运营管理之丰田案例(中文版)（精选5篇）

第一篇：运营管理之丰田案例(中文版)

丰田汽车制造、美国公司。

运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦,肯塔基州,植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。他听到一阵欢呼声。团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌,上面写着“不加班的转变。“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比。

工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。除了这些直接的问题,越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。

座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上,1992年5月1日。在会议上,弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目。在一天结束的时候,很明显,弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次。但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。

背景

早在1980年代,日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力,而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。当时,然而,目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉。这个问题还远未解决1985年,丰田汽车公司(TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。(见表1)因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。

1988年7月,丰田汽车制造、美国(TMM)开始批量生产1300英亩网站在乔治敦,列克星敦附近。工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车,这将取代日本进口的大部分相同的模型。预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。新凯美瑞加入的中型家庭轿车,这构成了三分之一的美国汽车市场,并返回平均17%税前利润margin1平均标价18500美元。第一次,在1992年3月,TMM开始生产新凯美瑞的旅行车版本只在丰田的全球网络。

丰田生产System2 自成立以来,丰田一直努力为更多的人“更好的汽车。“这意味着汽车生产会议不同的客户偏好和完美的质量。这进一步意味着交付汽车在一个合理的价格和完美的时机。这个雄心勃勃的目标似乎几乎难以捉摸的第二次世界大战之后,因为大多数日本人买不起车即使在成本。此外,中国的劳动生产率仅为美国的八分之一。从本质上讲,丰田要求大幅削减成本,但没有美国公司喜欢的规模经济。它需要一个全新的经济来源来满足客户提供品种、质量和及时性,所有在一个合理的价格。丰田生产系统(TPS)演变为丰田的应对这一挑战,并成为在所有员工有一个公共的参考框架。

TPS旨在由彻底消除浪费,降低成本,在生产环境中倾向于场无声无息雪球的小雨。浪费生产过剩,例如,不仅占用流动资金的库存,但这需要仓库存储空间,叉车移动货物,材料处理程序操作卡车,电脑跟踪库存地点,人员维护计算机系统,等等。此外,生产过剩往往隐藏真正的瓶颈的位置,因此邀请投资错误的设备,导致产能过剩。

识别浪费在现实中,然而,没有简单的事。因此,TPS提供两个指导原则,以促进这一重要过程。第一次是准时制(JIT)生产的原则:生产只需要什么,只需要多少,只有当它是必要的。任何偏离真正的生产需要被谴责为浪费。第二个中的的原则是:做任何生产问题立即不证自明的,停止生产时发现的问题。换句话说,质量在生产过程中的坚持大楼并谴责任何偏离value-addition浪费。TPS定义的“需要”和“价值”从下一站的角度线,也就是说,直接客户。

对生产环境中这些TPS原则反映了两个假设。首先,真正的需求将偏离生产计划不可预知的,无论多么精心的计划是准备:因此JIT生产的美德。其次,问题会不断出现在商店的地板上,使偏离计划操作条件不可避免的:因此中的的美德。TPS,当然,鼓励不断改进计划的过程,但它也强烈强调提醒工厂人偏离计划生产如何继续。

实现TPS原则,丰田采用各种工具,许多描述之后。JIT生产,这些工具是用来保持信息流靠近身体

流的部分。零件从而从下游根据实际使用情况,而不是推从上游基于远程从车间计划安排。这样的安排需要上游站在中间部分可以改变通过最少的设置时间。因此,创建一个流生产过程是一个TPS的先决条件。

中的工具的目的是帮助直接检测和促进视觉控制问题。正常工作,正常的操作特点和理解。因此,TPS的另一个前提是标准化流程和记录标准显然。最后,TPS取决于人类的基础设施,象征丰田公司口号:“好思想、好产品。“植物练习JIT和中的原则是非常容易关闭,并将瘫痪,没有人能够及时解决接触问题,完全和系统。丰田因此灌输“好主意”,所有员工通过高级管理培训和内部培训项目。这些努力培养渗透到组织的两个强大的态度:坚持事实,问题的根源。一个典型的讨论一个问题会“让我们去看它”,然后聚集在“五个为什么”运动。这个练习是问一连串的“为什么”的问题,直到问题的根源是识别和对策决定(见表2)。

有条理的思维超越事后解决问题。它使人们寻求改善:改变更好。在丰田,只要任何人建立一种标准的方式做一份工作,这个人开始主动拆除,安装一个更好的方式。改善是不可或缺的在不断追求TPS的目标和无限期。

乔治敦大学提高

发展人类基础设施在移植TPS TMC最重要的优先级去乔治敦,一些早期的决策就证明了这一点。首先,台湾记忆体公司分配给TMM的1987年凯美瑞Tsutsumi工厂在日本已经批量生产。其次,它复制Tsutsumi线在TMM尽可能。第三,它设置一个故意加大进度缓慢。因此,在Tsutsumi TMC能找到人,根据自己的经验,能够证明TMM工厂如何解决遇到的问题。

施工正在进行中在乔治敦在1986年年初,TMM发起了招聘和培训计划(耗尽一个拖车办公室)。它与高层管理者开始和继续核心业务人员,这些人主要来自业内人士和形成TMM的核心业务。他们第一次接触TPS发生在长达一个月之旅,道格·弗瑞森的反应很典型: 我在,建立汽车,简直不敢相信我所看到的60%。令人难以置信的快节奏,工厂的运行,我离开美国公司有更多的自动化。好东西,我看见只是常识,没什么大不了的。我的眼睛不开放。

接下来,TMC发送Tsutsumi乔治敦,数百人。这些trainers-on——贷款TMM监察人员一对一的指导和强化TPS基础知识。每个TMM经理还搭配了一个从TMC协调员,他仍然在肯塔基州几年。这些协调员被指控开发同行只有persuasionCnot去做自己的事情。这种强烈的个人方法带来了TMM大多数人的“大开眼界”。台湾记忆体公司的计划展现在他们面前,他们可以见证行动在他们周围的环境,欣赏出人意料的积极成果,他们的教练背后这些结果的意义。虽然每个人都有一个独特的事件,标志着一个转折点,他们聚集

有一点:“TPS隔离问题的人,从而使人们关注解决问题。” TMM的总裁张富士夫和TPS的传教士,描述他的愿景: 我们幸运的是到目前为止还没有看到任何惊喜。我相信TPS的普遍性及其交付高质量的能力。开发TMM,我们把安全高于一切,开始与质量。我们再增加生产力的目标。现在,我们的汽车都一样的在质量、我们只是稍微落后于生产力。我们正在搬到下一个stepCworrying成本和传播TPS本地供应商。我希望,我们可以使TMM成为一个真正的美国公司,贡献给社区。

1992年初,乔治城的巨大复杂的雇佣了超过4000人,代表1.5亿美元的年度工资。在工厂的后院,建设正在进行双TMM的能力。

操作

在乔治敦大学,提供发动机和传动系植物轴组装厂,而执行的钣金冲压、塑料成型、焊接,绘画,和装配操作。在这些直接操作以及在他们的支持函数(见表3),TPS部署为一套管理工具是每天练习。迈克DaPrile评论道: tps突出问题,这样人们就可以很容易看到它们。困难的部分是教学,这样人们实践它,因为他们想要,而不是因为他们必须。教得很好,你必须了解人们很深,随着时间的推移。在这个过程中,我们都成为这里的学生。事实上,我已经学会了比我更多的在过去的五年里我花了25年与另一个汽车公司。

组装

组装业务进行沿353站输送线,在五英里长和几个连接的折线段:修剪线,底盘线,和最后组装线。相邻线部分解耦了几辆车,和整个生产线从动力传动系植物缓冲和油漆线大约半个小时的生产。目前线57秒的周期时间线操作,从60启动。

装配和部分处理需要769的团队成员,他们支付的平均17美元一个小时(不包括福利),加上加班的50%的溢价。团队通常有四个成员,一个团队的领导者,他们收到了5%到8%的溢价。监督这些团队领导和团队成员在两班倒,道格·弗瑞森与10助理经理和46组领导人密切合作(见表3)。普通转变持续了525分钟,包括无薪的45分钟午餐时间和两个15分钟的休息时间。当一个团队成员不得不离开移动线,团队领导填写,位置探测器。

流水线上的每个站中的体现和改善工具。标准化工作图表张贴每个工作车站附近,站的周期时间,工作任务的顺序,执行在一个周期时间。彩色胶带标记区域的地板上指定,看到的一切都是,促进了“4 ss(筛选、排序、清除spic-and-span)。“在结果的工作环境,任何偏离正常情况下突出视觉效果。绿线和红色线成直角的组装线标志着每个工作的开始和结束。团队成员将开始一个周期的工作当一辆车到达绿线和红线的完成所有任务。黄线之间的标志着一个点,70%的工作必须完成。如果在这个背后的团队成员是黄线或发现其他问题,他或她把安灯线:一根绳子沿着装配线运行工作区域。安灯拉打开闪光灯,引发大声的音乐,并照亮了工作站的“地址”安灯板(见表4),然后组长冲工作站问问题是什么,如果是矫正,关掉灯,音乐再次拉安灯线。然而,如果团队领导者不能立即解决问题,他或她离开了安灯,允许停在红线的线段,也就是说,当其他工作站完成周期。这个罢工立刻吸引了组长的注意。团队成员平均把安灯线近一个十几次转变,通常,其中一个安灯将导致实际的线路中断。道格·弗瑞森解释道: 在我们的系统中,每个团队成员都是侧重于建立质量通过安灯拉。然后,我们呼吁团队领导做出迅速的反应,和组领导人采取对策,防止问题的再次发生。我们的经理的工作是保持这条线,这意味着发展的人。很容易说“做这个,做那个,但什么也不会发生,除非我们跟进,因为人们会故态复萌。领导意味着站几个小时的人,帮助他们获得新方法。它需要耐心。

生产控制

生产控制的任务(PC)部门以必要的部分TMM操作,以便正确的汽车数量在正确的混合可以即时交付给销售公司。电脑的任务因此涉及与台湾记忆体公司协调,销售公司,本地供应商。尽管TMM只凯美瑞的目的地仅限于北美和欧洲,1992年5月23日有轿车和货车模型,11外观颜色,29日内部变化,和30个月亮顶这样的其他选项。因此,实际生产的组合数量达到几千。

迎接挑战这样的不同,电脑依靠广泛的预测和规划,台湾记忆体公司进行全球市场。准备生产,例如,电脑第一次收到,今年1月,生产计划订单(PPO)关键规范销售公司。这PPO和2月,修一次更新后,被固定为汽车订单总量(TVO)在3月底前。总量是固定在3月底时,只在PPO一般精确?20%的TVO对于大多数规范类别。接下来,TVO分解周刊:年底的第二周4月5月的第一个星期完成。在4月的第三周,最初可能一周的信息被翻译成当地供应商的订单以及最后一部分日产量为TMM操作序列。这过程留下一个完整的生产准备。

计划过程反映了JIT原则在两个主要方面。首先,heijunka呼吁晚上的练习(平衡)日常生产的全序序列。假设,例如,每月20个工作日内由20000轿车,同样分为基本模型和一个豪华模型。在传统汽车制造业务,订单将会分为几个生产运行,每个致力于只是一个模型。每日量将随线运行之间的转换,以及学习效果会发生在一个批处理运行。heijunka实践,然而,将呼吁每天500基础模型和500豪华车型,也要求一个基本模型和一个豪华模型交替。同样地,如果月亮顶选项指定的订单的25%,每连续四个汽车组装线

包含这个选项。因此,TMM的组装线表现出各种各样的形状和颜色,每车显示打印输出(清单),告知车辆的完整规范的团队成员。

heijunka实践达到两个目的。传播的需求部分尽可能均匀地松了一口气的工作量,促进供应商JIT生产。没有heijunka,月亮顶供应商,例如,要么成为忙只是一个星期每个月或者从事生产和生活水平与订单取消和存货报废的风险。heijunka,相同的供应商可以坚持统一整个月周期时间(说,月亮顶每4 x 57 = 228秒)不创建库存的浪费。同样,抵消汽车需要一个特定的操作对那些没有阻止任何特定的工作站成为一个严重的瓶颈或剩余的不合理地闲置。Heijunka也同步装配线的最终销售汽车。

第二个JIT原则反映在看板卡片的使用。尽管所有生产计划与供应商共享来缓解他们的计划,只生产看板引发部分。看板卡片包括一部分编码、批量大小、交货地址,和其他相关信息。每一部分容器坐在流架沿着装配线一批,有自己的名片。卡将身体旅行这个part-use点和供应商之间,无论是内部还是外部,信号需要实际的部分。时,只有当供应商收到看板,开始这部分的数量,和运送一个集装箱的部分适当的“地址”的生产线。装配组长调整循环看板的数量为每个部分在设定的范围内,由个人电脑部门,避免团队的部分或容器溢在工厂地板上。PC部门密切监控看板的流通范围来确定适当的看板和饲料信息部分排序更好的库存控制。

质量控制

TMM的质量控制(QC)部门推行强制程序设置严格的质量标准,对这些检查每辆车,按照客户的经验,运输车辆。此外,QC工程师被组装集团领导人呼吁帮助他们解决装配质量问题和解决质量问题与供应商的一部分。二十巡逻人员在每个转变也观察到有问题的项目,他们已经通知在成千上万的不同部分到达接收码头。

QC为其他两个功能。第一个是提供即时的反馈直接操作包括总装。在最后一段最后的组装线,QC检查装配质量汽车去精心设计的船舶检验之前,它立即“返回”有问题的汽车组装组。这组然后诊断与质量问题的原因,在修复汽车日间门诊,美联储的信息回合适的团队。当八个车填满这个诊所空间有限,装配线被关闭在一个“代码1”地位和弗瑞森和他的助理经理聚集在一起讨论对策。这个过程做一个等价的安灯拉经理。迈克DaPrile,用于更大的小院在他之前的工作,以前抗议增加这诊所区域“太小”Conly发现TMC真的希望他尽快停止生产四辆汽车占领了该地区。

QC的第二个独特的功能是积极的:防止问题发生在第一个地方。罗杰·刘易斯,总经理助理QC,解释说: 我们必须回到的来源问题,因为每年我们的目标行动。在j.d.功率初始质量调查中,我们的凯美瑞是第三,。72年72年缺陷每辆车,第八,。79年的1991。前跑下去。63年。47岁,但它的质量好我们正在努力建设之前车来工厂。哦,这是一个快乐工作与设计的人!他们想知道的任何问题

我们与他们的设计和考虑我们的投入一个祝福。真的很好,我们不需要战斗。我们也试图让供应商超越我们的工程图纸来抢占问题。我们为供应商,设定一个目标,因为这是建立信任的方式。

采购

因为TMM的PC和QC部门从事消防解决交付和质量问题直接与部分供应商,要求组装后,采购部门被释放到专注于管理成本从长远来看。采购经理凯文•史密斯,阐述: 四年加入TMM之前,我是一个买家一个汽车公司。我的工作基本上就是有让供应商与另一个的最低价格。我的新老板从TMC把我介绍给一个完全不同的世界。他不关心低价因为他知道供应商总是回到杰克他们最初的报价。他只希望低成本的供应商。没有低成本,这在逻辑上是不可能对任何供应商提供较低的价格一致。现在,你如何评估供应商的生产成本没有他们的成本数据?我不知道如何做到这一点当我第一次来到了TMM。但是我已经学会如何估计成本,我们公司已经取得了很好的成绩在鼓励供应商与我们分享他们的成本数据。成本在桌子上,我可以与供应商讨论如何提高他们的生产流程和如何帮助他们解决我们改善专家。这样做现在是我工作的重要组成部分。

座位

凯美瑞席位由几部分组成:前左和右组件,后座椅板凳和靠背,后端支持。3,因为它的特性,提出了一些挑战。最后组装,这是一个柔软的部分容易损坏和到目前为止的bulkiest安装部分。QC,一方面,它是一个安全项目,因为它必须满足严格的汽车碰撞性能标准。另一方面,座位是一个感官项目,因为其表面光洁度的感觉来满足客户,但是没有准确的标准在这一领域。采购,座位设置是最昂贵的购买partsCcosting 740美元,与织物约占这一数字的一半。制造和安装

TMM唯一的座椅供应商是肯塔基州陷害座位(连结),4人操作系统上的顺序。有了这个系统,真正神奇的事情发生了。每57秒,凯美瑞通过最后组装工作站,一个座位设置完全匹配的模型类型和内部颜色出现的线。蓝色的DX轿车到达时,一组座位与蓝色的织物覆盖。接下来的黑色XLE轿车,这是一套电动座椅与灰色皮革coveringCall即时。

3提供这些支持横向支持后座乘客和藏回休息之间的差距和车身。4供应商的名字一直在伪装。

这个魔法实现如下:身体外壳油漆线出来的时候,一个接一个,一个小发射机附加到每个身体发送舱单信息,打印机在TMM和连结。这些打印出来从而不断出现在实时,准确的序列中,汽车进入了修剪线(流水线的第一段),并完成整个装配序列以及TMM连结的操作。生产计划被忽视,尽管身体壳进入油漆线,重复所需的序列改变,因为一些汽车涂料的某些循环过程。

连结清单指定样式和颜色的座位,并引发座位批量生产看板一样。汽车旅行TMM的five-mile-long组装线,所有的座位也组装件沿着连结的行。所有的匹配块然后合并的连结线绑在一起,100%检查,在相同的顺序装上拖车。一卡车由58座集和到达TMM在半小时后离开连结后工厂。一旦TMM的接收码头,座位都直接从拖车卸下分段线,这是几乎大得足以容纳一个卡车座椅套。座椅套等在这里的确切顺序清单打印出来,直到升起一个接一个地到输送机的开销。

同步装配线的开销座椅,输送线运行以上面板下面的钢网,保护汽车和人。旅行后250米左右,座位设置了后座加载工作站在总装线段称为最后的1。适当的座位设置然后降低的最后1线每57秒。这是首次遇到匹配的汽车座位。后座加载工作站,一组团队成员解下座位,把所有的进汽车后座部分。同时,前排座椅总成自动滑到一边,为下一个座位。前排座位回到输送线和生产线搬到适当的一侧的几站下游工作。在前排座位上安装工作,团队成员指导前排座椅总成(左,右)到汽车和固定的四个螺栓与气动扳手。后座碎片粘在接下来的线段叫做最后2(见展品5和6)。

供应商

TMM经理对连结的能力跟上顺序拉动式系统。事实上,连结是一个罕见的例外丰田的多供应商政策自从TMC的推进球探团队在1986年选择它作为座椅供应商。此外,连结的决定标志着一个背离传统的行业惯例,汽车制造商组装座椅自己购买的组件(泡沫、金属框架,缝织物覆盖,等等)。连结是不寻常的美国供应商多年来已经积累了相当多的功能需要提供完整的座位。TMM和连结彼此附近是巧合,虽然距离双方在操作顺序拉动式系统中受益。

在1987年期间,连结应用本身学习一样可以从TMC的日本供应商座位。与此同时,凯文•史密斯和其他采购确定传播TPS和努力构建良好的关系连结的经理。TMC的改善专家还帮助连结安装视觉控制,降低在制品库存,减少装配劳动内容,掌握快速转换。尽管如此彻底的准备、启动阶段不是一帆风顺,然而,TMM的缓慢过渡时间表使连结和TMM来回发送QC troubleshooters,并取得实质性进展。迈克DaPrile指出,“连结线运行像我们的扩展。他们已经成为学生。”

