的不公平,不利于社会和谐平衡发展。

3、加强货币资金审计,提防现金欺骗。随着造假手段越来越高明,现金流信息同样具有很强的欺骗性,格林柯尔在伪造业绩的同时,也伪造了相应的现金流。很多上市公司利用存单质押担保的贷款方式实现资金的表外实质转移,但从形式上盾.企业现金仍然在账上。为此,审计师要分析货币资金余额的合理性和真实性,高度重视银行函证,不仅对表内资产负债进行证实,更要注意查询是否存在财务报告未记载的表外负债,更要注意查询是否存在财务报告未记载的表外负债或担保。另外,银行单证属于在被审计单位内部流转过的外部证据,其可靠性应被审慎评价。为保证函证有效,避免被审计单位利用高科技手段篡改、变造和伪造银行对账单等单证,审计师应尽量做到亲自前往银行询证,并注意函证范围的完整性。在现金流量指标上,不能只关注经营现金流量信息,还要结合投资和筹资活动考察现金流量状况。

4、加强上市公司担保的监管。从我国出现问题的其他上市公司看,一个显著特点是这类公司很多都存在严重违规担保现象。为此,监管部门应采取措施加强对上市公司对外担保管理,及时披露担保信息的。对审计师来说,应当高度关注上市公司担保情况和可能存在的风险,增加上市公司财务信息的透明度。

(二)对我国上市公司财务舞弊的有效治理

1、学习国外经验,提高审计机构违法成本。2002年10月,美国注册会计师协会(AICPA)颁布了《审计准则第99号——考虑财务报表中的舞弊》。此准则进一步提升了“职业怀疑精神”。假设不同层次上管理层舞弊的可能性,包括共谋、违反内部控制的规定等,并要求在整个审计过程中保持这种精神状态。当然,这是要求审计人员把检查和审计工作进行到一个合理的程度,但不要求对企业所有的经济业务都进行详细的审计。审计人员应该把审计重点放在不常见的会计违规事项和行为结构上。拥有充分的专业怀疑精神无疑是对审计人员最重要的素质要求。国外完善而严厉的法律惩戒机制,使审计机构面对巨大的违法成本,迫使它们不得不小心,以免触犯法律,付出惨痛代价。但迄今为止我国的审计机构违法违规受到的主要还是行政处罚,而鲜有承担民事赔偿责任的。我们可以借鉴国外的惩戒机制,严厉打击一些唯利是图的事务所。据公安机关透露,曾有深圳中喜会计师事务所,两年内出具的虚假审计报告多达5,000份。关键在于打击力度不够。

2、加强司法介入,提高企业舞弊成本。司法使财务报告舞弊法律责任落到实处,特别是将民事赔偿责任落到具体个人和利益集团的关键。综观美、英、德、法等国的法律,最突出的有两点:一是举证责任倒置,即原告没有举证的责任,而被告负有举证证明自己无罪的责任:二是集团诉讼制度。相形之下,我国大陆的会计、审计监管已有明显的改进,但仍然被动,处罚过轻。在造假成本低而造假利益惊人的治理环境中,管理层选择做假的动机明显增强,他们利用内部人控制和信息不对称为会计师事务所的审计工作质量留下了巨大隐患。强化审计责任、会计责任,让造假者受到严厉惩处,在政治上身败名裂,在经济上倾家荡产,在心理上后悔莫及,引入刑事处分机制迫在眉睫。

3、加快发展我国法务会计行业。法务会计最早于20世纪80年代产生于美国,它是因应大量舞弊案的出现而在美国发展起来的新兴行业。它是将会计知识和法律领域的一些相关技巧进行有机结合,从而成为查找舞弊证据,在法庭上提供法律证据的一门新兴技术。国外的实践表明,法务会计是治理财务舞弊的新利器,是上市公司财务舞弊的克星。法务会计在我国的发展相对滞后。近年来我国经济犯罪日益增多,特别是业界对我国上市公司“虚假陈述”民事责任的探讨,法务会计的市场需求日益显现。因此,大力发展这一新兴行业,对于减少财务舞弊的发生非常有利。

4、提高会计人员从业职业道德。会计职业道德要求会计人员应爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理、强化服务。为实现以诚信为目标的会计职业道德目标,必须多管齐下,开展全方位、多形式、多渠道的会计职业教育,逐步培养会计人员的会计职业道德情感,树立会计职业道德观念,提高会计职业道德水平,使会计职业健康发展。从基层做起,减少财务舞弊的发生。尤其是新会计准则的颁布,公允价值的运用更加灵活,更要求我们会计从业人员严格遵守职业道德。

