风险管理案例分享-丰田事件（优秀范文5篇）

第一篇：风险管理案例分享-丰田事件

风险管理案例分享：丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果

2005年10月26日，一汽丰田的主力产品锐志风光上市，其震撼性的售价和丰田品质吸引了众多消费者的目光。至新车发布会时，厂家宣称“从2005年9月1日价格发布以来不到2个月内，锐志订单已达到12498辆”,这让丰田方面激动不已。但随后不久便出现的锐志“发动机油底壳渗漏油”现象，却给雄心勃勃欲大举进军中国的丰田当头一棒。

事件回放

▲2006年初，一批锐志车主发现油底壳、正时链盒出现不同程度的渗漏，此前曾陆续有皇冠车主称其发动机存在机油渗漏问题。随着网络上统计的问题车辆数量增加，丰田漏油事件开始冒头。

▲2006年4月，锐志漏油事件爆发后，一汽丰田曾于5月17日发布声明称，“REIZ锐志是在发动机装配过程中由于装配工艺问题，导致部分车辆在使用过程中出现机油渗出问题。原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低。”

▲5月23日，天津车主李宏宇因发动机维修后出现二次渗漏，将一汽丰田经销商天津华苑丰田告上法庭，同时汽车生产厂天津一汽丰田作为第二被告负连带责任。锐志车主与天津一汽正式对簿公堂。

▲6月29日，一汽丰田汽车销售公司（以下简称“一汽丰田”）在京宣布，从7月17日起，对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动，并将这些车辆发动机渗油项目的保修期延长一倍。同时，一汽丰田还通过浙江省消费者协会，就渗油问题向用户致歉。

案例点评

从早年的三菱事件到丰田“霸道”的广告**，从雅阁的“婚礼门”到锐志的“漏油门”。层出不穷的汽车产品安全事件和众多消费者积怨已久的“仇日”情绪交织在一起，令日系品牌汽车在国内正经受着前所未有的信任危机。“漏油门”事件虽然不算致命的质量事件，但却是考验丰田在华合资公司诚信与责任的试金石。

比起以往汽车产品质量纠纷，一汽丰田对待消费者的态度明显少了几分强硬和对抗，最终与将之告上法庭的用户和解并向消费者致歉和做出让步。但我们同样看到，处理这样一件逐步升级的产品危机事件丰田竟用了近半年时间，其效率之低下，与作为世界第二大汽车公司的形象相去甚远。在事件的发展中，一汽丰田的行动始终慢半拍，我们几乎看不到厂家有什么积极主动的应对措施，反应异常缓慢、处理程序拖沓，最终造成了一汽丰田造成骑虎难下的被动局面。

整个“锐志漏油事件”中，一汽丰田最起码错过了三个解决危机的有利时机，让我们按危机事件的发展顺序为主线来具体分析：

第一阶段：反应迟钝，丧失主动。早在2005年下半年，很多锐志新车用户在提车不到两个月便发现发动机漏油的现象，一些皇冠的用户也开始出现类似问题，紧接着这一问题开始在网上传播，但并未引起一汽丰田的重视。今年年初，各大网站都在热议“锐志漏油事件”，一些媒体也开始关注此事，但一汽丰田仍未采取任何实质性行动。

没能够在危机产生的初期对事件给予高度重视，及时与消费者沟通并采取有效措施，使得一汽丰田错过了解决危机的最佳时机，也丧失了危机公关的主动权。

第二阶段：避重就轻，事态升级。至2006年第一季度，锐志轿车在国内已经出现了普遍的发动机漏油现象，根据《第一财经日报》的推断，全国估计有超过60%的锐志存在“发动机漏油”隐患，问题车辆数量已经过万。在这一形势面前，3月14日一汽丰田首次低调表态：因部分发动机油底壳装配不良，锐志发动机出现少量渗油的问题，但该问题不涉及车辆的行驶安全。生产厂已于今年2月作出改善，自此再未接到过任何渗漏油的报告。

