丰田精神与丰田公司不是一回事

第一篇：丰田精神与丰田公司不是一回事

丰田精神与丰田公司不是一回事

作者:姜汝祥 发表于:2010-03-29

我们喜欢榜样，特别丰田这样伟大的榜样。可现在问题是，榜样出了问题，怎么办？有数据为证，在2009年前10个月，丰田已经在全球召回了9次，涉及车辆达625万余辆，而就在上月底，丰田宣布将在欧洲召回大约180万辆汽车，加起来几乎超过其全年汽车产量。

当伟大榜样出现“大问题”的时候，我们以什么态度面对？或者说，丰田作为榜样所代表的“管理模式”或“企业精神”，与产品质量导致的“召回门”之间是一种什么关系？

正是在这两个问题上，一种极端的态度出现了，那就是以一种“受骗者”或者“发现真相”的姿态，指责丰田的“伪善”。于是，我们看到了这样一些标题：“丰田模式的破产”、“丰田精益管理神话的终结”、“从丰田召回看管理神话的破灭”、“召回带出旧账丰田质量遭严重质疑，多年品牌或将毁于一旦”，如此等等。

当榜样出现的问题变成一场“真相挖掘”批判会，或者变成一种“幸灾乐祸”的指责，就会出现一种倾向，那就是丰田七十多年发展过程中所贡献的JIT、5S、看板管理等“经验价值”不再重要，甚至丰田七十多年所探索的东西方结合的“模式价值”都成了骗局。

特别值得注意的是，这种指责或批判在目前这种特定环境中，就更长了相当一部分人的“志气”。因为在这一次全球金融危机中，全球经济受损，中国经济却一枝独秀，当丰田面临七十年来的首次亏损时，中国汽车业面临的是全线大丰收。当美国两大汽车公司挣扎于破产困境时，中国的民营企业吉利在收购沃尔沃轿车。如果我们愿意统计的话，这一年来有多少三、四流的中国企业家，在国际性论坛上指点江山、激扬文字？

记得有位哲人说过，摧毁偶像的最大价值，就是找到我们自己的价值。问题是我们摧毁丰田这样一个偶像，摧毁的是“召回门”背后的质量问题？还是丰田所代表的“丰 1 田精神”？因为摆在我们面前的是“两个丰田”：一个是产品出现问题，进而主动或被动“召回”的丰田；另一个代表精益管理，代表着唯一一家向全球输出东方价值观的丰田。这两个丰田是完全一样的吗？

我觉得，丰田公司与丰田精神不是一回事，这就象“雷锋精神”与“雷锋本人”不是一回事一样，“雷锋精神”是雷锋以及象雷锋那样一批优秀者所代表的价值观，我想，这就是为什么美国的西点军校，都推崇“雷锋精神”的原因。

同样，“丰田精神”或者“丰田精益模式”代表的是一种价值观，一种我称之为“绿色管理”的价值观，在这样一个资源极度稀缺，经济增长伴随着巨大“碳排放”的时代，丰田的“绿色管理”代表了一批优秀公司的价值观。这类公司强调消除浪费、集约经营，强调员工智慧，强调管理层与员工之间的人际和谐。这种价值观，我觉得应当成为21世纪中国企业的价值观，我们要学“丰田绿色管理”，而不是选择以浪费资源为荣的“红色管理”。

所以，我们要摧毁的是“召回门”背后的产品质量问题，而不是“丰田精神”，不要因为一家公司出了问题，就否定其所代表的“价值观”体系。同时，在批评丰田产品质量问题时，不要忘记仍然要对 “丰田精神”心存敬畏，仍然要对丰田过去七十年的努力心存敬畏。对于一家有着伟大历史的公司，所有的批评都是为了帮助它回归其伟大的“精神体系”。这也说明了，所谓伟大公司，不过就是这家公司活在“伟大的精神体系”中，背离了“丰田精神”，丰田就不再是过去的丰田了。我想，丰田重新启用丰田家族的第四代孙为CEO，丰田总裁向全球消费者道歉，都说明了丰田正在“问题”中回归“丰田精神”，而我们有理由相信，一家经历了七十年风雨的公司，一定有着更多关于回归“精神家园”的经验与教训。

所有的问题永远都有两面，一面是新成长的机会，另一面是死亡的墓志铭。对问题，丰田创始人丰田佐吉有一句话说得好：“打开窗子（问题），你会看到一个新的世界”。丰田在反省中回归，我们又如何选择？就产品质量而言，敢说自己的产品质量比 丰田好的中国企业有多少？而把这个窗子（差距）打开，我们看到的又是一个什么样的新世界呀？

第二篇：丰田公司观后感

丰田公司观后感

在老师的积极争取下，日语系同学们得到了去一汽丰田公司参观的机会。在得知这一消息后，同学们都踊跃报名。昨天，在老师的带领下，我们终于来到了有名的丰田汽车制造公司。

在车上同学们都很兴奋，因为这次机会能扩展我们的视野，能让我们见到与学校大不相同的世界，与我们的专业也有相关的联系，同学们都希望能从中获得启发和教育。

下车后，在一汽丰田公司挂职锻炼的刘笑辉老师将我们带到公司的培训中心，听取公司专门讲师给我们进行公司的介绍和安全教育。我们见到了一个与印象中精明干练职场精英不一样的培训老师，她亲切和蔼、声音优美、着装得体、专业素养强，是我们对她的第一印象。在她的介绍下我们看到了一个尊重、创新、合作、严谨的FTCE。并不是我们脑海中死板而又不近人情的中日企业，同学们都有一种真正接近一个企业的激动，我们真切的看到并感受到了一个企业行业。