第三篇:科龙公司治理整改报告

海信科龙电器股份有限公司

关于公司治理的自查报告及整改计划

一、特别提示:公司治理方面存在有待改进的问题

1、本公司尚待建立部分管理制度,如《关联交易管理办法》、《独立董事工作制度》。

同时,根据最新法律法规、交易所最新上市规则,本公司需对《内部控制制度》、《信

息披露管理办法》进一步修订、完善。

2、董事会下设专门委员会不完整。

3、本公司内部各部门对《信息披露管理办法》的执行不到位,有关部门和人员缺乏

信息披露的必要知识和敏感性,信息披露的工作水平待加强。

4、本公司投资者关系管理工作存在尚待进一步改进的方面。

5、本公司副董事长杨云铎先生在担任本公司国内营销总公司总经理的同时,兼任海

信集团有限公司「海信集团」副总裁。

6、本公司与第一大股东青岛海信空调有限公司「海信空调」及关联方青岛海信电器

股份有限公司「海信电器」存在同业竞争。

二、公司治理概况

本公司按照《公司法》、《证券法》和中国证监会有关法律法规的要求,不断完善本

公司的法人治理结构、建立现代企业制度、规范公司运作,公司治理结构已基本符合《上

市公司治理准则》:

1、股东与股东大会:本公司严格按照中国证监会公布的《上市公司股东大会规则》

以及本公司制定的《股东大会议事规则》的要求召集、召开股东大会,并聘请律师对股

东大会召集、召开及表决程序的合法性出具法律意见书,确保所有股东特别是中小股东

享有平等地位。

股东大会作为本公司的最高权利机构,依法行使职权,决定公司重大事项。本公司

通过刊发、中期报告、公布临时公告等方式与股东建立及维持不同的通讯渠道。为

促进有效的沟通,股东可选择以电子方式收取发给股东的公司通讯。每年召开的股东周年年会或临时股东大会是董事会与股东直接沟通的渠道。董事均明白股东大会为股东提

供一个有效的平台,是董事、监事、及其他高级管理人员和股东直接对话的主要场合,与董事交换意见,需就本公司的运营活动向股东报告,解答股东的提问,与股东保持有

效的沟通。因此,本公司高度重视股东大会,于会议召开45 日前发出会议通知,并邀请

所有董事及高级管理人员出席股东大会。本公司亦鼓励所有股东出席股东大会。持有或

合并持有本公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东,有权向公司提出新的提案。在股东大会上,股东可就本公司的运营状况或财务资料进行提问,董事长或者

董事会辖下委员会主席将对股东的提问作出回答。

2、控股股东与上市公司的关系:本公司单一大股东海信空调行为规范,没有超越股

东大会直接或间接干预本公司的经营活动,无占用本公司资金或要求为其提供担保的行

为。本公司与控股股东在人员、资产、财务、机构和业务方面 “五分开”,具有独立完

整的业务经营能力,本公司董事会、监事会以及其他内部组织机构独立运作。

3、董事与董事会:本公司严格按照《公司法》、《公司章程》规定的董事选聘程序选

举董事,董事会制定了《董事会议事规则》。本公司现任董事均能够以认真负责的态度出

席本公司董事会和股东大会,并能诚信、勤勉地履行职责。

本公司董事会现有董事9 名,6 位执行董事,3 位独立非执行董事。本公司董事会的主要职责是:召集股东大会并向股东大会报告工作,在公司发展战略、管理机构设置、投融资方案、财务监控、重大资产处置、重大交易、人力资源等方面按照股东大会的授

权行使决策权。董事会负责制定公司的整体策略及本公司的业务及预算计划,以及 确保生产经营得到恰当的规划、授权、进行及监察,负责聘任经营管理层并对经营管理

层的工作进行监督和考核。本公司董事会按照股东大会有关决议在其辖下设立了审计委

员会和薪酬与考核委员会。

本公司董事会尚未设立提名委员会,但本公司董事会、监事会均有权向股东大会提

名董事候选人或更换董事。另外,持有或者合并持有本公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东,有权向股东大会提出提案,更换本公司董事;在其提名董事候

选人时,按照每持有有表决权股份总数的百分之五即有权提名一名董事候选人的比例(对

于不足百分之五的余额,忽略不计)确定其最多提名人数。

4、监事和监事会:本公司严格按照《公司章程》所规定的监事选聘程序选聘监事。

本公司各位监事积极参加有关培训,学习有关法律法规,本着对本公司和股东负责的精

神认真履行职责,对本公司财务以及本公司董事、经理和其他高级管理人员履行职责的合法合规性进行监督,维护本公司及股东的合法权益。2007 年6 月12 日-13 日,本公

司组织监事参加了在广州开办的中国证监会07 年第一次上市公司高管培训班。

5、绩效评价与激励约束机制:本公司建立了各级人员的绩效考评体系,形成了较为完善的激励约束机制。通过经营绩效等综合指标考评经理人员,将经理人员薪酬与经营业绩挂钩。本公司经理人员的聘任公开、透明,符合本公司内部各项规章的规定。