下一个挑战是1991年秋季变化模型。尽管TMC小心,不要让这一过程太辛苦对TMM及其供应商,并引入更多的挑战比出现在最初的增加。这次,连结必须保持连续的拉动式系统直到最后一天的旧模式生产。然后,它只有10天随其变化过程和10周

建立完整的新模型的能力。尽管如此,据TMM经理、模型转换过程平淡无奇,描述包含连结的表现。

问题的迹象

尽管连结与顺序拉动式系统成功,到1992年初,有理由担心:产品扩散。旧模式凯美瑞座椅,有三个款式和四个颜色;1992年凯美瑞提供颜色但有5个款式只有三个座位。问题3月加剧当TMM发起了凯美瑞车的唯一来源,成为汽车第一次丰田全球。车模型运往北美立即添加8个席位的变化,但对世界市场生产数量大幅增加。事实上,今年4月,马车运往欧洲的添加另一个10变化,和在地平线上是出口到日本和中东,这仍将增加另一个18个席位的变化。

马车对欧洲的影响是明显的道格·弗瑞森。当他从4月27日去日本回来,运行比率降至仅85%。弗瑞森密切关注这个数字,测量实际组装的汽车数量比例的汽车的数量可能是没有组装线停工。这是当他最后一次看到它早在95%左右。这10点下降意味着45汽车每班的缺口,这不得不让加班。此外,4月30日,迈克DaPrile开始担心一个高得惊人的离线车辆库存水平。据推测,太多的车需要离线操作的一种或另一种类型之前,他们可以继续发货。DaPrile,这种情况意味着没有按时汽车销售公司,和一个主要的罪魁祸首是座位。仔细考虑这个问题后,他问罗杰·刘易斯第二天早上安排紧急会议。

汽车的座位问题积累脱机处理偶然故障反映了TMM的选择。如果一套座椅和汽车时刻不匹配吗?如果一组匹配的座位和缺陷到达吗?TMM标准化其响应如下。首先,团队成员把安灯线向组长报告问题在安装之前有缺陷的座位。然后组长把安灯线信号好,和标记汽车提醒QC检验员座位的问题。汽车然后通过其余的装配线和往常一样的有缺陷的座位。line-off,汽车驱动代码1日间门诊,看看问题是矫正。如果问题要求更换座位,那辆车已经搬到更换座位被命令的溢出停车场和汽车等连结的快递。有缺陷的座位都回到连结。这个例程是一个例外的调查问题的标准做法,甚至不惜牺牲关闭,原因有三:首先,总装的人已经知道的问题;第二,可以完成构建汽车没有座椅总成;第三,它觉得停止线太贵被获得了多长时间更换座位。

1992年5月1日

刘易斯会议预定发生溢出停车场从10点到11:30。除了DaPrile和刘易斯,那些参加道格·弗瑞森,组长的诊所和溢出停车场,吉姆Cremeens;PC和QC经理TMM和连结。DaPrile开始解释。刘易斯然后总结座椅质量趋势,回顾月度质量会议TMM和连结之间(表7)。Cremeens还分发了他最近的座位问题数据(表8)。经过讨论,DaPrile提议他们走过溢出停车场看到为自己刚才讨论的问题。

检查的纸张在每辆车的雨刷,该组织发现18辆各种座位的问题。他们还发现,一些汽车日期早在4月27日,一个主要的惊喜

因为汽车应该离开这个区域改造阀座组件在同一或以下的转变。Cremeens称,他的团队成员传真一个座位重排形式(表9)只要一辆车进来,和连结了快递的替代品,一天两次。他建议连结有时发送错了座位assembliesCones不匹配的任何汽车等待返工。集团集思广益关于这个信息,试图弄清楚哪里出了问题。所有的想法仍然在考虑,然而,当会议休会。

集团分散后,弗瑞森走最后1和2之间的过道,决心要学习更多关于这个问题。在学习一些数据张贴在工作站的(表10),他发现前排座位安装区域附近的几个人,问他们关于席位。他们能想到的唯一的问题是偶尔cross-threading的事件,也就是说,当一个团队成员在一个角螺栓。然而,团队领导可以解决这个熟悉的问题在线在30秒re-tapping工具。团队成员还提醒Friesen罕见的事件时,有人会不小心损坏阀座覆盖使用手工具,但是他们不能回忆起任何最近的事件。被用于座位缺陷,他们看起来越来越困惑当弗瑞森一直在问关于座位的问题。

弗瑞森发现最后2的组长,雪莉萨金特。她提到她和她的团队领导人一直忙于她收到的新的团队成员通过旋转计划在4月初。关于座位,她要弗的注意一个持续的问题,因为过去:背部支撑安装期间,一个钩子的,一部分是被拍成的身体的“眼睛”(见表11),但有时钩断绝了。她怀疑它的锋利边缘脆性,和好奇的状态是一个工程变更请求她几个月前提出。弗瑞森记得Cremeens曾指责1992凯美瑞钩的设计问题,并指出,从金属到塑料钩已经改变。那天下午晚些时候,然而,弗学三个事实与QC:修改相关工具钩将连结成本约50000美元,届时,这对部分使用了相同的工程图纸,没有报道问题;钩断裂频率已经从大约七出现每班在新模型中引入一个每班4月。

留下最后的2,弗瑞森试图解决白天他收集到的所有信息。然后他思考他应该下周一跟进会议,解决座位问题: 我负责让座位的问题去这么久。很明显,我们缺乏一个“系统”从问题中恢复。但是,这是什么意思在这种情况下实现JIT和中的原则?更广泛地说,我们正确处理座位缺陷的吗?是我们目前的常规处理的座位——缺陷汽车真正合法的例外TPS,或可能是一个危险的偏离TPS吗?毕竟,我们发誓通过建设质量。然而,我们都心知肚明是多么痛苦的失去生产。也许有一种方法来改善我们的离线。这些都是棘手的问题,但我们必须开始的地方。

第二篇：丰田公司管理案例分析

丰田公司管理案例分析

11公关S1 唐佳 20113450051

日本的丰田公司是世界公认的汽车制造企业，相对于其他的同行，丰田的突出和特别，不仅体现在汽车的设计和性能方面，它在管理方面也有着属于自己的独特之处。丰田公司的“丰田模式”是一套卓越的管理企业模式，它包括企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”，其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。

丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。在这样的理念下，丰田对人才的“选、用、育”都体现了真正的以人为本。同时，丰田公司在管理中，激励管理值得很多企业去学习。激励对于一个组织或者是企业是尤其必要的。众所周知，激励理论有很多，而丰田公司信奉所有的激励理论，并且把所有激励理论都应用到发挥极大效益。以下对丰田的激励管理进行简要的分析：

一、马斯洛的需要层次理论：

针对不同类型的员工，能满足不同层次的需要。待遇较好，工作环境安全；除此以外，在工作中，公司会安排各种社交活动来满足员工的尊重和社交需要。同时，丰田的文化希望通过具有挑战性的工作来建立员工的自信，以出色的业绩使员工实现最高层次自我实现的需要。

二、赫兹伯格的双因素理论：

（一）丰田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

3、员工福利多样。四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团

队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

（二）丰田公司的保健因素：

丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征。丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：

1、教育培训：丰田公司的各级管理者都是教育家，同时公司有着完整的人才培养体系，育人文化、绩效文化、奖励文化使每个认同丰田价值观的员工，沿着公司为员工设计的阶梯向上爬。

2、奖励制度：丰田公司重奖励，轻处罚。四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望。

3、员工活动：丰田公司倡导集体主义，会经常举办各类活动，如联谊会、运动比赛、农家乐等超大型活动，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。

4、公司交流体系：丰田公司有一套完善的、成熟的交流体系。公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围。

第三篇：运营管理案例分析

生产运营管理案例分析

产品开发案例

1、铱星的陨落

1991年，摩托罗拉公司决定建立由77颗低轨卫星组成的移动通讯网，以元素周期表中排在第77位的金属“铱”命名为“铱星系统”（后减至66颗星）。该系统覆盖整个地球，使地球上能见到天的任何地方的人实现自由通信。

1998年5月 “铱星系统” 组网完成，11月通入商业运营。

1999年5月铱星公司宣布该年一季度营业收入145万美元，亏损5.5亿美元； 1999年5月宣布难以按期偿还月底到期的8亿美元债务；1999年8月申请破产保护，进行改组。“铱星系统”耗资50多亿美元，月费用高达4千万美元； 铱星手机售价4千美元，国际通话每分钟7美元；后降至每分钟1.89美元；开业仅10个月，手机用户不到2万名。分析：铱星为什么陨落？铱星还可能再现吗？

2、方便面产品开发设计

查找“方便面” 产品开发相关资料。说明“方便面” 产品开发的公司、人员、过程、主要遇到的问题，开发结果。该产品对经济的影响，以及对人类社会的贡献。

服务流程案例

3、看病的经历

某人感觉头痛、发烧、咳嗽，到医院看病。

护士要求先量体温。15分钟后，体温37.4℃。然后挂号。

患者上三楼呼吸内科，到护士分号台分号，到3诊室侯诊。

30分钟后，到3诊室看病。医生询问病状，检查咽喉，听诊心肺，量血压；开化验单（血）、X光检查单（肺）。

到2楼化验室，告知先去收费处缴费。到1楼收费处，排队5分钟缴费；回到化验室抽血后，告知30分钟后取结果。

患者去另一座楼的放射科，先登记，缴费；然后到2号X光室，等20分钟后开始检查；然后告知1小时后取结果。

患者等到所有结果出来后再回门诊看病。医生说是气管炎，开处方。患者拿处方到药房先划价，再去交费处缴费，再回到药房拿药；中药则到中药部重复上述过程。看病结束。分析：医院为什么这样设置医疗服务过程？它合理吗？

设施选址案例

4、中复手机零售营业部选址

登录互联网，百度地图http//map.baidu.com/，检索北京市中复电讯，查出中复电讯手机零售营业部在北京市的地址。运用地理信息系统或进行实地考察，每人至少调查1个店，用数码相机记录下每个店及周围的情况，调查中复电讯之所以选择此址的原因。在此基础上，对该店的选址进行评价以及给出可能的建议。

第四篇：丰田案例分析

二．对丰田如何进入限制进口的亚洲国家的汽车市场并取得成功的分析与建议

分析： 首先，必须识别市场机会并制定行之有效的进入策略。

其次，必须先熟悉市场，准确进行市场定位，了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的，为开拓市场奠定基础。

再次，要占领市场，必须先赢得顾客，所以产品的质量和样式要尽量满足当地顾客的需求。

最后，战略与策略应配套实施。为了在较短的时间内迅速打开市场，要充分运用战略管理这件利器，坚持战略上的坚定性和策略上的灵活性。（比如：丰田独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，同时，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁，使丰田取得很大成功。所以丰田可以继续坚持这种战略）

建议：

1．面对亚洲国家贸易保护政策的限制（许多国家限制整车进口），那么，丰田可以采取大规模在海外建立生产基地的方式，以此降低出口比重；还有，可以直接在海外以及当地投资设立汽车制造厂，成立整车组装厂，建立零部件供应体制，（将以日本为中心的国际化战略向全方位全球化战略转变，在全球各地生产基地形成各自的区域内汽车零部件供应体制。）从而，加强国际分工，加大市场份额。

2．将成熟的技术转移到市场需求较大的东道国，充分利用东道国以及其邻国相对便宜的资源，生产东道国以及其邻国需要的产品，提供相应售后服务，以期在该地域最大限度扩大市场占有率。

3.本土化战略，在日本以外某一特定区域从事研究与开发，商品企划，生产，销售，以及售后服务一体化经营，利用本土人才在企业中担任高级领导，尽快使企业融入该国社会，提高市场占有率，节省从总部派遣人员所需的高成本费用。

同时丰田还应做好与其他企业竞争的准备：

抓住其他厂商没有在电视中做广告的机会，做好广告，利用广告效应，开拓潜在消费市场。针对与其他企业的竞争，可以采取以下的市场战略。

1人无我有的市场开拓战略（比如丰田进入美国市场的战略：针对美国大公司生产大型豪华车，丰田将目标定位为经济实用的小型车市场，在小型车市场取得巨大成功。如花冠车的成功。）

2人有我优的市场渗透战略（面对竞争比较激烈的市场丰田应该致力于打造价格低，质量好，性能高，维修费用低，服务优的品牌形象，给消费者留下好的印象。）

3人优我新的市场对抗战略（可以开发新技术，以新技术战胜其他竞争对手。比如，研究新型燃料汽车，不仅可以避免环境污染，还符合未来社会对汽车的要求）

最后：

丰田要正确处理眼前利益和长远利益，应该以长期占领市场为目标，而不要以一时的盈利为目的，发挥其优势，通过价格占领市场，以低价格获得尽可能大的的市场份额，促进企业的长期发展。

第五篇：向丰田学习管理-生产运营篇[定稿]

向丰田学管理--《生产运营管理篇》 1 / 61页

目 录

第 一 讲：生产运营管理的变迁……………………………………………….…….2-7页 第 二 讲：丰田管理模式的起源…………………………………………….……….8-11页 第 三 讲：丰田的精益化策略:平准化生产……………………………..……..12-16页 第 四 讲：全局观点与及时生产………………………………..................……17-18页 第 五 讲：JIT事先策略

（一）流水线集结………................................19-24页 第 六 讲：JIT事先策略

（二）以库存拉动……………………………...………25-31页 第 七 讲：JIT事先策略

（三）快速切换……………………………....….….…33-37页 第 八 讲：现场改善的基石 目视化…………………………………….…..………38-44页 第 九 讲：持续改善……………………………………………………………......………45-49页 第 十 讲：激活人的潜能…………………………………………………….…….…..…50-51页 第十一讲：征服杂度………………………………………………………………..….……52-58页 第十二讲：迈向精益……………………………………………........................……59-63页

第一讲：生产管理思想的变迁

什么是生产运营管理？就是把生产部门那所拥有的这些资源，我们要把人力资源、设备的资源，物料的资源，工艺、技术、章法的资源跟生产需求信息的资源等，我们要把它有效地整合起来，变成一个效率非常高、有效的一个运营的系统，或者说是运作的系统，我们如何把资源整合，变成一个有效的系统，然后拿这个系统来帮我们很有效的把我们资源的投入、物料的投入、变成我们的产品，也就是变成我们的产出。那么，这个系统在处理我们的投入向丰田学管理--《生产运营管理篇》 2 / 61页

变产出的过程当中，当然要来实现我们企业对整个整个运行管理所赋予的一个所谓的期望的结果，也就是所谓的运营的目标，那么把资源整合起来变成一个有效的系统，让它能够说明我们实现我们的运营目标，这一系列的过程一系列的活动总的加起来成为运营管理。

所谓的管理的活动，再把它一分为四，如下：

第一个我们把它称为策划，策划叫Plan，我们根据我们运营目标，对我们这个运作系统的要求，我们来设计我们实现目标的手段，也就是这个运营系统。所以呢，对于运营管理要做的第一件事情，当然我们要来思考，我们要来策划，我们的事情，到底应该怎么做。也就是我们这一套运作的系统。那么，到底应该如何运作、如何策划，如何设计让它能够非常有效的完成的目标，所以管理的第一动作就是策划Plan。

第二动作就是驱动，叫做DO。我们要想办法来驱动这个系统，让它动起来。我们要让设备动起来，我们要让人动起来，那么借由这个整个系统的驱动的过程让这个系统来为我们完成这个所谓的运营目标，完成生产任务，实现运营的目标。

当你把这个系统驱动了以后，可能还不够，我们要来加上第三个动作。第三个动作成为控制control，我们要持续不断地来追踪，衡量、评价这个运作系统，我们同样都希望它能够我们实现运营目标，所以我们要持续不断地跟进，为现在的成果打分数，来跟原本我们所期望的结果进行比较分析。

第四个动作一般管理上的习惯把改进称为叫做A：Action。只要有差异，就要进行纠偏；只要有机会，我们要进行改进。

那么借由我们对一个系统的策划，对于策划好的系统，我们驱动它让它动起来，在执行的过程中，我们不断的监控来达到我们的期望值，有差异有落差我们要进行纠偏，我们系统有不足，我们要不断地来改进，这个PDCA就可以把我们所谓的管理活动一分为四，那么生产运营管理，我们里所当然的也就必须来设定一个标杆。

在目前全世界执行所谓的生产运营管理整个成绩最好的、绩效最高的、展现的最犀利的最有效率的当然是非丰田的管理模式。

丰田，它拥有一套非常扎实的一套管理的章法，借由这套章法它实现了丰田今天基本上已经接近世界第一名的汽车厂的绩效，这门课程，我们将来会借由这个丰田的管理思想，从头开始他们一路积累，如何积累如何发展到最后整合出来这么一套这么完善的一套管理理念，管理章法的整个发展跟实践的过程来做说明。向丰田学管理--《生产运营管理篇》 3 / 61页

在丰田汽车生产运营管理模式之前，全球有关生产运营管理的这一套章法在过去这五六十年以来，它的整个发展或者是演变的过程是从二战之后迎来了一个营销学上的猛暴型需求的年代，一夜之间忽然全世界对物资的需求一下子爆炸开来了。在这种猛暴型的市场需求的大前提之下。全世界具备生产力的国家管理思想自然而然的朝着所谓追求产量的大目标来发展他们的管理思想，这一过程最为经典的国家就是美国。它在二战期间，国土的资源没有受战火波及所赐。二战后美国就能够很快地恢复生产：很快地就用强大的供给力量。来供应全球物资的需求，在这么一个大前提下，当时美国的制造业和企业，基本上追求的就是怎么样用最快的方法用最快的速度把这个产品做出来，所以整个管理思想称为产量的时代。

当时美国想到的方法就是延续着以前泰勒的分工的那一套逻辑章法，那么进行细部的分工。分工分得越细，做起事情来就会越有效率。

要我们的经济规模能放得越大，那么我们的成本就能够降低，这个是美国的管理当时的第二个核心思想，追求经济规模的扩大，借此来降低成本。那么这个管理细想一直影响着整“全世界的生产运营管理的一些基本思想，一直延续到1978年。因为在1978年，产生了一件事情。1978年有一位美国的学者他写了一本书叫《日本第一》也称《Japan Is number 0ne》那这本书的主要的内容是：在描述日本竟然有责有能力在战后短短的三十年时当中，已经有五十几大类的产品。它的国际市场份额已经爬升到全世界第一位。那么就根据这一个过程这个事就写了这本书叫《日本第—》。《Japan is Number one》，那么这本书出来了以后对于全世界就好像投下一颗原子弹一样，大家忽然之间眼睛大亮。开始一窝地来研究日本的一些管理章法。

日本的管理思想之后获得了一个结论日本的产品质量非常好。那是戴明博士对日本的产品的质量的建立所赐在1947年，戴明博士进入日本之后他们来教日本人怎么样把产品的质量提升上去。他教日本人怎么样在全球市场的罅缝中求生存，去寻找自己的一个发展的空间。他教日本人千万不要跟美国的产品正面的交锋，硬碰硬鸡蛋丢石头一点机会都没有，你一定要在美国人照顾不到的市场罅缱里去寻找成长的机会。那么从罅缝继中开始对美国的产品进行市场的蚕食鲸吞。可能才未来最关键的是要把产品的斥量提升上去，那么戴明博士在日本很长的一段的时间他持续不断在教日本的企业怎么样提升产品的质量。当然这么一路的做着做着他总算皇天不负苦心人就把整个日本的很多产品的质量一路的提升了上去。到了1980年呢，全世界在一窝蜂的观察学习分析，日本成功的原因之后做出了一个结论：日本的生产企业，他们的生产运作的章法不是只有在追求产量的提升，而是他们在追求产量提升的同时他们在考虑产品的质量的提升，不但把产量做上去 同时也要把质量做进去。在整个生产运营管向丰田学管理--《生产运营管理篇》 4 / 61页