接下来，我们在亲切的学长学姐和公司职员的带领下参观制造车间。映入眼帘的是整齐的制造器械，整齐的规划区域，严谨的制造人员，一种尊重的心情油然而生。我们能从中感受到丰田对顾客的尊重，对生产制造的一丝不苟，对企业发展的信心。带领我们参观的学长也为我们讲述了生产制造时的流程，与日语相关的专业术语，去日本进修时的趣闻，同学们都很有兴趣。

参观之后，有的同学感概到：作为大学二年级的学生，今天就有一种要毕业找工作的感觉了，同学们都纷纷附和。大学时间很快，而我们现在的水平与企业的需求水平相比还远远不够。我们能做的就是努力，珍惜大学时间，努力让自己有扎实的专业水平，能让自己在毕业时进入我们想进入的企业，得到我们想要的工作，让我们在找工作时不留遗憾，从而拥有我们想要的人生。

第三篇：丰田与信息化发展

雾里看花，丰田与信息化发展

当今，管理信息系统正在向网络化，智能化和集成化的趋势发展。在互联网的强势影响下，企业管理业也渐从内部向外部发展引发企业管理制度和模式的重大变革。而信息化是任何企业都必须关注的一个课题。企业信息化实质上是将企业的生产过程、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。一．丰田公司信息化运用

以丰田公司的生产为例，众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。日本丰田公司的精益生产模式即为及时生产，零库存管理，保证物流最小化。精益生产是TPS的精髓，丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意，“两大支柱”是准时化与人员自主化。依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念给丰田的发展带来极大的效益。企业资源计划（ERP）正是把这种精益生产方式的引进生产管理系统。由早期丰田汽车的年销量可知这种精益生产方式的实施是丰田企业内部运行的更加顺畅。

二．信息化发展

在丰田企业的市场营销节节告胜之际，广州本田企业也即是引进丰田的这种精益化生产方式，TPS引入广州丰田后，由于丰田公司零库存的理念，广州丰田没有安排专门的仓库储存零部件，所有的零部件货架都是放置在生产线侧。所以，广州丰田需要严格控制工厂内的在库品。广州本田仿照丰田的这一生产模式也有不错的销路。此外国内很多软件企业的精益信息化方案，融入了企业资源计划（ERP）、物料需求计划（MRP）和供应链管理（SCM），结合业务流程的精益咨询改善，给企业带来竞争优势。

三．丰田之殇——信息化过程中出现的问题

然而2010年沸沸扬扬的“丰田召回门”事件让我们充分认识到信息化日益盛行的当今，企业不可避免的会出现硬伤。丰田“召回门”的发生，并不代表丰田的精益生产方式就错了，而是丰田在急速扩张过程中并没有建立强壮的“神经反馈系统”——也就是信息化系统。生产制造并不是企业生命的全部，从丰田“召回门”实践中，我们看到了质量管控、人员素质培训等其他软性实力的重要性。然而，目前很多企业仍热衷于用信息化手段压低库存、降低成本、集成信息流等，忽视或者放松了更为重要的客户价值、客户满意度、供应链反应速度、供应链灵活柔韧度等。这些都是精益管理的课题，也是更需要信息化手段深入应用的领域。

四．前车之鉴，全面把握信息化

在信息化时代，我国企业应该从丰田“召回门”事件中吸取教训。现代的商业环境是产品更新换代快、产品需求多样化、环境复杂不易预测、成本压力大、服务水平高。这就要求传统生产方式也要不断地变化，以应对各种挑战。中国企业要接受丰田“召回门”事件的教训，要用信息化的方式来平衡速度、效率成本和风险三者的关系。将信息化深入应用在企业生产制造、管理营销的各个方面。过去，曾有不少中国企业去丰田取经，学习其精益生产方式的门道。从目前看来，我们不仅要学习精益生产、精益管理的精髓，也要加上结合自身实际运营特点的信息化特质，让精益生产和管理具有丰富的信息化色彩。管理信息系统既是一个技术系统，又是一个社会系统。信息技术的飞跃促使企业管理发生深刻的变革，信息化正引起企业重组工业流程流程、重新划分职权、重新进行企业的组织设计。因此，离开了现代化的信息化系统，企业将寸步难行。

第四篇：丰田公司5s管理制度

丰田公司5s管理制度 目 录

1.丰田公司的基本方针：

提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。2.丰田公司企业基础：

危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点：

3.1 建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3 强化成本竞争力 3.4 积累与提高生产技术力 3.5 提高新技术的推广速度 3.6 构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1 提高生产性

4.2 提高服务水平和维修产品质量 4.3 提高速度 4.4 提高人员素质 4.5 提高安全性 5.5S的定义

5.1 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；

5.2 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；

5.3 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；

5.5 修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。6.5S活动的职责

6.1 办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查

6.2 各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3 责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求