6、关于利益相关者:本公司能够充分尊重和维护银行及其他债权人等利益相关者的合法权益;本公司高度关注环境保护,积极参与公益事业,致力于保持公司持续、健康地发展。

7、信息披露与透明度: 上一以来,除2005 年年报和2006 年第一季度报告未

能及时披露之外,本公司在其他方面能够按照法律法规和《公司章程》的规定,真实、及时、准确、完整地披露公司的信息,维护广大投资者合法的权益。

8、完善本公司规章制度:本公司按照中国证监会的要求,结合本公司的实际情况,对《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》和《监事会议事规则》等制度不断进行修订完善。分别于2006 年12 月5 日、2007 年3 月19 日、2007 年6 月18 日召开股东大会对《公司章程》等相关制度进行了审议修订。

三、公司治理存在的问题及原因

通过自查,本公司公司治理中主要存在以下问题:

1、本公司的《内部控制制度》尚待进一步完善,未完全得到切实有效的执行。本公司已根据自身经营实际情况制定了各项管理制度。但由于本公司2006年以前几个一度在内部控制方面失控,内部控制各项制度需重新梳理、修订、完善,因此,本公司尚未形成修订完善后的系统化的《内部控制制度》。如本公司尚未根据当前特殊情况建立《关联交易管理办法》;另外,本公司尚需根据相关当前新的监管要求和规定,进一步完善本公司的《信息披露管理办法》,加强本公司信息披露工作。

2、本公司董事会下设委员会不完整。截止到目前,本公司董事会下设了薪酬与考核

委员会和审计委员会并正常运作,但尚未设立提名委员会和投资战略委员会。本公司董

事会正就上述委员会的设立进行研讨,并尽快建立上述委员会。

3、在信息披露方面,本公司内部各部门对《信息披露管理办法》的执行不到位,有关部门和人员缺乏上市公司信息披露的必要知识和敏感性,信息披露工作水平有待加强。本公司应根据《上市公司信息披露管理办法》的有关规定进一步完善信息披露相关的报告、传递、审核、披露等程序,加强内部相关知识和规则的培训,加强内部信息沟通和检查,强化本公司内部各部门、各子公司规范信息披露意识,避免在信息披露中出现应披露而未披露或未及时披露的情况。

4、本公司尚未制定独立董事工作制度。本公司现任三位独立非执行董事自任职以来均严格按照《公司法》、《证券法》等法律,《公司章程》、《董事会议事规则》等内部规则行使职权,但本公司尚未制定专门的《独立董事工作制度》。

5、本公司投资者关系管理工作有待进一步加强。目前,本公司与投资者的沟通仅限于电话、传真、邮件、股东大会等常规方式,与投资者直接沟通渠道较为单一,不便于投资者、社会公众将意见及时、准确和便利地传达至本公司管理层。

6、本公司副董事长杨云铎先生在担任本公司国内营销总公司总经理的同时,目前兼任实际控制人海信集团有限公司副总裁,主要负责白色家电的营销管理。

7、本公司与第一大股东海信空调及关联方海信电器存在同业竞争。本公司第一大股东海信空调本身从事空调器制造销售业务,实际控制人海信集团同时控股的海信电器下属控股子公司从事电冰箱制造销售业务,与本公司存在一定程度的同业竞争。

四、整改措施、整改时间及责任人 问题与缺陷 整改措施 整改时间 责任部门责任人

根据本公司的实际情况完善各项管理制度,并形成系统化的《内部控制制度》体系。

2007 年6 月30 日前 董事会 董事长根据本公司的实际情况制定《关联交易管理办法》。

2007 年6 月30 日前 证券部 董事长本公司尚待完善《内部控制制度》、《关联交易管理办法》、《信息披露管理办法》,根据中国证监会发布的《上市公司信息披露管理办法》的要求完善本公司《信息披露管理办法》

2007 年6 月30 日前 证券部 董事长 本公司董事会下设委员会不完整 本公司董事会已就提名委员会和投资战略委员会的设立进行研讨,并尽快建立。

2007 年10 月30 日前 董事会 董事长 在信息披露方面,本公司内部相关部门缺乏必要的敏感性 对各部门、各子公司进行《信息披露管理办法》的专门培训,要求严格按照制度要求及时、准确地传递相关信息,保证对外信息披露的真实、准确、完整、及时、公平。

2007 年10 月30 日前 证券部 董事长 本公司尚未制定《独立董事工作制度》 按照相关法律法规的规定尽快建立《独立董事工作制度》。

2007 年10 月30 日前 董事会 董事长

本公司应加强投资者关系的管理工作投资开发网络平台、定期召开投资者交流会等方式加强与投资者、社会公众的沟通,设置专人负责收集、整理投资者的意见,并及时反馈给本公司董事会。

2007 年10 月30 日前 证券部 董事长 本公司副董事长在实际控制人有兼职本公司将与控股股东、实际控制人进行积极沟通,通过人员适当安排消除兼职情况。

2007 年12 月31 日前 董事会 董事长 本公司与第一大股东海信空调及关联方海信电器存在同业竞争 本公司控股股东已承诺将海信集团旗下“白色家电”业务的相关资产,包括空调制造业务及资产、冰箱制造业务及资产以及海信集团家电营销业务及渠道,通过认购本公司定向发行的股份的方式注入本公司。届时,本公司与海信电器之间将会消除同业竞争。

