派克公司案例分析

第一篇：派克公司案例分析

美国福特汽车公司

答：20百年初,福特公司的“T型车”经营成功,是因为其一系列经营决策适应了其时的市场环境,在供不应求的卖方市场上,T型车靠着低成本,低价格,广分销的优势,使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者.20百年20年代,美国汽车市场发生了变化,通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡,其推行”汽车形式多样化”的经营方针,击败了只有一种”T型车”的福特公司,后来居上,成为美国最大的汽车公司.这个故事给我们的启示是,市场老是在不断变化,竞争无处不在,残酷无情,任何一个企业,岂论其在市场上处于何种位置,风险是相伴始终的.因此企业必须密切存眷环境的变化,及时调整自己的经营观念,提高自身的应变能力,才能在市场上立于不败之地。

炭里寻商机

1.李晶为什么能获得经营上的成功?

答：因为她找准了市场,捉住了市场机会。

2.通过这个故事----首要任务?

答：寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本和首要的任务,找准了市场机会,企业的经营活动就成功了一半,”企业市场机会=顾客没有被满足的需求”,企业营销人员要积极寻找,善于发明,通过市场调研阐发,确定自己的市场机会。

肯德基及时处理苏丹红事件

1.面对’苏丹红’事件----评价这些个措施.答：环境包含机会和威吓两方面的影响作用,阐发环境的目的在于发明机会,避免和减轻威吓.本案例中,肯德基公司面对威吓,采取了减轻策略,重新赢患了消费者的信任。

2.通过这起事件----注意哪些需要解答的题目?

答：企业对于环境不是没有能力为力的,企业在阐发环境的基础上,可以增加适应环境的能力,避免威吓,也可以在必然条件下改变环境。

日清公司为什么能成功步入美国市场?

答：发明和满足消费者需求是企业一切经营活动的中间.企业要想在市场上取胜,必须研究消费者购买行为.对于生产食物的日清公司,目标市场消费者的口腹文化,糊口习惯等至关重要.企业的营销活动必须适应目标市场的需求,适应当地的特色.但是这种适应不是消极被动的,而应该是在深入调查研究的基础上,去积极地适应.企业的营销活动要建立在相互抵消费者的理解上,而要真正更多消费者,企业就必须真正地把握市场需求特征,有了这个前提,企业营销的成功就有了坚实的基础.这就是日清公司在美国市场上获得成功的关键所在。

2.请按照以上事例----重要性.答：消费者购买行为有时常性购买,选择性购买,探究性购买,消费者的购买活动,先于购买行为而发生,后于购买行为而结束.售货现场的生意营业过程只不过是消费者决策步调中的一步,企业切忌以一概全,必须研究整个购买过程,才能有效地开展工作。

可口可乐公司”新可乐”的失败

1.假设你是----什么样的解决方案? 答：建议公司运用广告,公共关系等营销手段尽快挽回局面,重新赢得消费者。

2.从新可乐决策----哪些启示?

答：可口可乐在推出新可乐时造成巨大决策失误的首要缘故原由,就是在做市场调研时没充实考虑到消费者的不同需求,并且忽视了可口可乐品牌自身内在的文化价值因素.通过这个案例,我们较着可以觉得到消费者心理的庞大部分改变性别,从而可以加深对市场的不可预测性的理解.想要做一个成功的营销人,就必须不断地在实践中总结经验,以便更好地掌握营销信息系统这个绝佳工具。

英特尔夺回失地

请你对英特尔公司----受到的开导.答：作为行为的领先者,英特尔公司居安思危,始终对峙顾客为中间的营销导向,面对竞争敌手的进攻,详细阐发市场,进行产物的重新定位,精心制造全方位的营销组合策略,特别是独具特色的促销策略,快速行动,最终夺回了失地。

朱时恒卖白菜 读了这个小故事,你有什么体会?

答：市场细分就是企业按照消费者需求的”异质性”,选用特别指定的”细分变数”,把商品的群体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场,从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程,即用个性化的商品去满足个性化的市场需求,卖菜的小贩自然不会知道市场细分这个概念,但是经营千人一面的大众菜肴时,她们却知道同质化商品的异质性服务可以赢得顾客的道理.当下,很多农产物发卖困难很大程度上是许多农户和农产物加工企业并没有真正对市场进行细分所致.企业要找准多层次,多样化的需求点,这样才能减少盲目性,同中求异,在市场上赢得必然的位置。鸡蛋步入品牌时代

1.鸡蛋这种过去----说明了什么? 答：随着经济的发展和许多人糊口程度的提高,品牌的重要性日益凸显,消费者在富厚的商品面前,认牌购物的意识越来越强,范围越来越大。

2.企业应如何----足够的信任?

答：企业在竞争日益激烈的市场上,努力创造产物差异化,树立自己的品牌,并为其品牌赋予富厚的内涵,是增强其核心竞争力,在市场上取胜的关键.近年来,鸡蛋这类产物的污染日益紧张,这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿颜色,健康和安全,这种情况给生产企业供给了巨大的商机.”咯咯哒”靠着先进的科学技术与管理,生产出无药物和激素,抗生素,重金属残留的绿颜色鸡蛋,再经过响应的促销活动,将品牌信息及时传递出去,可靠的产物品位与企业适度的品牌沟通,建立了消费者与商家的信任,使其获患了巨大的成功。

不断创新是杜邦成功的秘密

1.杜邦公司----寄托的是什么?

答：寄托的是科学技术的不断创新。

2.结合以上案例----发展的动力?

答：创新是人类社会的永恒主题,更是企业进步的根本途径.要想在竞争中保持赢家地位,企业必须面对更多的压力和挑战.只有不断创新,企业才能保持恒久不衰的生命力,才能赢得市场,赢得生存和发展的空间.以是产物创新是企业的生命力所在.杜邦公司的成功恰是实践创新的典范.雅马哈摩托车的定价策略

1.雅马哈摩托车----哪个因素?

答：消费者的可接受程度和产物的成本

2.你对雅马哈----有何评价?

答：该公司的定价策略是撇脂定价策略.其优点是企业可以尽早争取主动,达到短期最大利润目标,有利于企业竞争地位的确定,但其缺点也十分较着,即因为定位过高,有时渠道成员不支持或产物得不到消费者认可;同时高价重利会吸引浩繁的生产者和经营者转向此产物的生产和经营,加剧市场竞争。

家电厂商从对抗到对接

1.国美联盟海尔----分销渠道?

答：属于间接式渠道,并且是比较窄的分销渠道

2.你怎样看待----联合?

答：在市场竞争日趋激烈,利润愈显微薄的情况下,家电业两大零售巨头分别与家电生产巨头在财产链上游积极进行整合,对于提升两边的市场竞争力和获利能力的好处是显而易见的,生产巨头得到了大市场,而畅通巨头则保证了稳定的利润来源,降低了采购成本.家电业大品牌和大零售商的互助,还净挤压二线品牌和畅通企业的生存空间,在这种情况下,二线品牌必须在市场细分上做好文章,阐扬自己的比较优势,否则在这些个巨头的挤压下,它们的阵地会越来越小.可口可乐在中国的促销策略

1.可口可乐是如何----促销策划的?