7.1 良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适 的接待环境

7.2 单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识 7.3 生产工具管理：单一化管理

7.4 现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮 7.5 工作速度和效率：最佳的速度和零不良率

7.6 空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值

7.7 严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题及时开展小 组督导，下班前对全天的工作进行总结 7.8 工作评估：自我评估与综合考核评价相结合

8.5S对应的措施 8.1 整理的措施

8.1.1 清除不用物品的措施

a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。b）分清使用频度后，按层次规定放置的位置。c）清除不用物品，按下列程序进行。

·确定对策范围和目标值； ·实施的准备； ·区别不用物品的方法教育； ·计量化和判断； ·管理人员的巡回检查、判断和指导。8.1.2 大扫除方法 大扫除的注意要点；

·注意高空作业的安全； ·爬上或钻进机器时要注意； ·使用洗涤剂或药品时要注意；

·使用錾凿工具或未用惯的机器时要注意；

·扫除时要注意，不要由于使用洗涤剂而使设备生锈或弄坏设备。8.1.3 消除问题和损坏地方的方法

总的检查一下有问题的地方，对象是：建筑物、屋脊、窗户、通道天棚、柱子、管路线路、灯泡、开关、三项一套、台、棚架、更衣室、外壳的盖的脱落或破损以及安全支架和扶手的损坏等，要采取措施彻底解决这些问题以及长锈、脱落、杂乱等。8.1.4 消灭污垢发生的措施 a）消灭污垢产生根源的不力原因：

·不了解现状、不认为是问题、问题意识淡薄； ·对产生的根源未着手解决，对问题放任不管； ·清扫困难或对保持清洁感觉困难而灰心； ·解决的技术办法不足或因未动脑筋而缺乏技术。b）消灭污垢发生根源的措施程序： ·明确什么是污垢； ·大扫除；

·规定脏的重点部位； ·详细调查一下为什么脏了； ·研究措施方案；

·确定措施方案并付诸实施。

8.2 整顿的措施

8.3.1 整顿的办法(三原则)a）规定放置场所

规定办法要遵循一定的规律性，如何保持这种规律性，就是整理、整顿的方法研究，也是个技术问题。b）规定放置的方法 所谓好的放置方法，是指查找容易和取拿方便。c）遵守保管规则

为了遵守放置场所的规定，必须彻底贯彻从哪儿拿走，还放回哪儿。此外，为防止缺货，对库存管理和出库方法进行训练也很重要。这是搞好整理整顿决定性的办法。

8.3.2 东西放置场所的规定办法 8.2.5.1 撤掉不用物品

减少50％库存量，车间里(岗位上)原则上一种东西只留1个，其他一律清理除去。

8.2.5.2 放置场所的整体划分和分局，实行统一的分类法。

分类区别什么放在远处，什么放在近处，什么放在中央仓库。近处只放必需的东西。室内的整体布局应该是，使用次数多的放在门口附近，重的东西放在容易搬运的地方。这种分类区分法就是符合系统规律性的分类法。8.2.5.3 统一名称

工厂里使用、保管的东西的名称要统一。在撤掉不用物品时，在数量、名称问题上，意外地发现了许多没有名称、名称重复或没有具体名称等问题。

8.3.3 规定东西的放置方法

8.2.5.1 研究符合功能要求的放置方法

a）所谓符合功能要求，就是要考虑怎样放置在质量上、安全上、效率上都没有浪费或徒劳； b）在质量上，特别要注意品名错误； c）对形状、品名、号码相似的东西要放得距离远一些，或放一个样品以便确认，或者用不同 的颜色和形状来防止马虎；

d）在品名上把阁板的仓库号码作为后背号填上。8.2.5.2 品种名称和放置场所的标示

a）东西一定要填上名称，“固定位置对号入座”； b）5S规定，东西的名称和放置场所的名称都必须明确； c）标示放置场所，固定东西的存放位置； d）东西和放置场所两者的配套名称，在物和仓库上都加以标注，放置方法的标示才算完成。8.2.5.3 拿放方便的改进

a）名称标示好了，放置位置也已固定下来，就要想办法画个地图和点上灯，以便能够顺利地 找到存放地方，而不至于迷惑。

b）零件按功能保管，还是按产品别或车间别保管。总之，东西要在一个地方备齐，特别要以

成套或用工具箱比较容易地把它备齐。对备品等要以组装部件的方式准备好。

c）放置场所的高度，要考虑安全，把重的东西放在下面或作个代滑轮的台车或设置脚手架、升降场等。取拿方便或工作容易的改进高度是，备品为从人们的膝盖到头部为宜；工作用工具类，从腰到肩的高度为宜。

d）放置场所要充分利用建筑物的面积，同时也要考虑取拿方便和质量方面的要求。8.3.4 叫遵守保管规则

8.2.5.1 日常管理和防止库存无货

a）放置场所要明确标明：库存无货、未退货或丢失。

b）为了补充库存，对物品达到最低库存量时的订货起点要明确标示或用颜色区别。c）搬运要用适合物品的专用台车，通用零件和专用零件要分别搬运，而使用容易移动和容易 作业的台车。