理的这层领域到了80年代基本上我们就可基本上就是一个质量管理的时代。全世界只有在一窝蜂的所有的企业在进行质量的提升，开始在他们的生产运作系统加入很多质量控制的方法，质量提升的方法，改变了整个生产的运作运境基本架构。那么一路走着走着，1980年整个TOM全面质量管理的就好像雨后春笋一样。很多企业都开始导入所谓的全面质量管理的这一套系统来提升他们的产品的质量。那么整个管理的思想，就这么走着发展到1989年到1990年代又产生了一件事情那么89年刚好这个日本的泡沫经济破灭了，以后整个它们的经营环境就好像多米诺骨牌一样一个压倒一个产生了一运列的连锁反应，那么当时大家以为我们本来以为日本管理方法有多好看起来也不过尔尔。结果正在笑话日本整个经济体系崩溃的同时，竟然发现很多的日本的企业冒出了头角。它不但没有垮，它反而赚钱是越赚越凶，那么所有这些企业，基本上都是以丰田汽车为代表，所以在90年代又开始来研究丰田汽车为什么能够对付得了这样一个经营环境。它能够经营得这么好，那么在一窝地研究之后，大家又得出了一个结论，丰田汽车之所以能够盈利、能够成长之所以能够生存因为它拥有一套自己的一套管理章法，有自己的一套管理模式。这一套丰田管理模式不但有能力追求产量的提升，有能力把质量做进去，也有能力把速度做出来，同时也能够把成本降下去。

大家忽然之间才在思考整个生产运作环境，光考虑产量不够，考虑质量也不够，我们还必须考虑成本的降低和速度加快。所以在90年代之后又掀起了精益生产的一股风潮。精益的生产这个名词出现了以后，的确国有很多的企业开始导入开始学丰田的这套管理模式。后来也证明了相应的都职得了相当不错的成绩。所以在90年代整个生产运作管理系统的章法又被要求整个结构必须产生一次改变。

你必须具备一个好的运作管理运作系统，想要实现运营的目标不但要求产量的提升，质量的提升，而且还要考虑速度的加快

跟成本的降低。同时考虑到这个生产目标。这个生生产运作系统才是一个好的运作系统。

我们中国的改革开放，基本上真正开始跑起来动起来应该80年代末期之后的事情

那么早期整个深圳特区的改革开放作为模板。积累了成就之后，那开始向沿海一线的开放，中国在改革开放的早期就好像一战之后产生了一个猛晕型的市场需求的是一样。因为在改革开放的时候把很多的物质的需求开放了，老百姓可以自己选择想要的东西了。所以就好像整个市场需求一夜之间爆发出来。中国的企业在20世纪90年代末基本上就是停留在所谓的追求产量的时代，只要产品做的出来就能够把人民币换回来。国内的企业就这么一个简单的追求

产量的一个管理章法。一直到1994年，可能是因为国家宏观调控的关系，也可能是因为这个IS09000 进行第二次的改版。改版完了以后在我们中国红红火火地做了一次宣传。所以在1994年之后中国的企业好像家家户户都必须搞一张IS09000的1张证书。没有这张证书就好像企向丰田学管理--《生产运营管理篇》 5 / 61页

业搞不下去一样。结果在94年之后昵中国才正式被宣布进入产量加质量的越个运作逻辑章法。在90年代大家因为导入IS09000的这一套质量管理体系。对整个生产运作的章法就比较成熟了一点。同时考虑了产量，也考虑了质量，那这一套运作的运境。

就这么一直维持到了2004年又产生了一次地动山摇的改变。因为中国在2001年12月11号宣布要加入WT0，加入WT0就是当时我们向全世界关贸总协的成员的国家，我做出了一些承诺请关贸总协的 国家先对我们中国开放你们的市场，那么你给我们中国五年的时间改造。我们希望在五年之后，也就是2006年的12月11号的那一天开始。那我们中国的整个市场将全面的对全世界开放。等我五年的时间就好，那么我也是循序渐进一路地改进，比如说我的关税会一路一路不断的住下降，这是有时间表的。那么这个过程就在2001年我们决定加入WT0之后等干已经宣布中国的整个市场的经营的形式将会在2006年的年底变成全球化的竞争。

在90年代之后日本泡沫经济破灭了以后造成全球经济的一次衰退。在90年代之后，全球就已经陷入一个微利竞争的时代。利润很微薄，整个企业经营管理过程只要稍一步小心就会亏损。所以在微利竞争时代的大前提之下大家才想到丰田这套管理模 能够同时追求产量提升，质量提升，最重要是它能够把成本将下去，把速度做出来。所以它能够有效的去面对微利竞争的时代。那么中国加入WT0等于也就代表说在2006年中国的市场必定会和全球一样进入这个时代。只不过整个微利竞争的时间到来提前了两年。在2004年下半年可能是因为汽车价格大崩盘的关系。整个汽车价格一路地下划造成对一级二级汽车厂跟一级二级供应链那么也产生整个价格的下滑的效应，结果这个大环境的影响很不幸是这个汽车价格下滑零部件下滑，结果整个所有的原材辅料、钢铁上涨、石油化学工业的产品上涨，甚至有很多农产品棉花上涨、面料上涨。所以造成整个国内的制造业的生产成本一路开始的上涨。中国就等于提前在2004年的下半年就已宣布进入了微利竞争的时代。到了2004年大家忽然之间才恍然大悟，我们必须重新改变我们生产运作逻辑的章法。我们的生产运作环境改变的过程前前后后花了五六十年的时间慢慢地变从二战之后到了1980年才产生第一次的转变向质量的转变。一直到了90年代才产生第一二次的向成本跟速度的转变。可是我们中国的企业被要求在短短的的十几年当中，必须而从质量转变成 产量加质量。到2004年之后开始又变成时产量加质量加成本加速度所以整个运作运统的变革的速度要求加快。毫无疑问给管理者带来了一个很强大的—个变革的压力，那么整个管理思想借这么一路的演变下来之后。因为对目标要求产生改变，所以生产运作章法手段当然也必须跟着变。向丰田学管理--《生产运营管理篇》 6 / 61页

生产运作管理可以从资源角度来切入，也可以从结果的角度来切入。从资源角度来切入，谈的是人员管理、物料管理、设备管理。从资源的角度来谈应该怎么管理。也可以从结果的角度来谈管理，可以谈质量管理、生产管理、成本管理、交期管理，不管是从哪个角度切入到最后都必须进入一个整个运作系统。一个质量管理为了保证最终产品的质量，我们是不是到最后我们会发现最终产品的质量跟我们整个产品到底是怎么做出来的这一套章法有关，它跟设计有关，跟技术有关系，跟采购有关系，当然也会跟我们的整个生产制造的过程产生关系。为了控制产品质量我们就必须回到整个运作系统里来寻找质量的变异点来控制好这些变异点，来保证最终产品的质量这个叫做质量管理。成本管理也一样，成本到底应该如何降低，要回归到产品到底是什么做的。从这个证作系统里面去寻找核心，才能够找到成本降低的机会。交期管理也必须在回归整个运作系统里头来观察和识别和时间有关系的参数，对时间有关系的参数我们进行改善、进行控制能够保证我们交货时间能够缩短，保证我们能够准时的把货支付出去。所以在谈生产管理不管从哪个角度切入，从资源角度切入，从结果的角度来切入，到最后你都必须要进入整个运作管理的系统。事实上就是整个生产管理的核心。

第二讲：丰田管理的模式的起源

目前在整个生产运作管理最好的这个企业当然就是日本的丰田汽车。它能够持续不断地每年获得非常稳定的利润，比如说2005年赚了103个亿的美金。相对世界第一大的汽车厂

向丰田学管理--《生产运营管理篇》 7 / 61页

美国通用汽车2005年亏损，2006年也一样。丰田汽车又增长到了140个亿的美金。美国通用汽车还是一样亏损。我们了解到丰田它确实有一套非常犀利的生产运作的管理章法值得我们去学。

大野耐一在1945年进入了丰田汽车之后，他很快就发现丰田汽车的一些生产运作管理上的不合理地方。比如说他看到了当时丰田的汽车他们有个3个车间，这3个车间生产的计划的排程非常不合理。当时丰田汽车只有在生产卡车，一个月大概需要五百部的卡车的这种需求量所以他们的生产计划投放方式就把一个月要做的五百部卡车的生产指令投放在第一个车间。我们假设我们第一个车间说它叫零件车间，那么它这个生产指令投放给他，那么它就是把五百部卡车所需要的材料开始生产这五百部卡车，可能忙了十天之后把所有五百部卡车所需要的所有零件做好了后才把它转绐第二个间。我们假设把第二个车间叫做部件的组装车间，部件车间又等到材料过来了以后开始组装它的部件。那就结果月中11号材料进来了，我们开始加班加点忙起来，必须赶在20号之前把所有的部件组装完成。也许我们说20号五百部卡车的部件全部组装完成了整个成批的转给总装厂，总装厂到了21号才开始有活干。才开始这个组装它的五百部的卡车。因力零件跟部件那个时侯才全部到开始讲行组装。那个时候大野耐一说“这个生产计划排程的方法太不科学了，这个叫蛇吞蛋，我们丰田吞下去了五百部卡车的大巨蛋，结果消化不良。花了三十天的时间才做完，因为移动批量太大，因为我们转换的时间延迟太长。”要等到五百部卡车的所有零件全部完成有办去向下移交，因为你不成套我部件无法组装，部件也一样一定要到五百部卡车的所有部件全部成套了完成了才把它整批的转交给总装车间。你不成套我也一样没有办法组装，这个大野耐一就采取了一个做法他下了一个命令把这五百部卡车干均地分配给一个月当中的二一十五个工作天，五百部除以二十五天就每天二十部卡车，所以我指令下的方法从1号开始的工作天的每一天你第一个车间

只能生产二十部卡车所要用的零件，只要做出这个零件之后你就必须马上把它当天转给二十部卡车的部件的组装。第2天把二十个卡车所需要的部件组装完成了以后必须当天把它转移绐第3个车间。也就是总装车间，总装车间日到了第3天。它就有足够的零件跟部件可以开始进行它的组装任务，所以可能第3天结束之后二十部的卡车就出来了。从第3天之后的每一天都能够出来二十部的卡车。这一个降低移动批量，蛇吞蛋把蛋变小了之后，创造出来的出来的第一效果就是它的生产周期缩短了，半成品库存降低，成品库存降低、资金流入的速度加快了。这就叫做降低生产批量带来的效果。

假设冲压车间100个零件装成1箱，它的整个生产批量是一百个产品需要一百分钟才能够完成这一批，也就是一百分钟之后这一东西才有可能转移下一道工序，下一道工序它也一向丰田学管理--《生产运营管理篇》 8 / 61页

样每一个加工时间需要一分钟，它当然也就是需要一百分钟的时间才能够把这批东西生产完成。移动批量越大，代表为了等待它成为一批的我们把它叫批量等待时当然就越长。在一个产品假如你有相当多的零部件必须要生产，那么品种越多等待的时间就可能会越多，生产周期也会延长到一定程度。所以大野耐一进入丰田汽车之后他的第一件改善就是蛇吞蛋把蛋变小，就是降低了它的整个生产跟移动的批量之后就马上取得了一个效果。

第一个降低移动批量带来的好处 第二个降低移动批量带来的好处

所以后来大野耐一尝到了这个甜头，所以它的整个生产跟移动的批量。他搅尽脑汁想尽办法持续不断的一直想办法在压缩他的移动批量。当然他到最后做到了把整个移动的批量降到只有一个，这个就是在精益生产里我们所称为叫单件流，叫0ne Piece Flow做每道工序集结起来合并起来之后，我做完一我就往下交一个，就把批量等待的时间全部把清除掉。我们可以想象当批量等待的时间只有一个的时候，那么我们的成本周期可以缩短了什么程度。那么我们的整个生产的效益，市场的反应可以提升到什么程度。

我们考虑用什么方法来降低我们的移动批量呢，必须要大批量的搬运，大批量的移动，生产的批量越太，可能它的生产成本越经济。可能是因力某一些设备，它是共用设备。所谓共同设备就代表它可能必须要同时生产很多不同的产品，所以第一个产品生产完了以后，你要更换模具，要更换工装治具，要重新调整这台设备才能够生产第二种产品。我们把这个称作切换，那么很可能是因力你生产的切换时间太长，每次切换要2个小时，生产的整个过程中你舍不得在很短的时间之内又进行第二次的切换，前面所说的这个产品，那么生产的这个产品就真的就是生产上所需要的吗？那么这个事实上我们都会发现，通常很多企业就是基于切换时间太长所以它会把生产批量放得很大，产生的批量等待时间，生产批量放大，可能生产出来的这个批量不是眼前所需要的，可能两千个拿去用，很可能有四千个是留下来当成库存留着以后慢慢地用。那么你可以想象为了切换，把批量加大再来产生第二个问题，后面就向丰田学管理--《生产运营管理篇》 9 / 61页

有第一个第二个第三个第四个第五个产品在后面排队。假如你是以每天生产一个产品来做生产计划那你可以想象你后面有多少产品它要排队排多少天。结果这一天所生产出来的这一批产品口只有一小部分是你眼前迫切所需要使用的，另外有一小部分可能是摆起来以后要用的就产生了很多的余量库存，很可能是因为切换时间太长。所以你的生产批量必须要放大。

大野耐一当时为了降低移动批量所想到的一些解决方法：第一个我们讲缩短距离，假设所有的工段距离很远，那么当然第一个工段做好了的东西必须要搬到第二个工段，就会产生了一个搬运的需求，你当然而然就会考虑搬运的成本，所以搬运批量当然要放大。

在这种情况之下，只要生产跟生产的环节周期被缩短，只要生产的环节跟生产周期环节之间的搬运距离能够被摆脱搬运效率的制约，只要距离够短，左手能够交给右手。那么当外我们的整个移动的批量就能够降到变成只有一件，我们叫做单件流。我们可以尽可能有一些工装用具，可以借吊挂系统生产搬运作业，就能够打破必须大批量移动时间。其它企业也有在2个车间做了一个重力的滑道，我东西做好了以后一放它自然而然就能够滑到下一道工段。

向丰田学管理--《生产运营管理篇》 10 / 61页

第三讲:丰田的精益化策略：平准化生产

在1945年大野耐一到了丰田汽车之后，他看到整个看到整个汽车生产计划不合理，那么他就把整个月计划改成日计划。车间的生产计划因此大幅度提升。之前有太多的批量等待的时间被延误了，造成三大车间彼此之间忙闲不均。他尝到这个甜头后在思考整个降低移动批量的过程。把一个月所需的生产需要分配到25个工作天之内，每一天只要生产二十部的卡车。这种概念逐步的被定义成新的管理的理念，叫做平准化的生产。

大野耐一发现他只要能够把一个月当中的这个生产任务平均分配给每一天，那么每一天只生产20多辆的卡车。他的整个思想系统能够做一个很合理的配置。后来的丰田汽车就有了一级配套厂，二级配套厂。那么每一天生产的数量假如都能维持非常稳定的数量，代表每天给一级供应商的需求指令也非常的平均。每一天你既然要做20部卡车，就帮我生产20多部的部件，一级配套厂，二级配套厂，这很可能三台设备五个人工人形成一个小的工作组就能够跟丰田汽车进行专门的级供应商因此被平准话了理话，同时，整个资源利高。能够给整个供应链带升。

在1949年，大野耐一之后，做了第一个改善所

进入丰田汽车形成的管理上配套。所以一以后，能够合用率提升到最来利用率的提向丰田学管理--《生产运营管理篇》 11 / 61页 的思维概念。有2个利处，第一个就是想办法来降低移动批量，可以缩短生产周期，可以降低半成品的库存能够释放流动资金，能够借此来提高市场的放应速度。第二把每个月的需求分配给每一个工作天，代表生产资源的配置，那么能够用最合理，有能够帮助我的一级、二级供应商，让他们每一天都有非常稳定的订单。整个生产资源的配置也一样。能够整个资源的利用率也能够提升到最高。一般制造业最大的痛苦就是我们借来的订单的数量很不稳定。有时月初订单全部涌进来，造成我们必须加班加点，可是很可能到了月终或者月底，前面的订单全部生产完成了，新的订单没有进来。造成生产资源产生闲置。

一般的企业可能有淡旺季之分，每一年的旺季跟淡季差异很大，自然而然就必须要根据整个需求的最高峰来配置你的设备资源和人力资源，只是很少有这么好的运气能够让你的每一天的资源够能够让你的生产任务非常的饱满。当最高峰过去的时候整个生产掉到了谷底，那个时候，你为了要让你的设备，让你的人力资源有活可以干。对资源的配置对一般的企业是非常困难的事情。然而当大野耐一思考到了平准化的这种生产计划排程的方法能够给他的供应商带来合理化的好处，所以他就坚定了这种管理话细想，这种计划的思想。

如何做好平准化生产呢？首先你必须要有策略性的选择，比如说你有一百个产品，你可能把每一件产品的销售量、需求量先进行一个统计的分析，分析完后排这个排行榜。精益变革的过程本来就是由点而线，由线而面的一个逐步发展的过程。

第一要选定平准化要生产的产品，思考平均每个月大概需要需要多少数量，再平均分配。假设要生产1000个这样的产品。可以建立一个成品的缓冲库存，我先准备好两千个成品的缓冲库存。每天只要生产400个来填补这些库存，用缓冲库存来面对市场的需求的波动。然后用平准化的生产方法每天400个来填补缓冲过程。第二件事情建立成品的“缓冲厍存”。缓冲库存建立好了以后，我们就按照每一个月平均需要10000个，把它平均分配到每一天二十五天，每一天变成只要400个，生产计划就可以按照每一天需要400个来进行整个生产流水线的设计，所以我们为了要设计这一条所谓的平准化的生产线，每一天大概就是生产出来400个产品。大野耐一在这个时候他就想到了一点，他创造了一个名称叫节拍时间，他把一天需要400个产品，把它平均分配到一天的标准工作时间里面去。他把每一分钟生产出来的一个向丰田学管理--《生产运营管理篇》 12 / 61页

产品的这一个分钟叫节拍时间。节拍时间算出来以后，整个生产流水线就能够按照节拍时间来设计，设计这个流水线到底要分配几个工位，每一个世界基本上就在一分钟的时间之内完成它被指定的生产任务。生产完了这一个产品就往下一道工序移交，每分钟移交一次，这个一分钟叫节拍，只要把生产量平均分配给每一天，只要能够设计出来一个按照节拍时间生产的这种流水线，我们就能够实现所谓的平准化生产。