厂家的这一说法遭到了众多消费者的质疑和不满。许多用户认为，已发现的问题是油底壳和正时链盒渗油，而一汽丰田方面只表示有油底壳渗油现象，而对正时链盒渗油避而不谈，有避重就轻之嫌。而即便是油底壳渗油，也存在安全隐患。许多锐志、皇冠用户组成维权联盟，并要求厂家对问题车辆进行召回，车主和一汽丰田之间围绕“锐志漏油”的战争进一步升级。

这一阶段的一汽丰田，对危机事件的发展态势估计严重不足，也没有足够的勇气面对已经造成的事实。大事化小、息事宁人的侥幸态度使其再度错失解决事件的良机。

第三阶段：拒不召回，矛盾激化。针对消费者日益强烈的要求“召回”的呼声，一汽丰田于5月17日再次声明，除了象征性的向消费者表示歉意外，声明再次表示：锐志漏油的原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低，不过这属于装配工艺的问题，可通过经销商的修理解决，与设计无关，也不涉及车辆的行驶安全，因而一汽丰田不会采取召回的方式。

这一姿态可谓是一汽丰田处理危机事件的一个昏招，一份拒不召回的声明不仅使厂家与车主的矛盾进一步激化，更引来行业专家、各大媒体的猛烈抨击。中国汽车工业咨询公司首席分析师贾新光则对媒体明确表示，没有安全隐患和没有设计缺陷不能成为汽车企业不召回问题车的理由，问题汽车召回的前提是汽车企业承认汽车在制造和设计中存在缺陷。5月23日，天津的锐志车主李宏宇在饱受“渗漏”困扰后，最终一纸诉状将经销商和一汽丰田告上法院，事态进入白热化阶段。

选择和消费者进行“对抗性游戏”，是一汽丰田的又一危机公关败笔。这一次，一篇缺诚意、充斥大量专业词语的正式声明，再度表明了厂家不愿“低头认错”的态度。消费者们对一汽丰田“只道歉而不召回”的做法仍然普遍不满。

第四阶段：和解补偿，惨淡收场。消费者的强烈不满，媒体的穷追猛打，最多只是给丰田的品牌形象带来一定影响。但锐志轿车在市场上的表现，却最具有杀伤力。销售数据显示，与2005年上市之初的热销相比，锐志销量出现大量下滑。4月份锐志的单月销量下滑到4000辆以下，和去年最高近7000辆月销量相距甚远；5月份锐志轿车的销量比4月份又下降了34%。面对强大的市场压力和几乎无法收拾的局面，一汽丰田最终选择了让步。

一汽丰田组织专门人员和天津车主李宏宇进行沟通，最终达成了一个双方都能接受的解决协议。并在6月29日宣布其补偿方案：从7月17日起，对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动，并将这些车辆发动机渗油项目的保修期从现在的2年或5万公里延长至4年或10万公里。同时，一汽丰田还通过浙江省消费者协会，就渗油问题再度向用户致歉。至此，持续近半年的“锐志漏油事件”告一段落。

案例反思

反思近年来的汽车产品危机事件，国内各厂家的危机应对模式如出一辙。首先，消费者发现车辆隐患及问题。紧接着，媒体曝光、公众目光聚集、有关部门介入，事态开始扩大。第三阶段，汽车生产厂家陷入两难境地，承认错误怕影响其多年建立起来的品牌美誉度；不承认错误又无法解决问题。在这种情况下，国内汽车厂商的思维方式往往是首先通过各类公关手段“搞定”媒体、相关机构及业内专家，而不是解决车主提出的问题。因此，几乎每一次消费者与厂商的纠纷到最后都演变成为汽车厂家与媒体、政府的“危机公关”，由于没有“三保”等法律的支持，汽车厂家“危机公关”后，处于弱势的消费者很难得不到令人满意的解决方案。

但情况毕竟不同了，高度发达的互联网和信息技术、各论坛车主俱乐部规模和影响力的日益扩大、消费者维权和法律意识的增强以及汽车产品“三保”等相关法规的即将出台，都向汽车厂商们传递出这样一个信息：一切危机事件应对，都应该回归到最基本的尊重公众、保护消费者利益的层面。