8.2.5.2 取拿、收存的训练和改进的效果

整顿就是为了避免取出、收存浪费时间的活动，一定要掌握改进的效果。因此，取出、收存进行比赛也很有意义。8.3.5 东西放置方法的要点 8.2.5.1 划线和定位标志

a）工厂里的整顿首先要对通道和区域进行划线，标明定位。当然，最重要的原则是要有利于 作业的合理布局。

b）布局应以直线、直角、垂直、平行为原则。c）主通道和副通道划的线的宽度和颜色也可以不同。

d）限制东西摆放的高度也很重要，它有助于防止掉下来、倒下来或库存过多。

8.2.5.2 台座座阁板、台车等

a）减少台座和阁板的使用数量。东西放在台座和阁板上。不用的撤掉或收拾起来。b）台座和阁板高矮不一样时，下面需要适当垫一下、摆成几层高度。c）台座或阁板不直接放在地上，用东西垫起来。d）尽量少用吊车和叉车而使用台车效率高。8.2.5.3 管线的整理、整顿

a）管线要离开地面，要防止打捆、磨擦和振动，要保持直线、直角和松散的状态。b）不在地下埋线，全部在地上用垫子垫起来或者一根一根分别不同的种类、号码、颜色来区 分，以防止出错。还要考虑布局变更容易。8.2.5.4 工具等的用具

a）在设计上、维修上不考虑使用工具。b）减少工具的使用数。比如，螺栓种类减少了，就可以少用板手。c）工具要放在取拿方便的地方。d）按照使用顺序摆放工具。

e）拿起工具不用改换姿式马上就能工作。f）工具挂起来松开手就能恢复到原来的位置。

8.2.5.5 刀具或模具等的精确度和寿命很重要，它们是消耗型的东西。a）不能搞错品名。保管场所要具备不致于掉齿、损坏、生锈、弄脏的条件。b）减少库存数量。

c）有时把刀具立起来保管，从安全上考虑一定要戴上套。8.2.5.6 材料、在产品以及机床的组装零件等数量发生变化、转移和产生不良品等出现异常品等这类 东西。

a）对材料、在产品首先固定场所，规定数量和位置。超过就应视为异常，另行管理，这是要 点。

b）在产品、产成品、备品等必须按“先进先出法”使用。c）对不良品、保留品要专设放置场所，使用别种箱子，特别是应以红色或黄色加以区别，放

在明面的通道边上，使人一看就知道。8.2.5.7 备品的明确标示 a）备品的保管，可以考虑保存双份或确定最低库存量。

b）保管中的东西要保持任何时候都使用的状态。保管的要点，如污垢、伤痕，长锈等要有明 确的标示。

8.2.5.8 润滑油、动作油等油脂的管理

a）减少和合并油种名称，以减少种类。b）按颜色管理。c）集中管理、分开标志管理，都要遵守规定的保管场所、数量和规则。d）根据油种和注油口的形状准备好用具。e）对防火、公害、安全方面都要考虑周到。f）改进注油方法和延长注油周期。8.2.5.9 计测器具、精密贵重工具等需要管理精确度的东西a）计测器具、精密贵重工具等，实行专人管理。b）对日常保管用的容器以及放置方法要下功夫研究。8.2.5.10 大东西的放法

a）对大、重的东西要下功夫研究符合它的形状和使用方法，以确定保管方法和搬运方法。b）对安全钢丝绳和扫除用具的各种容器和放置方法都要下功夫研究。8.2.5.11 小东西、消耗品等

a）作为经常储备品，要管好订货。

b）属于散落部品，要防止在生产线上飞散和落下。

c）像弹簧那样缠绕的东西，垫圈那样不好拿的东西，要少量保管。8.2.5.12 表示、布告、文字、条件表、图纸、黏胶带

a）不是什么地方都可以张贴(粘)，要规定张贴的地方范围。b）布告要写上期限，没有期限的不能张贴。c）黏胶带的痕迹要擦干净。d）贴纸时上面的高度要一齐。8.3 清扫的措施

8.4.1 工作场所和设备的清扫(整洁化)8.4.3.1 区域划分和责任范围的规定。

a）明确个人分担的区域和共同责任的5S各小组分担的区域。由一个人领导，共同负责。b）不可忘记实行值班制度。c）按车间、区域，每天设值班。d）个人分担的范围用地图表示。e）每一个人分担的范围用地图表示。f）5S的誓言

·不弄脏——脏了马上擦去 ·不弄洒——消失了再写 ·不乱扔——揭下来了再贴上解接

8.4.3.2 按区域、设备进行清扫

a）按区域、设备顺序进行清扫，就会发现种种问题，因此可以得到改进。b）“手帕作战”„„以“擦一次作战”、“清除作战”的名称进行磨练。

减少污垢，改变每天用白布擦拭，进行竞赛。8.4.3.3 保持制度化„„一齐搞3分钟5S a）全员一齐行动在短时间内搞好5S。全员一齐行动很重要。b）把时间划分段落很重要。

