丰田公司供应链管理

第一篇：丰田公司供应链管理

丰田公司供应链管理（SCM）

发布: 2009-9-15 09:36 | 作者: 心舒一片天 | 查看: 16次

学习日本丰田的零库存管理，就得好好研究它的物流管理，丰田的物流管理起到好处，使供应商的物流供应完全按照自己的生产标准来，他们是如何作到的？

日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。

自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。但是，由于汽油涨价，汽车市场的厂家规模收缩，汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高，企业的盈利水平降低了。其次，市场向产品种类多、小批量的需求模式转化，更多的消费者愿意追求个人偏好的满足，大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展，为消费者提供更多的选择。同时销售商为了减少存货，订货批量变小。小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求。再次，随着时代的进步，消费者对于产品质量的要求日益提高，安全性、社会性、产品责任等与质量相关的要求，使生产中返修工作量增加。

石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。

严格生产过程控制，降低成本

以前，丰田公司为实现批量的经济性，超过订单规模，确定生产批量。结果经常有一些产品储存于仓库。分析了大批量成本节约额与仓储费增加额后，丰田公司得出结论：大库存费用是所有不合理开支中最大的一项。在合理化生产中，丰田公司实行“适时适量地生产急需的产品”。这种生产方式最大的特点在于，按销量定产量，向前确定各部件的生产批量。例如当日销售2万辆汽车时，以生产20天计，每天的生产规模为1 000辆，后道工序向前道工序下订单，轮胎的日订货量应为4千条。

消除“运输浪费”，是指尽量减少零部件在各生产环节间的搬动。丰田公司认为，零部件的每一次搬运，只能减少而不是增加产品的附加价值。为了减少“运输浪费”，丰田公司合理选择工厂布点和工厂的生产线布置。丰田公司总部设在受知县西郊的丰田市，下属工厂也集中在丰田市，属于丰田汽车集团的各公司——丰田自动纺织机械制造厂、日本电气仪表公司、爱新精密机械公司、丰田车体公司等也把总部和所属工厂设在丰田市或受知县内。丰田公司集中布局不仅便于管理，而且缩短了各厂产品间的运输距离，这对需要多个零部件的汽车生产来说，是一项显著的节约。在各工厂内，丰田公司按减少“运输浪费”的原则调整各层面生产线的布置，避免零部件的长距离移动。丰田公司认为，通过改善搬运方式或改善运输工具来提高效率，等于直接减少搬运。在推行合理的生产方式过程中，所有的生产调整都以降低成本为标准，高效率低成本生产加上严格质量控制，为丰田产品提高国际竞争能力奠定了基础。

为了最低限度的降低成本，丰田公司对供应商进行了严格的管理，最终实现了公司零库存的生产流水线，元件即来即生产，这是很多公司梦寐以求的，但是只有丰田公司做到了，他们对供应链的管理强大打高了让人惊叹的地步，为了实现这一目标，丰田公司派自己的人到供应商那里监督生产，完全按照丰田公司的要求进行，这就使得世界最著名的汽车生产商都无法给丰田在同类产品定位上竞争。

丰田公司的工作任务是根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。

在总装配线上有许多任务位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮 丰田的零库存。

案例分析结果（丰田公司案例对我国企业的启示）

丰田公司的成功经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够通过供应链的知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，与供应商进行有效的知识共享，提高公司动态的学习能力至为关键。

然而，我国国内相当多的企业对于在供应链管理模式下对供应商管理的研究和实践起步较晚。目前，多数供应商还只是被当作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企业会利用实力上的优势在谈判中要挟供应商，或保留几个相同的供应商，迫使他们相互竞争，以谋取短期利益等。这使得目前我国核心企业与供应商的关系比较微妙甚至有些紧张，自然就谈不上什么知识共享了。第一：建立核心企业与供应商双赢的战略伙伴关系

美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争;(M．Christopher，1992)。供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率。随着专业化分工和全球化贸易程度的加深，作为供应链中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为主流。公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和原料，但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制。就很难保证供货质量和及时性。作为企业界公认的不断学习和改进的典范;，丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现知识共享，使其不仅成为对供应链本身进行控制的一种方式，还进而发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。