在整个精益向我们流水车间进行改造，变革的过程当中，我们要循序渐进。第一个，我们要选择量大的产品先做，创造流水线来让它平准化生产。只要我们取得了经验，我们积累了经验，来设计这种流水线，我们有能力来管理这种流水线之后，我们当然就可以开始考虑如何开始克隆，我们可以一条线变成四条线，四条线变成八条线。我们逐步逐渐地去扩充去放大，那么流水线呢，一条这个扩充变化的过程我们一你克隆出来了以后呢，你可品太多，所以每一个产品假的流水线，那到底要开多少般企业能够做得到的一件事着这个困扰，他既然知道平

变成四条四条变八条的，在般把它称为叫横向克隆，那能还会再面对一个问题，产如都必须为它开一条专用流水线才够？这个不是一情。大野耐一当时他也面对准化是这么重要的一件事情，他借由一点点缓冲库存，就能够解放整条物流供应链的所有资源的利用效率，就能够让所有的供应商整个物流供应链，所有的生产资源的配置能够到达最合理的程度，它既然这么重要，碰到了一些小困难，当然必须要想办法来解决，大野耐一思考到了这个问题，难道我真没有办法为每一个不同产品专门开出一条专用的流水线的时候？他想出了一个办法，我们把它称为叫混流生产。

什么叫混流生产？ 把不同款式的产品混合放在方式叫做混流生产。借由混流生这个问题，那么当平准化生产走平准化生产流水排程的演变在很早期，1945年之后，它

一条流水线上生产，这个生产产，就能够解决掉流水线不足到最后的一个最高境界。过程

发现降低移动批量之后所带来的生产效率提升的好处，那么开始思考平准化生产的这个想法，假设它每一天要生产四个不同款型的汽车，我们把它叫做ABCD，每一个不同款型的汽车，它的需求量也不一样，A款一个月可能需要10000部，那么25天工作天每天就400部，所以它就排每一天生产400部的A，向丰田学管理--《生产运营管理篇》 13 / 61页

可能就每一天的上午生产A，假设B这个款型每一个月需要5000部，分配给每一天需要200部，它可能就用下午来生产这200部，相对的再来生产100剩下来的C，100D。那么它每一天的生产计划都按照同样这个方式，在排它的生产计划，那么就把它所有不同款型的汽车，把它产能的需求平准化，而且，运用同样一条总装线来生产这四款不同的汽车，这么一个做法让整个生产效率提升了，已经带来了非常明显的进步。但是大野耐一并没有满足于这一点点的进步，后来，他又再思考一个问题：我每个早上生产400个A，所以呢，我的供应商就必须在前一天也生产出来四百个当成库存，第二天才送到我的车间来，那么这个移动批量400个还是太大，我希望我跟供应商之间的移动批量还能够再次降低，那么帮忙这个供应商能够降低它的成品库存，我来缩短我们整个生产物流，整个生产的供应链的总的生产周期时间。所以到了70年代,丰田公司的整个生产的排程的方法就改成第二个这种生产方式,那么它就把每一天所需要的四个不同款型的汽车排出一个小循环,也就是说我在生产的时候,把它变成每一个循环里头生产四部的A,生产两部B,再生产一部C一部D,那么每八部车一个循环,那么每一个循环都按照这个配比持续不断去往下滚动的生产,做到这里代表它真正在需求A的部件,B的部件,C 跟D的部件,就变成每一个循环的周期时间,它就比如说八分钟里头它就需要四个A,八分钟里头它就需要两个B一个C一个D.那么这种排程方法整个循环周期时间缩短了以后,给它带来了一个好处,它开始对整个供应链的生产制程进行改造,开始用一种所谓的降低整个交货批量的方法,按生一个不时我的生产需求,你才把我有要的东西送过来,这个叫做同步生产。向丰田学管理--《生产运营管理篇》 14 / 61页

现在应该先理解一件事情，整个平准化的排程的方法是先由每一天的平准然后变成每一个小循环的平准化。

既然我每个八部车里头就会有四部A，代表了每隔一部车我就会生产一部的A，它就借由这个方法把A的零部件的需求再一次的更细腻的平准化进行。那么B因为每一天每一个循环生产八部汽车，B占两部，所以代表每四分钟需要一部车。这种生产排程排下去之后，所有款型的汽车全部平准化。代表它的所有的一级配套厂二级配套厂统统可以按照平准化的节拍时间来排定它的生产计划，来设计它的流水线，代表我每八分钟才要一个C或者D，所以你跟我配套C的这部车或者D的那部车的零部件的配套厂，你只要每八分钟生产出来一个零部件给我就可以了。那么它可以根据这个八分钟，也就是节拍时间，去设计它的流水线，或者是专门形成一个专门配套用的，一个专用的一个工作群组，来中丰田进行配套。那么整个平准化的生产发展到这个时候，混流生产已经实现了。它的流水线只有一条，它能够生产所有不同款型的产品，而且能够借由每一天非常合理的平准化的排序的安排，能够让每一个不同的零部件，不同款型的汽车的零部件的供应商每一天而且每一个时间段都有非常平准化的这种所谓的零部件的需求。借由这个平准化的零部件的需求来设计它的流水线，来配置它的生产设备资源跟人力资源。丰田公司能够取得今天这么好的成绩，事实上就拜整个平准化的生产的这一套逻辑章法所赐。这是丰田它非常特殊的一种生产排程方法。

第四讲：全局观点与及时生产 向丰田学管理--《生产运营管理篇》 15 / 61页

到了1948年，由于生产效率的大增，竟然给丰田汽车带来了一个致命的伤害，开始进行所谓平准化生产的时候，出现了一个现象，就是每个车间基本上每天被分配的二十部卡车，生产任务的零部件或者是总装的任务只有二十部，以前一个月大概有二十天是闲置的，现在不一样了，现在闲置的时间会出现在变成每一天的下午很，可能我每一天二十部卡车的生产任务可能到上午就完成了，也许到下午的一点两点钟我这二十部卡车的零件就生产完成了这二十部卡车的组装完成了。剩下来两点以后大家没活干，以前管不了，现在既然没活干，眼看可惜，我可以拿来执行生产任务，你可以让我多做几部卡车的零件，我就能够提高效率。所以大野耐一在这些管理干部的一致强烈反映之下把二十部改成每天生产二十五部。后来他又让车间从二十五部变成三十部三十五部四十部。到了1948年它的车间基本上每一天都能够生产出来五十部卡车。结果就发生了一件很不幸的事情，因为每天都生产五十部的卡车，一直一直在填补缓冲库存，缓冲库存的数量越来越大，造成车子卖不出去，结果把丰田汽车的资金链给压断，当丰田汽车的资金链被压断了以后整个经营上产生困难，在1948年下半年时，丰田公司发生了一件事情，叫做大争议事件。就是有一群员工罢工，不愿意继续往下生产了，因为产量放大的太大，把这个卖不出去库存太多把丰田的资金链给压断，连续三个月发不出工资。这个时候，丰田汽车的社长丰田喜一郎，他找到了一个有钱的金主，这人愿意出一笔钱来支持丰田汽车，让它再恢复，正常的生产，正常的运作。这个金主当时向丰田公司提出了三个条件，第一件条件：占35%的股份，第二个条件：成立一家丰田汽车的销售公司，第三个条件：必须把公司的7000多人减在5000人以内。在日本这个终身雇佣制度的大环境之下，是一件非常难以做决策的事情，丰田喜一郎为了挽救丰田汽车，只好答应了这个条件。留下来的员工认为公司的决策不对，全厂员工罢工，发生大争议事情。丰田喜一郎为了对这个决策负责，就跟2000多个工人共同走出了丰田公司大门。

大野耐一也非常痛苦，他就闭门思过，给自己的这个错误做了一些总结，提出了三个结论。第一个是：我错了，错在哪里？我错在这个叫局部优化。我整个生产运作的部门盲目的提高生产部门的效率，没有考虑到整子太多卖不出去所以把资金链给压这么出现了。

大野耐一从这个过程中体验到化，提高生产效率，没有考虑到跟其

几件事情，我盲目地局部优它部门彼此之间的协作关个丰田汽车的全局，因为车断了。局部优化这个名词就系，所以才产生这么严重的一件事情。他认识到了局部优化的可怕，所以他就坚定了几个很重要的观点。第一叫全局观点，改善过程必须站在全局的观点来看事情，一定要站在全局的向丰田学管理--《生产运营管理篇》 16 / 61页

角度，来看待整个改善的过程。第二个及时生产，市场需要多少，我们就生产多少。把时间数理都算得刚刚好。后来我们把它简称为JIT。大野耐一在这个大争议事情里整出来两个很核心的观念，对整个后来的丰田汽车管理思想的发展起到了非常重要的指导作用。第一个，全局观点。他又提出了所谓的七大浪费的概念。

什么叫七大浪费概念？

比如果说他们原本的本个车间，第一个车间做好了零件，转给第二个车间做部件，部件做好了以后转给第三个车间组装这一部卡车。他把这个三车间称为离岛式的车间。因为它产生了隔断。

第 五 讲：JIT事先策略

（一）流水线集结 向丰田学管理--《生产运营管理篇》 17 / 61页

第三讲和第四讲我们借由大野耐一，到达丰田汽车之后，就他所发现的发现的一些不合理的地方，他开始进行一些改善，那么整个改善的过程呢，给大野耐一的日后，在提练丰田公司的第一、第二、那么平准化了之后，不但能够把自己的生产的资源、设备、人力等等到的资源，利用率提升到高最高，同时，也能够把整条物流供应供应链的资源效率提升到最高，当然大野耐一也在这整个的过程，由于局部优化的关系反而给丰田汽车带来一个几乎可以算得上是灭顶之灾的一个灾难，那么在这个局部优化产生了这个后遗症之后，这个大野耐一他的闭门思过总结了几个观点，第一个：他叫局部优化所以未来的改善必须要站在整个全局的观点，来看待所有改善的整个过程，绝对不能够挖东墙补西墙，为了要弥补对丰田喜一郎的亏欠，就决定要来实现丰田喜一郎所提出一个管理思想叫JIT（Just In Time）就是市场要多少我做多少做多少我就买多少，大野耐一是为了做到真正能够实现JIT，实现及时生产的这个理念，事实上在野耐一他自己也说了，在1968年的时侯事实上为了实现JIT，他足足走了二十年的时间，在这二十几年的时间中逐步逐步的大野耐一站在一个全局的观点提练出来的，所谓的七大浪费，后来整个丰田公司的管理思想主以这七大浪费为起点，来识别整个运作系统所产生的问题，开始持续不断地迈向丰田的管理模式的成熟化整个进化的过程就从这个起点开始，一个很简单的概念排除七大浪费就能够帮丰田公司取得今天的成绩，看起来很简单一件事，可是大野耐一在后来，他不但所他的七大浪费的观点使用在制造的过程，也把他七大浪费的观点，反它使用在管理流程的改造的过程，也把它拿来就用在整条物流供应链的整个效率的提升的过程，他运用的都是七大浪费，借由七大浪费来当成是一个整个运作系统是不是健康 是不是生病的最重要的七个用眼睛就能够进行判断一个很重要的病征借此来启动所有的改善循环，丰田公司的整个后来的整个进化过程就从七大浪费开始，向下就来谈谈大野耐一为了实现JIT 向丰田学管理--《生产运营管理篇》 18 / 61页

后面会提出几个核心的一些对策，也就是大野耐一借由后来的整个发展的过程，他所提练出来的几个很核心的解决的对策，怎么样来面对，他必须解决的这三大问题，他所使用的方法，经过二十年发展过程的验证，证明这些方法确实是有效的，在90年代之后就逐渐逐渐的这些管理思想就这个公诸于世为世人所了解，向下简单说明JIT是怎么实现的？大野耐一在这一个JIT实现的过程当中到底做了哪些事情。第一个：我们来谈JIT实现策略的最重要的第一个，大野耐一站在一个全局的观点来看待所谓的离岛式的车间，只要是车间，只要是工段或者是工序产生了隔断点就代表这两个工序之间的隔断点，就一定会出现搬运的浪费、库存的浪费、中转的等待时间的浪费，为了要挤压掉所谓这几个三浪费，大野耐一所采取的第一个策略

借由集结来创造距离的缩短、借由集结来创造整条流水线进行同步化生产的可能性来打破以前各个车间彼此之间各自为政，各搞各的所以产生了很多很多流浪费的出现，为了打破这种离岛式车间，所出现的这些浪费集结，最优先可以考虑的一个最重要的策略，只要我们能够来观察整个车间、整个隔断的现象，很多工段跟工段之间、工序跟工序之间彼此之间，没办法同步地进行，执行它的生产任务，就代表一个隔断点出现，我们借由合并，怎么样把这些工段、工序，能够把它可能地合并在一起，这个策略叫做集结，要谈集结，举一个很简单的案例：在常熟，曾经碰到过一个铸造工厂，谈到集结的策略，老板提出了一个反对的意见，蒋老师你可能对我们的行业不了解，我们的设备没办法集结，因为我们的铸造机很大，根本没办法像你所说的把它搬在一起、把它集结在一起，走车间看也是一个很典型的离岛式向丰田学管理--《生产运营管理篇》 19 / 61页 的车间布局概念，他有几个车间，铸造成车间就是把原料就铝锭拿过来熔解炉 熔解了之后，就把它浇铸到模具里头，合模浇铸模合起来进行生产，铸造完成温度下降，退出模具开模，模具工人拿个夹子，把那个毛坯夹出来，把毛刺敲掉，敲掉毛刺之后的毛坯就摆在一个箱子里，这一箱就是等一下，日后要往下一个车间，进行转移的这一个物料，铸造车间总共有三十几台铸造机来执行它的铸造任务，生产完毛坯交付到第二个车间，第二车间叫做修毛刺的车间，安排了一些工人拿着锉刀把毛坯拿起来看，有毛边有毛刺的必须把它锉掉，用锉刀把它毛刺把它修干净，这叫修毛刺的车间，毛刺修好以后，这一个一箱一箱的毛坯又必须转移到第三个车间，比如第三个车间叫机加工车间，它就是用很多的加工设备，机加工的设备，在这个毛坯上头可能是要挖一个洞开一个槽，攻一个眼，做好加工动作之后，才送到第四个车间，我们把它称为组装车间，要把这些做好的毛坯零件组装起来，变成一个产品要交付给客户，它有这么四个车间，看完以后我们就很简单的到铸造车间，再进行一次它的整个加工循环的观察，我们发现这个设备的设计，铸造机的设计相当不错，它已经符合了丰田汽车里头所说的人机分离的条件，就是这个设备已经有一部分的时间可以自动化生产，这个设备不需要人去帮忙，设备可以自己进行生产任务，比如我把它的整个周期时间大致上描述一下，它每三十秒，可能就出来一个产品，这个产品生产出的过程，简单描述就是产品生产好之后，生产出来了以后，刚才我们说工作必须把毛坯夹起来，一敲毛刺放到箱子，再拿刷子刷一刷模具，喷一下脱模铸剂，按按钮合模浇铸，合模了以后，基本上往下的动作就是由设备自己做了不需要人来帮忙了，所以在三十秒的时间当中，只有十秒钟左右的时间，人跟机器是粘在一起的，有二十秒的时间，我们叫人机分离，人跟机器是分离开来的，人是在旁边看没事做的，在精益生产里头，在教我们要来充分地运用人机分离的时间，尽量地创造人机分离的时间，然后来运用这个人机分离时间，来做两件可能可以去做的事情，第一个，我们一般称为叫一人多机，一个人同时可以照顾三台机器，比如像我们刚才说的铸造厂，照道理讲它不需要每一个人照顾一台机器，一个人同时照顾三台机器，因为整个生产周期时间三十秒，要人去帮忙机器做的事情，只有十秒钟，我做完这十秒之后，设备一开你继续生产二十秒，可以到第二台机，刚才这个循环已经完成了，做好了我来为它执行十秒钟的服务，十秒钟服务做完后，机器一开可继续去生产二十秒，一边还有十秒的生产任务，继续在进行，又可走到第三台机，第三台去执行十秒钟的手工的服务，可以在三十秒当中，可以循回的持续不断的为这三台机器服务就代表一个人可以管三台机器，这个叫一人多机，这是第一个可能可以进行整合合并的一个策略，再第二可以考虑的，在精益生产里头，我们称为叫一个多工程，一个人可以同时进行好几道貌岸然不同的工序，可以来充分利用它人机分离开来的时间，把后面的工序把它合并起来，给前面这个工序来做，这个铸造我们看到了铸造机要搬动工程浩大，向丰田学管理--《生产运营管理篇》 20 / 61页

所以干脆先放弃一人多机的想法，来思考一人多工程的可能性，结果我们到车间找了一个照顾设备的工人，啊小伙子叫什么名字，我叫阿龙，他们都叫我阿龙，那怎么样来公司多久了，我来公司已经三年多了，那三年多打工三年多已经赚不少钱了，结婚了没有，哎哟哪有，一个月赚个千把块钱怎么结婚，那我来问你想不想多赚一点钱，阿龙一听到能不能多赚一点钱，眼睛睁得老大，当然好啊，有什么机会可以赚钱你就告诉我，我乐意我喜欢，我就问他修毛刺你会不会，会啊，只要拿把锉刀马上修给你看，这么简单的事情我当然也会，那毛坯做完了以后，自己运用剩下来二十秒的时间来修毛刺行不行，这笔钱给你赚乐不乐意，当然乐意，结果阿龙就很高兴，搬过一个工作台，到他旁边拿两把锉刀就这样开始修他的毛刺了，所以这个机器打开坯一夹一敲，那毛刺一敲放好给它冷却，我清一下模具开机让它合模，剩下来二十秒，再看刚才做好的那个模具，那个毛坯有没有毛刺，我就修一修，借由这么一个简单的方法就把毛刺的工序并进来给这一台机器做了，讲完这个观点之后马上进行一个小改造，下午继续上课上着上着，这个到了第二天早上要上课的时侯，阿龙跑到车间门口来堵我，蒋老师，你昨天说的那个修毛刺的那个钱要给我赚，这个是真的啊，不改变啊，我说当然了，你看苏老板怎么样，不能黄牛的一定要给人赚哦，一定给他赚，阿龙说谢谢，但是那个三十几个伙伴也想要赚这笔钱，叫我来问可不可以，他们也来修毛刺，当然可以，你们爱修每个人都给一把锉刀，每个人都给你一个工作台你们都自己修，阿龙好高兴的跑回去了，每个人都开始在修毛刺了，整个修毛刺的工作都并到它的后段来了，到了那一天中午，去车间看看他们，每个人都在修毛刺的好那个壮观的场面，结果一看，走到阿龙的旁边，阿龙你怎么，看你在修毛刺的这个动作怎么你不做了，阿龙在那傻笑，不是不做，这笔钱我很乐意赚，那为什么不做，我看你都没有修，不修是因为我想方法可以让它没有毛刺，所以我就可以不用修了，才知道原来他是前一天晚上跟他们换模具的黄师傅，搞了一个多小时，把模具重新调整了一次，一听说模具调整得好就不会有毛刺就不会有毛边，当然就不用修，没关系这笔钱还是给你赚，可是问题是你时间又空下来了，你还有二十秒的时间，那你还能干些什么事情吗，你想想看有没有什么钱你能赚的，有啊，蒋老师后面的那个机加工车间的那个机床，那个六角床我也会操作，你只要给我夹具，给我一些适当的工装治具，你不相信我可以挖给你看，挖那个洞我也会，结果果然他具备这个能力，这样我跟你们苏老板商量，干脆现在就搬一台六角车床，摆在你旁边，你生产完夹出来一敲冷却，处理完关机合模，然后看毛刺要不要修，不修，马上就开始进行一夹住进行你的机加工，挖那一个洞这道工序也并进来给你做了，可以想象一下原本它有三个车间，一个铸造车间，做好一箱一箱的毛坯要进行中转等待，可能等两天等三天等到排队排好了，下一个车间有空了，才开始拿这一箱去修毛刺，现在被我并进来了，所以修毛刺车间还有存在的必要吗，自然消失，所以毛刺都已经是由工人铸造向丰田学管理--《生产运营管理篇》 21 / 61页