·时间划分短一些，定时搞5S。

·在开始工作前，工作结束时，周末、月末和完时搞“1分钟5S”、“3分钟5S”或“30分钟5S”等。

c）一起活动对质量、安全检查也有作用。

·1天只要一起进行几次质量检查、安全检查、就可以大量减少失误。8.4.2 通过对设备、治工具的清扫、检查排除小毛病(设备5S)8.4.3.1 清扫和检查的方法

a）搞设备5S是自主保全第一阶段的活动。b）使用“核对确认表”进行检查。

设备的清扫、检查要从设备内部着手，这样可以发现许多问题。可是要对设备的各个部位都进行，不进行技术教育，效果不会理想。c）检查基本问题

设备的各个部位都应该清扫、检查，但关键问题是防止设备磨损损耗。即对污垢进行清扫、缺油注油，松动扭紧和发热的温度管理等。8.4.3.2 清扫和检查的教育

a）学习功能、结构等。b）掌握机械各部分的知识。8.4.3.3 清扫、检查的实施以及发现问题

a）多由于清扫不彻底而产生污垢和堵塞。b）多数问题的发现与自信有关。

8.4.3.4 对设备功能上的问题进行分析研究

a）为什么这个地方重要? b）为什么忽视了而未管呢? c）如果这样下去可能会发生什么问题?会有什么影响?要从原理和机制上考虑。d）为什么未能早发现呢?如何才能做到及早发现呢? e）为何成了这个样子呢? 8.4 清洁的措施

8.4.1 通过目视管理使异常问题暴露出来。

a）通过暴露异常问题让谁都知道。b）目视管理的基本是视觉的意识化。c）对容易看管的用具等下功夫。8.4.2 目视管理的重点

a）管什么看什么？„„管理的要害地方在哪儿? b）什么现象算异常？„„其判断标准是什么? c）能觉察出来吗？„„用什么工具检查。检查的窍门办法是什么? d）怎样进行活动？„„应急处理、改进和保持。

8.4.3 在目视管理的工具和方法上下功夫 8.4.4.1 目视管理用工具的管理重点。

a）从远处看也能明确。b）管理的东西要有标志。c）好坏谁都能明确指出来。d）谁都能使用，使用起来方便。e）谁都能维护，立即可以修好。f）使用工具，车间就可以明朗舒畅起来。8.4.4.2 规定好坏标准

规定好坏标准，根据标准用眼一看就能判断出是否属于异常。8.4.4.3 在觉察工具上下功夫。8.4.4.4 改进检查困难的地方。8.4.4 目视管理的方法 8.4.4.1 编制目视管理手册。

为什么要搞5S?如何进行好?对做法、维修方法和异常时的行动规范化等编成手册，训练每个人的行动。8.4.4.2 研究确定管理标签

a）润滑油标签表示油种和颜色，注油时间。b）精确度管理标签表示测定量具的管理等级和精确度周期。c）检查标签表示和月份检查。d）恒温器(箱)标签表示各种温度的标签。e）每种东西的管理责任者姓名表示负责人。8.4.4.3 表示管理界限 a）表示仪表测量的范围。

通常使用范围和危险范围，用划线办法或颜色加以区别。对最低库存量加以标志。b）配合记号

螺栓和螺帽在一定位置上划上一条线以便发现是否松动。c）定位记号和停止线

斑点和停止位置记号。8.4.4.4 在视觉上下功夫

a）透明化：为使人们的眼睛看的清楚，不要罩、不要门、不要盖，不上锁。b）状态的视觉化：在风扇上栓上个飘带，使人知道送风状态。c）故障图像：对各种数据用图像形式表示，使人一看就明白。d）表示去向、内容：管理人或东西的去向。e）状态的定量化：表示管理界限和明确异常现象。8.5 教育(教养)的措施

8.5.1 教育是指改变人们的习惯要养成良好的习惯：

a）为取得良好的结果，需要明确规定行动的准则。b）正确的传达和良好的培训，准确地传授。c）组织全员参加活动。d）每个人都养成对自己的行为负责的性格。以语言表示，每天行动。上级发现不好的立即纠正。e）这样就能养成习惯，形成有纪律的车间。

f）集中全员的力量形成相乘积，便可发挥更大的力量。8.5.2 为什么意向传达不通

a）正确传达有困难的事情： b）意向传达不通是决定于人的本质； c）确认传授思想如何，很重要。

8.5.3 标准或核对确认表上规定的事情是否得到遵守? 8.5.3.1 检查和未检查一样。·作为维持管理的工具使用了

·核对确认表只打X或划0还不可靠，还得写上数据和情况。8.5.3.2 想办法使检查者信得过

把填写核对确认表变成工作而容易管理，管理监督者也容易只依靠部下的核对确认表来判断工作。要从只看核对确认表变为到现场用目视去管理。

8.5.3.3 在现场通过实物进行指导

对现场目视管理的重点的如何，监督者要到现场，通过实物和现象进行指导。·为什么对那个地方总得经常清扫检查呢?对该部位的功能、结构、原理学懂了吗? ·清扫、检查是容易做到? 目视、大小、好坏的判断难易程度如何? ·此外，再不能想办法找到更容易做到的目视方法吗? 从内部向外部集中可能吗? ·对功能部位要明确标志，使谁一看都能知道。·功能部位任何时候都保持光洁，而使人自豪。8.5.3.4 做的过程重要 标准或核对确认表的确定和填写过程很重要。不是上级分配了才去做，而是作业人员实际参加设备的检查过程去确定和填写。8.5.4 直到训练确实会做