本公司将会积极协助并督促控股股东按时完成该项重组。争取在2008 年3 月29 日前确立董事会 董事长

五、有特色的公司治理做法

1、及时收集、整理中国证监会、深圳证券交易所的最新规章、规定等,报本公司董事、监事、高管存阅。

2、以本公司内部OA系统平台、电子刊物(《海信科龙通讯》)等为载体,及时向广

大员工传播经营理念、传达近期动态,培养员工规范经营的意识。完善公司治理制度,有利于上市公司由他律走向自律,不断增强自我约束与自我纠错的能力,在正确的轨道上持续发展。今后本公司将在证监局、交易所的指导下,不断探讨、实践更符合本公司发展的公司治理制度。

六、无其他需要特别说明的事项

完善的公司治理结构是稳定公司正常经营、提升上市公司经营质量的重要保证。本公司通过对公司治理结构的自查,已经发现了存在的不足和缺陷,本公司将会根据监管部门的整改意见以及广大投资者的建议及时整改,希望监管部门和广大投资者对本公司治理工作进行监督指正。

为方便投资者、社会公众对本公司治理进行监督、建议,本公司设立了专门的电话

和网络平台,以便随时听取和收集投资者和社会公众的意见和建议:

负责部门:证券部

联系电话:0757-28362570 传真:0757-28361055

电子邮箱:kelonsec@hisense.com

网址:investor.kelon.com(公司治理专栏)

指定信息披露网址:www.xiexiebang.com 或gszl@csrc.gov.cn 深圳证券交易所电子邮箱:fsjgb@szse.cn

另外,还可以通过深交所网站:www.xiexiebang.com 公司治理专项专栏进行评议。

海信科龙电器股份有限公司

董事会

2007年7月17日

第四篇:科龙企业文化

科龙企业文化塑造

早在1997年10月15日,数十个国家总理、部长参加的世界经济论坛组织,授于东亚国家7家企业“最佳全球增长公司奖”.广东科龙电器股份有限公司成为第一个挟奖的中国企业,也是惟---家受奖的中国企业。科龙集团简介

这家位于中国广东顺德,创办仅14年的介业,从于工敲打的3台冰箱起步,以年均近41%的幅度快速增长,到1996年底,已成长为亚洲最大的冰箱生产厂,无独有偶。就在此后不久.在向来须由中国银行担保才给中同企业贷款的香港银行、日本住友银行、美洲银行等14家国际金融财团,仅凭科龙集团总经理潘宁一个签字,就提供了—笔高达7000万美元的3年期低息贷款,参与贷款的渣打银行威尔森先生说:科龙在电冰箱行业也很有竞争力。金融家们是十分谨慎的。早在1995午,科龙就跻身世界冰箱十强。1996年,由第九跃为第五,1999午.科龙销售“容声牌”冰箱248.88万台,在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前路进两位。2000年其午产值达89亿元,利润额6亿元。企业经营项目围绕制冷技术,涉及冰箱、空调、冷柜,是亚洲最大的制冷企业,拥有员工12 800人,在广东、四川、辽宁等地建立生产基地,在日本、美国设立研究中心,在香港建立了信息总部。

科龙集团的成长历程

2.1 创业期(1983—1985年)

1983年,当第一批创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证比较,得出了“电冰箱是一个具有

广阔前景的家电产品”的沦证后,用仪有的9万元试制费,硬是凭手工敲打出第一台“容声”冰箱。随后的短短一年时间内,成立厂珠扛冰箱厂.设计、试制、生产出了深受市场青睐的双门双温电冰箱。作为一家乡镇企业,没有什么依靠与保证,要在竞争中取胜,必须有高招才能奏效。科龙集团确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面,抓培训,提高员工素质,从而提高企业的整体素质。

2.2 成长期(1985—1992年)

80年代中期以后,冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战,科龙集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标,以求得规模效益。从1987午到1992年完成厂二到四期技改,井完成了企业股份制改造工作,组建了科龙电器股份有限公司,初步形成了“一业为主,多种经营”的格局。90年代开始,全员劳动生产率平均递增率为44.7%。在生产力水平大幅度提高的同时,大力推行计算机辅助企业管理,努力提高技术和管理水平,企业的计划、核算、控制等机构日益健全,并建立了管理标准与工作标准等。在用人机制上,强调没有“铁交椅”,打破“铁饭碗”和论资排辈观念,做到能者上,庸者下,充分发挥干部的积极性和主动性,逐渐形成了具有自身风格的管理理念。

2.3 发展期(1992年至今)

1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境,科龙集团要扩展的惟一途径就是:不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力,彻底融入到国际大市场潮流中去。实施全球战略的核心是:亢分运用国际的富裕资金,引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源,参与国内外两个市场竞争,在竞争中创出国际名牌,最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。

在“全球战略”实施的几年中,1992年科龙集团计划将集团总部迁往香港,组建了香港科龙发展有限公司。1996年7月投资11亿日元,在家电工国日本成立了日本科龙株式会社

