管理咨询实例分析——“丰田门”

第一篇：管理咨询实例分析——“丰田门”

管理咨询实例分析

——“丰田门”

人生病了，自然要去看医生，进行医疗咨询；同样，企业出现管理体系的问题，就要请咨询公司进行管理咨询。何谓管理咨询呢？

管理咨询（Management Consulting)，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师则负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。

下面就针对前不久非常轰动的“丰田门”事件，根据自己所学专业知识，从现状调研、方案设计、推行实施三个阶段，对其做一个简单的管理咨询。

一、现状调研，查找原因.可采用“故障冰山”分析的方法，一步一步找出冰山底部的问题所在。<一>为何在汽车行业里再平常不过的产品召回，却让丰田汽车如此被动与狼狈？

<1>丰田企图回避召回，极力掩盖事实，以一种忽略的，“不承认错误”的态度来应对，甚至出现“中美同车不同命”的现象，犯了危机公关的大忌。

<2>丰田公司危机管理存在体制缺陷,信息沟通不畅, 从而没有快速做出反应,尽快扼制和减少危机的冲击力，导致危机扩大化｡

<二>为何一向以质量著称的丰田汽车却会出此严重的质量安全问题？ <1> 盲目扩张，追求并无实质意义的世界第一、业界第一，拼命推出新产品，使得员工及消费者反映产品缺陷的行为被忽略甚至被敌视，下情无法上达。

<2>大量使用非正式社员，以削减人事经费，造成工作态度问题，殃及日本经济的命脉----产品质量。

<3>拼命剥削配件商，压低采购价格，以为靠自己的技术能确保低价配件正常使用，结果显然是一分钱一分货，事与愿违。

<4>内部组织结构、管理方式依旧封闭、保守。在丰田汽车家长式的治理结构中，每一个人的威权都被尽可能地维护，造成丰田内外部的“脱节”，信息沟通不畅，难以做出正确的决策。

<5>摒弃了传统——丰田生产方式（即精益生产）。丰田生产方式从来不提倡搞运动，它是渗透到日常工作中的细节改进。而如今的丰田则显得“舍本逐末”，过分体现形式，却不见成果，浪费随处可见，质量问题逐步积累。

〈三〉可用鱼骨图法将其描绘如下：

经营战略

产量第一 成本最低 强调款型 职工素质

技术水平工作态度 职业素质

经营管理

管理组织 管理制度 管理人员

丰田危机 原材料

材料质量 材料性能 材料安全性

二、方案设计，解决问题.针对上述所发现的原因，可采取以下对应措施: <一>做好外部公关活动，维护企业形象，具体措施如下：

<1>主动向顾客解释错误，落实行动。正视自己产品出现的问题，积极面对，切实召回问题车，一视同仁地做好售后服务，缓解消费者的不安情绪。

<2>真诚道歉，及时补偿消费者的损失。将企业责任体现在对消费者的关怀和沟通上，“掏心掏肺”地面对消费者，从而重新得到消费者的信任。

<3>改善丰田内部的沟通机制和沟通系统。由内到外做到沟通迅速、及时，进而采取得当的具体措施。

<二>从根本上切切实实地提升产品质量，具体措施如下：

<1>实行“战略回归”，战略目标转移。回到“顾客第一”及“现场主义”的原点，以提高产品质量为根本。追求安全第一、质量第二、数量第三。

<2>坚持自己培养人才，加强对新招募的工人的实战培训；另外，适当扩大经验丰富的工程师在丰田内部管理上的权限，发现问题随时改进。

<3>杜绝盲目追求成本降低，特别不能以产品安全和质量为代价。大可以在其他方面降低成本。比如：可通过IE中的“ECRS”原则优化产品工艺过程以及工人的操作过程；利用物流系统设计中的“SHA”减少生产过程中的物料搬运浪费；通过零部件厂商对整车企业的实时物流供应以及整车企业对经销商及顾客的实时物流服务的方式减少成本等。

