丰田公司管理案例分析

第一篇：丰田公司管理案例分析

丰田公司管理案例分析

11公关S1 唐佳 20113450051

日本的丰田公司是世界公认的汽车制造企业，相对于其他的同行，丰田的突出和特别，不仅体现在汽车的设计和性能方面，它在管理方面也有着属于自己的独特之处。丰田公司的“丰田模式”是一套卓越的管理企业模式，它包括企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”，其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。

丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的“选、用、育”都体现了真正的以人为本。同时，丰田公司在管理中，激励管理值得很多企业去学习。激励对于一个组织或者是企业是尤其必要的。众所周知，激励理论有很多，而丰田公司信奉所有的激励理论，并且把所有激励理论都应用到发挥极大效益。以下对丰田的激励管理进行简要的分析：

一、马斯洛的需要层次理论：

针对不同类型的员工，能满足不同层次的需要。待遇较好，工作环境安全；除此以外，在工作中，公司会安排各种社交活动来满足员工的尊重和社交需要。同时，丰田的文化希望通过具有挑战性的工作来建立员工的自信，以出色的业绩使员工实现最高层次自我实现的需要。

二、赫兹伯格的双因素理论：

（一）丰田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

3、员工福利多样。四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团

队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

（二）丰田公司的保健因素：

丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征。丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：

1、教育培训：丰田公司的各级管理者都是教育家，同时公司有着完整的人才培养体系，育人文化、绩效文化、奖励文化使每个认同丰田价值观的员工，沿着公司为员工设计的阶梯向上爬。

2、奖励制度：丰田公司重奖励，轻处罚。四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望。

3、员工活动：丰田公司倡导集体主义，会经常举办各类活动，如联谊会、运动比赛、农家乐等超大型活动，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。

4、公司交流体系：丰田公司有一套完善的、成熟的交流体系。公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围。

第二篇：丰田案例分析（定稿）

案例分析：丰田的全面招聘体系

丰田的“全面招聘体系”中有哪些值得学习的地方，请结合本章内容阐述。

1.第一阶段中丰田公司会委托专业招聘机构，给应聘者观看公司的工作环境和工作内容的录像资料，这是第一项值得学习的。观看录像使应聘者们对所要应聘的岗位有了一定的认识，他们会结合自身条件以及工作要求综合考虑自己是否适合这样的工作，在经过“自我选拔”之后做出决定。自我选拔限制部分不符合企业要求的人前来应聘。都说求职黄金期是招聘主管的“地狱日”，这样的措施可以减少不适合人员前来应聘的数量，从而降低招聘成本，提高招聘效率。虽然自我选拔是个很难把握的方法，但是丰田委托专业的招聘机构能很好的引导求职者的自我选择。

2.在第二阶段中专业招聘机构经过职业态度等相关基本测试筛选出适合的应聘者然后再把有关的资料转入丰田公司内部进行下一步的选拔。经过前两步基础的筛选，可以把很多不适合的求职者去除，这样丰田公司在下一轮招聘中可以减少人力物力的投入。

3.第三阶段是较为关键的一步。前两个阶段都是简单的筛选，在这个阶段中考察应聘者的专业技能，是一个能力水平测验。从讨论近几年汽车的主要特性到生产线的模拟操作，招聘专家可以判断出求职者的操作能力、沟通交流能力等多方面的综合素质。

4.第四阶段我觉得是个性评估阶段，通过一个小时的讨论了解应聘者内在的隐形的特质。根据应聘者的兴趣爱好等特质，丰田公司给他们安排相对合适的岗位。避免把人才用错了地方。

5.健康体检是人员选拔一个必不可少的阶段，丰田公司安排的身体检查，更全面的了解应聘者的身心健康。

6.第六阶段也是比较重要的一步。新员工必须接受6个月的工作表现和发展潜能评估，这样可以督促新员工积极工作，而不是消极怠慢。新员工的培训也帮助他们更快地投入到工作中。

第三篇：丰田案例分析

二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议

分析： 首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。

其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。

再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。

最后，战略与策略应配套实施。为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。所以丰田可以继续坚持这种战略）

建议：

1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。）从而，加强国际分工，加大市场份额。

2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。

3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。

同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：

抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。

1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。如花冠车的成功。）

2人有我优的市场渗透战略（面对竞争比较激烈的市场丰田应该致力于打造价格低，质量好，性能高，维修费用低，服务优的品牌形象，给消费者留下好的印象。）

3人优我新的市场对抗战略（可以开发新技术，以新技术战胜其他竞争对手。比如，研究新型燃料汽车，不仅可以避免环境污染，还符合未来社会对汽车的要求）

最后：

丰田要正确处理眼前利益和长远利益，应该以长期占领市场为目标，而不要以一时的盈利为目的，发挥其优势，通过价格占领市场，以低价格获得尽可能大的的市场份额，促进企业的长期发展。

第四篇：丰田汽车制造公司案例分析

丰田汽车制造公司案例分析

1、座椅问题的背景：

案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。

2、座椅问题的归纳：

从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个：

（1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量）

（2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决）

（3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现）

（4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低）

3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统：

当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施：

（1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。

（2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。

（3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。

该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。

因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施：

首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。

接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确定特别更换交付的频次，如果再订购数量较多，则以一天三次或者四次的频率来响应，以提高座椅问题维修效率和产量。

然后，需要解决后座钩子问题。因为改变制造钩子的相关工具将让KFS花费5万美元左右，虽然钩子损坏频率已降低到每班次1次，但是为了提高工作效率和产量，建议由TMM提供费用给KFS改进钩子工艺，从而大幅降低钩子的损坏率。

最后，是减少座椅装配过程中的失误率，提高团队协助效率。建立惩罚措施，如发现在装配过程中，损坏座椅的，进行相应惩罚，以降低失误率。对于串线问题，小组领导和团队成员应共同监督团队领导迅速在装配线上解决问题，避免问题的堆积。

通过以上措施，我们相信能够有效地解决座椅问题，同时也是遵循了JIT原则，避免了浪费，保证产量的可持续性。没有采用自动化缺陷控制原则，因为停止生产将产生很大损失。我们认为在装配线上处理有缺陷座椅是不合适的，除非是串线等小问题可以在线上解决，其他问题是可以采用以上措施进入溢出停车区解决。我们认为这个程序是TPS的一个合理的例外，因为座椅问题无法完全杜绝，只能最大限度降低错误率。

第五篇：丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件

环境 人员 过程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。

丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。

案例评析：

近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田（中国）仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。

另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。

就丰田方面“召回门”的整体应对策略来看，大致有两个措施：一是，主动道歉，承担责任，接受批评；二是，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟。而丰田汽车最终能否度过本次“召回门”难关，还有待观察。