碧桂园项目运营管理案例解析

第一篇：碧桂园项目运营管理案例解析

碧桂园项目运营管理案例解析

应用背景

在业界，碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长：从数量上来看，2008年碧桂园的在开发项目达51个，开发量比上市前增长了一倍；从规模上看，碧桂园08年的交楼面积超过了06、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示：截至2008年10月30日，碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米，其中，在建总可售建筑面积高达1606万平方米。

随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长，碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大，面临的问题也越来越多。比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保项目计划的合理性、严谨性？如何科学的评估项目的执行结果？如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务？如何高效的对项目计划作出合理调整与决策？如何快速复制、培养复合型人才等。

面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件，重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。

就项目管理ERP系统的实施，碧桂园投入了前所未有的庞大资源，集团高层深度参与、高度重视，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了项目管理ERP办公室，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。

碧桂园项目管理ERP解决方案

项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展（包括项目论证、项目可行性分析）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。

据明源公司项目负责人介绍，为确保此次系统的实施成功，明源实施团队对集团总部、增城、辽宁和重庆等区域进行了为期2个多月的深入调研，从集团现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多个维度展开分析，同时也考虑到碧桂园当前项目运营管理的现状与特点，融入目前行业内较为先进的管理思想与方法，制定出适合当前情况下的《碧桂园项目管理ERP业务解决方案》。方案中明确了碧桂园项目ERP系统的第一个试点区域公司。2008年年末，该系统在试点区域公司经过半年的上线实施后成功验收，并在进度、合同、审批流、知识库等方面取得显著成效。

（一）、项目进度系统

项目进度系统的实施目标

规范管理，实现“集团级—区域公司级—项目部级”的三级管控模式；

规范项目开发计划，明确开发步骤及开发周期；

通过系统分析了解项目开发情况，可作为项目部考核指标；

以形象进度形式更直观、更及时的反映项目现场情况。

项目进度系统的应用

（进度系统整体业务模型）

◆ 碧桂园在项目进度计划的管理上，采用了分级计划管理体系，即“区域公司级、项目总经理级、项目职能部门”三级管控模式。根据集团总体要求，由区域公司、项目部、集团派驻部门讨论确定主项计划、专项计划初稿，经审批后由项目部执行。编制主项计划时，区分一般工作项与集团关键节点，让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上。

◆ 项目部计划分为主项计划和专项计划，专项计划按照项目部职能部门分为施工计划（工程部）、配套计划（配套部）、开发计划（综合部），并将工作计划细化到以“周”为单位，按照区域公司要求，各职能部门以图片等现场实际情况的展现形式，进行每周汇报，并由区域相应责任人进行反馈，以监督推动项目运行。

◆ 系统在项目导航查询界面，可以同时查询主项计划、专项计划及项目形象进度。计划项对应到责任人及责任部门，便于项目总经理管理整个项目的开发和施工情况。

◆ 进度系统支持计划与执行偏差的预警，并提供计划达成率的数据分析支持，方便管理层掌握项目部实际开发情况，并对比各个项目部的工作成果。集团关键节点达成率分析：对于集团公司重点关注的关键节点达成率进行单独分析，便于集团从宏观角度管理项目开发情况；公司计划按时达成率：集团、区域公司、项目部按照各自需要选择不同的查询方式来监控项目计划的执行情况；项目计划按时达成率：不同项目部不同部门之间的计划达成率可以进行横向比较，结果可为绩效考核提供一个参考指标。

（二）、合同系统

ERP系统中合同系统实施目标

改变传统合同管理方式，实现电子化管理；

便于对合同执行情况进行分析，全面掌握项目开发情况；

便于对合同付款情况进行分析，进而掌握项目开发过程中的资金流；

与审批流紧密联系，实现电子化的合同、付款审批。

ERP系统中合同系统实施应用

目前试点区域公司正在进行实施的成本系统就是以系统中录入的合同为基础进行的，因此合同的规范管理是实施成本控制、实现利润最大化的前提。目前，试点区域公司在系统中的合同近千份，同时，系统还支持合同分析、付款分析。