答：促销策划是市场营销不可或缺的重要环节,是企业完成其营销目标的必备工具.其目的是通过必然的促销手段促进产物发卖,可口可乐在中国的促销策划就是把广告,公关,营业推广等形式有机地加以整合,综合运用,最终形成一种群体促销的活动。

2.可口可乐近年来----新伟大的创举?

答：可口可乐对中国市场作了深入研究,结合中国传统文化与当代流行趋势,预设一整套具有我国本土化特色的营销策划,因此获患了成功。

奥佰里皮糖公司的需要解答的题目

1.奥佰里皮糖公司的需要解答的题目出在哪里?

答：①公司产物组合处于伤害的不平衡状态,两项领先产物已步入成熟阶段并占据市场总发卖额的23%,不存在增长潜力②公司营销目标既不明确也不现实③公司战略没有提到改变分销渠道构成以迎合变化了的市场④公司是由推销组织而不是市场营销组织从事营销活动,公司在推销方面支出太多,而在广告方面支出太少⑤公司缺少研发新产物的计划。

2.如果你是营销参谋----持久的建议?

答：短期建议①调整现有产物组合,淘汰无利可图且无增长潜力的产物②将部分营销费用从维持成熟产物转到研发新产物③将促销重点从直接向零售商推销转到全国性的宣传推广,特别是对新产物的广告宣传④对皮糖市场中增长最快的细分市场进行一次调查,以制定一项步入这些个市场的规划⑤指令发卖部门放弃一些定单过少的分销渠道,拒绝接受过小的定单,中止推销员和批发商对同一零售商的重复访问⑥改进发卖训练和报酬方式.中持久建议①从外面雇用一名富有经验的新的营销副总裁②制定明确可行的营销目标③采用产物司理的组织形式④制定研发新产物的工作程序⑤研发更具吸引力的商标⑥更有效地研发连锁商店这一分销途径⑦将市场营销预算增加到占整个发卖额的20%。

星巴克咖啡与文化

1、归纳星巴克咖啡成功的经验

答：星巴克咖啡的成功得益于其先进的营销理念，这首要体现在1、建立关系资产：注重与员工，顾客，供应商的关系

2、体验认识营销：推行文化营销，星巴克捉住了咖啡消费者的需求特征，注重适应不同的地域文化，推出适应当地市场的文化营销。

2、服务营销的价值如何体现？

答：服务营销的品味体现在整个消费过程中，服务的环境，氛围，产物以及服务人员的立场和技巧等配合构成了服务的质量，体现出服务价值，因此服务企业在策划营销策略时，必须注重全方位的预设。

派克钢笔

通过分析案例，我 们认为派克钢笔全球一体化战略失败的主要原因在于，他们这一战略忽视了各地细分市场的消费差异，忽略了地方宣传的灵活性，在全球性销售运动中要求一切都应有“统一模样、统一声响”，所有计划都由总部制定，每一项同销售有关的工作都要标准化，没有根据各地市场的不同在实施一体化战略的时候进行本土化改造，从而造成了他们的失败。

从案例中我们可以得到以下启示：在市场营销中，充分研究细分市场的特点，对公司统一战略根据细分市场的特点进行本土化改造是非常必要的。特别是对跨国公司的经营显得尤其重要，因为各国的跨文化差异是很大的。

美国营销大师劳特明所创的4C理论指出，企业的产品定位和销售应以消费者为导向，即市场营销活动的初衷应是研究消费者的需求和欲求，考虑如何与消费者进行最好的沟通；企业产品的定位本身和顾客的认可。派克以不变的策略和定位去对待不同国家的市场显然是有悖于此原理的。

市场营销是一项系统工程，需要参与营销活动的人共同“协奏”，而派克的子公司和分销商这两个最贴近市场的成员都不同意总公司的营销策略，派克全球化试验怎能不失败！

对市场分析的错误，或者说并没有真正理解全球市场。尽管从八十年代开始，全球化浪潮就已展现苗头，但是全球各地的市场仍然存在巨大的差异，这些差异并不是表面的使用书写工具方面的差异，更多的是一种文化的差异。派克公司试图用一种形象、一种声音来重塑品牌形象，恰恰忽视了，世界各地因文化的差异，绝对不会对某种形象产生共同的认同。更何况全球各地消费者在使用习惯方面还未得到统一，不象今天的消费者对mp3、mp4的使用一样具有广泛的共性。所以派克的这种无差异营销的策略注定不能获得成功。

习惯可以慢慢改变，但文化的融合却可能是一个漫长而痛苦的过程，这一点，任何一家公司都无能为力，只能是适应这种环境因素的变化规律。

派克公司全球一体化战略的失败的另一个重要原因是它的生产出了问题，质量品质下降，彻底破坏了它固有高品质与高端产品的形象，这可能使它在它原有的市场上失去消费者的信任，从而给公司带来灾难。这对我们产生一个重要的启示：即任何营销战略都必须建立在产品品质可靠的基础上。

第二篇：戴纳派克公司介绍

戴纳派克简介

戴纳派克是阿特拉斯〃科普柯（Atlas Copco）集团中的一员，阿特拉斯〃科普柯是世界领先的工业生产率解决方案提供商。其产品和服务范围涵盖压缩空气与气体设备、发电机、建筑和矿业设备、工业工具和装配系统以及相关的售后市场和租赁服务。阿特拉斯〃科普柯凭借着130多年的深厚积累，与客户及商业伙伴紧密合作，不断创新，在同行业中生产率遥遥领先，覆盖了全球160多个市场。总部设在瑞典的斯德哥尔摩，集团共有雇员27000名。

戴纳派克是跨国压实摊铺设备制造商，总部设在瑞典斯德哥尔摩，在瑞典、德国、法国、巴西和中国等均设有生产工厂，在１１０多个国家设立了销售服务中心、代理商及分销商，深度了解不同用户的需求，向全球提供统一品质、集高效、强动力、大工作量以及卓越的操控性舒适性于一身的全系列顶级压实摊铺设备、轻型压实及建筑混凝土设备。

戴纳派克（ＤＹＮＡＰＡＣ）和斯维达拉-德玛格（ＳＶＥＤＡＬＡ－ＤＥＭＡＧ）是全球知名的压实摊铺设备品牌。从创立至今，历经七十年，始终处于行业领先地位。产品包括全系列压路机、摊铺机、路面铣刨机、沥青混合料转运机、轻型压实设备及建筑水泥混凝土设备，可为客户提供从路基到路面施工的各种设备。