(电器产品开发研究所);1996年,与日本三洋合作,建立

广东科龙冷柜有限公司;为了构筑国内生产基地“铁三角”,先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。1998年相继成功投产,使科龙集团冰箱年生产能力达到300万台,将成为国内冰箱业的大哥大。1998年购并广东顺德华宝空调器厂,年生产能力达到150万台,成为全国最大的制冷企业。1996年7月,科龙H股在香港成功上市,并于一年后相继配股成功,共为科龙募集海外资金近25亿元人民币。上

市几年来的良好表现,使科龙集团在1997年、1998年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投

资者关系”殊荣。

为配合集团全球战略,在购并华宝空凋后,集团重新调整了组织机构,突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位。将原隶属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心),七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营)和五大专业公司(冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体的大型企业集团。就在企业迅速发展的同时,特别是对华宝公司的兼并、对成都、营口等地的整合,公司面临如何整合文化的瓶颈,如何可以保持科龙人的精神,如何适应公司的快速的发展,对公司的组织文化提出了要求。科龙塑造企业文化

当科龙高层意识到文化的作用井作出战略部署的时候,作者有幸参与了全过程,与科龙1.2万个员工一起“耕心”,科龙把这一工程命名为“万龙耕心”,其用心良苦可见一斑。

3.1 “万龙耕心”工程的日标

■要塑造一种优秀的企业文化,发挥企业文化的辐射力和亲切力,以此来统一员工的思想行为,以增强企业的凝聚力和战斗力。

■通过策划并实施系列活动,使科龙1.2万名员工,要全贝参与到企业文化塑造工程中去,明确企业发展战略及发展方面,为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。

3.2 “万龙耕心”企业文化塑造工程总体策划方案

科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中,“万龙”是指1.2万多人的员工队伍,显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源;“耕心”是要求把企业文化的种子,撒播在每一位员工的心田,让它开花结果,发展壮大。“耕”字还有精耕细作之意,寓意这次活动不会流于形式,而是准缶一位员工参与其中,将大家的心凝聚在一起,塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

方案遵从企业文化递次探化的、由浅人深的原则,规定科龙塑造企业文化将达成六个目标:

■明确科龙集团的总体经营目标。

■凝聚员工的向心力。

■形成特色的企业文化。

■寻找科龙新的优势点。

■品牌形象延伸。

■提高全员素质。

科龙企业文化塑造工程分四个阶段:

3.2.1 第一阶段:经营文化明确化

■文化观念沟通。

目的:赋予全体职工使命感并活络整个计划,加强企业文化深度认知,将企业文化效果延续扩大。

项目:①成立推行委员会,由总裁亲任推耍会主任。

②企业文化训练课程,由推行委员会共识教仃训练。

3.2.2 文化战略沟通

目的:集团营运调查与研讨活动相结合,让企业文化共识达至巅峰。

项目:①定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈;推行委员个别访谈;关系企业领导个别访谈;关系企业中级主管座谈会—场;职工代表座谈会。②文化研讨营活动,进行三天两夜文化研讨营。

■经营文化定位。

目的:以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后,以文字建立共识与了解。

项目:①经营文化策略建议书。内容为文化策略结论报告。②经营文化策略定位。内容为企业文化策略指标报告。

①企业标语活动。包括内部精神口号、集团企业标语。

3.2.3 第二阶段:企业文化深植化

日的:借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工,成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。

■企业文化制定。

内容:企业文化指标总结,包括:企业价值观;企业行为信条;企业组织管理。

■企业文化宣传。

内容:企业内部媒体信息交流,包括:发行定期刊物;建立信息走廊;设置意见箱。

■企业文化推广。

内容:企业内部文化活动,包括:体现企业价值观;体现企业行为信条;体现企业组织管理。

3.2.4 第三阶段:精神文化共识化

■行为规范。

行为规范建立:

目的:除了藉由视觉革新之外,更以人为出发点,革除职工不良习惯,建立优质行为规范,创造企业新风气。

①对内行为规范,包括全体职工对内行为规范制定。

②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。

③行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。

教育训练建立:

目的:透过策略研习,发展教育训练计划.严格训练,切实督导,认真考核,期使全体职工皆能符合标准行为规范。

①建立教育训练制度,包括全体职工教育训练制度拟定。

②教育训练手册,将教育训练制定成标准手册。

■组织管理气氛。

目的:通过组织管理原则的建立,使管理规范化、统化。

内容:企业各级组织管理制度拟定。

项目:建立组织管理制度。

3.2.5 第四阶段:企业文化推广化

■企业活动。

目的:以企业文化为主题,对内外充分展示成果并造成话题,将科龙集团全国知名度推至最高点;配合企业活动开幕前中后期做强势宣传,将企业文化的知名度提到最高点。

企业文化导入实施汁划。包括:协办单位征选;执行教育训练;集团节庆活动暨企业文化发表会;企业文化发表串连活动。

企业之歌及企业音乐征选。包括:企业歌曲的命名、谱曲、填词选拔活动;内外部公开征选活动。

宣传多元化。包括:公关活动、造势活动、公益活动、EVENT、SP促销。

■AD广告宣传策略。

目的:透过不同的媒体,拟定策略,传达至不同的特定对象,做全方位沟通,迅速建立起企业文化。

文宣刊物发布。包括:公关企业海报、企业简介。

媒体广泛宣传策略。包括:电视形象广告;电台传播广告;CFENDING制作、报纸、杂志、车厢、看版等于面广告、集团简介。

■PR公关策略。

目的:透过公关手法,将企业文化巧妙地推荐给社会大众,使他们对科龙集团产生深刻且良好的印象。

EVENT公关策略,配合社会趋势作EVENT串连。

媒体关系策略,结合相关话题作策略性报道。

3.3 项目实施

3.3.1 实施准备

事前在广东省请了 10位专家,给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。

经过反复挑选,确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。

邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。

■内部发市会。

1998年9月13口,科龙举行了一个山3 000名员工参加的内部发布会。会场上,lO面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上,签下了万余名职工的名字,表达了科龙众志城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。

在这次会议上,科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程,明了企业的使命,知晓企业发展的闩标和方向,明确自身的责任,完善自己的行为规范,增强企业的疑聚力、向心力,形成共同的价值观。

■进行间卷调查。

在科龙企业文化工程的推进过程中,我们做了一次针对科龙5 000名员工的问卷调查,其中有效问卷4 791份,以此对文化现状进行投石问路,凋查摸底。

这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面,包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间,乃至企业战略和发展前景等,它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。

■举办文化研讨营。

1998年秋季,“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。

研讨营以沟通为旨,充分沟通各种想法,分析企业优劣势,借鉴“百年老店”式企业的成功之道,也吸收“异军突起”式企业的创新经验,了解强手,了解对手,了解企业之外的世界以及了解自己的消费者。然后开动脑筋,头脑激荡,研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略„„经过三天两夜的紧张研讨活动,有人说:“我感到我的心已经被‘耕’过了。”

当时的新任集团总裁王国端说:“几天的学习研讨,增强了我们的信心,大家思想活跃,富有创造力。大家的心连得更紧了,今后要提供更多的思维创业空间,发挥群体的智慧,开阔思路。”

营员们感到“最深的印象是闭队精神,最大的收获是沟通”。他们说,通过研讨学会了上下级、同级间的沟通,巧妙的沟通方式,大大激发了创新思维、个人的创造力、团队的凝聚力和群体的智慧。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。许多衰亡的企业,往往不是由于外部竞争太激烈,也不是技术不新,或产品没有前途,而是人际关系出了毛病。人与人之间,如果互相猜忌、拆台、隔膜,这个企业肯定危险!鼓励学习,勤于沟通,倡导创新,成了研讨营的共识。营员们回到自己的公司、分厂,再去组织相似的文化研讨营,在“耕”别人的时候,自己也将再“耕”过一遍。

科龙人在企业文化研讨中发现:企业文化涉及企业经营的方方面画,包括产品文化、质量文化、安全文化、福利文化、激励文化等等。它既是企业的‘种推动力,又是企业的凝聚力所在。它虽然不是企业的一种支配的力量,但它确是协调、支撑企业的精神支柱。

■举办企业文化新纲领发布暨誓师大会。

声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会,1999年3月7日上午在容奇镇体育中心隆重举行,与会人员除科龙集团万余名干部员工外,还有省市镇领导,以及科龙企业文化专家顾问,令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市的近100名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属,使这次盛会更显得意义非常。

此次推出的<科龙企业文化纲领)包含科龙企业文化的基本观点、基本信念和总体信念三部分,新<纲领)中确定了科龙的企业价值观为“诚信久远,追求无限”;经营理念为”科龙完美宣言”,并独具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七个字母为字首,阐发出七种含义——分别为尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇尚公平竞争、建立高效组织、创造和谐环境、真诚回报社会,使科龙的理念系统不仅独特新鲜,而且更具国际化特征。

最引起与会者兴趣的还是“科龙企业文化的基本观点”,它被称为“一个中心、两个基本点、四项基本原则”。一个中心是指企业文化必须服务于企业经营,又叫做“企业文化相对论”。两个基本点是指“对外以顾客为导向,对内以员工为导向”,前者力图变成全体员工的共同意识——企业的存在价值在于满足顾客的需要,由吸引顾客的持续购买达到企业的永续经营,后者则突出“以人为本”的管理原则,使企业人尽其才,物尽其用,将每一个员工的前途与命运联系在一起,连成荣辱与共的纽带。四项基本原则是指科龙“开拓、拼搏、求实、创新”的企业精神,“开拓二发展才是硬道理”;拼搏二不懈奋斗拼到底;求实二实事求是图进取;创新;以变应变襄胜举”。大会在1万多名与会者“当科龙人,做最好的”激昂口号中结束。