（三）、审批流

ERP系统中审批流系统实施目标

提高工作效率，节省审批时间；

代替传统的传真形式，实现无纸化办公；

规范审批过程，明确审批步骤；

体现每一个步骤的审批意见，供领导参考；

审批表单及附件使审批领导更全面的掌握审批需要的信息。

进度款审批流程

（进度款审批流程图）

发起人上传合同或付款相关文件，终审领导上传手工签字扫描件，每一步骤责任人均可给出意见，不同意的情况下可以打回。目前。试点区域公司已通过的各类审批流近千条，实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行，提高了审批效率并使区域在一定程度上实现了现代化的无纸化办公。

（四）、知识管理

知识库的实施目标

对项目开发过程中的经验进行总结，取其精华，去其糟粕，使以后的新开发项目更加规范，开发更加顺利；

对一些经验不足的项目开发人员进行培训，指导其工作；

知识库包含内容及应用

1、会议制度

会议是企业进行经营决策、沟通信息的重要方式，一个企业会议管理的水平，从某种程度上可以反映出该企业的经营管理水平。目前，试点区域公司基于项目运营，细化了会议体系，即在原体系（项目启动会、区域周例会）基础之上，将区域周例会分解为项目运营半月会议以及专题研讨会，并另外增加了阶段性成果审查会。

同时，试点区域公司利用系统规范会前的输入产物和会后的输出产物，将项目月度的例行执行报告进行自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，使开会时完全聚焦在讨论与决策上，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门、责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。

2、“标准工作指引库”及“项目管理知识库”

试点区域公司利用系统建立起“标准工作指引库”及“项目管理知识库”，并对项目运营中的具体工作项操作及实施进行说明，以供经验不足的员工进行查询和操作。并通过对经验的不断总结和更新使操作流程更加合理，为新项目的开发提供重要参考。

应用效果

ERP系统在试点区域公司的实施改变了传统管理项目的方式，更直观、快速和准确的反映项目运营开发的情况，对集团公司实现现代化的企业管理、规范项目运营管理等方面产生了积极的推动作用。

● 进度计划系统是项目管理的核心

规范、合理的编制及执行计划保证了项目按照预计完工、盈利；

集团领导可以通过ERP系统快速查询项目部主项计划、关键节点计划完成情况及达成率，通过项目形象进度了解项目现场情况，从而及时掌控项目的整体开发情况；

区域公司及所属部门可以依照各自职能，分别监督项目部主项计划、专项计划的执行情况，并根据项目部的计划达成率进行评价，引导项目合理快速的开发；

项目总经理和项目部门经理权责分明，分别关注各自对应的主、专项计划执行情况并进行及时汇报。保证项目部在最大程度上按照预期开发及交楼。

● 合同系统是项目管理的基础

合同的合理签订及款项的合理规划保证了项目开发的进度和质量。通过合同分析，了解各项目部不同类别的合同在项目开发中所占的比例，并利用项目的数据沉淀对合约规划起到一定的指导作用；通过付款分析，了解项目开发过程中的资金投入及使用情况，便于合理的规划项目开发过程中的资金流。

● 审批流联系项目、区域公司和集团公司的纽带

审批流充分、合理的应用提高了工作效率，规范了管理流程；

根据定义好的步骤自动流转，规范了审批流程；

每一步骤处理完成第一时间传递至下一步骤，大大提高了审批效率。

● 知识库是项目管理的精华和沉淀

系统支持更为规范的会议体系，提供会议卡片，使会议制度规范化、会议内容具体化，避免个别问题影响整个会议议程，另外，参会人员也可以根据卡片的指引作充分的会议准备，从而节省时间，提高工作效率；

通过建立 “项目管理知识库”，对具体工作项操作及实施进行说明，累积与沉淀过程中的成果、经验，可以为新员工、新项目和新公司的快速成长提供强大的知识积累。通过建立“标准工作指引库”，可以让相关人员快速了解工作要求、工作规范、工作流程等信息，实现知识管理与工作关联。真正做到在过程中沉淀，并在过程中快速应用。为快速复制、培养复合型人才提供支撑。

第二篇：案例——碧桂园[模版]

碧桂园项目管理案例介绍

一、应用背景

上市后规模化扩张

在业界，碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长：从数量上来看，2008年碧桂园的在开发项目达51个，开发量比上市前增长了一倍；从规模上看，碧桂园08年的交楼面积超过了06、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示：截至2008年10月30日,碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米，其中，在建总可售建筑面积高达1606万平方米。