戴纳派克（瑞典）公司从１９３４年开创振动理论，１９４４年制造了第一台振动压路机，到１９９５年将高频振动理论利用在双钢轮振动压路机上，带动了行业内多次技术革新。现在他是欧洲领先的压路机和轻型压实设备生产基地，其市场占有率始终遥遥领先。公司早已通过了ISO9001质量体系认证和ISO14001环境系统认证。

世界压实机械领域众多开创性研究和技术以及当前智能化压实技术的发源地，全球同行业绝无仅有的企业基础研究机构--戴纳派克国际压实与摊铺技术中心（ＩＨＣＣ），致力于压实摊铺设备使用工艺的研究。经过７０多年实验数据与实践经验的最佳结合，ＩＨＣＣ开发了专业压实摊铺施工软件，为施工单位提供最经济实用的施工设备配臵、施工工艺设计、生产能力计算，并解决涉及土方、沥青和混凝土施工中的疑难问题，已为众多客户实现了真正意义上的现代高效道

路建设，在欧洲公路建设行业拥有很高的声誉。戴纳派克压路机、摊铺机在中国检查那个以来也普遍得到了广大用户的认可，2007年压路机销售量达到210台，市场占有率38%，摊铺机销售量达到67台，市场占有率达到47%。

戴纳派克（德国）公司是欧洲最大的摊铺机、路面铣刨机和沥青混合料转运机的生产基地，年产戴纳派克和斯维达拉-德玛格摊铺机５００台。配备了中国市场独有的ＣＡＮ－ＢＵＳ控制器网络数据传输系统和ＰＬＣ逻辑数据控制系统。公司已通过ISO9001质量体系认证和ISO14001环境系统认证。

戴纳派克（法国）公司是法国著名的建筑水泥混凝土施工设备企业，生产混凝土振捣棒、整平梁、真空吸水毯、抹光机、水泥路面切割机和潜水泵等全系列混凝土地面施工设备。公司已通过ISO9001质量体系认证和ISO14001环境系统认证。

２０００年，戴纳派克投资１２００万美圆在中国天津建立了独资工厂－戴纳派克（中国）压实摊铺设备有限公司，迄今已生产各类压路机一千多台。２００２年开始生产沥青摊铺机，实现了世界顶级产品的中国制造。２００４年开始生产轻型设备，包括单向平板夯、冲击夯、手扶压路机、路面切割机等。2007年4月公司扩大生产规模同时设施完备的大修理车间也投入使用。戴纳派克（中国）压实摊铺设备有限公司已通过ISO9001质量体系认证和ISO14001环境系统认证。目前有近一千五百台压路机、五百多台摊铺机和数千台轻型压实设备在为中国的道路建设服务。戴纳派克（中国）压实摊铺设备有限公司负责中国区内压实摊铺设备和技术的市场发展、施工咨询、施工设计及产品销售与售后服务，与上述产品相关的工艺、工程设计和安装指导，以及维修、大修服务，致力于为客户提供道路施工经济科学的解决方案。

戴纳派克将全球服务体系引入中国。除在天津设有一流施工咨询服务、顾问式销售和庞大的售后服务备件供应基地外，在北京、上海、广州、西安、成都等地都设有代表处和办事处，并在全中国更广大地区发展了优秀的授权分销商及售后服务机构。在基础建设大力发展的今天，欧洲现代压实摊铺理念已被国人接受，戴纳派克正是世界高品质建筑设备的同义词。在世界任何地方，您都可以得到戴纳派克技术、资金、零配件及服务的全方位支持。

“ 戴纳派克----全系列专业压实摊铺设备制造商 ”

第三篇：沃尔玛公司案例分析

对于沃尔玛公司的国际管理研究

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目录

一、沃尔玛公司简介..................................................................................................................1

二、沃尔玛国际战略概述..........................................................................................................1

三、沃尔玛组织架构..................................................................................................................3

四、沃尔玛的人力资源..............................................................................................................5

五、沃尔玛的营销......................................................................................................................6

六、沃尔玛的运营......................................................................................................................7

七、沃尔玛公司的研发............................................................................................................10

一、沃尔玛公司简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年

在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西等14个国家，是零售业的一个奇迹。

二、沃尔玛国际战略概述

（一）竞争战略——成本领先战略 沃尔玛在国内或国外一直以来坚持的最重要、最持久、最核心的战略就是其低成本竞争战略。沃尔玛在零售业的基本业务流程, 即选择供应商——采购——配送——销售——服务各个环节中采用自己的一套方法来实现成本最小化。其中实现该战略的途径包括:尽可能减低进货成本, 沃尔玛通过在谈判中最大化压低进货价格, 采取直接买断购货政策以及采购的本地化策略, 节约成本, 适应当地顾客的消费习惯和减少东道国的政治压力;降低营业成本, 通过灵活高效的物流配送系统, 数量众多而规模庞大的配送中心, 结合商业卫星网络系统的存货管理实现低成本、高效率的特色管理；此外则是减少在商品销售成本, 沃尔玛选择压缩广告费用的策略以及仓储式经营提高效率, 包括在货架上标价等细节实现营销费用的最小化。

（二）定价战略——低价战略

沃尔玛的口号是“天天平价, 始终如一”。“每日低价(Everyday Low Price)"。在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。沃尔玛强调的是“天天低价”，核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象，有利于培养忠诚性顾客，取得长期竞争优势。

（三）企业定位——从标准化到本土化战略，多种战略并存

和在美国本土的节节胜利相比, 沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利。早期, 沃尔玛实施标准化战略, 然而却在韩国、德国等地不幸遭遇失败, 在国际化扩张的过程中显得水土不服。现代管理学理论普遍认为, 海外企业最核心的战略就是实现本土化, 考虑每个国家的特殊性,跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战。因此,近年来沃尔玛开始结合实施本土化战略, 比如在中国, 考虑到中国人群在消费能力上的巨大差异﹑物流业的发展滞后﹑混乱的销售渠道以及各种独特偏好, 沃尔玛在中国实施了投资、人员、公关、采购、经营方式等本土化战略, 有利于沃尔玛世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下, 在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。

自从1991 年沃尔玛进驻墨西哥城以来，沃尔玛迄今为止在全球14个国家里建立分店, 足迹遍布墨西哥、巴西、英国、加拿大、韩国以及中国等。沃尔玛在市场进入方式的选择上多样并存，采取了合资、兼并收购、绿地投资等方式，总的来说，沃尔玛的市场进入方式是因地制宜，实行区别对待。

（四）企业组织——集权战略 沃尔玛是典型的中央集权式管理, 做事强调标准化、系统性。通过高度集权来最大化利用其采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用能带来的效益。其集权程度之高, 表现在如沃尔玛全球的商品陈列都有统一的标准, 某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动,都至少要区域总部的批准。区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式, 包括陈列方式、陈列位置、标价等。虽然近年随着本土化战略的实施, 沃尔玛的集权战略在总方向不变的前提下出现了程度上的松动。