2003年12月，一汽丰田也曾遭遇“霸道广告辱华事件”，激起了中国公众的民族义愤，但当时一汽丰田的反应速度奇快，通过撤换广告、高层道歉、媒体座谈等几招，及时化解了危机。时隔两年多，一汽丰田用类似的手法却遭遇危机应对的滑铁卢。所以，对任何一个汽车品牌，要想在中国实现长远的发展，它必须了解并尊重中国的消费者。

第二篇：丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件

环境 人员 过程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。

丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。

案例评析：

近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田（中国）仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。

另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。

就丰田方面“召回门”的整体应对策略来看，大致有两个措施：一是，主动道歉，承担责任，接受批评；二是，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟。而丰田汽车最终能否度过本次“召回门”难关，还有待观察。

第三篇：丰田事件：管理神话的终结

丰田事件：管理神话的终结

不到一年的时间里，累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力：财务上巨额亏损、消费者信心动摇，就连其最为得意的生产方式和发展哲学都被视做大规模召回的元凶。

此前，丰田是汽车行业的“神”，其经营管理的一举一动，都被全行业以至众多企业顶礼膜拜，广被模仿。

丰田危机四个观点

观点之一：美日关系牵连论

丰田是美日两国政治和贸易保护的牺牲品。在贸易保护的大背景下，美国加强、加重了对丰田的监管力度。事实上，通用、福特等美国本土汽车企业确实成了“丰田召回事件”的最大受益者。1月份，丰田在美国销量下降了23%，市场被通用和福特所填补。其实，丰田是深谙“政治经济学”的。此前，一位对丰田知之甚深的业内人士就认为，丰田2008年的巨额亏损是被夸大的，他在财务上以折旧的名义计提了约100亿美元，其目的就是为了不当“出头鸟”。在美国三大车企面临破产的时候，丰田着实不愿让美国政府认为是丰田打垮了美国汽车业。但即便是如此，“召回门”还是被政治化了。

观点之二：丰田降成本惹的祸

这是一个被普遍认可的观点。矛头对准的是丰田上任社长渡边，其在任时倡导的大规模的模块化生产，直接导致了一个部件发生故障，多款车型同时召回的情形，甚至连累一些采用了同一供应商的其他车企生产的车型也受到牵连。疯狂降成本已经成为全球汽车业的通病(中国车企也是如此)。目前，汽车业似乎已经陷入了一种模式性的怪圈，即企业必须要扩大生产规模，通过规模效应或者模块化生产来降成本。这不仅导致汽车产品越来越大同小异，缺乏个性，还让车企患上了销售依赖症。另外，在产品质量控制上，某一模块化的故障，很容易被放大。

观点之三：丰田发展战略有问题

丰田在2005年前后的快速扩张战略是导致召回的“元凶”。这种说法似乎也得到了丰田高层的认可。按照丰田新任社长丰田章男的理念，丰田要回归原点，要在产品质量、产业规模和经营状况之间达成平衡。实际上，在汽车巨头中，丰田属于稳健保守型，甚至保守得过了头，其策略往往是不求有功但求无错。在中国，丰田的保守也是出了名的，以至中方合作伙伴都认为丰田错失了很多机会。2009年，丰田在中国销量为70万辆，远远落后于大众、通用，但丰田仍然坚持小步慢跑的策略，很怕冒进犯错。

观点之四：丰田零部件体系过于封闭

丰田对于供应商等合作伙伴的理念是长效的，其恪守的是长期合作，达成共识。这是丰田方式能够得以执行的一个因素。对于很多重要的供应商，丰田是控股的，即所谓丰田体系内的经销商。这种模式应该是丰田的一个优势，最起码在质量控制上是有好处的。事实上，此次油门踏板事件中的供应商，恰恰不是丰田传统的供应商。