■举办“总裁开放日”。

为配合(纲领)的出台,切实体现“对内以员工为导向,对外以顾客为导向”原则,尤其是内部行销、互动体系的建立,使高层能进一步了解员工需求、满足员工需求,增进高层领导和员工之间的直接感情沟通,同时,也让员工有机会领会高层思路,面对面“传道、解惑”,上下通气,凝聚人心,1999年6月25日和12月29日,科龙集团先后举办两届“总裁开放日”。其中,首届“总裁开放日”收集员工各类问题246个,现场解答30多个。其他问题个个有跟踪,绝大部分问题得到了解决落实,并及时在内部电子邮件系统发布消息,第二届“总裁开放日”以“创新2000年,我们携手同行”为主题,着重探讨“管理创新、技术创新、营销创新和人力资源创新”等企业热点问跑。员工们对企业重大决策方向、战略的关注,使决策层领导惊喜地感受到民心凝聚的可贵和引导民心的紧迫。相对于首届活动,第二届从形式到内容,都更注重创新效应。员工的座位被排成圆弧形,簇拥着主席台,构成一个亲切和谐的同心半圆。不仅员工可以问领导,领导也把他们心中困扰的历史遗留问题向虽工征询意见,广大员工积极抢答、踊跃表述建议的气氛,感染着现场的每一位科龙人。

作为企业高层与普通员工沟通的重要渠道,“总裁开放日”每年举办两次,力将办成一个企业信赖、员工欢迎、促进良好沟通的保留节目。

■举办弘扬“铁锤精神”系列活动。

为了纪念老一代科龙创业者“一锤敲出新天地”的业绩,发扬他们艰苦创业、敢为人先、求实拼搏、节约办厂的精神风范,企业设立最高荣誉“金锤奖”和“金锤终身荣誉奖”,5年一届,奖励那些为企业作过巨大贡献、深受好评的干部员工。同时,文化工程推委会经过大量访谈和文献查阅,推出(足迹)一书。书中抒写了大量鲜明感人的事例,搜罗了一些鲜为人知的史实,并从理论上观照每一个时期的历史事件。对新一代科龙创业者来说,不单是接受企业创业史知识的传播,更能接受科龙传统优秀文化的洗礼。企业借“铁锤精神”的宣传,希望激发新的创业激情,共同实现“万龙同耕霸主箱”的宏人理想。

3.4 项日评估

3.4.1 内部评估

“当科龙人,做最好的”的企业精神口号得到全体员工的一致认同。并在于作中和社区行为中得到实施和表现。走出去的利龙人代表着文明,具有优雅的形象、良好的教养和让入放心的素质。

■企业的创新意识突破传统,迅速加强:长期以来,科龙的创新表现在技术上是可资一谈的,但在骨理上,特别是企业价值观方面,即人、事、物方面,迈出的步伐还不够大,不够快,还留有大量值得探索与改进的地方。求实井非不好,关键是创新才更能在企业中发挥灵魂作用。创新固然要冒——定的风险,但是不创新才会招致最致命的风险。企业的决策层从企业文化研究成果中得到启发,不但在机构设置上做了更灵活更有效的调整,而且在整个企业中推行创新意识,并责成有关部门着手制定那些最能激发创新意义的制度,如职位说明书、新的薪酬制度等等。其中,2000年初春着手进行的组织转型工作更是有史以来的大动作,四位副总裁的退位和外来高级专业人才的“空降”,使全体科龙人都真切地感受到了变革、创新的强力冲击波,员工的危机意识增强,参与改革的热情高涨。

■企业的民主风气有厂大的推进,沟通渠道变宽,变直接,员工“主人翁”意识得到进一步确认。15年来,首次由总裁与员工面对面的“总裁开放日”活动得以举行。从收集上来的员工意见中看出,员工盛赞这次活动对企业的民主风气的促进,认为这是一次大型的交心会,并能最终形成风气长期探索和坚持下去。

■投入思考的员上越来越多,换句话来说,思考的意义日趋重要。企业的执行力强是件好事,但是当执行变得毫无思辩力,毫无质疑,就绝对不是一件好事。随着企业遭遇的市场竞争环境越来越激烈残酷,不少员工勒于思考市场发展技巧,大胆质疑企业内部运作环节问题,勇于提出自己的独立见解,得到企业领导的认可和鼓励。

3.4.2 外部评估

■科龙集团被国际权威机构评为1999年“全球成长最佳

公司”。

■科龙集团1999年在国内A股成功上市。

■在市场环境不景气的环境卜,科龙集团再创辉煌,保持亚洲制冷业最大地位,并再一次成为中国冰箱产销量第一的企业。

■成功兼并华宝空调成为空调生产第一,成功控股日本三洋冷柜(中国),成为改造外资企业的典范。

■形成与惠而浦的策略联盟,以惠而浦的技术生产科龙品牌的产品。

“耕心”不缀,耕耘不止,已经成为科龙人的共识,科龙人用自己的行动和努力完成了新旧文化的调适过程。

摘自《企业文化塑造》陈春花 著 广东经济出版社

第五篇:宝洁公司案例分析

宝洁公司中国营销案例分析

一宝洁介绍

宝洁公司,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司作为大众公认的百年公司,拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司,它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”,毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业,广州宝洁有限公司注册成立,经过十几年的经营,宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有:玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