机的工人，他自己在修毛刺了，所以中转库存消失了，等待时间消失了，再来机加工也把它并进来一道序给这个阿龙做，所以代表了机加工里头有一半的左右的设备，也全部都能够被并进来，可以想象一下原本的整个要五六天的生产周期，现在借由一个很简单的全修毛刺并进来，机加工并进来给这个人做每三十秒，就能够完成一个产品，不用周搬不用中转，不需要有中转库存，当天能够把这三道工序完成可以转移向总装车间，生产周期时间是不是能够缩短，半成品库存是不是能够降低，是不是这个集结，是不是很容易就能够实现，所以集结没有我们所想象中的这么困难，给各位的建议是想尽办法，每减少一个隔断点，也就是每一个地方产生一个集结，只要每减少一个隔断点，隔断点中间的中转库存中转的等待时间中转的搬运的动作浪费就能减少缩短一些，整个这个制程集结来简单的做一些说明，刚说好第二个，因为这减少了制需要有一箱一箱再隔离开来

一些生产周期时间，当然也就能够之后的好外，可以再用一张投影片，只要制程能够补合并进来。程之间的半成品由我并起来了，不的工段之间流转了，因为我把修毛刺车间并进来了，把机加工的那道设备并进来了，所以不需要了，有这么的中转库存

再来，讲缩短制程之间的距离，因为我把整个距离已经缩短到这一台铸造机的旁边，基本上就可以免除掉批量搬运的制约，距离已经够接近了，所以使单件流成为可能这个工人是不是每一次生产走这些流程，都是一个产品做完就往下走，走完流程就完成一个产品叫单件流程

被减少掉了，每生产一一个，再来有一个非常重要本隔离开来的，各个不同的了产生等待的问题之外，除

个就往下移交，所以批量等待时间只有的一个观点，要来提供给各位参考，原工段因为中间有两三天的缓冲时间，除了产生搬运的问题之外，除了产生这个库存的问题之外，同时也产生了一个问题，因为这个工段转移到一个工段，它拥有两三天的缓冲时间，这两三天的缓冲人算不如天算的问题，但当时间消失掉了，代表这个流称为叫做结构性很强，因为算的中间的时间已经消失

时间，可以用来面对处理掉很多很多，流水线被集结起来了以后，你的缓冲的水线被集结起来了以后，精益生产把它结构性很强能够拿来解决人算不如天掉了，所以它就变成很容易暴露问题，你问题不解决你就没办法进行下一道工序，所以集结之后的这一个结构性强的这个优点，创造了一个能够自动暴露问题的机制，这个有利于借由这个机制 向丰田学管理--《生产运营管理篇》 22 / 61页

在大野耐一来讲，一般人认为，集结性强之后结构性强，暴露问题产生了很多的困扰，产生了很多的干扰，大野耐一换一个思维角度来说，不对，这个是优点，办为它可以帮我们暴露问题，可以让我们有机们一定要利用这个时侯，利露出来之后，这个时侯一定一个，来两个解决掉一双，始滚动，开始进行，所以将结的时侯，不要忘了这件事

会来发现水龙头在哪里，所以我用它暴露问题的功能，把问题暴要见僧杀僧见佛杀佛，来一个杀关水龙头的整个策略就从这里开来各位假如在开始进行流水线集情，集结了以后，结构性强，帮我们暴露问题这个是好事，让我们有机会开始来分析来观察，我们水龙头到底在哪里，只要能够关得住水龙头，这一些人算不如天算的问题从此不再发生，我们的流水线就能够走得非常稳定，再来集结之后，因为质量责任基本上可以对号入座，这一批东西是谁做出来的，三道工序全部都是阿龙做出来的，毛刺没有修，机加工没做好，所以一定是阿龙你的问题。

只要前面水龙头没有关，不良品产生流窜就会产生丰田公司所说的一个错误百人忙，一个人做错了一件事情，一个水龙头没有关，后面可能有一百多个人，要跟着瞎忙一两天，甚至好几天，会生产所谓的一个人错误百人忙的连锁反应，但是集结之后，只要质量对号入座，只要大家有警觉性，就能够巩固质量纪律，就能够避免不良品产生流窜，这人问题也能够同时被解决掉，所以刚才我们很念，这个流水线只要能够被集够压缩生产周期时间，就能够能够帮我们创造暴露的功能，力，就能够帮我们提高质量的来这么多的好处。

简单的谈了一个集结的概结，就能够缩短距离，就能帮我们降低半成品库存，就就能够帮我们提升改善的张意识，一个简单的集结能带第六讲：JIT的实现策略

（二）以库存拉动

上一节提到了整个JIT的重要的一个就是集结，尽可能

实现的策略的第一个，最核心最把离散开来的工段、工序、设备向丰田学管理--《生产运营管理篇》 23 / 61页

尽可能地把它集结在一起尽可能把它变成一条流水线，这样子就能够进行所谓同步化的生产，在一般的企业来讲，当然一定会碰到面对一个问题，必须面对一个问题，就是经常会发现有很多的工序、工段，可能是因为它设备的原因，没办法集结，到底应该怎么办，就算在丰田公司也一样，它事实上也存在着相当多的没办法被集结的工段、工序，大野耐一就必须要想一想一些什么方法来解决这个问题，在过去我们实施过很多精益的项目，当然也碰到了很多很多，真的一时之间很难被集结起来的，这种情况大致上，没办法集结的原因，可以为分这么几个可能的原因根本想搬都搬不了，比如说刚才说过的像铸造机像冲压机、像喷涂设备，像比如热处理的隧道炉这么大的一个装置没办法，所以就没办法，跟别人产生集结，有的话只是把前面的工序，或者是后面的工序并进来给这个大部分的设备做，只能够进行所谓局部的串联，但是很难把它变成整条流水线，这是第一个，第二种情况我们要用它来针对所有的产品，都要来由这一台来执行，这一道工序办为设备不够分配，要我们设计专用流水线的时侯碰到这个共用的设备，我们也没辙，也必须要在这个地方产生一些隔断，可能是因为设备是共用的关系，这必须排队，很多产品要排队的经过这道工序，所以整个流畅的同步化生产的过程，可能因为共用设备，而产生隔断这个假设整个流水线的设计的节拍时间，节拍时间是每一分钟，要生产出来一个产品，但是这个设备很可能是速度快，每一秒钟就能出来一个，比如说冲压机没办法进流水线，因为进去以后，没办法平衡，流水线的前后道工序很难平衡，因为无法平衡，所以也没办法把这种速度太快的设备，把它合并到流水线里头去。面讲过一个共用的设备可能要依序生产各种不同的产品，不同的产品这个第一个产品生产完了以后，必须进行所谓的切换换模具、换工装、换它的原材辅料，设备还要重新调整，才能够生产B产品，可能是因为这个装置，这个设备的切换时间太长，所以没办法进流水线，没办法整条流水线等着你切换一个小时、两个小时，才开始动起来，所以在这种情况之下没办法了，也必须要让它进行批量加工，将来思考快速切换能不能被实现了以后，才来考虑能不能把它并进流水线，必须先解决快速切换的问题才能够并得进来

就没办法去跟这个节拍匹配，刚才说了冲压机每一秒钟出来一个，没有办法跟我们流水线的一分钟的节拍时间匹配，可能另外有某一道工序可能它的加工时间需要一个小时，一个小时也没有办法跟一分钟来匹配，这种情况我们当然没办法了，就必须离线作业，离开这个流水线来作业

某一些加工的环节我们不生产，我们宁可委托外部进行加工，外发出去这叫委外加工，委外加工东西要跑出去再跑回来，这个当然也没办法，把它并到流水线里头去，刚才说过了如碰到这种没办法集结的情况，对我们创造整条线同步化生产，就产生了困难、就产生了障向丰田学管理--《生产运营管理篇》 24 / 61页

碍，应该怎么办，大野耐一在1948年之后，在开始准备进行流水线大面积的集结过程当中，它也发生了很多很多，这一种困难点没办法集结的隔断点串不起来，这个问题大野耐一一直没办法解决，一直到了1953年，丰田汽车逮到了一个机会，1952年可能是因为朝鲜战争爆发的关系，美军要在亚太地区投放三万多部的卡车，这张订单后来转移给丰田汽车，所以丰田汽车也就是因为拥有了这张订单之后，整个又活起来了，也就是因为，它为了要帮助美军来生产这些军用卡车，有很多的技术要求，必须要到美国去接受训练这些技术指令，所以大野耐一就有机会带着他的一批的技术骨干到美国接受这个技术要求，在接受技术要求的同时，他也利用这个时侯时到美国到处去参观，这个1953年对大野耐一来讲是一个也是一个非常重要的一个转折年，因为对丰田汽车来讲，也是一个非常重要的转折年，原本丰田汽车在1952年之前，它只不过在生产卡车，它还没有能力生产轿车，也就是因为有这么一次机会，为了生产用卡车到了美国去接受这个技术指令的培训，同时也能够去参观福特汽车，给大野耐一带回来很多很多有参考价值的一些管理思想，来先把话题先拉回来，大野耐一也在这一个参观的过程里头，捕捉到了一个概念，来解决它没办法集结的这个隔断的问题，大野耐一在美国参观的过程当中有一天晚上，肚子饿就想到超级市场去买点吃的，当他走到这个超级市场之后，忽然之间灵机一动，这个超级市场的概念非常好，把需要给客人选购的东西把它摆在货架上，只要摆一定的很少的数量摆在那里就行，只要有东西被客人拿走了，才由他们的这个超市的服务员再从仓库里头，再把货库存补货上架，来补被拿走的这个空位，他认为这个超市的运作逻辑，非常符合他解决没办法集结的这些工序的需要，后要大野耐一回去以后，他就开始试，有两道两个回路，因为它设备没办法被绑在一起，所以中间就产生了一个隔断点，很希望摆脱中转等待的时间，让它们生产任务能同步化的进行，做完了就马上交给你，你有需要告诉我，我继续做给你，但这个同步化的链接的机能，以前大野耐一一直没办法解决，现他从超级市场这个概念获得了启发，我为什么不在前面这道回路的后面，我设一点点的库存，我叫超级市场货架，把做好的东西摆在架子上，现来下一道回路的前面流水线的线头也一样摆一个货架，就好像超级市场的货架，借由双方各设置一些货架的库存，只要这个后道的回路，它要执行生产任务，从这里拿走一箱材料去进行生产，这人货架就空出来一个格子，空出来一个位置搬运工只要看到货架已经被搬走了一箱之后，搬运工看到有一个空格，就到前道回路再去搬一箱，这个半成品来放着，搬运工到前面的回路的货架搬一箱回来之后，前道回路的货架上又少了一箱了，因少了一箱代表后道的这个生产的回路，这个班组它必须要再生产一箱库存进来补这个空位，所以它必须又到它的线头再拿一箱材料进行生产，来补被搬走的，那一箱库存的空格空位就自然产生一个链接的效果，搬走一箱搬运工到前面搬一箱回来，被搬运工搬走了一箱，就继续再生产一箱出来，补那个库存的不足，因生产一箱材向丰田学管理--《生产运营管理篇》 25 / 61页

料又被搬走了一箱一样，这个前道回路的搬运工，看到被搬走了一箱又会在前道路再搬回来一箱，前道回路被搬走一箱又出现了一个空格，必须再生产一箱来补，借由这种概念，大野耐一突然发现这个很好，就像羊肉串一样，用一根竹棒子就用一个库存，拉动的一个机制，就能够把原本各自为政，独立作业的很多没办法被联结的工序串起来了，跟羊肉串一样串起来了，已经能够进行同步化的生产任务，就是这条变成一条流水线，虽然没有办法把设备搬在一起，但是借由库存拉动边个概念超市被拿走东西就补东西进去的这种拉动概念，一直往前拉，结果产生了一个链接的效果，后来精益生产了的一些专家就把这种后拉，由后向前拉动的这一套方法把它称后拉的管理系统，这一种假装被集结成一条流水线的

我们假装它就是一条流水线，只不过是很多设备没有被搬在一起而已，那么隔断开来的地方，我们借由设定一个适当的缓冲库存，在它们整个生产回路，生产班组的前面跟后面来设一个库存，后道工序的有需要你就来搬，你就搬走一箱，一看到被般走一箱，代表我已经接收到一个新的指令，我可以再生产一箱，整个后拉系统，就这样子形成了，事实上后拉系统的概念

像超级市场东西被拿走之后，再补货上架的这个概念，生产一个由后向前拉动生产指令的这个效果，然后虚似式的假装把这一些设备串联起来，变成一个虚拟式的流水线，所以大野耐一，后来用这个方法，去解决掉他很多很多没有办法把设备搬在一起的隔断开的开来的回路，就用这种库存拉动的方法来进行链接，让各个隔断开来的回路，也能够因为拥有了这个链接，而能够生产同步化生产的这个效果出现了，既然我们讲虚拟式的流水线能够同步生产，当然我们就代表它本来彼此之间等来等去的时间被排挤掉，当然第一个周期时间也能够缩短，库存因为中间这个流转的中转库存，到底设定多少才合理，可以根据前道回路的生产周期时间，要一箱它要生产一个小时才能够变出一箱出来，那么很简单吗，再来想未来的这一个小时后道回路到底需要多少假如它就是需要五箱，五百个，五箱，就用五百个装成五箱摆在这个回路当中当成是整个只有这五百个在中间流转，绝对一他用什么方法来控制那五百合理的被进行控制，而不会虚个我们来假设，假设每一百个装

缓冲的库存，中转的库存就是不会超过五百个，丰田大野耐个算出来的中转库存能够很增，他就想了一个办法，五百成一箱，这五百个就被装成五箱，代表两者之间的回路，两个超市之间加起来的中转库存的库存量，就是这五箱，那么大向丰田学管理--《生产运营管理篇》 26 / 61页

野耐一就给这个回路发五个流转箱，就给五个流转箱，只要这五个流转箱里头都是满满的，你前道回路没有看到我搬一个空的箱子给你，就代表没有生产指令，你不能生产你必须停下来给我看，因为你只有停止生产，我才看得出来，前后回路之间的不平衡，我才看得出来这个平衡的问题，我必须来面对必须来解决，你不能你们两边都埋头苦干，中间的库存暴增没办法去解决你们平衡的问题，大野耐一就给这个回路发五箱的五个流转箱，来装这个五百个中转用的这些半成品，就把数量控制在五百个以内，这个控制的目的就达成了，但是这种运作方法出现了一些小问题，经常搬运工同时要面对好几个生产设备的，这个半成品物料的需求，来执行这个搬运的任务，就会可能他任务太繁忙了，经常会产生一些错误，后来大野耐一就在每一箱的半成品上头设计了一张卡片，卡片载明了一些信息，主要就是在指导这个搬运工，应搬什么东西，搬到哪里去，这一箱主要写的东西到底是什么东西，它是从什么地方搬过来的，要搬到什么地方去的，它有多少数量，你每隔多少时间就必须来搬运一次，把这个搬运指令的信息，把它写在这张卡片的上头，每一箱上头都有一张卡片，借由卡片来创造搬运的指令来解决掉经常搬运错误或者产生是间延迟，造成停工待料的这个问题，就这样子解决掉了，有这么一个搬运的指令一直到了1963年，因为丰田公司汽车它导入TQC（Total Quality Control),也就是全面质量控制的这个系统之后

因为丰田汽车在1963年，获得这个奖项之后，就有很多很多的记者，都来进行采访到车间参观，其中就有一个记者问那个陪访的人，你们箱子里头箱子上头好奇怪，每个箱子都有一张卡片，这卡片到底干什么用的，它叫什么，这张卡片是来教搬运工的工人就该怎么去搬运它的材料，这个整个搬运指令东西是哪里来哪时去都要写清楚，那这个卡片到底叫什么，管理上有没有什么名称，没有，后来这些陪访人就反映给高层之后，他们的公关部门就开始为他们车间转里头的很多很多管理章法开始命名，以后有记者问的话，你就这张卡片就告诉他

向丰田学管理--《生产运营管理篇》 27 / 61页

是看板就好了，事实上丰田管理模式里头很多使用的专有名词，事实上它是在1963年之后，因为TQC这个国家质量奖，它得奖了，所以为了满足很多记者的访问，他们有很多管理上的很多的工具方法，才开始给它一些名称，这个叫平准生产，这个叫看板Kanban，这个名称是这个时侯才来的，刚才我们说过了没有办法集结的，可以用一点点缓冲库存，来在回路跟回路之间，设定一点点缓冲库存，借由超市的拉动的概念，补搬走了以后，代表空了一箱搬运工就补一箱回来，这边搬走一箱再做一箱进来，因为做一箱必须一箱材料进来做，所以补搬走了一箱，还可以再到前面去，搬运工去搬一箱回来补这个叫补货也就是库存拉动，借由这个库存拉动，我们来创造一个链接的机制，让整个设备，整个所有的回路能够补串联起来，进行同步化的生产任务这个叫后拉式，加上刚才所说的看板，就有很多人把后拉式的看板系统把这个名称并在一起，谈到这里，再来谈一些管理上精益生产管理上它的整个发展的过程，精益生产在90年代之后，有美国的很多专家学者到了丰男汽车去参观，去持续不断地提炼一些原则提炼一些章法，这个提炼的过程一般我们管理上把它称为叫做把一个隐性的知识把它变成显在化的知识，就是说把很多以前只能意会不能言传的，一些管理上的思想，把它变成可以意会可以言传的一套系统，一套方法的过程，一般把它称为知识的显在化的过程，在过去早期像大野耐一来讲，有很多事情他知道为什么要这样做，他知道应该怎么做才对，可是来问他为什么，他知其然讲不出所以然，很多事情都是只能意会不能传言，美国很多这个生产运营管理的专家，说实话是功不可没，在观察完整个丰田的运作章法之后，来为丰田管理汽车的管理思想那么显在化做了很多很多的贡献，话说回来这个整个在捕捉丰田管理思想显在化的这个过程当然也形成了一些小小的错误，比如说在早期有人说丰田的管理模式好是好在哪里好在JIT，及时生产，到底好在哪里很多人都说，好在后拉式的看板系统，后拉式的看板系统，基本上就是丰田汽车管理上的精髓，事实上是错，不对，刚我们在谈前后两讲两个章节的过程当中，我们一直在强调一件事情，最优先的策略应该是什么，集结、合并、流水线能够集结，工段工序能够集结能够合并的同，尽可能把它并在一起，只有在没办法合并的地方，没办法集结搬在一起的地方，我们才采取后拉的看板这个机制，来进行退而求其次的一个叫做牺牲一点库存，来进行拉动的串联的效果，事实上在丰田公司来讲

只是到了没办法被集结了，才只好通而求其次。过去有很多精益的专家错误地把丰田的管理模式的JIT，把它解释为它事实上是错误的后拉式看析板这个是一个替代策略一个权宜所以只好用后拉，只好牺牲，现的精髓，就是后拉式看板系统系统，这个是第二个替代策略，之计，因为我们做不到集结，一点点库存来进行拉动，这一向丰田学管理--《生产运营管理篇》 28 / 61页