“日本制造”的深层难题

愈演愈烈的丰田召回事件，不仅说明了丰田自身确实存在大问题、大麻烦，同时也折射了“日本制造”日积月累所造成的深层难题。

危机公关不力

丰田此次遭遇滑铁卢，质量问题是主因，危机公关失败是关键。“精益求精、以质量为生命”是丰田的企业精神，也是丰田在世界汽车市场攻城略地的主要武器。但近几年来，丰田醉心于全球扩张，以数量换取质量，这种做法终于让其付出了沉痛代价。而丰田的反应滞后、决策不当、危机公关不力，更是扩大了质量问题的恶劣影响。丰田的油门踏板问题，美国相关部门在2009年秋天就陆续收到了投诉，但丰田在知道事情真相的情况下，始终未打算主动解决问题，其自主修理和召回修理都是后来在美国政府施压和舆论批评之下的被动行为。

美国朝野“趁火打劫”

丰田这些年在美国市场所向披靡，彻底改写了美国车市的格局，自然会导致美国朝野上下的不满和嫉妒。丰田出现质量问题之后，美国媒体一致报道丰田存在的问题，美国本土汽车企业则趁机打出丰田车主换美国品牌汽车给予优惠的广告。其实在丰田大规模召回的同时，福特也宣布对旗下1.7万辆刹车出问题的车辆实施召回，但这则消息美国媒体或一笔带过，或未作报道。美国运输部长拉胡德今年2月初在国会作证时，关于拥有相关问题车型的车主应该“停止驾驶”这些汽车的言辞，也有误导之嫌，随即引起外界恐慌。尽管拉胡德随后迅速澄清，但其负面影响已然形成。

精工制造“人力难继”

丰田的大规模质量问题，表面上看是单个企业发展到一定阶段遇到的“门槛”问题，实际上它还反映了日本制造业日积月累造成的深层困难——人力资源不足困境。制造业一向是日本经济的优势所在，时至今日，日本制造业仍然在精细加工等方面占据世界领先位置。但日本的“高龄少子化”、社会多元化、福利优厚的国情，造成了今天的日本年轻人就业选择较多，在今天制造业的社会地位下降的情况下，很多年轻人已经不再愿意从事单纯的工厂劳动，继续走熟练技工或基层工程师的人生道路。另一方面，2007年以来，日本战后生育高峰出生的人口“团块时代”已逐步进入退休年龄，这批人是日本制造战后振兴的主要劳动力，是企业技工的主力。随着他们的大量离开，日本制造的熟练技工缺口将更为严重。尤其是自小泉改革以后，越来越多的日本企业开始把“终身雇佣”、“年功序列”转为雇佣“派遣工人”，使得工人对企业的认同度下降，流动更为频繁，企业熟练工的比例随之下降，更是加剧了这一过程。而所有的这些变化，最终都会体现在产品质量上。

对于丰田而言，所要做的，除了“道歉”外，还要用足够的耐心和诚意来化解。而对于中国的自主品牌来说，丰田今天所面临的，或者就是我们明天要面对的。自主品牌一方面要戒骄戒躁，把好产品质量关，另一方面，也要学好政治经济学。中国的制造业除了要汲取丰田在企业管理、成本控制和危机应对等方面的教训外，还应当加强对人力资源问题的研究。当前中国部分地区显现的“民工荒”，实际上也折射了这一点。

第四篇：丰田公司管理案例分析

丰田公司管理案例分析

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日本的丰田公司是世界公认的汽车制造企业，相对于其他的同行，丰田的突出和特别，不仅体现在汽车的设计和性能方面，它在管理方面也有着属于自己的独特之处。丰田公司的“丰田模式”是一套卓越的管理企业模式，它包括企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”，其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。

丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的“选、用、育”都体现了真正的以人为本。同时，丰田公司在管理中，激励管理值得很多企业去学习。激励对于一个组织或者是企业是尤其必要的。众所周知，激励理论有很多，而丰田公司信奉所有的激励理论，并且把所有激励理论都应用到发挥极大效益。以下对丰田的激励管理进行简要的分析：

一、马斯洛的需要层次理论：

针对不同类型的员工，能满足不同层次的需要。待遇较好，工作环境安全；除此以外，在工作中，公司会安排各种社交活动来满足员工的尊重和社交需要。同时，丰田的文化希望通过具有挑战性的工作来建立员工的自信，以出色的业绩使员工实现最高层次自我实现的需要。