综上所述, 沃尔玛在跨国管理战略上采用了成本领先竞争战略、低价的定价战略、从标准化到本土化的企业定位、多种战略并存的市场进入与开发战略以及企业组织上的集权战略。在世界的舞台上扮演了一个零售业奇迹的佼佼者角色的沃尔玛, 虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬, 但是这只是成熟的经验模式不完备的环境中反而遭到束缚的结果, 其从价值链分析降低物流成本和采购成本等理念是正确的和有发展前景的, 值得中国零售企业在制定未来长期发展方向时进行借鉴。

（五）国际战略总结

（1）由近及远的空间扩张模式。这不仅表现在一国之内的空间尺度上, 也表现在全球空间尺度的扩张上, 扩张的路径表现为:本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场；（2）国际化经营模式。由于各海外市场国家经济发展水平、文化背景与消费习惯等方面的差异, 针对不同性质的目标市场, 沃尔玛分别采用并购和合资新建国际化经营模式；（3）沃尔玛在中国的未来扩张特点。首先, 扩张速度、模式及空间分布格局受国家零售业开放政策影响明显;其次, 未来空间扩张除继续加快一、二线城市的发展外, 三线城市可能是下一步扩张的另一重点;第三, 目前仍然采用控股合资新建商店的扩张模式, 并购可能是进一步快速获取市场份额的方式。

三、沃尔玛组织架构

沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构。（如图1）

（一）组织结构的特点分析

沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织结构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权

图 1 沃尔玛总部组织结构 管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：

1．组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权，以适应当前市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化，金字塔组织结构不适合的现状。

2．管理分权化

分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。

（二）组织变革

在沃尔玛进入中国的初期,完全照搬了美国的运作模式但不适合中国零售业未发展成熟的现状。沃尔玛的组织变革过程是适应性变革、创新性变革和激进性变革交互出现的过程。沃尔玛通过从适应性变革到激进式变革——本土化到好又多整合、持续激进式变革——机构精简和创新性组织变革——放权，转变“总部决策——店铺执行”模式和严格的规章制度，采用“人员优化”计划和共享服务，将采购权力下放到区域便于管理，各个区域可以灵活的根据当地的市场供销情况准确的向供应商下达采购指令,从而有效避免商品断货或者库存积压现象的产生。为了配合本土化的策略,沃尔玛正式推行大区建制,设立了华北、华东、华南、华西等大区,每个大区设置区域营运总监,除了全权负责大区的营运,还接管了采购的部分职能，推进本土化。

（三）组织文化

这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务中，成为沃尔玛独特的企业文化，这几项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。

1．尊重每一位员工：尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。

2．服务顾客：“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。

3．每天追求卓越：沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前, 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。

四、沃尔玛的人力资源

（一）沃尔玛的人员招聘

沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：吸纳人才—留住人才—发展人才，推行用人哲学是“保留、发展、招募”的模式。

要最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，需要建立本土化的管理团队，培养本土化管理人才，进行人员培训。随着业务的发展，越来越多的大陆本土员工当上了业务员并有取代港台人士成为业务经理或更高职位的趋势。沃尔玛全球采购中心特别注重对管理人员“对事不对人”管理风格的培养。降低经营

图 2 沃尔玛招聘流程

成本，保证了公司管理队伍的相对稳定性。

1．留住人才： 有合伙人政策、门户开放政策和公仆领导政策，随时与员工进行沟通。

2．发展人才： 通过终身培训机制、内部晋升制促进对人才的保留与发展，从内部招聘合适的人才，这一用人策略已经成为沃尔玛（中国）的一项传统。

3．吸纳人才：沃尔玛（中国）重视人才的内部培养工作，但也从外部引进高级人才，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。

（二）绩效评估

沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升的重要依据。

近年来，沃尔玛的绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。在目标管理方面，沃尔玛是放入更加具体的、可衡量的目标。

沃尔玛要求员工有主人翁精神，通过店中店计划的情况，来评价员工的表现。而且跟奖励计划挂钩。

（三）沃尔玛的薪酬制度

沃尔玛推行固定工资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗奖励计划＋其他福利的薪酬制度。这种薪酬制度对于营业额以及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质。沃尔玛对于其新酬制度有明确可依循的薪资政策，以利薪酬给付依据,其制定薪资政策主要考虑到市场竞争力、企业负担能力、给付合理性、内部公平性和工作激励性等几项要因。

五、沃尔玛的营销

1.市场定位：

中高端消费人群，天天低价，为顾客节省每一分钱。

图3沃尔玛市场定位钻石模型图 图4沃尔玛市场定位战略 2.产品组合：

产品组合合理高效，秉持“一次购足”的特有经营理念，使广大顾客有更加多的挑选空间与机会。沃尔玛的门店，都有规模不小的集购物、饮食、娱乐、休闲、服务为一体的快餐店、商业圈、理发店、游戏厅等，在国外甚至还有赌博场所。沃尔玛超市内还备有临时托儿所、胶卷冲洗店以及信用卡支付和银行存款等比较完备的销售服务。

沃尔玛还特别注重通过开发自有品牌，使自己

图5沃尔玛在华自有品牌概览 的产品组合系列更加完善丰富。沃尔玛的自有品牌是全部由沃尔玛自己原料选取、产品开发设计、加工以及到经销一条龙服务和监督的产品，主要有杂货、服装、日用百货以及食品等很多种自由品牌产品。他们的理念就是“尽可能的想方设法地让顾客轻松快捷找到便宜货”。

沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都基于顾客的需求，并着重于在可信度、一贯性、低价格(低于国内品牌10％以上)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性等方面体现品牌的价值。这些自有品牌一经建立即变成为沃尔玛顾客钟爱的商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。全球沃尔玛有30％的销售额，50％以上的利润来自它的自有品牌。在中国已拥有11种品牌1000多支商品，占沃尔玛中国销售额的2．5％，沃尔玛的目标是5年后达到20％。

3.产品陈列：

为了让消费者更快捷方便地购买到自己的商品，沃尔玛在卖场设置了很多销售专区，一般情况下沃尔玛的布局是：食品等放在下一层，服装、电器等放到上一层。而且，通常二楼也是商场入口，消费者在二楼购取大件的物品，再到下一层购买小件物品，最后通过一楼的收银台离开超市。在上述布局下，沃尔玛的产品部门按消费者口味将各个商品分成不同的小分类，纵向方形陈列每个商品，各产品区域之间轮廓分明、界限清晰，顾客能够很快很方便地货架上找到自己所需要的商品。沃尔玛”新鲜品质、自助服务、一次购足”的经营理念，通过其独有的产品陈列制度得到了实施和贯彻。

4.定价策略：低价战略（详见国际战略部分）

六、沃尔玛的运营

（一）运营理念与方法：

一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价：二是降低成本；三是向供货商收取各种费用和销售返利，沃尔玛的盈利来源是前两个方面。沃尔玛的盈利模式在于通过降低采购、物流成本来实现赢利，而且注重与供应商发展良好的合作关系。

在保证营销组合各要素达到行业平均水平(也不超过，超过就会增加成本了)的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务：