点是一个思维逻辑上很关键的一个事情，提供给各位参考刚所谈到的整个后拉的形成提到了一个所谓的看板，现来谈看板整个简单的运用概念，这个看板刚说过大野耐一本来的目的是把这张卡片摆在这一箱的半成品的上头，来帮助搬运工能够清晰地执行整个搬运的工作，它是一张搬运指令的看板，但这个看板的名词取出来之后，也许是因为90年大家在提炼精益生产的这个过程，错误的把看板系统当成是丰田JIT生产系统的精髓，有很多过去的一些精益的专家在整个看板系统到底应该如何运作，看板应该数量怎么算，应该怎么放，应该怎么拉、应该怎么流转，这个文章琢磨的非常深，事实上这个看板的概念后来是可能被错误的被认为，所谓的看板就是那一张卡片，事实上不对，应该再回归到最高的一个概念的高度，到底什么是看板，看板事实上只不过是在描述一个生产指令或者搬运的需求指令的一个传递的信息的媒介，关键在于怎么样传递，生产指令能够恰当地传递生产指令的媒介，它都应该称为是一种看板，这个是丰田大野耐一，他说出来的不能够执著于那一张卡片才叫看板，错的

它可能可以是一张卡片，当然它也可以是一只空箱子，当然也可以是一台空的手推车，当然它也可以是一个任何可以传递生产指令搬运指令信息的一个电子看板、电子灯号它统统可以当成是看板系统的一部可能有很多的问题的回路，建议不要执著于看板就一定够帮你传递生产指令的信息运的指令的信息的，所有的分，将来在进行精益改造的过程，隔断点必须使用到看板，给各位是那一张卡片，不对，只要是能的，只要能够帮你有效地传递搬媒介物统统可以称为叫看板，因为你的目的是传递生产指令、传递搬运指令，而不是为了要设计看板系统，一定要很清晰的理解这个概念，国确实有太多的精益导入的实施的企业，走进去了一个误区，都在玩那些卡片，事实上是不对的，不要被制约住了，以上就几个比较核心的一些JIT的实现策略，我们讲了中间的两个，一个是流水线的集结，一个就是整个后拉的系统，如何建设起来，再往后的几个讲次，再谈其它向个策略跟观点。

向丰田学管理--《生产运营管理篇》 29 / 61页

第七讲：JIT的实现策略

（三）快速切换

JIT的实现必须要有一些相应的作为，第一件事情，他必须解决所有流程，制造流程跟管理流程里头的周期时间太长的问题，所以为了要解决这个周期时间，太漫长的问题，他的管理的思想，除了这个降低移动批量，那么平准化生产之外，又形成了一个策略，就是流水线的集结。它只要能够持续不断地合并，一路的合并，那么只要能够实现整个集结的这个理想，那么流水线就能够创造出来，那么因为距离很接近，左手可以交给右手，所以可以把移动批量，降到最低，变成单件流。很多管理上的工作的分工，很可能都是因为分工过度惹的祸造成呢，制造流程有太多的隔断点，前我们也谈完了这个集结流水线

所以必须重新地把它合并起来，之的集结概念之后呢，我们也谈到了向丰田学管理--《生产运营管理篇》 30 / 61页

第二个话题，流水线集结，那么说起来很简单，可是事实上，在操作的过程当中呢，一定会碰到很多难以集结的过程，有很多的工段，可能是因为设备的问题，因为工作时间的问题，所以它没办法被串联起来，那么碰到这种情况，我们就来学大野耐一他所使用的方法。大野耐一在1953年在美国参观的时候，因为看见了超级市场，给他带来了启发，在很多没办法连接的工段群组，或者说回路的中间，他就来创造一个缓冲库存。那么借用库存，产生拉动的效果，也借这个拉动的效果，一路把需求信息，往前串联，往前传递，结果就产生了一个，虚拟式的流水线的概念，把原本没办法被串联起来的流水线，用虚拟式串联的方法，把它变成一个假装它是一个流水线，就虚拟式的流水线，就这么出现了。当虚拟式流水线出现了以后，它一样就只牺牲了一些小小的，制程跟制程中间的缓冲库存，那么创造了能够让整条虚拟的流水线进行同步化，生产的这个理想，后来就实现了。后来人们就把这个替代策略，就是没办法集结的这个替代策略，把它称为——后拉式的看板系统。

那么整个JIT实现的过程当中，除了集结，除了想办法没办法集结的，我们看看可不可能进行后拉。用库存来创造拉动的效果，除了这两个策略之外，我们还是又会面临到一些问题，再下来的问题，就是我们要来面对很多所谓的共用设备的问题。因为车间里，一定有很多共享设备，它是很多的产品都必须要走过这台设备的，这一道工序，那么也就是因为很多产品，必须进入这一道工序，所以必须要进行排队。为了要从A产品做完了来调试这个机器，变成能够生产B产品就产生了所谓切换的问题，切换的时间只要太长，那么就自然而然会让人们开始联想到，必须要放大生产批量，否则没有足够的产量，来摊提被占用掉的整个切换的时间，所以这个切换，就阻碍了整个这种虚拟式流水线它的流动性，所以大野耐一当时也是为了要来面对这个问题，那么他有一个干部叫新乡，就认为只要能够把切换的时间压缩到最可能的最低，那么我们就可以摆脱掉必须要大批量生产的这个制约。我们每切换一次，按生产几个产品，我们就生产几个产品，因为很快就能够马上进行切换，所以我们不在乎切换的次数，那么这个概念形成了以后，这种快速切换的章法，就一路地在丰田公司里不断的精益求精，不断的被钻研，一直到了1990都开始在研究这个方法。我们来用位说明一下，那么各位假如愿意，些设备，它因为必须要进行切换，碍了我们整个生产的流动性的这种了以后，就在它准备进行切换的时

年这个方法曝光之后，很多人一张投影片，很简单地来跟各回到企业内部找一下你有哪一而且切换时间非常长，造成阻工序，你把它找出来，找出来候，你带着个录像机，沿路把它整个切换的过程录下来，那么一般我们上这个课的时候也是这样子操作，录像录下来以后，向丰田学管理--《生产运营管理篇》 31 / 61页

上课的时候，我们就来邀请这个所有的模具切换的师傅，来参与这个课程，开始上课的时候,我们就把录像放出来，然后来请教这些换模具的师傅，他们现在到底在做些什么事情，这个动作，我们把它称为叫流程分析，只要把整个切换的流程，能够一步一步地把它分解下来，我们就能够针对所分解出来的流程开始来做文章，开始来进行一些改造的工作。

那么我来举一个例子，比如说有一个塑料塑成型机，它必须经常性地更换模具，每更换一次模具的时间要超过一个小时以上，所以模具换完了以后，这个塑料塑成型机一定要把生产任务添饱满，因为要不然，你做没几个马上又必须再花一个小时的时间，进行模具切换，那就很不划算了。好了那么我们就以塑料注塑成型机的切换过程，假设我们录像录好了，那么请师傅开始来看这个录像，我们来请他说明一下，他现在到底在干什么，那了那么师傅就讲了，你现在在干什么，我现在是在关机，比如说，我现在关机。把机器关掉，因为我要换模具啊，关完机器之后，那你现在又在干啥，我关完机器之后，我现在开始在松紧固性，把老模具的紧固件，我要把他松卸、松开，它有四个，一个，两个，三个，四个，松完了以后，我卸下新的老模具，卸下老模具以后，你在干嘛，我现在要把这个老模具搬去放好，你现在干嘛，我现在在模具的堆放区，我在找新的模具，找到新的模具以后，你在干嘛，我又把新的模具搬回来，搬回来以后你怎么还不开始装，还早呢，还不能装，你现在要去哪里，我要去找工具，找所有的插销，部件，要把它们找回来，之后我开始安装，装好，那么这个安装的过程，当然他也没办法，走的很顺利，他可能走到一半，他发现一个工具拿错了，又去拿工具再回来，可能发现这个零部件不能用，又再去找一个新的过来，再回来，这里可能会出现很多来来回回的问题，那我们就把它省略掉，暂时不谈。那么安装完成了以后，你不是以经装好了吗，你现在怎么都不动了，站在那边干什么，这个塑料成型机，他说模具装好了以后，可能这个是老的成型机，所以他说我要等模具升温。温度要升至比如说要升到236度，温度不升到位，你的塑料就不能注模进去，只要注模进去，快速冷却，产生卡模，这个麻烦事情就来了。温度升到位了以后，就开始看这个师傅满场跑来跑去，他开始在调试他的设备，开始左调右调，温度调调，流量调调，看看做出来，不行，太软了，温度太高，再把温度往下降一点，再做一个看看，做出来，不行，太硬了，重新再调，他必须来回持续不断地调，整台塑料注塑成型机的各种参数，调到最后，可能花了二十分钟，总算出来了一个合格的产品，整个这个切换动作算完成了，可以进行正式的生产任务了，那么我们通常拍完录像以后，找师傅来共同来分解，我们的工作流程，这个流程只要分解完了以后，我们很简单就来跟模具切换的师傅谈一个很核心的一个名词的定议，我们来跟他们交流，到底什么叫做内部作业，什么叫做外部作业，这个在快速切换流程中是非常重要的一个概念，那么，什么叫内部作业，向丰田学管理--《生产运营管理篇》 32 / 61页

就是机器设备非得停下来，你才能够做的事情，叫做内部作业，假如有一些事情，你可以提前准备，你可以延后再来处理，跟设备是不是应该停下来没有关系，这种作业我们一般把他称之为外部作业。

当我们把这两个名词定义完成了以后，我们就带着所有的模具的切换师傅来一起分析一下我们的整个切换流程，到底有哪些是内部作业，有哪些是外部作业，通常我们在做流程分析的时候，不会写在白板上，我们都会把它写在一张自黏贴纸那个便利贴上头，来方便等一下，我们在进行流程改造的时候，可以搬来搬去。好了我们开始识别关机完了以后松四个紧固件，到底是内部还是外部，那个师傅就会讲，笑死人了，它当然是内部，因为你没有把机器关下来，它根本就没办法松它的紧固件，好，你说内部就内部，那么把老模具卸下来，他说也是内部作业，那么一直问着问着问着了，总会问到有一个地方，比如说我们把老模具搬放好，它到底是内部还是外部，这个师傅就会有点不好意思，这个是外部了，你不用急着现在把它搬去放好，你为什么不是把它延后做，等到最后模具已经切换完成了，我们再来收善后，再来把老模具搬去放好，所以它是一个外部的作业，比如说，你把老模具搬去放好，另一个外部作业，这是一个名部作业，同样的，你去找一个新的模具回来，它一样也是外部作业，你为什么不是在切换之这个产品停止生产之前，你所有相应的要用的工具部件做到这些事情，就可以把它

前，机器停下来之前，前面的就把新的模具找回来，就去把全部把它准备完成，只要能够转移到变成外部作业类似这种内部作业，外部作业，一项一项的识别，能够提前做的，我们把它提前到这个前置的外部准备，延后做的，我们把它延迟到切换完成之后，再来收拾善后，就把内部作业跟外部作业切割开来，很可能因为大家工作习惯的关系，都是喜欢做到哪里，我们才看到哪里，想到哪里，所以自然而然，久而久之，整个模具切换的过程，就会产生很多很多的外部作业，掺杂在内部作业的流程里头，来战友用了整个设备的，停机的时间，这个也就是模具切换的时间周期很长的一个非常主要的原因，所以我们的第一个动作，我们把内部作业的流程，重新疏理一下之后，我们到车间重新

再换一次模具看看，很可能，稳中有降位都会发现，整个模具的切换时间，就能够从六十分钟，马上就能压缩到变成40分钟，因为有太多的外部作业，已经被我们剥离出去外面做，可能提前做，可能延后做，所以真正机器必须要停下来时间。可能只剩下40分钟，这个是快速换模法的第一个改造步骤，那么改完了以后，好高兴，总算把模具切换时间，压缩到变成40分钟。第一节课基本结束了，我们集合师傅来开个会讨论讨论，看还有没有什么后续可以向丰田学管理--《生产运营管理篇》 33 / 61页

改善的地方，那我们就开始提出很多的问题，有没有什么环节，只要我们有能力去创造，一个前提条件，我们就能够把这个环节取消掉的，我们会带着所有模具切换的师傅共同来思考这个问题，当然我们会恰当地，去引导他思考，问着这里行不行，那个行不行，比如说，我们问到升温，升温为什么等模具安装完成了以后，再来升它的温度，可能一等十分钟，一等五分钟，那么我们有没有办法，来创造一个能够外部升温的一个设备，把新的模具搬回来，设备还没有停下来之前，我就在外面，开始对模具加温，这个叫外部升温，只要基于安全的条件的许可，我们就可以在外面就已经把温度升高到一定的程度，好了，老模具卸下来了，新模具装上去，它已经前面升过了一段温度，所以后面再追加升温的那段时间，可能一分钟两分钟就搞定了，就是创造一个前提条件，能够让内部的很多作业，转移变成外部作业，这个是第二个步骤，我们要做的事情，通常就引导了一些改善的一些小项目，建议他们开始整改，给他们两个礼拜的时间，你们去改改看，两个礼拜之后，我们再来验收一次，看看你的模具切换时间，能够压缩到什么程度，通常只要设定好一些前提条件，再把一些内部作业转移，变成外部作业，通常我们要把本来60分钟的变成40分钟的这个切换时间，再次的把它压缩到变成30分钟以内，这个都是相对比较容易的，好了，隔了两个礼拜以后，我们来验收，果然就三十分钟之内，就能够把模具切换完成，很高兴，但是高兴还不够，我们还是会带着这个师傅，大家一起再来想想方法，第一步切内部跟内部作业，分离开来，第二步为内部作业，设定某些前提条件，再度把它转移变成外部作业，来压缩内部作业的时间，现在我们要做第三步，是想尽办法来把外部作业的时间压缩掉，把内部作业的时间再把它压缩掉，这个过程，当然有很多小点子可以想，比如说，在很早期，爱新精机，他们的快速切换的过程，就有个小伙子看到了一个问题，就是当把新的模具安装完成，安装上去，那个紧固件插进去了以后要转二十圈，也就要转二十牙，二十个螺牙，要转二十圈，才能够把这个紧固件紧固住，这个小伙子就想到了一个问题，我能不能把这个二十牙的这个公牙这边削掉十八牙，这边也削掉十八牙，然后母牙的部分，上头我削掉十八牙，下头我也削掉十八牙，然后假造了一个机制，我一推进去就十八牙，然后只要转两圈，我就能够把这个紧固件紧固住，二十牙就可以全部咬住，结果我少转了二十圈，少转了十八圈，那也能够节省下来，十秒钟的时间，这个就是想尽办法，来压缩内部作业的时间，那么刚才说的这个概念，事实上就是现在大部分的模具的这种快速接头的前身，只要你能够既然这样做，那你干脆连两牙都不用了，你就创造一个能够一推进去，一勾一卡，就能够把模具固定住的，这种装置，这个叫功能性的夹具，现在很多夹具都发展到这个阶段，再来，除了创造很多前提条件帮助他把内部的时间再压缩下去，之外到这个课程快结束的时候，通常我们还会再做一件最重要的事情，这件事情，为什么摆在最后做，因为它会侵犯到了模具切换师傅最神圣的那个领域调试，因为这个设备，向丰田学管理--《生产运营管理篇》 34 / 61页

就是我老师傅为什么我来换模具，为什么不是他换，就是因为我有二十年三十年的功力，怎么样调，能够在最短的时间之内，把所有参数全部调整到位，让这个设备能够合格的生产，那么这个是老师傅的看家本领，通常我们最后一件事情，就是处理这个，我们会跟老师傅讲，哎哟，老师傅，我们好辛苦，走了这么一段路，总算把这台设备的这个模具，能够把它的切换时间压缩到那个二十分钟的时间，这样子，我们预防以后，可能产生很多的干扰，所以我们为了避免以后的麻烦，我来帮你做一件事，我来画一张表格给你，这张表格就把目前这个设备已经调整好的这个模具，这个设备，它的所有的参数，我们全部把它调整到现在的这个参数，我们把它记录下来，温度多少度，这个压力多少，流量多少，我们都全部记录下来，但是模具本身这个中心线我帮你画好，对准，这条线对这条，那条线对那条，下一次，你在安装这个模具的时候，这台设备在安装这个张表拿也来，先把模具装好，中心线全部对都调整到过去我们所记录下来这张表身上到那个位置，然后你再开始做出来，第一个

模具的时候，你记住把这准了，再来把所有的参数的，上头的这些参数，调试试看，看它会不会是合格的，事实上只要有这么一个记录的过程，下一次你在这台设备，再用这个模具，把所有参数调回到以前的那个参数，大概有十之五六，出来的产品第一个就是合格的，根本就不需要再调整调试，所以就能够把将近十几二十分钟的调试的时间再把它挤压掉，再把它压缩掉，基本上只要把调试消除掉以后，你的切换时间要把它控制在十分钟以内，就易如反掌，一个很简单的过程，先分解流程，识别内部外部作业，把外部作业隔离开来，再来集结内部作业，它就能够帮你从60分钟，变成40分钟，再来创造一个把内部作业转换成外部作业的一个前提条件，只要有了这个机制，你就能够把内部作业的时间，再从40分钟，压缩到二十分钟，三十分钟，好了，再来第三个，我们再来想一些小改善，可能还可以把外部内部作业的作业时间再把它从三十分钟，压缩到二十分钟，这还不够，只要你有办法，借由刚才我们说的把参数记录留下来，那么借由把调整，调试的动作，化除掉，消除掉，我们就能够很轻松的能够把模具切换时间压缩到二十分钟以内，所以他们说这一套Single这个位数的minute分钟，也就是在九分钟以内，就能够把模具切换完成，这个叫SMED，后来SMED也就被称为叫快速的换模法，快速换模法这个概念，事实上看起来复杂，可是操作起来，只要按照这个思路一操作，你就会发现，你的模具的切换，很多就能够实现，快速切换的这个目标，那么我们先讲到这里，我们下一节再继续。

向丰田学管理--《生产运营管理篇》 35 / 61页

第八讲：现场改善的基石 目视化

精益生产里头的JIT的整个实现的策略里头第三个呢，快速切换，有很多人都误以为快速切换，当你把一个切换的时间，压缩掉以后，你多出来的时间，到底是要拿来干什么，很多人都误以为是要拿来提高生产效率的，事实上是错误的，只有一个情况，也就是这一台设备它是瓶颈，因为是瓶颈，所以它的产能非常的珍贵，我把快速切换的目标，实现了以后，压缩掉的，排挤出来的，很多切换的多余出来的时间，我当然可以拿它来执行生产任务，来打破瓶颈，创造整条流水线效率的提高，这是对的，但是，绝大部分的设备，都不是瓶颈，所以你不是瓶颈，那么你又把模具切换的时间，给压缩掉了，那么多出来的这些时间，因为它不是瓶颈啊，所以你就没有必要拿来执行生产任务，所以丰田公司说这个拿来干什么，拿来增加切换的次数，原本，因为你换一次模具，可能需要一个小时，所以你舍不得，一天换好几次的模具，很可能一天只换一次，代表一天只换一次，代表一天只能生产一个产品，今天生产A产品，明天生产B产品，第三个C产品，所以你有没有发现，有很多的产品，在后面排队，一排就是一天，两天，三天，那么现在，当你把整个模具切换时间，压缩到比如说二十分钟好了，本来你一天有六十分钟的时间，拿来切换模具，那么现在呢，没关系，你还是用了六十分钟的时间，来切换模具，可是因为二十分钟能换一次，所以，就变成你一天，可以换三次的模具，好了，第一个上午，把A模具换好了，生产A生产一小时，两小时，我们今天需要的数量，已经有了，停下来，马上进行快速切换，切换成生产B所用的模具，二十分钟换完以后，再生产一小时，两小时，就把今天B这个产品所需要的数量把它生产出来，向丰田学管理--《生产运营管理篇》 36 / 61页