二、赫兹伯格的双因素理论：

（一）丰田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

3、员工福利多样。四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团

队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

（二）丰田公司的保健因素：

丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征。丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：

1、教育培训：丰田公司的各级管理者都是教育家，同时公司有着完整的人才培养体系，育人文化、绩效文化、奖励文化使每个认同丰田价值观的员工，沿着公司为员工设计的阶梯向上爬。

2、奖励制度：丰田公司重奖励，轻处罚。四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望。

3、员工活动：丰田公司倡导集体主义，会经常举办各类活动，如联谊会、运动比赛、农家乐等超大型活动，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。

4、公司交流体系：丰田公司有一套完善的、成熟的交流体系。公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围。

第五篇：丰田召回事件

案例介绍

2006年4月，因为一汽丰田工厂的空气湿度与日本有很大不同，上市仅两个月的一汽丰田锐志轿车普遍出现发动机油底壳机油渗 透现象。同年6月，丰田对故障车辆免费检修，并将其保修期延长 一倍，以此来安抚愤怒的锐志车主。

2008年12月，丰田因电动转向系统（EPS）存在缺陷可能导致转 向控制失灵，召回了12万辆汽车，包括2004年至2006年期间生 产的锐志、皇冠轿车。

2008年10月，因手动变速器存在安全隐患，丰田召回8万辆车。

2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞。

天津一汽丰田在提交给质检总局的召回报告中披露，召回的原因与美国情况相同，车辆由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。案例背景

丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73%的网友表示不会购买。丰田汽车销量亦逐年下降。

讨论与分析

从2007年9月至2月9日，丰田公司因质量缘故共从全球召回 1170.6534万台汽车。据分析，此次召回事件约使丰田公司损失 75亿美元。对于此次事件，法国主流媒体认为其主要原因是压缩 成本。然而，丰田公司没有明确回应。

一、丰田汽车召回事件与成本控制的关系研究

一般而言，汽车钢材总消耗约占全部原材料的70%。考虑到近几 年钢材价格的实际变化，本文用“单位成本增长率-钢材价格增长 率”来反映“成本压缩程度”。当该差值<0时，说明企业在压缩 成本，差值越小，表面压缩程度越大；当该差值>0或=0时。说 明企业未压缩成本。

表1中“钢材价格”是用我国数据来替代丰田公司钢材原料价格，考虑钢材属于垄断行业，其价格受区域影响不大，且仅用以进行 相关性分析，故本文认为这种替换误差是可接受的。运用 SPSS17.0对2007-2008财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量 ”进行向关性分析，得二者相关系数是-1.000（见表2），这说明 了丰田公司此次大规模汽车召回主要是因为过度的成本压缩。然 而，对2007-2009财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量”进 行向关性分析，发现二者不具有相关性，如表二所示。

上述不一致不仅说明了丰田公司召回事件的主要原因 是其过度压低成本，而且也说明了这种过度压低行为很快就给公 司带来巨大损失。需要解释的是，表1中的“总成本”是丰田公司 每财年全部费用，包括已售产品成本、融资业务成本、销售费用、总务费用、管理费用等。既然总成本包含全部成本费用，那么 自然也包含为每财年召回汽车修复赔偿等费用。由表1可知，丰田 公司在2009财年共召回815.9084万台汽车。如此多的问题汽车，别的暂不说，单单修复就是一笔巨大费用，故而2009财年丰田汽 车的单位成本增长率远远超过了其主要原材料钢材价格增长率，这就造成丰田公司2009财年汽车成本压缩程度减少的假相。这种 情形在丰田汽车历史上是出现过的。从表1可知，2004财年丰田 成本巨大压缩程度，换来了2005财年于9月7日、10月19日和12 月9日三次汽车召回，共计224.8351万台。

二、丰田汽车召回事件引起的成本控制反思

要保证产品质量，产品单位成本必然存在底线，即产品质量合格时的最低单位成本，可简称为“合格成本”。在实际环境中，产品合格成本是非常难以控制的，故而，企业通常会借助最佳质量成本模式（见图1）促使产品质量和成本处于一个合适的水平。丰田公司就是忽视了此模式，一味压缩产品成本使得汽车合格率降低，虽然产品的生产成本、鉴定成本和预防成本有所降低，但事故成本却大大增加了，故才有大规模汽车召回及其巨大经济损失。