1．产品管理方面，一是在全球范围内直接采购最便宜的产品；二是通过中央采购使便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势；三是通过信息管理技术降低物流成本。

2．服务方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质；二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。

3．便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进入大城市后，也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。

4．广告和促销方面，投入很少，仅占销售额的0．4％。在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华。因此，沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平，进货费用占商品总成本的比例为3％(行业平均水平为4．5％一5％)，管理费用占销售额的比例为2％(行业平均水平为5％)，商品损耗率为1．2％(行业平均水平为3％一5％)，这是实现天天低价的重要保证。

（1）除了天天低价受到消费者追逐之外，沃尔玛在服务方面也受到消费者的偏爱，优质服务成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高服务、低价低服务”的行业惯例。

（2）产品方面，为保证质量，他们直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十 种产品即可，沃尔玛则用4个标准(提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种)对其进行评价，然后才能进店。

（3）沟通方面，用店内广告的方式与顾客进行沟通。

（4）便利方面，选址坚持三个原则：商店可视性强、停车容易和进出方便。在店铺环 境方面，做到了简洁明快、低成本。

5． 物流管理

（1）自营配送中心与在华发展历程

沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。沃尔玛之所以能够发展成为如今全球第一大企业，其中一个极关键的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的配送系统，并实施了严格有效的配送管理，这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了其全球扩张的顺利进行。

1996 年，沃尔玛经中国务院批准在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。同年在深圳盐田建立了中国第一家配送中心，2003年10月13日，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用。至今沃尔玛在中国共拥有深圳和天津两家配送中心。

（2）配送中心的配送形式

① 沃尔玛“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日商进货、分装储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。

② 沃尔玛食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

③ 山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983 年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心提供的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。

④ 沃尔玛服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心，再统一组装配送。

⑤ 沃尔玛进口商品配送中心，为全球沃尔玛门店服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。

⑥ 沃尔玛退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

（3）配送中心的服务范围

沃尔玛通常以320公里为一个商圈建立配送中心，所辐射的分店数量大约为150家左右。为降低配送成本，沃尔玛极其慎重地选择营业区域内的最合适点建立配送中心，一般设在100多家零售店的中央位置，也就是配送心设立在销售主市场。这样既可以让一个配送中满足附近100多个销售网点的需求，同时运输的总距离也可以达到最短。

（4）运作流

在新商品进店之前，由沃尔玛采购部与供应商谈判，确定商品的采购成本、规格、数量等事宜。然后由采购部在HOST 系统中建立商品信息，如商品的零售价、成本、规格、订货周期、订单类型等。同时通过HOST系统将商品信息传送至SMAT系统、GDS系统、POS 系统、SCALE 系统和PC 系统[13]。首批订单由采购部通过HOST系统向供应商下订单。

如果商品是直送商场，由供应商根据商品的类型送货到商场，沃尔玛商场收货部通过SMAT系统收货。如果商品是沃尔玛自营配送中心配送，则需要供应商送货到沃尔玛配送中心，配

图 3沃尔玛商场订货—配送中心发货过程

送中心通过GDS 系统收货，然后由沃尔玛配送中心将商品送至相应的商场。

当一个商品在沃尔玛运作正常之后，如果商品由沃尔玛采购部下订单，那么商品的订货处理方式与新商品相同。如果商品由沃尔玛商场订货，则由沃尔玛商场营运部确定订货数量，商场内的票据办公室将订货数量录入SMAT系统，通过SMAT系统将订货信息传送至HOST系统，经采购部审核订单后将订单传真给供应商或者供应商直接从网上下载，同时订单信息通过HOST系统将信息传递给SMAT系统和GDS 系统，供应商根据订单将商品送至沃尔玛商场。

当商品出现问题或者按照沃尔玛采购与供应商的约定需要退货时，对于直送商场的商品，由沃尔玛商场将退货商品信息录入SMAT系统，通过总部HOST系统将供应商货款扣除后，由供应商持沃尔玛商场的退货索赔通知书至沃尔玛商场办理退货手续并退回商品。对于沃尔玛配送中心的配送商品，需要沃尔玛相应的商场将退货商品信息录入SMAT系统后，由沃尔玛配送车统一运输至沃尔玛配送中心后再退回给供应商。

七、沃尔玛公司的研发

（一）无人机的开发

沃尔玛的无人机将被用于检查库存。沃尔玛的配送中心巨大，比如本顿维尔配送中心的面积达到了11万平方米。依靠人工盘点库存需要一个月时间才能完成，而无人机一天之内就能完成。

沃尔玛正在跟美国联邦航空管理局（FAA）和美国国家航空航天局（NASA）合作研究无人机技术。沃尔玛打算利用安装在无人机上的摄像头以每秒钟30张照片的速度拍摄仓库中的商品。摄像头跟控制中心相连，通过扫描寻找跟订单匹配的商品。扫面到匹配的商品将用绿色显示，不匹配的商品用红色显示，无货则显示蓝色。沃尔玛员工同时在计算机屏幕上监视无人机的工作进程。

由于该项目仍处于早期开发阶段，沃尔玛还没有制定具体的启动计划。沃尔玛表示，所有配送中心都将配备这种无人机，仓库拣货员将被安排到新的工作岗位，以确保平稳过渡。

沃尔玛没有透露公司向其新兴科学部门投入了多少资金，但表示公司正在研究无人机的新用途和其他人工智能和虚拟现实项目。

（二）交叉配送

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

（三）物流管理信息系统

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

（四）应用技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83．5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9．64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

八、对中国企业的启示

跨国公司已经跨越各种关税和非关税的壁垒站到了我们的面前，尤其随着加入WTO 保护期的结束，使国内企业已不可能在政府产业政策或关税等方式的庇护下逃避竞争。跨国公司的进入已使国内市场成为国际市场的一个链条，无论我们是否愿意，都只能进行国际性的竞争了，而要在竞争中求得生存与发展，必须要做一个赢者。

（一）发挥自身优势，把握国际分工有利的一环。跨国公司促进了全球经济一体化，使资金、技术、人员在国际间的流动更加自由，并以其雄厚的经济实力，将产品生产和服务的过程细分为不同的阶段，把不同的阶段分布在不同的国家，充分利用各国的比较优势，如劳动力、资本、文化历史传统、社会经济制度、容量大和购买力强的市场等，形成了一种非常具有竞争力的组织经营方式。中国是一个发展中国家，经济发展总体水平不高是中国的国情，虽然跨国公司向中国转移很多都是劳动密集型的产业，这其中也包括高科技产业中的劳动密集型生产环节，这是我们应该努力抓住的一个机遇。