就马上进行C产品的切换，所以，只要改变了整个，每一天模具切换的次数，就好像高速公路，收费的闸口本窗口，那么创造了它事实上，它的目了加快整个流动同时，它也能够降

来只有一个，车子排的老长老长，我们现在开放了三个一个，能够提高流量的这个机制，那么所以，快速切换的是为了增加切换次数，目的是为了缩小生产批量，为的速度，为了实现整个畅流，跟周期时间的缩短，当然低半成品的库存，因为以前我们一做，就是做五个小时，八个小时，生产出来一大批都不是今天急着要用的，很多东西，余量库存摆在仓库里等着，以后要用，这个是比较可惜的，那么增加次数就能够压缩这个批量，生产的批量，我们今天做多少，要多少我们就生产出来多少，第二，增加切换次数，当然我们能够提高品种，变换的弹性，那么缩短了排队等待的时间，同时就等于排队的时间被压缩掉了，所以等于也就是实现了畅流，提高了流动的速度，当然也能够缩短，生产周期时间，当然也能够降低半成品的库存，这个是快速切换所带来的好处，前面我们所谈过的，有一些共用设备，就能够进行切换，那么你就能够创造，有更多品种的产品，能够在今天就流经过，这一道工序，能够创造它的流动性，当然也就能够缩短周期时间，就能降低半成品的库存，在同时提升竞争力，同时也能够降低成本，那么前面我们所谈的，这三个呢，是丰田公司所说的JIT的三大实现策略，那么等到我们把流水线组建起来了，不管你是真的流水线集结式流水线，还是虚拟的流水线，后拉式看板系统，串联起来的流水线，或者是快速切换的，这一套章法，当你这个章法已经建立起来了以后，各位的可能都会同时发现一个问题，就是前面在流水线集结的时候，我们所说过的，当你把一个本来各自作业中间本来就有好几天的时间，可以当缓冲，来解决很多人算不如天算的问题，现在集结起来了以后，包括虚拟式的集结也一样，那么创造出来的一个结构性增强暴露问题的能力，自然也就增强的一种功能，就出现了，所以当利用这个时候我们借了要去面对的现场改善，个启动点，借

由集结之后的结构化，把问题暴露出来，暴露出来就是为这些问题，去解决这个问题，这个是丰田公司，他们所谓也就是所谓关水龙头的这一个改善计划，一个很重要的一由一套机制来暴露问题，那么再谈到要借由一套什么章向丰田学管理--《生产运营管理篇》 37 / 61页

法，能够自动的把我们帮合理我们把问题暴露出来，刚才所说过的，集结式流水线，虚拟式的后拉式流水线，它都能够帮我们带来暴露问题的效果，可是在车间现场，要暴露问题，光靠这两个机制还没够，所以最近这几年，在精益生产的一些研究专家的领域里头，就提出了一个很重要的一个观点，这个叫目视化，我们要想尽办法，把车间的整个资源，整个过程，整个章法，整个结果都能够创造出来，目视化的效果，简单讲起来就是我们要把暴露问题的这一个机制，把它变得非常的直接，用眼睛就能够看到问题，就能够把问题暴露出来。目视化管理系统：用眼睛就能看得到问题的，这个方法，那么这个目视化的系统，基本上就像我们刚才所说的，它可以有三个方面，可以来创造目视化，那么说穿了，这一件现场工作场所的，重新组织跟标准化，谈的事实上就是我们一般所谓的5S，五个S，等一下，我们再来跟各位交流一下，到底什么是5S，再来呢，当你借 由5S这套工具，把整个车间变得井然有序，只要任何一个导常的现象，哪里哪个地方东西多出来，一箱，两箱，三箱，马上就可以暴露出来，帮我们暴露出来一些问题，不正常的问题，让我们有机会，借由这个机会，开始来关水龙头，开始来解决这些异常的问题，这是第一个，那么这个还不够，在精益生产里头说，还有一件事情，可以帮我们把问题暴露出来，这个就是所谓的，我们把做事情的，结果的分数把它打出来，假如能够把这个 做事情的结果的，那个分数打出来，而且把它公布出来，用一个看板把它描述出来，让它变成所有员工，都能看到我们做事情，做完之后的成绩的好坏，成绩坏，代表有问被达成的指标一出现，就代表我们可以开始快速的进入，我源，为什么我们的目标没办法就是工作的结果，可以把它目

题，所以只要看到没有被实现，没有了我们的改善机会来了，问题出现了，们的改循环，开始寻找 问题发生的根达成，那么开始启动改善的循环，这个视化，那么当然了，工作的结果，一般我们可以在精益生产来讲，我们可以分为两类，一个是因，一个是果。我来举个例子，比如说，采购部门，采购部门执行的采购任务，它所想实现的最终的那个结果，那个怎么来打分数，说它采购活动，执行的好与不好，这个最终的结果，一般我们把它称为叫做Y，它也就是一种，所谓的终末指标，这个Y呢，一定跟某些原因，产生一种相互驱动的函数关系，比如说可能有X1，X2，X3有这些原因，会影响这个结果的实现，好了，那我们回来来看，比如说采购部门，你的最终的整个采购活动，为了这个采购活动做得好与不好，打分数的指标，可能是进料，物料买进来的时候的进料的准时率，交货准时率，就是一个Y，就是来评价，我们最后的采购的工作结果，打分数的很重要的指标之一，我是不是每一次买东西，都能够很准时的，把要的东西买回来，来避免我的车间停工待料，那么交货准时率，就进料的交货准时率，好了，这个Y有了，那我们就来思考了，到底有多少原因会影响这个Y的实现。我向丰田学管理--《生产运营管理篇》 38 / 61页

来举个例子，比如说在采购流程里头，第一个你供应商选择得不好，这个供应商本身就说话不算话，它的管理是一塌糊涂，你事前没有进行供应商的审核，当然你就没办法发现这件事情，所以每一次你都变得很被动，东西说来不来，来了以后，时间都不对，影响了你的进料交期的准确率，好，可能是来自于供应商的评选的过程不够慎重，这第一个，第二个也许是什么，也许是你的采购文件出错，比如说你的采购单弄错了，采购单开错，那么很可能把交货的时间，写错了，所以当然就会有影响，交货时间的准确率，供应商没有错，是你的采购单开错了，我们别的不讲，我们就讲这两个，好了，所以你是不是要来控制供应商评审的过程，你是不是要来控制，采购单的出错率，整个采购单形成的过程，来预防它出错，所以你只要能够控制好采购文件的正确性，当然就有可能驱动交货准时率这个指标的实现，那么到这里，我们来谈谈这个采购文件的正确性，为了打它的分数，我们可以来定一个，采购文件出错率，每一百张的采购单，可能有一张两张或三张它出错了，这个叫采购文件出错率，采购文件出错率，就是一个控制型的指标，我们要控制这个指标，来保证我们的终末结果，Y的那个指标能够被实现，所以当我们把目标一分为二，一个是最终结果的终末指标，一个是驱动终末结果，实现的驱动指标，我们要来控制这个驱动指标，所以我们又可以把它称为，它叫控制性的指标，这个是因，这个是果，那么指标必须，分为因果两类的指标，那么现在的精益生产的一些专家，都强烈地建议，每一个车间都应该把终末指标目视化，持续不断地把分数打出来，每一天，每一礼拜，也许是每个月，没关系，周期时间长短，你可以自己决定，只要在合理的周期时间之内，就能够把分数打出来，公诸于世，让整个车间的管理人员，工作人员都能够看到终末指标实现的程度，控制指标实现的程度，就等于是帮助他们创造一个暴露问题的机制，这个是从结果的角度来暴露问题，那么所以把目标的目视化也能够创造暴露问题的一个机制，再来呢，最生要的第三个概念，防呆手法。有很多很多关键的，执行任务的一些关键的地方，有很多地方很容易出错，那么我们就来针对很容易出错的地方，来创造一个很简单的，就能够防止错误发生的一个机制，这个机制我们称为叫防呆机制。丰田公司把它称为叫防呆手法，谈到防呆手法，我们可以很简单的来跟各位举几个例子，那么比如说这个教室里的空调，我们管理单位有规定，上完课之后，必须把灯关掉，必须把空调关掉，关灯简单，关空调就不容易了，因为它高高在上，你摸也摸不着，那么空气又是无臭无味的，你看也看不到，所以到底关了没有，有时候有一点侥幸的心理，所以在几十年前，丰田公司就有个小伙子，他想了一个方法，为了保证空调要关掉的这个管理规定，很容易的能够被执行，他就在空调的出风口，贴了一个红色的小纸条，小飘带，只要空调没有关，那个小飘带飘给你看，只要空调已经关掉了，它就一动也不动了，那个纸条就躺在那个地方，所以你一眼就能借由这个纸条有没有在动，就能观察出来这个空调，是否已经关了，这个事实向丰田学管理--《生产运营管理篇》 39 / 61页

上就是几十年前丰田公司，他们防呆手法的一个奖的作品，一个很简单的方法，就能避免一个错误的发生。再比如说，有很多办公室的文员，可能共同都有一个经常碰到一个问题，他要管理很多的文档，这个文档好不容易按顺序把它摆好以后，最恨的就是什么，最恨的就是来了一个领导，随变拿出来看完了以后，随手一插进去，次序乱了，这倒霉的是次序马上打乱了以后，来不及整理之前，总经理来了，要找他的文档，怎么找也找不着，火气就来了，一天到晚东西乱成这个样子，你也不管，冤哉枉也，我刚刚才整理好，又被王经理给搞乱了，我被了个黑祸，所以在几十年前，丰田公司就有一个小伙子，他想了一个方法，他管理的这些文档，当他全部把它按照顺序摆放完成了以后，他就用这支笔，一个红色的这根笔，他在所有的文件夹的背后，眼睛看得到的地方，画一条直线，有了这一条线，这一群这一列的整个文件夹，只要有任何一个摆错地方，马上一眼就能发现，那么用一条线，来解决前后排序的问题，这就不花一毛钱，你就能解决掉前后次序的问题，这也是一个很简单的一个防呆手法的例子。再来举一个，比如说我经常上课也举后一个例子，我们的车间有很多关键的设备，关键设备要求工人经常要检查一下，它的关键的紧固件，有没有松了，只要紧固件松了，六角螺帽松脱了，掉下来了，很可能一个部件咵啦掉下来，设备故障，为了避免这种情况发生，所以有很多企业，它们就有规定，员工要参与自主保养，自主保养里要做的一件项目，中间的一个就是紧固，要随时检查，螺丝，螺帽松了没有，松了你要把它紧固好，看起来好简单的一件事情，这个方法就是被学到美国了以后，美国人一样要求他的车间的管理工人，车间的管理工人也一定要检查，螺丝螺帽松了没有，松了你就必须把它紧固好，美国的工人就提出问题了，什么叫松，松的标准是什么，我用手来拧一拧，拧的动叫松，拧不动叫不松，紧固，紧固在哪里，紧固到我拧不动的时候这止，是吗，所以这个人家规定越严格，执行力要求越高的这个企业的紧固件，螺丝，螺帽，滑牙的情况就越高，为什么，他紧固，使劲充满力量，紧固给你看，紧固到滑牙，那么事实上，这是一种错误的一种，学习的过程，他可能只看到了规定，没有看到丰田公司他们是怎么做的，怎么来执行这个规定，丰田公司他有一个防呆手法，就是在这个设备第一次已经安装完成了以后，就由这个设备安装的师傅，安装完成了以后，他就在这个六角螺帽，这个紧固件的身上，当已经紧固好了，安装完成了，那么他就在这个螺帽紧固件上头呢，这样划一条线，面板对齐的地方，再画一条线，只要有这条线，螺丝螺松了，是不是能够创造一个一眼马上就能够被发现的机制，因为这条线岔开来了，移位了，你管理干部一眼看得到，工人当然也一眼就能看到，螺丝螺帽松了，要紧固，紧固到哪里，连教一只小猴子都教得会，当然是紧固到两条线对齐，就这么简单的一条线，就解决了一个管理规定，被执行的困难度，这个叫防呆手法，借由防呆手法的这种神奇功效，我们可以在车间内部，很多很多很容易发生错误的地方，我们都可以共同大家一起，想方法向丰田学管理--《生产运营管理篇》 40 / 61页

来设计所谓的防呆手法，来防止问题的发生，防止人为的疏忽，那么防止很多工序的遗漏，都可以用这种方法，叫防呆手法。那么刚才我们有提到在整个目视化管理系统里头，第一个要谈的是5S，第二个要谈的目标指标的目视化，要把驱动指标也目视化，把结果指标也目视化，再来我们尽可能地把控制手段也目视化。就是把用防呆手法来预防操作的疏忽，遗漏或者是遗忘，那么就是基本上这几个创造目视化的工具，把目视化的系统里都是非常重要的，当然还要包括前面我们谈过的，把流水线结构化了以后，也能帮我们暴露问题，就把这一些系统全部加起来，我们可以把它称为叫做目视化的系统。刚才我们谈过5S，在座各位很多人都以经听多了，什么叫5S，5S事实上它是涵盖了五个动作，因为日文发音都是S开头，叫SEIRI、SEITION、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE 所以日本就把它称为叫做5S。整理：到车间只要看到东西，眼睛一睁开，你看到了任何东西，你都可以来判定一下，它到底是要不要的，到底是不是应该在这里出现的东西，这个要进行分类，进行判定，这个叫整理。整理完以后，判定完要与不要，该与不该呢，我们把要留下来的东西，我们要想尽办法把我们要想尽办法把它标示定位，能够做到好收，好放，好找，好拿，好管理。整顿：所以整顿事实上指的也就是叫现场的管理，把所有东西，都胡够摆在一个固定的位置，你也可以把它叫工作站的设计，东西应该怎么摆，怎么放，怎么拿。那么刚才我们说整理，判定的要与不要的东西，要的我们要整顿，不要的我们把他拿走，反正你从车间消失。清扫：该丢掉的丢掉，反正你就是不要来车间，碍手碍脚，这个动作，叫做清扫。可是呢，这个很可惜，就是说，这个5S很可能是因为当时从日本翻译成英文翻译来，变成中文的时候，在翻译上，产来的第四跟每五个就被很多人产生很简单的一个问题，有了清扫，为什不一样，对我们中国人概念，清扫跟

到了美国，再从英文转换翻译回生了一些认知上的落差，所以后了误解。清洁：我可以提出一个么还有清洁，清扫跟清洁有什么清洁根本就是一回事，那么回想当时英文翻译过来的它的清洁叫做sustain，那sustain，假如说我们更正确地把它翻成中文，应该叫做维持，怎么样维持车间现场井有序的这个状态，谈的就是这个，谈的就是SEIKETSU，清洁好了。那么车间的现场到底应该怎么样才能够维持，维持这个整齐清洁，井然有序的状态，很多人就没搞清楚了，事实上清扫是清掉不必要的这些东西，让它从车间消失，清洁是什么，既然有不必要的东西出现，就代表有乱源，就代表有水龙头，所有清洁事实上是在关水龙头，你要去寻找出产生不必要的物品再一次在车间出现的原因，也就是乱源，乱源也就是水龙头。要想一个对策，把水龙头关住，这个过程叫做清洁。你只有关住水龙头，你车间现场的井然有序的状态，才可能被维持，所以清洁事实上就是什么，事实上就是现场改善，持续不断的暴露问题，持续不断的解决问题，让我们把现在的水龙头，不逐步逐步地把它关向丰田学管理--《生产运营管理篇》 41 / 61页

住，关住来保证我们整个车间的井然有序。纪律：也是翻译上出了一些问题，很多人把它翻译成修养，也有很多人把它翻译成修身，我喜欢把它翻成纪律，为什么，在为在第四个S你找到了一个对策来关住一个水龙头，控制住了水龙头，清理掉了这个乱源，那么你这个对策要不要执行，好了，要被执行，就出现了一个丰田公司，他们过去所谈的一个叫做贯穿执行力通道的过程，你有规定，你用什么方法来保证，每一个人都能够从不知道变成知道，这里存在着很多很多，我们可以想像出来的一些障碍，用什么方法保证每个人都该知道的都能够知道，你说工作教导可以吧，可以，你说培训可以吧，可以，可是呢，一个企业内部，最可能发生问题的地方，是什么，人员流动，这人被培训完的人，升官发财去了，来了一个新的，那么来了一个新的，你用什么方法来保证这个人，一定知道他所有应该知道的事情，这里很可能会出现一个问号，我们要第一个要求贯穿，从不知道到知道的过程，知道了以后，就一定能做到吗，这里又出现了另一个问题，没有亲自动去做一次看看，你就根本不知道它是不是真的可行，没有亲眼看到你的部属真的完成过这一件事情，你就没办法证明，他真的有能力做到。这里可能会存在着，很多很多执行上的困难，比如说你要求人家紧固螺丝螺帽，你没有划那一条线，他怎么知道什么叫松，要紧固到什么程度，所以在这里，要来排除掉从知道，到做到的这个门槛这个障碍，最简单的方法，就是防呆手法，用防呆手法，来降低执行的困难度，当然就能够提高培训成功的机会。这个是一个用防呆手法打破这个障碍，做到了以后，就一定能做到习惯，做到好了吗，唉，又出了一个问题了，很多员工为什么要违章操作，为什么他不愿意遵章守纪，这有很多原因，包括你的方法不见得比较好，我的方法比你还要好，所以我宁可用我的方法来做，那么再来有可能，他本身就不喜欢遵章守纪，他故意要违纪操作，因为这样比较简单，这样比较轻松，这样比较容易，所以这里又会涉及到了很多工作稽核的问题，因为涉及到很多维持工作习惯的问题的障碍，等着我们去解决，在早期的丰田公司，把这一个通道称为叫做贯穿执行力。通道的过程，这个叫做纪律。也就是第五个S，你假如有一套对策，有一套方法，你不去贯穿整个，执行力通道的这个过程，你就没办法得到你想得到的那个结果，所以这个是一般的企业在执行5S，很可能是理解的问题，很容易产生状况的这两个地方，一个是清洁，各位一定要记住，清洁是在关水龙头，第五个S应该翻译成纪律，因为它是在清洁完之后，你想到了一个对策，想到了一个做事情的方法，要来保证这个方法，能够一路被执行，到最后得到结果的，这么一个执行力通道。贯穿的过程，这个叫纪律。你的车间怎么可能一直维持一个井然有序的干净整洁的状态。好，各位呢，将来在执行5S的时候，千万记住不要走进这个误区。