8.5.4.1 怎样才能做到遵守作业标准呢? 让作业者的每个人都遵守确实是件难事。需要进行防止马虎以及调换设备的作业训练。8.5.4.2 先从简单的开始做起

教养就是把遵守各项规定作为自觉行动，以“我的誓言”、“我的责任”，从简单的事情约束自己并养成习惯。作业者要养成对自己的行为负责的性格。

8.5.4.3 训练最有效

通过技能教育使其理解，以示范表演给他看并让他做做看，以此程序来进行。向下级传授事情，为了有把握，进行训练最有效。9.安全卫生管理 9.2 安全卫生有关的业务 9.1.1 安全卫生职责

a）维修部经理负责安全卫生状况的监督并保护下级安全。b）每班组长和班长负责搞好本班组的安全卫生工作并指导本班组如何进行安全卫生工作。c）各工作现场的维修技工负责本工作区域的安全卫生要求的执行 9.1.1.1 安全卫生作业程序

·在上班前、下班时维修技工对使用的工具、设备、安全防护用具进行检查，以确保都处于合格状态；

·所有的化学类包括油品、油漆、各种洗涤用品等都必须分开摆放，并注明其化学性能。储存化学品的场所必须经常进行通风和检查； ·使用相关化学用品（特别是有毒有害的化学品）的员工必须经过相关使用知识、安全防护和应急措施知识的培训； 9.1.1.2 改进作业方法

维修部经理应经常注意作业方法上有无危险和是否有害。对现行的作业方法，不应满足，要以怀疑的态度，以更好的作业方法为目标，努力去改进。

9.1.1.3 适当安排作业者的工作

监督者为了完成工作任务和防止事故的发生，应经常考虑作业者的适应和工作能力，适当调配人员和分配任务，使工作能在安全卫生的条件下完成。9.1.1.4 指导和教育

维修部经理须经常安排对维修技工的培训，指导教育下级掌握必要的知识和技能、使下级能够提高自主的在安全卫生的条件下完成作业的能力。

9.1.1.5 作业过程的监督和指导。

维修部经理通过巡视现场等对作业中的下级进行监督，指导他们遵守作业标准和其他事项，正确地进行作业。9.1.1.6 设备安全化以及改善环境

维修技工对负责的现场的设备、机械、装置、工器具、安全装置、有害物质控制装置、保护用具等除保证完好之外，对不安全的地方要加以改进。

9.1.1.7 保持环境条件

维修技工努力保持作业场所的整理整顿和清洁以及其他的环境条件。

9.1.1.8 安全卫生检查

维修技工对自己负责的作业场所的设备，机械、作业环境要定期检查以及在作业开始前检查，努力发现不好的地方和异常情况，并且加以改进。

9.1.1.9 异常时的措施

·维修部经理平时要制定异常时的措施标准，并对下级进行训练，以便作业场所发生异常问题时能够立即采取措施。

·维修部经理应每月对安全卫生进行总结分析，并针对总结分析结果提出改进措施。

9.1.1.10 发生灾害时的措施

以便作业监督者在发生灾害时，在采取紧急措施的同时，要分析灾害的原因并采取对策。此外，要吸取过去发生灾害的教训，努力防止再发生。

9.1.1.11 经常关心防止劳动伤害事故

维修部除利用标语，宣传画外，还要利用朝会、TBM(安全作业讨论会)和其他会议等提高下级的安全卫生意识。

9.1.1.12 防止劳动伤害事故，不要局限于过去的知识和经验，要以新的见解启发作业者下工夫研究。

9.3 现场第一线监督者对安全卫生负有极为重要的任务。下面列出日常至少必须实行的重点。9.1.1 大家出勤之后 a)见面时先问候； b)确认上一班交代的事情；

c)收集安全卫生情报，整顿工作开始前集会上强调的问题； d)进行对部下的脸色观察； 9.1.2 工作开始前的机会

a)不能忘记传达上级交代的事项； b)当天作业中应该注意的安全卫生问题； c)缺勤者和迟到者的确认和传达； d)作业前下级的身体情况有无异常现象； e)短时间内把要点搞清楚。9.1.3 安全卫生巡回检查

a)一天一次巡回检查一下安全卫生；

b)主动端正姿势，在服装、态度上起模范作用： c)假装看不见会助长不安全行为； d)要及时指导(劝告)和处理； 9.1.4 现场的安全卫生会议

a)每月是否至少开过一次会； b)工作开始和结束都按规定时间； c)工厂安全卫生委员会规定的事情，会员是否都理解和贯彻的彻底吗? d)工作场所的问题是否作为教训加以吸取了呢 e)监督者是否把自己的想法和方针告诉下级了呢? 9.1.5 安全卫生教育训练

a)每周是否至少进行一次以上的现场危险预报活动? b)对特别需要严格遵守的事项是否确实教给下级了? c)作业是否按全作业标准(操作标准)进行的? d)劳动保护用具都能按规定要求正确使用(着装)吗? e)是否按教的(要求)内容执行了呢(重要的是确认)。9.2 安全卫生教育 9.2.1 安全卫生教育的目标

a)物的方面：主要检查由于看惯了的原因，容易对异常看漏看错。b)人的方面：仍旧是劳动保护用具穿着的不合规定，对来协助工作者的教育容易忽视。c)作业方面：非正常作业和转换安排时的准备不够，很多时候会感觉突然。