供应链中企业的知识共享有利于提升我国企业的技术创新能力和整体竞争力，促使我国企业更快更好地融人世界经济大舞台。随着全球竞争的日益加剧、创新活动的日益复杂以及市场需求的日益变化，我国企业必须改变传统的供求关系思想，与供应商建立战略伙伴关系。这就意味着要把供应商更多地看作是长期的合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对核心企业的目标理解得越透彻。就越能满足核心企业的需求。通过知识共享达成双赢;局面，增强整个供应链的竞争力。

第二篇：丰田公司管理案例分析

丰田公司管理案例分析

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日本的丰田公司是世界公认的汽车制造企业，相对于其他的同行，丰田的突出和特别，不仅体现在汽车的设计和性能方面，它在管理方面也有着属于自己的独特之处。丰田公司的“丰田模式”是一套卓越的管理企业模式，它包括企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”，其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。

丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的“选、用、育”都体现了真正的以人为本。同时，丰田公司在管理中，激励管理值得很多企业去学习。激励对于一个组织或者是企业是尤其必要的。众所周知，激励理论有很多，而丰田公司信奉所有的激励理论，并且把所有激励理论都应用到发挥极大效益。以下对丰田的激励管理进行简要的分析：

一、马斯洛的需要层次理论：

针对不同类型的员工，能满足不同层次的需要。待遇较好，工作环境安全；除此以外，在工作中，公司会安排各种社交活动来满足员工的尊重和社交需要。同时，丰田的文化希望通过具有挑战性的工作来建立员工的自信，以出色的业绩使员工实现最高层次自我实现的需要。

二、赫兹伯格的双因素理论：

（一）丰田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

3、员工福利多样。四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团

队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

（二）丰田公司的保健因素：

丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征。丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：

1、教育培训：丰田公司的各级管理者都是教育家，同时公司有着完整的人才培养体系，育人文化、绩效文化、奖励文化使每个认同丰田价值观的员工，沿着公司为员工设计的阶梯向上爬。

2、奖励制度：丰田公司重奖励，轻处罚。四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望。

3、员工活动：丰田公司倡导集体主义，会经常举办各类活动，如联谊会、运动比赛、农家乐等超大型活动，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。

4、公司交流体系：丰田公司有一套完善的、成熟的交流体系。公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围。

第三篇：丰田公司公司供应链管理

丰田公司公司供应链管理

一田公司企业简介：

丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自 2008 始 逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其 旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993 年，总销售额为 852.83 亿美元，位居世界工业公司第 5 位。全年生产 汽车 445 万辆，占世界汽车市场的 9.4％。目前，丰田是世界第一大 汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

一、强大供应链的产生以及产生背景： 强大供应链的产生以及产生背景： 作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们 心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分 了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的 成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公 司的“边界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向 世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加 高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。

２０世纪５０年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所 讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮 乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以 在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。环境迫使汽车生 产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国 底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造 配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不 完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习如何在没有库存的条件下生产运营。：

二、丰田公司生产模式（TPS）

丰田生产模式对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的 思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。丰田的基本理念是： “为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品” ；二 是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰 田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的 丰田生产模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不 使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保 证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以 降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便 是丰田生产模式（TPS）的精髓之所在。确保丰田产品的质量： 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品 质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出 来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问 题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到 解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下 一个流程。彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 2.3 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（Ｔ ＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为 发现不了不必要的流程

比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除 生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。

三、丰田公司供应链模式：

丰田公司对利润的理解： 利润＝（售价一成本）×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价 格，但这显然是行不通 的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在 的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至 关重要。丰田供应链的基本构造： 丰田供应链的基本构造：

众所周知 TOYOTA 能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在 于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系 列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及 推行了良好的企业文化，被世人称为 “丰田生产方式（TPS）”又被称作“精益生产（LPS），还被称为“准时 ” 生产制（JIT）。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零 ” 件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工 程，是降低汽车生产成本的捷径。首先从整体上看，1。在 整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既 包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过 物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后 运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车 后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常 复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些 零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千 种。

零库存” 事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式（TPS），TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出 必要的数量。可以说，TPS 成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一 切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库 存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等 等，以达到降低成本的最终目的。TPS 一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易 见 一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽 车控制零部件成本。丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量 和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于 美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供 应链成本比美国汽车公司低 8%左右。与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现 “零 库存”。事实上，“零库存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的 TFL 的运作 情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL 一直在 TPS 的基础上，为丰田 汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。“零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而 真正含义是没有多余的库存。站在面积为 5600 多平方米、每天运作 能力达 500 多立方米的泰达第三仓库里，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时 间最长也只有 4 个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等 极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障 丰田汽车正常生产。