扩张下的管理压力

随着碧桂园扩张力度的进一步加大，集团面临的管理压力也越来越大。比如，集团的管控模式为快速决策和调动资源带来一定困难；人才供应和人才培养成为企业一大难题；资金计划的准确率让人担忧；合作伙伴资源和知识管理没有专门和系统的维护，给企业的信息流失埋下隐患；合同签订、合同变更以及项目报告体系的粗放式管理导致“大企业病”，严重影响集团整体的办事效率等问题接踵而来。

ERP信息化建设成必然趋势

面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件，重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——项目管理ERP系统。

二、项目管理ERP应用方案

碧桂园集团对项目管理ERP系统的实施投入了前所未有的庞大资源，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔健波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了“碧桂园项目管理ERP办公室”，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。

项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展（包括项目论证、项目可行性分析）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。

2008年5月至8月，明源实施专家对碧桂园集团20多个一级部门以及若干个项目进行了深度调研，全面了解碧桂园项目管理的业务状况，并最终确定“试点先行→建立内部标杆→分阶段目标，全面推广”的实施方案。2008年10月1日，项目管理ERP在第一个试点区域正式上线，上线的系统包括进度的计划系统、合同付款系统、成本系统以及工作审批流等四大系统。

三、项目管理ERP的应用模式

进度系统

碧桂园在项目进度计划的管理上，采用了分级计划管理体系，即“区域公司级、项目总经理级、项目职能部门”三级管控模式。根据集团总体要求，由区域公司、项目部、集团派驻部门讨论确定主项计划、专项计划初稿，经审批后由项目部执行。编制主项计划时，区分一般工作项与集团关键节点，让最稀缺的高层时间锁定在最关键的节点上。

合同系统

合同的规范管理是实施成本控制、实现利润最大化的前提。目前，试点区域公司的合同已录入系统上千份。在合同录入系统的情况下，系统还支持合同分析，比如按照合同签订的类别分类显示各类合同签订的金额，并对合同变更、付款等情况进行分析，使合同签订状况、应付款、已付款等情况都在系统里一目了然。审批流

发起人上传合同或付款相关文件，终审领导上传手工签字扫描件，每一步骤责任人均可给出意见，不同意的情况下可以打回。目前，试点区域公司已通过的各类审批流近千条，实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行，提高了审批效率并使区域在一定程度上实现了现代化的无纸化办公。

知识管理（1）会议制度

试点区域公司基于项目运营，细化会议体系，即在原体系（项目启动会、区域周例会）基础之上，将区域周例会分解为项目运营半月会议以及专题研讨会，并另外增加了阶段性成果审查会。同时，利用系统规范会前的输入产物和会后的输出产物，将项目月度的例行执行报告进行自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，使开会时完全聚焦在讨论与决策上，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门、责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。

（2）“标准工作指引库”及“项目管理知识库”

试点区域公司利用系统建立 “标准工作指引库”及“项目管理知识库”，并对项目运营中的具体工作项操作及实施进行说明，以供经验不足的员工进行查询和操作。并通过对经验的不断总结和更新使操作流程更加合理，为新项目的开发提供重要参考。