<4>加强设计，持续改进。设计处于整个产品寿命周期的前端，在未来的产品设计和制造中，杜绝质量问题的再次发生是解决问题的根本之道。

<5>从根本上推行精益生产,而不能“有其形，没其神”。将其渗透到日常工作中的细节改进，而不是“为了LP而搞LP运动”，大搞形式主义。

<6>切实推行TQM，落实全方位、全过程、全部门、全职工的全面质量管理，在保证质量安全的前提下，创造效益。

三、推行实施，持续改善.<1>建立推行委员会进行控制和实施。<2>建立质量安全管理委员会进行监督和指导。<3>可参照TPM、TQM的推行机制实施全员参与。

<4>公开透明化的反馈机制，有效处理内部与外部的信息反馈,进而持续改善。

第二篇：课堂管理实例分析

本人2000年杭州师范学院毕业，进入教师队伍已经整11年了。以前从不知道老师的工作是那么的复杂、繁琐，以为自己认真备课、上课，努力工作，我的学生就会成绩优秀；以为自己真诚相待学生，我的学生们就会尊重老师、努力学习回报老师辛勤工作。现在回忆起来，当初的想法实在是OUT了，现在的学生思想复杂，面对老师（家长）的付出，他们觉得理所当然，不会有感恩的心。对学习不感兴趣，因为他们总是认为自己缺少玩乐时间，所以最想做的事就是玩。因此，现在的课堂管理会觉得特别累。这个学期接手的两个班级有些特殊，所谓的&;关系&;子弟较多，他们从小就被家长、老师捧在手心，各方面能力也的确比其他学生略胜一筹。所以这些人在班里多少有些影响力，是班级里各种大大小小的班干部。他们也有些骄傲，习惯于被老师表扬和关注，比较难接受批评。并且这样的学生在班级里自成一派，老师不在时，他们就是&;老大&;。

在这样的班级里，课堂上难免就会出现少数同学踊跃发言，多数同学迎合或者闷声不响。这时我往往在课下与这些同学交流，表扬他们上课的积极态度，同时也要求他们多带周围的同学一起学习，给他们多些机会参与课堂。至少在表面上，他们都会同意的。可是，事实上他们却不会主动帮助他人，甚至还会排挤他们看不惯的人。

有一次，我们上&;物体的颜色&;一课，我特地从家里拿来两副3D眼镜，镜片有蓝色和红色的，正好可以用上。课堂上，当我们讲完&;透明物体的颜色由透过的色光颜色决定，不透明的物体的颜色由反射的色光颜色决定&;后，我就将眼镜和其他的有色塑料片分发给各组，由前往后传递下去观察教室黑板上方的标语是什么颜色。（标语原本是红色的）

学生兴致勃勃地一组一组观察下去，一边嘴里嚷着：&;啊，变黑色了！&;&;不是吧，好像有些灰色。&;当传到李某某同学后，我突然发现他后面的同学神色异常，不取眼镜做观察了。我走过去，问李某某同学：&;怎么了？&;他手放下眼镜到桌上，低着头一声不吭。问后面的学生咋回事也是低头不响。我当时很想发火，可是我确定一定有什么事才会出现这些情况，只好压下心中的气，说了声：&;下课后，到我办公室来。&;接着后面的教学。

下课后我把李同学带到办公室，我知道平时他就很内向，因为是外地学生，可能有些自卑而比较孤僻。所以我心平气和地问他到底怎么回事？可是他只回答我不知道。我转身再回到教室询问，此时他后面、前面的学生都叽叽咕咕地说：&;老师，他太脏了，给他拿过谁还敢拿呀。&;&;老师，他在寝室从不洗脚的，很臭。&;------我耐心地听完学生对李同学的抱怨，终于明白其中的原因了。然后也询问了李同学所在寝室的寝室长，了解到李同学个人卫生做得不好，因此整个人脏兮兮的，有时还发出难闻的气味。

我又回办公室，与李同学找了个安静的地方聊天。我问他家住哪里，爸爸妈妈在做什么工作。他还是很配合，都告诉我了。我发现我还是真得同情他，从小和收废品的父母住在一起，生活条件不是很好，也没有养成勤洗的卫生习惯。所以，在学校里他也没有睡前洗脚的习惯，显得比较脏。其实他自己也为此感到自卑，所以很少与同学交流，自我封闭。我首先感谢他对老师说心里话，同时也希望他在个人卫生方面加以改进，做到每天洗脚，隔天换双鞋子，习惯是可以慢慢养成的。李同学答应试着改变。然后我让他在外面等我。我回到教室里，对全班同学说：我们生活、学习在一起，要互相帮助，而不能这样去说同学，甚至排挤他，我发现我们一些班干部带头对同学评头论足，没有主动去帮助同学反而奚落他人。希望今后班级里再没有乱说的同学。李同学他因为家庭环境原因没有养成好的生活习惯，那么我们就一起来帮他。寝室长每天监督他洗脚，并向老师反馈情况。

之后我和班级同学及李同学本人交流时都发现他比以前卫生情况好多了，班级里那些自以为有优越感的同学嫌他脏的没有了，至少表面上没有了。但是，李同学还是很少与大家一起，仍然比较封闭。老师和同学很难真正走进他的心里。

在我教的两个班级里还有另一位同学也和李同学有类似的经历，但是她在班级里仍然遭到那些所谓&;优等生&;的歧视，连带其他同学也一起排挤她，我们一直没有很好的方法来改变这样的情况。