（二）重视人力资源的开发。中国是世界上人力资本最丰富的国家，从数量上看占据绝对优势，但在反映人力资源最重要的指标劳动生产率上，中国大大低于美国、日本、韩国等一些国家。一方面中国的大企业往往是国有企业，行政色彩非常浓厚，优秀人才脱颖而出的机制和环境不存在；多的是重视人才的口号，少的是重视人才的实际行动，所以很难留住人才。另一方面在市场经济的利益驱动下，中国企业往往注重的是实效，尤其是短期效益。企业招聘的条件总是学历高、专业对口、工作经验丰富的人员，很少能从发展的角度招聘人才、培养人才，且一些条件好的岗位还需要一定的关系。有一点应该明确，要与跨国公司对抗，人才是关键武器。美国的财富更多的是外来智力奋斗的结果，中国企业要做到的不仅仅是吸引本国的优秀人才，还要像吸引外资一样，吸引国外的人才来中国就业。

（三）培育具有竞争力的大公司。中国的大企业一般都是国有企业，尽管规模很大，但竞争力并不强。中国大企业的技术创新能力有限，而一些极具活力的企业往往规模不大，这两者都很难与竞争力较强的跨国公司抗衡。一方面是稍有竞争力的企业发展往往资金过少，规模小；另一方面是一些规模大的企业往往搞多元化经营，想从多方占领市场，从多方赚取利润，很少致力于主业的科研开发，短期行为比较多，而多元化经营使得这些企业在许多市场的占有份额都很少，主次业模糊不清，很容易从多方败退出市场。中国企业要应对跨国公司就要发展好自己的大企业，企业不但要大，而且要强。从大的方面看，企业要依据实际情况，丢掉各种分散的利益，实施战略性的产业重组，使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进，进而发展为占据海内外市场的跨国经营方式；从强的方面看，要培育企业的核心竞争力，包括较强技术创新力和市场营销能力，与跨国公司抗衡，以此实现双赢。目前，竞争激烈的国际市场，必将造就一批优秀的中国企业。

参考文献：

[1] 万磊．沃尔玛在中国市场的营销策略[J]．企业导报,2011,(7):136-138．

[2] 李飞,刘明葳,吴俊杰等．沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究[J]．南开管理评论,2005,8(3):60-66．DOI:10．3969/j．issn．1008-3448．2005．03．011．

[3]邹俊舟．沃尔玛物流运作的案例研究[D]．华中科技大学,2007 [4]孙婷．沃尔玛中国配送体系研究[D]．天津大学,2013 [5]章爱民．跨国零售企业本土化经营战略——沃尔玛在中国给我们的启示[J]．黑河学刊，2009,139(1)．47,49 [6]林丹虹．沃尔玛的跨国企业战略[D]．华南师范大学,2014

第四篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司

案

例

分

析

报

告

宝洁公司

宝洁公司案例分析

一、案例概要

（一）案例来源

本案例来自课堂学习教材，案例内容详见附录资料。

（二）案例背景概要

宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。公司内部，差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”，一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。被招聘的员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念和强烈而坚定的义务感。企业的基本原则构成了其文化内涵，基本原则表明了公司对差异性的重视，这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。

19世纪90年代，宝洁公司女性员工流失严重，经过一番调查研究成立了“女性发展特别小组”并且开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题并重新包装了“家庭友善津贴”以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目。通过一系列措施，女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。

宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在“组织2005”行动计划中，宝洁公司总裁强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基

宝洁公司

础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。

二、案例分析

存在的问题及解决方案

宝洁内部八条基本原则形成了公司企业的内涵文化，企业因此得以健康运作：“我们尊重每一位员工、公司与员工的利益休戚相关、有策略地着眼于我们的工作、创新是我们成功的基石、我们关注公司外部环境的变化和发展、我们珍视个人的专长、我们力求做到最好、互助友爱是生活之道”。正是因为这些原则的存在和员工们的遵守，使得员工差异化得到公司更多的重视，每个人都被视作公司发展的重要角色。员工的工作态度和工作行为也因此变得更加认真，坦诚相待，仔细的完成每一项与自己相关的工作，为企业的发展忠诚贡献自己的力量。因为，他们懂得，公司的利益就是自己的利益，公司的强大就是自己的责任。在在这里，互帮互助，团结友爱，学习奋进。只要自己有特长、有理想、肯吃苦，就一定会获得属于自己的成功。

宝洁公司极其注重企业文化的多样性。从案例中我们不难发现，其实际重视程度是很大的。其体现在性别多样性一基本问题上。20世纪90年代中期，女性很少有人能做到高层管理者的位置，导致女性工作者大量流失。公司调查分析后立马采取有效措施，成立“女性发展特别小组”发现现存的一系列问题采取多种手段处理关于此方面的性别问题并且努力解决，最终使得女性流失率大大降低，一些表现优秀的女性员工也因此坐上了管理高层的职位。此事件充分表现出宝洁公司在性别多样化问题上的重视程度，由此可见，注重文化多样性是促进公司发展进步的一项极好的措施，时刻激励鼓舞着员工为了自己和公司目标努力工作。

21世纪的发展潮流揭示经济的发展是全球化的，全球化导致了文化多样性的存在和技术的交叉以及伦理的相互影响，这些都对当今的企业组织形成了极其巨大的生存挑战。在这个机遇与挑战并存的现实世界，企业必须要能抓住机遇，迎接挑战，适应潮流的发展。宝洁公司很清楚的看到了这一点，力争紧跟这一世界潮流，把握机遇，迎接挑战，创造新的奇迹。顺应这种全球化趋势，宝洁公司根据自己的企业文化和企业目标，强化发展，提出了“组织2005”行动计划，将企业的目标分为三个发展档次：扩展、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联

宝洁公司

系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。因为全球化、多样性、技术和伦理的挑战，全公司上下众志成城、全力以赴，每个人都怀着十分热忱的心投入到公司的发展中去，给公司注入了一股强大的生命力量，促进了宝洁公司更快更强的发展，扩展、创新和速度都以极其最大化迈进，在全球范围内让自己的公司获得世界的认可，达到每个角落都覆盖住宝洁的味道的地步，同时不断拓展创新，加快步伐完成自己的终极目标。

从宝洁公司新的奖金制度中，我们会发现经理们的奖金以他们完成扩张目标的程度为基础，扩张的范围越大，经理们的收入相应的就会越多。仔细分析可以说明这一制度的实施，对宝洁公司迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战将产生深远的影响。经理是公司对外宣传和扩张的王牌，是决定一个公司运营状态的有力砝码，经理们是否工作努力、认真负责同样决定着公司经营的成败。所以，在全球化到来之际，面临多样性和技术以及伦理等多方面的挑战，对于经理的有效任用是公司做出重大决策的关键一步。宝洁公司以奖金作为“诱饵”，以完成各自扩张目标的程度为奖励程度，让经理们各自占山为王，扩大自己的所属领土，代领各自所属团队竭尽所能，倾尽所力完成自己的扩张目标，极大程度上把自己业务上的综合经济环境和其他市场条件做大最强，年末收获属于自己的丰硕果实。挑战越大，任务越重，经理们的干劲越是十足，因为这和自己的利益有关，是实现自我价值的绝佳途径。在这一不断“杀戮”过程中。公司将会开启全面迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战的最佳模式，导致内部结构更加多样化，对外发展越发迅猛，技术不断升级，伦理关系更加复杂，公司全面发展，从而共同实现个人和公司利益最大化。