平整化 TPS 中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也 好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些 “中国式”浪费。“好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基 层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等方面。”在李增轶看 来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投 入和管理力度，由于会导

致一些浪费现象。

结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种 运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运 输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等； 二是越来越强调电子信息技术的应用.此外，丰田汽车对于物流环节 的安全和质量管理控制也在不断提高。

第四篇：丰田公司观后感

丰田公司观后感

在老师的积极争取下，日语系同学们得到了去一汽丰田公司参观的机会。在得知这一消息后，同学们都踊跃报名。昨天，在老师的带领下，我们终于来到了有名的丰田汽车制造公司。

在车上同学们都很兴奋，因为这次机会能扩展我们的视野，能让我们见到与学校大不相同的世界，与我们的专业也有相关的联系，同学们都希望能从中获得启发和教育。

下车后，在一汽丰田公司挂职锻炼的刘笑辉老师将我们带到公司的培训中心，听取公司专门讲师给我们进行公司的介绍和安全教育。我们见到了一个与印象中精明干练职场精英不一样的培训老师，她亲切和蔼、声音优美、着装得体、专业素养强，是我们对她的第一印象。在她的介绍下我们看到了一个尊重、创新、合作、严谨的FTCE。并不是我们脑海中死板而又不近人情的中日企业，同学们都有一种真正接近一个企业的激动，我们真切的看到并感受到了一个企业行业。

接下来，我们在亲切的学长学姐和公司职员的带领下参观制造车间。映入眼帘的是整齐的制造器械，整齐的规划区域，严谨的制造人员，一种尊重的心情油然而生。我们能从中感受到丰田对顾客的尊重，对生产制造的一丝不苟，对企业发展的信心。带领我们参观的学长也为我们讲述了生产制造时的流程，与日语相关的专业术语，去日本进修时的趣闻，同学们都很有兴趣。

参观之后，有的同学感概到：作为大学二年级的学生，今天就有一种要毕业找工作的感觉了，同学们都纷纷附和。大学时间很快，而我们现在的水平与企业的需求水平相比还远远不够。我们能做的就是努力，珍惜大学时间，努力让自己有扎实的专业水平，能让自己在毕业时进入我们想进入的企业，得到我们想要的工作，让我们在找工作时不留遗憾，从而拥有我们想要的人生。

第五篇：丰田供应链管理

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E7%9A%84%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86 丰田的供应链管理概述

如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。

供应链整合的挑战

联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。

苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？

供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。

波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。

但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终极目标

为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。

某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。

随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。

为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。

能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。

现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。

日本丰田“召回门”折射供应链管理疏失

来源：中国计算机报

2010年02月09日17:29

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据1月29日新闻报道，日本丰田公司正在研究将问题车召回范围扩大，召回总数量累计起来可能超

过1000万辆。

丰田的生产方式已逐步改写全球的产业历史，丰田的精益制造与供应链管理理念，促成了全球制造业的管理变革，使ERP概念得以全球推广。

而此次“召回门”事件，让人得以抛开虚妄的光环，仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示，此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速

器脚踏板出现质量问题。

缺损的一环好像找到了，但问题没有这么简单。由美国人杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》(以下简称《精益制造》)一书中，第11条原则是“重视事业伙伴与供货商网络，激

励并助其改进”。

事件发生后，CTS公司也迅速发表声明，说其质量管理是按照丰田标准进行的。以该原则来看，供应

链中零部件生产商的问题就是丰田的问题。

但截至今年2月1日，此次召回事件的范围包括了北美、欧洲市场，又蔓延至中南美洲和中东等地区，却没有日本市场。

难道丰田面向国内和国际市场的产品存在不同的质量标准吗?《精益制造》中的第1条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。”对于以出口为主的经济体中的企业来说，歧视海外市场是自杀性的短视，正常企业应该不会采用这种手段。

问题可能出在日本企业为了技术保密，其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同，即在其国内工厂采用的技术版本较高。这样麻烦就来了，供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度，人为调整因素过多，出现问题的概率自然加大。这恰恰与《精益制造》中的第8条原则“使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程”相违背。

以ERP为实施工具的精益生产在大规模制造业中的价值，正为我们国内企业所重视，但“召回门”事件提示我们，在供应链全球化展开背景下，此时生产规模可能是超大或者是巨大规模，在糅合各种变量后，原先的精益生产模型可能已发生不良变异，并随时有可能在某个链条上发生猝然的崩裂。