第三篇：丰田公司管理案例分析

丰田公司管理案例分析

11公关S1 唐佳 20113450051

日本的丰田公司是世界公认的汽车制造企业，相对于其他的同行，丰田的突出和特别，不仅体现在汽车的设计和性能方面，它在管理方面也有着属于自己的独特之处。丰田公司的“丰田模式”是一套卓越的管理企业模式，它包括企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”，其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。

丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的“选、用、育”都体现了真正的以人为本。同时，丰田公司在管理中，激励管理值得很多企业去学习。激励对于一个组织或者是企业是尤其必要的。众所周知，激励理论有很多，而丰田公司信奉所有的激励理论，并且把所有激励理论都应用到发挥极大效益。以下对丰田的激励管理进行简要的分析：

一、马斯洛的需要层次理论：

针对不同类型的员工，能满足不同层次的需要。待遇较好，工作环境安全；除此以外，在工作中，公司会安排各种社交活动来满足员工的尊重和社交需要。同时，丰田的文化希望通过具有挑战性的工作来建立员工的自信，以出色的业绩使员工实现最高层次自我实现的需要。

二、赫兹伯格的双因素理论：

（一）丰田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

3、员工福利多样。四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团

队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

（二）丰田公司的保健因素：

丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征。丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：

1、教育培训：丰田公司的各级管理者都是教育家，同时公司有着完整的人才培养体系，育人文化、绩效文化、奖励文化使每个认同丰田价值观的员工，沿着公司为员工设计的阶梯向上爬。

2、奖励制度：丰田公司重奖励，轻处罚。四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望。

3、员工活动：丰田公司倡导集体主义，会经常举办各类活动，如联谊会、运动比赛、农家乐等超大型活动，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。

4、公司交流体系：丰田公司有一套完善的、成熟的交流体系。公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围。

第四篇：丰田案例分析（定稿）

案例分析：丰田的全面招聘体系

丰田的“全面招聘体系”中有哪些值得学习的地方，请结合本章内容阐述。

1.第一阶段中丰田公司会委托专业招聘机构，给应聘者观看公司的工作环境和工作内容的录像资料，这是第一项值得学习的。观看录像使应聘者们对所要应聘的岗位有了一定的认识，他们会结合自身条件以及工作要求综合考虑自己是否适合这样的工作，在经过“自我选拔”之后做出决定。自我选拔限制部分不符合企业要求的人前来应聘。都说求职黄金期是招聘主管的“地狱日”，这样的措施可以减少不适合人员前来应聘的数量，从而降低招聘成本，提高招聘效率。虽然自我选拔是个很难把握的方法，但是丰田委托专业的招聘机构能很好的引导求职者的自我选择。

2.在第二阶段中专业招聘机构经过职业态度等相关基本测试筛选出适合的应聘者然后再把有关的资料转入丰田公司内部进行下一步的选拔。经过前两步基础的筛选，可以把很多不适合的求职者去除，这样丰田公司在下一轮招聘中可以减少人力物力的投入。

3.第三阶段是较为关键的一步。前两个阶段都是简单的筛选，在这个阶段中考察应聘者的专业技能，是一个能力水平测验。从讨论近几年汽车的主要特性到生产线的模拟操作，招聘专家可以判断出求职者的操作能力、沟通交流能力等多方面的综合素质。

4.第四阶段我觉得是个性评估阶段，通过一个小时的讨论了解应聘者内在的隐形的特质。根据应聘者的兴趣爱好等特质，丰田公司给他们安排相对合适的岗位。避免把人才用错了地方。

5.健康体检是人员选拔一个必不可少的阶段，丰田公司安排的身体检查，更全面的了解应聘者的身心健康。

6.第六阶段也是比较重要的一步。新员工必须接受6个月的工作表现和发展潜能评估，这样可以督促新员工积极工作，而不是消极怠慢。新员工的培训也帮助他们更快地投入到工作中。

第五篇：丰田案例分析

二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议

分析： 首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。

其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。

再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。

最后，战略与策略应配套实施。为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。所以丰田可以继续坚持这种战略）

建议：

1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。）从而，加强国际分工，加大市场份额。

2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。

3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。

同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：

抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。

1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。如花冠车的成功。）

2人有我优的市场渗透战略（面对竞争比较激烈的市场丰田应该致力于打造价格低，质量好，性能高，维修费用低，服务优的品牌形象，给消费者留下好的印象。）

3人优我新的市场对抗战略（可以开发新技术，以新技术战胜其他竞争对手。比如，研究新型燃料汽车，不仅可以避免环境污染，还符合未来社会对汽车的要求）

最后：

丰田要正确处理眼前利益和长远利益，应该以长期占领市场为目标，而不要以一时的盈利为目的，发挥其优势，通过价格占领市场，以低价格获得尽可能大的的市场份额，促进企业的长期发展。