三、市场研究

中国是世界上人口最多的国家,人口总数达13亿,消费群庞大,对日用品的需求量大,中国正逐步进入小康社会,居民的收入增加、消费水平提高,对于日用品等生活用品也有了更高的要求,市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言,国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌,各个企业往往是安于服务一方百姓,各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程,农村人口大量涌入城市,成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期,经济体制的变革使市场购买力被激发,日化行业开始蓬勃发展,宝洁正是抓住这一时机,率先进驻中国市场。

三、市场环境分析

市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境,它可以给企业带来市场机会,同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。

1、从中国的人口因素来看,中国人口规模大,消费群庞大,对日用品的需求量大,但就当时的日化行业而言,国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌,各个企业往往是安于服务一方百姓,各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程,农村人口大量涌入城市,成为宝洁的一大潜在消费者。

2、从经济因素来看,中国近年来经济增长快,人民收入有所增加,生活水平不断提高,对物质的要求水平也不断提高,为宝洁进驻中国提供了一定的条件。

3、从政治与法律因素来看,自从中国加入WTO以后,外商零售企业在中国的经营完全取消,为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

4、从社会文化因素来看,但宝洁进驻中国时,由于传统的生活和消费观念,大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水,为宝洁扩张市场提供了有利条件。

5、从科学技术因素来看,随着科学技术不断进步,各领域的专业研究人员层出不穷,为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件,可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

6、从自然环境因素来看,自然环境发生变化,污染越来越严重,人们在日常生活受到相应的影响,例如皮肤、头发等出现的问题越来越多,而宝洁抓住这一商机,根据不同的需求开发不同的市场,扩大自己的市场占有率。

三、市场细分及目标市场定位分析 1.宝洁公司的市场细分

以洗发水为例,宝洁公司在进入中国的洗发水行业时,首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档,同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场,比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场(去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水),根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村(飘柔洗发水),根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。2.宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群,宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理,研制和开发了满足青年人消费需求的产品,利用具有青春活力的青年男女做广告,引导和刺激青年人的消费心理。3.宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者的生活”为公司宗旨,崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”,产品一向以高价位、高品质著称,因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年,宝洁不断扩大自己的目标市场,开始发展中国庞大的低档市场,例如宝洁卖的最贵的,定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶(200毫升)以9.9元一瓶(200毫升)出市,宝洁开始由原来的高端走向大众人群,特别是向农村市场渗透。

四、营销战略

(一)、产品策略

1、多品牌策略

宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”,这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌,宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位,比如飘柔的“柔顺头发”,潘婷的“健康且富含维生素B5”,海飞丝“有效祛除头屑”,沙宣“使头发柔亮润泽”,通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式,宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象,而且在洗发水市场赢得了良好的声誉,这将有助于将来引进新产品的推广。

2、新产品开发

首先,通过持续的新产品开发,保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品,宝洁公司重视产品质量和本地化,1998年,宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品,为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品,通过改进现有产品和开发新产品,产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查,宝洁发现许多中国人都有头屑,而且,没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水。因此,宝洁决定推出海飞丝进入中国市场,很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。

(二)、定价策略

宝洁刚进入中国的时候,采取的就是“撇脂”的价格策略,走高价格路线。这种策略也称高价策略,指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场,以便在短期内获取高额利润,尽快收回投资,然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元,价格高昂,但是其去头屑的功效使消费者愿意购买,宝洁不久便实现了成本和利润的回收。

经过十年的发展,中国本土日化企业也开始发展起来,宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了,宝洁的高端市场已经进入饱和阶段,中低端市场确是一片空白,这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上,价格因素对消费者的影响极大,因此,新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点,宝洁开始调整旗下产品的零售价,它遵循以下三个原则:

1、产品定价支持市场营销策略

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现

3、零售价必须适应现阶段的市场环境 2003年底,宝洁推出飘柔日常护理洗发液,以占领低端市场。宝洁价格策略的调整,达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略,其意图在于用一个超低价位的产品,通过快而大的走量,来支撑小区域内经销商的现金需求,为其输血,目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道,将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略,用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿,保障了宝洁产品持续盈利。

(三)、渠道策略

宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式,直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来,作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整,将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家,这些分销商承担的业务量还和原来的差不多,但是他们更加稳定且富有竞争力。

(四)、促销策略

众所周至,宝洁的广告攻势相当强大,采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”,消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品,反复广告会引起消费者尝试购买的欲望,加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感,逐渐使消费者成为其固定消费群。

宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”,“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传,首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你,接着便有一个权威的专家来告诉你,有一个解决方案,就是宝洁产品,最后你听从了专家的建议,问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比,通过电视画面的“效果图”,你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。

五、结论

宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的,同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的,在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举,我们应当以此借鉴,同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处,如果不引起重视和改进,将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势,影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样,从长远的发展来看,应该随时注意把握消费者的需求变化,随着市场环境的改变调整策略,才能获得持续性的发展。

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