向丰田学管理--《生产运营管理篇》 42 / 61页

第九讲：持续改善

我们一直在强调JIT的整机实现过程它必须使用三大策略，要集结、要后拉、要快速切换。那么这个动作做完了以后，我们会发现，这种集结式的流水线，它会帮我们暴露出来很多问题，再加上我们前一讲所谈过的目视化的管理机制的建立。当我们做完5S，当我们把所有的指标，目标全部目视化，当我们配合了一些相应的防呆手法，又再一次地帮我们把车间的很多问题暴露出来了。把问题暴露出来以后，我们当然就必须开始来迎接，这些所暴露出来的问题，开始来解决暴露出来的这些问题。这个主要过程在丰田公司把它称为持续改进，就是持续不断的去暴露问题，迎接问题，去解决问题，那么这一套章法整个系统性的结构，在精益生产这里头也给了它一个名称，叫做自动化.jidoka，这个自动化的动的旁边加了一个人字旁，那么为什么会有自动化的这种概念的产生。

它主要是来自于丰田汽车的创始人，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，丰田佐吉可以算的上一个天才，因为他小时候，他在乡下看着他母亲，晚上织布到三更半夜，很辛苦，所以丰田佐吉从小就许下一个心愿，他长大了以后要来发明一台自动化的纺织机，来帮他妈妈脱离苦海，能够摆脱每一天的辛勤工作的过程。长大了以后，果然他发明了一台自动化纺织机，成立了丰田汽车的前身如企业，叫丰田纺织机械厂，就开始在生产这一台自动化的纺织机械。由于自动化的纺织机械自动化的程度很高，生产速度非常快，所以丰田佐吉经常收到一些他的客户的反馈，抱怨。这织布机有好几百条的经纱跟纬纱必须编织在一起，中间只要有一条纱断了，那么在短短的几分种之内，等到被人发现的时候，基本上已经织出来了好几百米面料的布，都已经报废了。因为少了一条经纱或者是纬纱，整匹的布，面料统统都要报废，当丰田佐吉收到这些客户报怨之后，也很头疼，于是想办法来避免这种报废率的增高，后来他就想出来一套方法。第一个他先在他的纺织机械经纬纱经过的地方，每一条纱都设有一个监控的机制，来侦测纱是不是断了。第1 自动检查来发现问题，发现问题了以后他马上启动第二个机制，只要有一根纱断了，这个设备自动停止生产。第三个动作是停下来后发出一个警告信号，来通知车间的管理人员，接上纱恢复生产。由于他加了这三个装置之后，设备很受向丰田学管理--《生产运营管理篇》 43 / 61页

市场的欢迎。丰田佐吉称他的自动化不同一般的自动化机器，它不止代替人的双手，还代替人的眼睛能发现问题，还能够代替人的大脑，能做出停止生产的决策，能代替人的嘴巴，发出求救信号，所以它不止一是手的自动化，是具备跟人一样的思考。决策判断的能力。所以他的自动化旁边要加人字，代表它具备人的思考、判断能力。

自动化这个概念形成后，大野耐一被派去支持丰田喜一郎，来管理他的整个丰田汽车的时候，把这个思想带到了丰田汽车。当他开始在进行流水线集结的时候，他希望这个流水线帮他暴露问题，最好问题暴露出来后能停止生产，然后再去解决问题。然后他就做了几个装置，教导工人在什么情况之下就代表问题出现了，问题只要一出现，你工作场所旁边有一条绳子它叫Andon，你一拉这个绳子，整条流水线走到一个固定的位置之后，就停下来，它能够借由拉Andon的绳子能够停止生产，发出求救信号呼叫车间的督导员，管理干部，赶快奔赴现场来帮忙解决这个问题。

大野耐一把这个Jidoka三个功能，引导进入了丰田的流水线里头，让流水线能够教导工人自动发现问题、自动拉那个Andon、自动停止生产、呼叫管理人员赶赴现场来解决问题。后来这个Jidoka的概念就逐步逐步地在被放大。大野耐一又把Jidoka的功能再进行补强，第一、他把它变成在整个管理领域里头创造一个非常容易暴露问题的机制，能够让问题自动暴露出来。第二，问题暴露出来以后，要影响所有的管理干部，教他们一个最正确的观念，只要一发现问题宁可把工作停下来，先解决问题，这一种措施看起来好像会牺牲短期的生产效率，可是事实上它有效地解决了出现的问题，后面能够省掉更多更多的没有价值的多余的事情。他让为这样做了才是最明智的。

停止生产，把工作停下来。第三个发出求救信号，第四个动作就要求相应的管理干部必须出上奔赴现场，追查问题发生的原因。那么借由持续不断的问为什么，你会发现，有相当多的水龙头都可能是产生这个问题的嫌疑，奔赴现场，在现场来就地分析、就地整改、就地解决这个问题，他们叫现场QCC（Quality Control Circle)，所以呢能够创造一个能够自动暴露问题的机制，能够自动停止下来，能够发出求救信号、、让管理干部马上奔赴现场进行QCC、现场就地整改就地分析、这是大野耐一放大后的5个动作，后来成为一种观念，这种观念也是丰田汽车非常重要的管理思想。

丰田公司严格要求他的管理干部，当问题发生的时候，绝对不能躲在会议室里头，办公室里头，想借由开会来解决这个问题，这个是错误的。因为只有到问题发生的现场，你才能找到足够的问题发生的根源，所以你必须到现场去解决问题，这就是丰田公司的“现地现物”概念，也是从这里开始逐步地被扩大，逐步地被巩固下来，逐步应用到很多的管理领域中，向丰田学管理--《生产运营管理篇》 44 / 61页

大野耐一就为整个如何创造让问题暴露的机制，流水线集结，后拉式的系统，目标指标的目视化，５Ｓ的现场管理，它创造了很多的工具方法来暴露问题之后建立一个概念，停止生产，停下来之后发出求救信号，马上要求所有管理干部奔赴现场，共同来参与现场的问题的分板解决，直到问题解决，才开始恢复生产整个概念加起来。

这个Jidoka概念被后来的精益的一些专家学者把它称为丰田公司的两大支柱，思想的支柱，最重要的两根柱，支持整个丰田管理系统实现的两根支柱，用流水线的集结，后拉，快速切换，缩短生产周期时间，能够实现及时生产的这个理想，那个再集结后拉快速切换的过程再来创造另一个支柱，暴露其它很多问题，让我们来解决问题，目的是为了把问题暴露出来，在丰田汽车它动用了两根大的支柱来解决所谓的关水龙头的问题。

那么我们再来谈几个观点，刚才我们一直在强调暴露问题，再来解决问题，整个所有的工作现场，整个管理的车间，每天暴露出来很多很多的问题，到底谁才有能力来解决这些问向丰田学管理--《生产运营管理篇》 45 / 61页

题？那么在丰田公司，他们的想法应该分为两大类。第一大类，是借由前期策划，事前就考虑好事情应该怎么做，如：事前来提前策划，我的流水线怎么集结，后拉系统怎么建立。借由这种改善，事前策划的改善型的动作，能够站车间管理效率产生一个跳跃性的提升，这种改善叫kaikaku 改革，当创造一条集结试流水线，效率没有错，马上产生一个跳跃性的提升之后，流水线要交付给车间现场来进行管理，车间现场接收了这条新的流水线之后要持续不断的暴露问题，解决问题，持续不断的关水龙头，把这个叫做改善，kaizen 改善，这就是丰田两个改善的模式。打破重来，做大面积的变革，由现场的管理人员，甚至包括工作人员来参与持续不断的蚂蚁搬家的改善动作，由车间来面对执行的，由基层的员工来面对执行的这些日常性持续不断蚂蚁搬家的这种活动称为改善活动，后来很多专家把它称为持续改进或叫持续改善。原因就是这个动作要持续不断经年累月地往下做。

二个是改革，打破重来大面积的整改。

很多人都在谈现场改善，现场改善到底应该怎么做？很多人认为你看到了什么问题就改什么问题，这样就可以了。事实上在丰田公司现场改善的概念，不是这么无序的进行。它是非常的结构化，非常的有计划性。他们在事前先计划好，车间里的头的每一条流水线每一个月都会找一个礼拜，他们称为五日改善法，在事前策划好这五天我们要谈什么样的改善题目。第二我们事前把整个生产任务，进行重新的安排，要在五天当中每天剥离出来一个小时的时间不执行生产任务。这一个小时间是让这一生产团队，在这个流水线的每一个员工都来参与持续改进，这一个持续改善的动作叫五日改善法。事前规划好生产任务，让它礼拜一到礼拜五被指定的这个礼拜每天都能空出一个小时的时间，礼拜一由内部讲师讲课，讨论，效果，让车间的工人来参与持续改进的动作，目的是，借由有计划性的实施整个这种固定题目的改善活动。借由这个过程，让工人理解管理上的一些思想。你会发现经过一两年的培训，工人的现场管理知识基本上能够提高一个相当高的水平。很多的企业在建立现场改善的系统，经常以失败告终。就是因为他们缺乏了这一套蚂蚁搬家、耐心耕耘，借由一两年的时间，让有计划性的，让工人来参与整个改善过程，来学习这种管理上的思想，学习改善的方法。等到一两年知识有了，经验有了，改善成果这种动力也有了，那么他们也就自然而然的要成立现场QCC，叫做质量小组。所以借由这种蚂蚁搬家式的、有计划的，持续不断滚动进行的这种所谓的五日改善法，它才是最正统，最经典的一种现场改善方式。借由这种方式来建立补强基层工人的改善知识，积累改善的经验，那么形成的改善的动力，要形成QCC就水到渠成了，要把整个车间的改善的氛围激活起来也就水到渠成了。这个是丰田公司它每到一个国家，开向丰田学管理--《生产运营管理篇》 46 / 61页

一个新厂的时候，面对它所有的供应商，还有它自己所有的员工，都已经必然要走过的一个过程，要持续不断滚动的这种现场改善手法。

第十讲：激活人的潜能

前面提过当丰田汽车的大野耐一开始采用集结，后接，快速切换，目视化的这种策略，开始进行了整个暴露问题的这个过程，创造了暴露问题的机制，最重要是为了迎接这些问题，解决这些问题。解决问题的方式，除了暴露问题，管理干部配合奔赴进行现场ＱＣＣ，现场就地整改，就地分析的过程之外，丰田公司也建立了另外一个系统性的，不是等问题发生了以后再来进行改善的一种作为，把它叫前馈式的改进；等到问题暴露出来了奔赴进行现场，向丰田学管理--《生产运营管理篇》 47 / 61页

这个叫反馈式的改进，等结果出来，发生问题，我们才创造一个机制来奔赴现场进行整改，这个是属于反馈式的，被动式的改善。

改善的活动可分为两大类，由车间执行的改善活动称为被，动式的，另一类为主动式的，指在问题还没发生之前，我们就开始来未雨绸缪的改善方法，目的都是为了解决掉车间里头经常出现的问题。当然在改善的过程当中，也会发现有一些问题，形成的原因可能不在车间，可能涉及到其它的部门。比如说涉及到了采购部门，涉及到了技术开发部门，涉及到产品设计部门，那么只要碰到了这种系统性的问题，他们就必须组成一个改善的团队，来面对这个问题。用一个跨部门的改善小组，来解决这种大型的问题。在丰田公司，他们把它称为QC Story。

就是把整个问题分析解决的方法，分为固定的几个阶段，你是怎么发现的问题的，发现问题之后，你分析出来几个可能的原因，到最后你确定最有可能的，最根本的原因，最重要的原因是哪几个，针对这些最重要的原因，你想到了多少个对策，那么在这么多的相应的对策当中，你是如何决定要选择定这个对策的。对策是怎么决定的，去怎么实施，怎么运行，再看看运行的效果，回头修改作业指导书，修改流程管理文件，把一个新的控制方法把它内建写到管理的文件上去，这个叫标准化。

第八个动作，我们把它叫水平展开，那么有一个很好的改善提案，可能在丰田公司有很多的地方都可以共同来分享，来使用这一个解决的对策。比如说我们在谈防呆手法，谈到空调贴了一个红色飘带，当这个得奖作品，获奖的时候那么根据丰田公司说呢，他们可以在七十二小时之内，就把他们丰田公司的，所有空调全部都贴上红色的飘带，这个叫水平展开。就是把一个改善提案，能够应用到所有可能用到的地方。

在精益生产里头，在丰田的管理模式里头，他要面对很多很多暴露出来的问题，必须要去快速的解决这个问题，这个问题都必须要有人来做。那么到底应该由谁来做？在丰田公司它的所有的在问题暴露出来了之后，所发现的改善机会，不是由特定的改善部门来做，也不是由管理干部来做，而是由车间的员工共同一起来面对，一起参与解决这个问题。所以了他们就有一些改善的制度。比如像提案，改善提案，任何一个人发现一个问题的解决方法，你都可以写一份改善提案书，这个叫改善提案法。所以丰田公司只所以成功，之所以能够把持续改善做得这么到位，原因是他们懂的一套方法，他们懂得怎么样去激活员工的潜能。那么这个概念的形成是大野耐一到美国福特公司学习参观后所引进的方法。大野耐一在美国参观学习的同时，学到提案的改善制度，当时他有一个老师，叫戴明博士。戴明博士他在1947年进入日本后，给日本的管理思想带来很大的影响，虽然说戴明博士进入日本后，主要只是在向丰田学管理--《生产运营管理篇》 48 / 61页

解决统计学上的一些质量控制的手法，但是戴明博士教统计质量控制，叫SQC，事实上戴明博士他的管理素养非常非常的渊博，所以也给日本的整个管理的思想带来很大的影响。

有个管理心理学家，叫海兹堡，他当时提出了一套理论，叫双因素理论。他的双因素理论大概这么说，人为什么要来工作，一定是有工作的动机，一定是有工作的理由，他就把人出来工作的动机分为两大类。一个是保障因素，你必须要有，你没有不行，比如说工资，你不给钱，没有人帮你工作，另一个是激励因素，能够激活一个人，让他的动力产生出来，让他很乐意很努力去做这个事情，而且这个因素你能持续不断地提供让他满足，那么你就会发现一个行为能够维系一个，非常长的一段时间，海滋堡把这种称为激励因素。整个精益求精的过程，人是成功的关键，怎么样全力的去激活员工改善的动机跟潜能，让所有的员工能够持续不断地参与到改善的活动中来，这个需要所有的领导干部，为整个改善的氛围创造条件，创造环境。所以丰田公司要求他们的管理层，管理干部全力的发挥他们的领导作用，来激活员工。个人或者是以团队的方式来参与各种持续改善动机和潜能，这也是丰田公司无与伦比，看起来很卑微的一个核心竞争力，激活员工的智慧潜能。要成功的实施精益，就必须要创造一些技术方法来暴露问题，暴露问题的目地是为了要解决问题，既然为了要解决问题，你就必须用人来解决问题，要让人愿意解决问题，你就必须给予足够的动力，所以说人才是真正实施精益成功的关键是最重要的环节，完全看我们的管理干部有没有能力，来诠释工作的价值，有没有能力让用成就感让你的员工上进。有没有能力让你的员工来彰显他的个人价值，只要你持续不断地展现你的这种领导作为，你就能够激活员工参与改善的意愿，也能激活员工的智慧潜能。这种激活员工改善动机智慧潜能的能力，事实上就是我们将来要迈向精益的一个最重要的核心能力。

第十一讲：征服复杂度

整个向丰田学管理有关生产运营的这一篇我们谈到这里那么已经谈到了很多在丰田的管理思想里头非常核心的几个非常重要的概念，整个丰田的整个改善的过程到最后被很多的精益专家总结起来之后大家都认为丰田的这套管理章法它事实上是一个借由排除浪费，借由一

个清除企业的内耗的一个起来很简单的过程，可是它达到了一个非常非常特

看呢，殊向丰田学管理--《生产运营管理篇》 49 / 61页 的一个效果叫做征服复杂度，那么丰田公司借由今天我们一路所谈下来的很多的管理上的发现，管理上的经验的积累，后来我们整理一下我们就发现了，它有几个很核心的思想，第一个它的核心的思想跟我们的管理的复杂度有关系的，我们把它称为事前管理，很多的事情丰田公司他们都很乐意在事前花一些时间来进行规划，把规划尽可能做得完整，尽可能做得完善，那么就能够在很短的时间之内就能够实现一件事情，就能够把一件事情完成，他们宁可

在事前好好地思考，好好地规划，好好地想好一些管理的方法，那我们把它称为叫事前规划，只要能够花时间提前做出一些策划性的工作。当然我们的目的是为了以事前管理来取代事后管理，什么叫事后管理，就是我们一般企业很习惯的一种行为逻辑，我们都习惯等问题发生了之后再来采取反应措施，等事情发生了之后，我们再来面对，所以造成事情不发生则矣，只要一发生之后就产生一系列的必须要来面对这个问题的一系列的标准动作，比如说车间，当车间产生了一个质量问题，那么产生了一批产品质量不合格，那么等到这个问题暴露出来了以后我们来报告车间主任，报告厂长怎么办，现在我们发现有一大批的产品整个批量性的不良产生了，那么这个厂长在这个时候他就会来采取一些反应措施，第一件事情，他必须要围堵后遗症的扩散，所以他可能必须要开始来看那个问题的严重性，这个不良品，第一个停止生产，我来检查一下到底是怎么发生的，我先赶快的采取一些治标的对策，先让你能够自动地恢复，能够开始生产出来合格的产品，再来第二件事情他必须开始追踪很可能现在发现的这一批不良品它可能不是第一批，很可能这个问题昨天就已经发生了，前天就已经发生了，只不过是没被发现而已，所以，它必须去追踪，一路地往前追，去把所有的不良品全部追回来，追回来之后也要进行筛选，把好的留下来，继续往下流，不好的你可能必须收集起来要进行返工，为了返工，大批量的返工可能必须要来占用你的生产资源，所以这里就出现了一个生产计划变更的萝卜效应，你有一大批的东西必须要进行返工，你的生产资源在哪里？你只好在你的整个车间里头先寻找一条流水线把它眼前的订单剥离掉，拔出一棵萝卜，把你这个返工萝卜塞进去了以后，紧急插单塞进去了以后你手上又出现了一个萝卜，你又必须找另外一条生产线，再拔出一个萝卜，再把这个更急的订单的生产任务又塞进去，手上又一个萝卜。所以我们讲一个生产计划的一次变更可能会产生五次八次十次的连锁变更，这个叫萝卜效应。你手上永远都有一个萝卜，必须要重新找一个坑来放这个萝卜，这个产生计划的变更，每一次的计划变更都会产生紧急的切换，每一次的计划变更很可能会产生一些紧急性的物料需求，你必须紧急采购，必须开绿灯让这个采购品能够快速地进厂，让你有机向丰田学管理--《生产运营管理篇》 50 / 61页

会能够快速地来完成这一个返工的任务，所以从刚才我们说的碰到问题了你要采取围堵后遗症的发生，你要开始来处理善后，你要开始又来进行整个计划变更的应变的问题，这一连串的动作加起来已经足够让人焦头烂额。所以事后管理最后一定会成为一种现象救火，国内很

多企业事实上都已经因为事后管理的这种错误的思维逻辑，所以造成了整个车间每天都在救火，每天都有大批的拖地板的部队在处理善后，那么每一天都要应变很多紧急的变更，都是因为人算不如天算的问题发生，整个计划必须产生连锁的变更，所以你的计划跟不上变化也就理所当然了，那么一个很简单的事后管理引导出来一系列的后遗症，那么这个后遗症可能还不足以说明为什么现在的很多企业它的经营效率这么低下的原因，