三、分析总结

从对宝洁公司的简单案例分析中可以看出，宝洁公司之所以在世界范围之内如此强大和成功和他本身具有的企业文化和其不断发展差异性以及追求卓越进取的精神是离不开的。对其企业全局来说，企业文化的基本原则是激励员工全面发展的基点，该原则充分体现出公司对每一位员工的负责和尊重，真实表达出以 人为本的管理理念。创新驱动发展，能力铸造实力，每个人在宝洁公司都能发挥

宝洁公司

出自己的专长，对内自由平等公平竞争，对外努力拼搏积极进取向上，内外协调，全面发展，提升自己价值，创造自我佳绩。公司大力注重差异性是另一个成功的基础，差异性被宝洁公司看做是提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新的财富，资源的不断开发和深入发展为其未来创造了更强大的财富。

宝洁公司员工对工作的卓越追求也是公司发展壮大的根本，不论是管理层还是基层都恪尽职守，遵守公司规章制度，努力认真强化自我工作，最大化完成目标工作任务，不断提升自我价值，创造自我财富。因为奖金制度是建立在员工个人工作绩效和经理有效目标扩张的前提下，所以每个人都尽可能的发挥出自己最大的实力，追求卓越，不仅是为了公司的整体利益，同样也是为了实现自我利益和价值的提升，多样性尽显其中，整体化全面发展。

总体而言，宝洁公司注重多样性、追求卓越的公司价值观非常符合我的个人人生价值观念。如果有机会能到宝洁工作实习或者工作，我一定会倍加珍惜，努力学习公司的经营法则，感受公司独特而尽显魅力的企业文化。在这里，我不仅可以体会到公司企业的多样性理念，学习员工工作和管理层方面等不同领域的知识和独特能力，而且也会逐步了解企业各种见闻趣事，增强对百强公司的充分理解，便于为以后自己创业打拼奠定基础。另外，在宝洁公司工作也可以同样培养自己追求卓越精神的理念，对自己工作职责的尽心和团队精神的形成，在不断的工作成长中，使自己的潜在能力充分挖掘，实现自己人生的价值。

王冲

学号：120804043

12级工商信息学院电子商务专业2班

宝洁公司

附录：

案例

宝洁公司

宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。因此，对公司来说，差异性随处可见。事实上，宝洁公司的管理层认为，对于在全球环境中从事商业运作来说，差异性可以培育全新的视角和重要的洞察力。差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”。差异性被视为一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。

宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。相反，宝洁公司会招聘大学毕业生并培养他们。“一旦被聘任，员工就会在各个方面得到训练和教育，甚至参加被称为宝洁大学的培训研讨会。”员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念。

一个描述宝洁公司文化的重要方法就是通过它的企业基本原则。宝洁公司给它的员工灌输了强烈而坚定的义务感。宝洁公司努力按照下面的基本原则来运作：

我们尊重每一位员工。

公司与员工的利益休戚相关。有策略地着眼于我们的工作。创新是我们成功的基石。

我们关注公司外部环境的变化和发展。我们珍视个人的专长。我们力求做到最好。互助友爱是生活之道。

这些基本原则表明了公司对差异性的重视，不管人们带到工作场所的是哪种差异性。这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。

宝洁公司管理层的差异性

1991年一项对管理层员工流失的研究揭示：2/3离开宝洁公司的优秀人才是女性。事实上，一直到20世纪90年代中期，都没有女性能够坐上宝洁公司执行委员会委员的位置。更有甚者，公司的执行官中没有几个是女性。

在采访中，许多女性员工都指出，她们离开公司是为了有更多时间和家人在一起。不过，宝洁公司“女性发展特别小组”策划实施的一项调研却揭示，在离开公司的女性中，使宝洁公司最感惋惜的不是那些待在家里的妈妈们，而是去做其他高职位、高压力工作的女性。她们的工作时间，比宝洁公司要求的每周工作时间还要长。

宝洁公司发现：“很多女性认为，她们‘建立共识’型的领导风格被公司的‘命令与控制’型的文化所蔑视，公司的这种文化重视那些反应迅速、管理手段强硬的决策者。”调研还揭示了另外一个人员流失的原因，那就是宝洁公司对任何事情都严格限制的一贯作风。结果，员工们经常搞不清楚自己究竟在职业发展方面处于一个什么样的位置。宝洁公司的管理

宝洁公司

层还发现，那些离开的女性

“想要的是一种灵活的（工作）时间，而不是那些延缓她们升迁速度的兼职工作安排”。

为了帮助公司止住高能力女员工流失的势头，“女性发展特别小组”开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，低职位女性可以就各种影响女性的问题来“指导”高职位男性。基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。

“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题。比如，特别小组会帮助公司找出那些发生在公司里的各种问题。曾经有一群男经理，在和广告公司的人一起去看棒球比赛时把一个女同事排除在外，类似这样的问题就属于这个范畴。特别小组还重新包装了“家庭友善津贴以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目”。通过这些努力，员工开始渐渐了解了这些内容，其中有一项是公司给那些有学龄前子女的员工设计了一个5年期的灵活工作时间表。

女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。1998年后期，这个比率与男性员工的比率已经基本持平。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。其中有负责洗涤用品业务的苏珊·阿诺德(Susan Arnold)，负责全球女性保健产品业务的南希·斯旺森（Nancy Swanson），负责织物柔顺和漂白产品业务的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及负责油脂类产品的琳达·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高级副总裁夏洛特·奥托（Charlotte Otto)成为第一位坐到宝洁公司执行委员会委员。

培育追求卓越的精神

宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在1998年9月宣布“组织2005”行动计划时，总裁兼首席执行官约翰·佩拍（John Pepper)与董事长兼首席运营官德克·贾格尔(Durk Jager)强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。按照贾格尔所说，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。

在“组织2005”行动之前，宝洁公司给经理们的奖金是以预算审议通过的销售目标为基础的。而在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。

第五篇：宝洁公司案例分析

管理学原理

宝洁公司案例分析

组长：李海铭 201206047 组员：马禾青 201206037

向星宇 201206153

吴嘉卿 201236022

刘浩然 201241013

吴 迪 201299009

一、组员介绍与分工

1、吴嘉卿 信息学院 201236022 分 工 宝洁公司简介；

2、吴 迪 国际商学院 201299009 分 工

3、刘浩然 分 工

4、李海铭 分 工

5、马禾青 分 工

6、向星宇 分 工

宝洁的管理结构及框架； 金融学院 201241013

宝洁公司的企业文化； 国际商学院 201206047

宝洁公司Corporate Strategy分析；国际商学院 201206037 ①宝洁公司SK-II的SWOT分析；②整理汇总报告；

国际商学院 201206153 ①宝洁存在问题的提出与建议；

②制作PPT。

的品类是:染发剂（Hair Color）、洗涤用品（Laundry），个人清洁用品（Personal Cleaning）、头发护理产品（Hair Care）。其中，除了染发剂以外，另外三类产品也正是宝洁在中国采取多品牌战略的主要产品品类。由此可见，从总体上讲：宝洁在中国目前的品牌战略是其整体多品牌战略的一个发展阶段，是符合其全球多品牌战略的。品牌战略的选择是与中国的市场发展阶段、竞争激烈程度、消费习惯、消费水平、政治和经济的相关政策相吻合的。