9.2.2 教育的种类和内容 9.2.2.1 知识教育

·对所使用的机械设备的结构、功能、性能、要有个概念。·使其理解灾害发生的原因。

·教授安全卫生有关的法规、规定和标准。※不仅使其理解，还要教授活用的方法 9.2.2.2 解决问题的教育

·找出原因解决问题。以过去或现场存在的问题为例，使其了解，从发现

问题，查明原因，确认事实直到采取对策过程的手续方法。·指出目标，处理问题也象上面一样使其理解手续方法。※培养观察问题的能力、即培养直观能力、分析能力和综合能力。9.2.2.3 3)技术教育

·使其学会掌握作业方法和机械设备操作方法以及掌握程序与重点。※培养适应能力以实际操作为主来进行。9.2.2.4 态度教育 ·对安全作业从思想上重视并实行。·遵守工作场所纪律和安全纪律。·提高工作积极性。9.2.3 教育方法 关于安全卫生的教育方法，如不按照以下的八原则进行指导，效果是不会好的。

9.2.3.1 站在对方的立场上

教育训练，只有对方记住并提高了，才算达到目的，根据对方的劳动能力考虑教育内容和准备教材。9.2.3.2 动机是重要的

为使下级更好地理解重要性并接受要求目的，就要了解下级的要求，把目的和要求结合起来。9.2.3.3 从易到难

根据对方能够理解和接受的程度确定教授的内容，逐步提高以达到要求的目标。根据目标和内容确定的个别指导还是集体指导为好。9.2.3.4 一次一事

人们一次不能记住和学会很多事情，一次只教一件事情就容易理解和接受。

9.2.3.5 反复进行

反复地讲给他们听，做给他们看，让他们看看，就能记住。知识教育要广泛地从各种角度去教；技能教育要达到直观，领会和掌握关键；态度教育可以举几个例子使每个人在思想上能够接受，以改变过去的认识和态度。9.2.3.6 强化印象

9.2.3.7 不是抽象的、观念性的教法，而是以事实和事物具体地教，以刺激学习人的要求，让他记在 心下。

9.2.3.8 利用“五官”

根据教育内容，很好利用眼、耳、鼻、口、皮肤等任何一项的感觉进行教授。9.2.3.9 理解功能

对东西的结构通俗易懂地教授，为了加深理解，特别要下工夫。

10.工作场所的安全化

10.1 服装、劳保用品 10.1.1 服装

一般来说作业服是指以下的东西： ·作业帽

作业中即便没有飞来的东西或落下来的危险物品，为了保持作业场所的纪律也要戴好作业帽。·作业服

作业服要合身、轻快、清洁。

作业服不仅要适合寒暑的温度变化，还必须考虑符合安全的要求。·鞋

鞋要轻快，便于行动，不能容易绊倒或打滑。根据作业内容或作业场所，有的需要穿安全鞋或防电鞋。·手套

为了防止手脏和保护手指而戴手戴，有被机器卷进危险的作业不要戴粗白手袋。10.1.2 保护用具 ·保护用具的种类

安全帽、保护眼镜、防噪音保护具、安全鞋、安全带、防尘和防毒面具、绝缘保护用具。10.1.3 机械、设备的安全性 机械、设备的安全化

机械设备必须是作业者能够安全容易地操作，必须定期拆卸维修，检查和注油，在结构上必须具备这些作业安全和方便的条件机械设备上的危险部位，要象“防止错误装置”或“安全装置”那样，即使操作错误或动作错误，也不至于发生大的事故或灾害，而能经常转危为安。

10.1.4 作业环境的安全性 10.1.4.1 创造舒适的作业环境

·进行换气。·确保通道安全。·整备修好地面。·彻底整理整顿。·适当改进照明条件。·改进温度条件。10.1.4.2 安全彩色和标志

·机械或作业班环境的彩色调谐效果 使作业环境舒适。减少眼睛疲劳。增强注意力。标示危险。

使整理整顿容易做。10.1.4.3 工作场所的明亮度

注意以下各项确定明亮度 ·根据作业要求确定适当的照度 ·一般作业灯光晃眼 ·光源不动摇

· 对作业表面和作业面的明亮度不要有很大的差别 ·光亮的颜色要适合作业的性质 10.1.5 安全卫生检查

10.1.5.1 对工作场所的 人和物的不安全地方和因素，需要随时和定期进行检查和提出来，并加以改

进或纠正，这就是安全卫生检查。其重点是：

·设备、机械、装置、治工具等的各部分保护的是否经常处于良好状态。·对于危险或有害物品地使用管理是否符合安全卫生要求。·安全装置和保护用具是否确实使用了。·通道、地面和楼梯是否安全。·照明、通风换气等作业环境条件是否适合? ·作业者的行动符合安全标准吗? 10.1.5.2 实施检查的注意事项