由图1知，企业若想有最大利润，惟有将合格率牢牢地控制在“最佳质量水平”这点上，这在实际环境中显然是不可能的。因此，实际中企业应该将产品合格率控制在一个区间上（如图2中的区间[B,C]）。然而即便是一区间，企业同样也不易一直做到。因为当产品合格率到达区间上限C点时，成本最小化理念会迫使企业再将成本压向最佳质量水平这个危险点，这正如丰田前总裁渡边捷昭所言的“挤掉毛巾上的最后一滴水”。若企业技术管控水平高，当然也应该进一步缩小[B,C]区间，以实现总成本最小化。可是，又有多少企业生产者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢？即便是以精益生产著称的丰田公司，也被成本至上理念逼到了危险的边缘，这正如丰田现任总裁丰田章男所言的“车子已经开到了悬崖边上”了。不过，笔者认为，一味压低成本，追求最低成本的丰田公司，不是现在才把车子开到悬崖边上，而是一直就行驶在成本质量的悬崖边上。只不过，此次距离悬崖边更近了，更感觉到了悬崖边的危险了。启示 启示之一

公关问题---危机管理

自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：

1、事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；

2、迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；

3、尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了

却不敢承认；

4、承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；

5、坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；

6、灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机 启示之二

召回制度

近日，丰田汽车公司因油门踏板踩放不顺的潜在问题，决定扩大在美国市场上召回范围，使在北美的丰田汽车召回数量上升到590万辆。丰田公司也将召回在中国市场销售的丰田进口车4万辆和国产车7.5万辆。同时，也在考虑召回欧洲市场上近200万辆丰田汽车。这样，卷入“踏板门”而召回的丰田汽车数量将达800万辆之巨，是有史以来最大规模的一次汽车产品缺陷召回事件。这样大规模的召回，成本就是天文数字，正值丰田攀上全球产销第一的至尊地位却遭遇消化不良之时，对丰田的打击可谓雪上加霜。但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。这看似费解，实则来源于法律制度压力。

中国汽车消费者大概不会忘记，2002年5月，日本丰田汽车公司决定召回200万辆存在点火器隐患的汽车，但令中国消费者沮丧的是，召回并不包括中国市场。令中国消费者受歧视的主因是中国当时并没有制订汽车召回的有关法律。而据信，中国推出汽车召回制度的阻力正源自国内的汽车厂商而非外国汽车公司。国内汽车厂商认为，召回制度会一棍子打死中国汽车产业。

这种未经证实的担忧，使中华民族汽车免去了“召回成本”之重。但多年下来，中国品牌汽车非但没有“强”起来，反而纷纷伏倒在有“召回成本”之累的外国品牌车之下。所以，真正夺命的不是召回制度，而是没有召回制度。

美国的汽车召回制度历史悠久，起始于上世纪60年代的《国家交通及机动车安全法》，美国甚至制订《大气清洁法》，把不符合环保条件的汽车也纳入召回范围。真正让美国召回制度运转起来，依托的是基础法律制度，其中就有产品侵权责任法。美国曾有个著名判例，加州居民拉蒙·罗莫夫妇一家驾驶福特车出车祸导致三死三伤，后查明事故主因就是福特汽车产品质量问题，由于初审法庭查明福特早已知悉此类隐患而未召回，就痛下杀手，在作出500万美元伤亡赔偿的基础下，判令福特2.9亿美元的天价惩罚性赔偿。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

我国于2004年才开始在小范围汽车种类上施行召回制度，到2009年才基本扩大到所有机动车上。由于侵权责任法以及惩罚性赔偿金制度的不完善，中国车企在“主动召回”的态度上还得向外国品牌学习。市场营销人士发现，召回并没有根本性摧毁品牌力量，反而是在“所有产品都不可能是十完十美”的假定下，那种勇于自改，敢于向生命负责的行为，最终会赢得市场高度支持。

文献：http://baike.baidu.com/view/3231696.htm