2.3主要战略

要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。宝洁采取的策略，就是多品牌营销。多品牌营销会产生以下几种营销效果。

首先是差异化营销。宝洁追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。

因为品牌之间互相存在差异，所以宝洁的广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护的儿童，并使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族。“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。

其次产生了内部竞争。宝洁的几大品牌使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏。

三、宝洁公司组织结构（事业部制式结构）

宝洁公司能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，是因为其实行了清晰的事业部制组织结构。事业部制组织结构，又称“M”形结构，是以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织

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四、宝洁公司的企业文化

4.1 Attention to Details(High)& Outcome Orientation(Low)（1）产品开发：精心的市场调研

宝洁公司建立了一支专业调查队伍，他们的足迹遍及全国城乡。调查人员深人普通百姓家庭，与消费者同吃、同住，观察他们的生活习惯，看他们如何洗衣服、如何刷牙、如何洗头、如何给孩子换尿布。据公司称，10年来，他们用这种办法，与数十万计的消费者进行了接触。他们的调研方式还包括定量样本研究、定性效果分析、举办消费者座谈会、人户访问、商店调查等。马博伟先生指出:“所有问题的关键在于，能否从更深的层次上了解消费者。宝洁公司不相信感性认识，只相信数据.得到数据后进行分析，决定是否开发。”

（2）广告投法：每种品牌都设计自己的风格

从宝洁公司的电视广告中，我们可以看出宝洁对广告的态度，即广告的首要任务是有效地传递商品信息，而不是单纯的艺术和娱乐。多年来，宝洁在每一种产品的宣传推介过程中都形成了一些自己的风格，经过调查研究和实践，他们认为这些风格是最有效的，因而也不轻易改变，如汰渍、佳洁士牙膏、象牙肥皂的广告策略几十年来一直保持不变。

4.2 People Orientation(High)（1）人性舒适的办公环境

宝洁的办公环境非常的人性化。为了给每一位员工提供舒适的工作环境。宝洁公司全方位的为员工服务。每一层办公室都有不同的主体颜色，非常有特点。有弥漫着浓郁果香的水果吧，全天开放。另外大会议室在下班后就成为大家的瑜伽房。还有按摩室，健身房都是为宝洁员工的准备的人性化的服务。

（2）人才激励制度

宝洁公司为每一位员工都提供完善并且有竞争力的薪资体制，还有各种基本福利政策，如住房福利、医疗福利、福利保险。赫茨伯格在其著名的“双因素理

－ 7（2）真正的创新是有能够复制的流程把灵感转化为财务业绩：“卖不出去的东西，我就不想去发明。销售是有用的证据，有用就代表着成功。我们不能像那些德国教授一样，把毕生的精力用来研究蜜蜂身上的绒毛。”寻找创意固然重要，但是除非我们有一个可以复制的流程把灵感转化为财务业绩，否则它就毫无意义。

五、宝洁公司COPORATE STRATEGY分析

宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。但是经过十年的发展，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。高档市场基本饱和，中低端市场却是一片空白。

为了应对这种情况，宝洁旗下品牌降价下调超过20%；同时推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。

在这一过程中，宝洁使用了公司层战略（Corporate Strategy）中的更新战略(Renewal Strategy)。当组织陷入困境时，制定更新战略以消除导致公司绩效下降的组织劣势。宝洁制定降价计划，以价格战拖住本土企业，这一战略也取得了成功。

另一方面，从对宝洁在中国低端市场的产业分析中可以看出，宝洁面临的主要是替代威胁(Threat of Substitutes)和竞争者之间的竞争(Current Rivalry)。中国本土产品可能占领市场，它们与宝洁的竞争也很激烈。在此基础上，宝洁研发了“飘柔”系列，遵循的是成本领先战略。“飘柔”在保持质量的基础上拥有巨大的价格优势，成功占领中国低端市场。

－ 9（3）信任危机：事件发生后，宝洁提出了无条件退货的承诺，但是很多地区消费者反映退货渠道不畅，这对本身事件中牵涉的虚假广告问题更加不利。很多消费者对宝洁公司的诚信问题产生怀疑。这对一个大型知名公司形象有着巨大的损害。宝洁明确提出不承担伤害赔偿，很多消费者抗议宝洁的傲慢与偏见。

6.3 O（机会）

虽然SK-II遭到致命打击，但SK-II的宣传中较少的提到宝洁，一部分消费者并没有将SK-与宝洁联系起来。主要机会如下：

（1）技术：SK-II背后有宝洁的强大支持。SK-II没有伤及宝洁在中国的根基，可以迅速调整战略。

（2）政府反应：中国政府对其采取了一定的保护态度。中国政府的最后表态很大程度上帮助宝洁恢复元气,使宝洁的自我辩护得到官方证据的支持。

（3）行业危机：SK-II事件提及化妆品行业的安全问题，并称微量的有害物质是行业正常现象，引发了化妆品行业的危机，使得公众注意力很大程度上转移。其他竞争对手无法乘火打劫。

（4）知名度：宝洁指出质检有一定的问题。宝洁公司引起了广泛的关注。从一个层面来讲，对提高知名度未尝没有好处。宝洁回答了众多消费者的提问，日前已重新销售。中国仍是其最大的市场，其他产品的占有率依旧很高。

6.4 T（威胁）

SK-II第一次引起人们广泛关注是在2006年3月。其质量问题与3月消费者保护的主题吻合，遭到了媒体的围攻和炒作。在事件越闹越大的时候，宝洁还搬出明星代言人琦琦和刘嘉玲进行声援。而明星的声援几乎起到了适得其反的作用，“明星缺乏公信力”的声音出现在很多媒体上。宝洁对此事的态度和发表的声明不但被唐伟拿来作为反击的证据，还使各界对宝洁集团的危机管理体制提出质疑其大陆竞争者更是抓住把柄不放，资生堂，联合利化等其他的企业的虎视眈眈。

－ 11（5）定位明确的公司都清楚自己的目标市场，从而相应采取差异营销策略或集中策略。找准旗下品牌的各自的特征和定位，细分市场，采取不同的促销活动，稳定消费群。

（6）及时处理公司面临的问题，做好危机公关，以SK-II产品为例，保护好公司形象，规范化生产，提高产品自身的质量，这样才能更好的抓住人心。

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