·有计划地进行检查。·检查时必须填写检查表。

·纠正后一定要确认，看看情况如何。·对运行中的和使用中的要确认有无异常情况

·对作业者不可随意表示同情。·指出的问题采取措施后确认。

第五篇：丰田公司供应链管理

丰田公司供应链管理（SCM）

发布: 2009-9-15 09:36 | 作者: 心舒一片天 | 查看: 16次

学习日本丰田的零库存管理，就得好好研究它的物流管理，丰田的物流管理起到好处，使供应商的物流供应完全按照自己的生产标准来，他们是如何作到的？

日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。

自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。但是，由于汽油涨价，汽车市场的厂家规模收缩，汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高，企业的盈利水平降低了。其次，市场向产品种类多、小批量的需求模式转化，更多的消费者愿意追求个人偏好的满足，大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展，为消费者提供更多的选择。同时销售商为了减少存货，订货批量变小。小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求。再次，随着时代的进步，消费者对于产品质量的要求日益提高，安全性、社会性、产品责任等与质量相关的要求，使生产中返修工作量增加。

石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。

严格生产过程控制，降低成本

以前，丰田公司为实现批量的经济性，超过订单规模，确定生产批量。结果经常有一些产品储存于仓库。分析了大批量成本节约额与仓储费增加额后，丰田公司得出结论：大库存费用是所有不合理开支中最大的一项。在合理化生产中，丰田公司实行“适时适量地生产急需的产品”。这种生产方式最大的特点在于，按销量定产量，向前确定各部件的生产批量。例如当日销售2万辆汽车时，以生产20天计，每天的生产规模为1 000辆，后道工序向前道工序下订单，轮胎的日订货量应为4千条。

消除“运输浪费”，是指尽量减少零部件在各生产环节间的搬动。丰田公司认为，零部件的每一次搬运，只能减少而不是增加产品的附加价值。为了减少“运输浪费”，丰田公司合理选择工厂布点和工厂的生产线布置。丰田公司总部设在受知县西郊的丰田市，下属工厂也集中在丰田市，属于丰田汽车集团的各公司——丰田自动纺织机械制造厂、日本电气仪表公司、爱新精密机械公司、丰田车体公司等也把总部和所属工厂设在丰田市或受知县内。丰田公司集中布局不仅便于管理，而且缩短了各厂产品间的运输距离，这对需要多个零部件的汽车生产来说，是一项显著的节约。在各工厂内，丰田公司按减少“运输浪费”的原则调整各层面生产线的布置，避免零部件的长距离移动。丰田公司认为，通过改善搬运方式或改善运输工具来提高效率，等于直接减少搬运。在推行合理的生产方式过程中，所有的生产调整都以降低成本为标准，高效率低成本生产加上严格质量控制，为丰田产品提高国际竞争能力奠定了基础。

为了最低限度的降低成本，丰田公司对供应商进行了严格的管理，最终实现了公司零库存的生产流水线，元件即来即生产，这是很多公司梦寐以求的，但是只有丰田公司做到了，他们对供应链的管理强大打高了让人惊叹的地步，为了实现这一目标，丰田公司派自己的人到供应商那里监督生产，完全按照丰田公司的要求进行，这就使得世界最著名的汽车生产商都无法给丰田在同类产品定位上竞争。

丰田公司的工作任务是根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。

在总装配线上有许多任务位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮 丰田的零库存。

案例分析结果（丰田公司案例对我国企业的启示）

丰田公司的成功经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够通过供应链的知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，与供应商进行有效的知识共享，提高公司动态的学习能力至为关键。

然而，我国国内相当多的企业对于在供应链管理模式下对供应商管理的研究和实践起步较晚。目前，多数供应商还只是被当作原材料、半成品和零部件的提供者，核心企业会利用实力上的优势在谈判中要挟供应商，或保留几个相同的供应商，迫使他们相互竞争，以谋取短期利益等。这使得目前我国核心企业与供应商的关系比较微妙甚至有些紧张，自然就谈不上什么知识共享了。第一：建立核心企业与供应商双赢的战略伙伴关系

美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争;(M．Christopher，1992)。供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率。随着专业化分工和全球化贸易程度的加深，作为供应链中核心企业的丰田公司开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为主流。公司更青睐于从独立的专业供应商那里采购组件和原料，但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制。就很难保证供货质量和及时性。作为企业界公认的不断学习和改进的典范;，丰田公司得出了该问题的解决方案——与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现知识共享，使其不仅成为对供应链本身进行控制的一种方式，还进而发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。

供应链中企业的知识共享有利于提升我国企业的技术创新能力和整体竞争力，促使我国企业更快更好地融人世界经济大舞台。随着全球竞争的日益加剧、创新活动的日益复杂以及市场需求的日益变化，我国企业必须改变传统的供求关系思想，与供应商建立战略伙伴关系。这就意味着要把供应商更多地看作是长期的合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对核心企业的目标理解得越透彻。就越能满足核心企业的需求。通过知识共享达成双赢;局面，增强整个供应链的竞争力。