四、应用效果

进度计划系统——项目管理的核心

1、形成计划编制、执行、汇报、调整（PDCA）的一个闭环管理模式；

2、集团领导可以通过系统快速查询项目部主项计划、关键节点计划完成情况及达成率，通过项目形象进度了解项目现场情况，从而及时掌控项目的整体开发情况；

3、区域公司及所属部门依照各自职能，可以监督项目部主项计划、专项计划的执行情况，并根据项目部的计划达成率进行评价，引导项目合理快速的开发；

4、项目总经理和项目部门经理权责分明，分别关注各自对应的主项计划、专项计划执行情况并进行及时汇报，以保证项目部在最大程度上按照预期开发及交楼；

5、规范管理，实现“集团级-区域公司级-项目部级”三级管控；

6、规范项目开发计划，明确开发步骤及开发周期；

7、通过系统分析了解项目开发情况，可作为项目部考核指标；

8、领导层可以通过形象进度的形式更直观、更及时的了解项目现场情况。知识库——项目管理的精华和沉淀

1、对具体工作项操作及实施进行说明，方便经验不足的员工进行查询和操作；

2、通过经验总结和更新使操作流程更加合理；

3、对于新项目的开发有重要的参考价值。合同系统——项目管理的基础

1、改变传统合同管理方式，实现电子化管理；

2、便于对合同执行情况进行分析，全面掌握项目开发情况；

3、在合同管理基础上进行成本控制、合约规划，使项目管理规范化；

4、与审批流紧密联系，实现电子化的合同、付款审批。审批流——联系项目、区域公司和集团公司的纽带

1、实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行；

2、根据定义好的步骤自动流转，每一步骤处理完成第一时间传递至下一步骤，大大提高了审批效率，规范了审批流程；

3、代替传统的传真形式，实现无纸化办公；

4、规范审批过程，明确审批步骤；

5、体现每一个步骤的审批意见，供领导参考；

6、系统中的审批表单及附件使领导审批时能够更全面的掌握审批需要的信息。

五、小结

项目管理ERP系统在试点区域公司的实施改变了传统管理项目的方式，更直观、快速和准确的反映项目运营开发的情况，对集团公司实现现代化的企业管理、规范项目运营管理等方面产生了积极的推动作用。

点评1：阮家声

碧桂园集团项目管理ERP办公室主任

去年7月份的启动会是碧桂园与明源在项目管理ERP合作的一个开始，也标志着一个“伟大”的信息化工程的开始。这次的合作我个人觉得有几个特点是希望和大家分享的：

从项目的维度分享：第一，此次的合作所涵盖的项目规模应该是明源公司有史以来最大的。由于开发模式的特殊性，我们碧桂园一个项目的规模有可能等同于同行开发的项目规模的好几倍，甚至是好几十倍。因此，导致在业务解决方案、培训实施等的一般工作项都出现了很多意想以外的困难；第二，变化速度快。从正式启动开始，双方团队合作的实施计划已经由最初的1.0方案到3.0方案，而且按集团高层的指示，我们的项目已经进入全面实施的计划阶段。这对此次的合作增加了相当大的难度；第三，要求高。这体现在我司对实施效率和效果的要求上。第一个试点，沈阳区域，从7月份到10月份就完成了计划、合同、付款、行政审批的实施上线工作，并且在12月份进行了成本系统上线和知识库工作的开展。目前，沈阳区域的项目管理ERP已经成为了碧桂园全国范围内推广项目管理工作的第一个标杆。

从合作的维度分享，我想这样来形容：沟通密切、分工清晰、服务意识强、知识传递效果好、愉快、享受！

我们预见到的挑战是巨大的，但我相信，只要坚持着这份态度、这份执着、这份责任、这份激情，成功将和我们越来越近！

点评2：杨维国

明源软件高级实施顾问 碧桂园集团07年上市后在全国高速扩张，项目运营管理面临很大的挑战和压力：项目公司有五十多个、缺乏统一管理标准、缺乏有经验的管理人员、管理半径大、地域遍及全国、各地差异很大„„如何保证软件系统成功落地、兑现客户价值？这是摆在实施团队面前的一个复杂的问题。

经过双方团队详细深入的业务调研和分析，具体实施策略经过不断调整，最终确定为“试点先行→建立内部标杆→分阶段目标，全面推广”的实施方案，具体做法为：

【试点先行】选择管理基础较好、资源较充足、管理层意识较好的区域试点，可以降低实际落地风险。

【建立内部标杆】在试点项目建立配套管理措施、标准，调整管理流程、岗位，完善优化软件系统。在取得较好的应用效果后，作为集团内部应用标杆，为在其他项目中进行管理复制、系统应用模式复制打好基础。

【分阶段目标，全面推广】试点项目实施上线，取得成果和各方面认可后，就可以在集团全面推广，进行复制。在全面推广时，需要把实施目标分解成若干个阶段性目标，控制实施步骤，保证每个目标可以顺利实现。

目前碧桂园集团的实施已经推进到了【分阶段目标，全面推广】中第二个实施目标，预期将在09年5月前后，完成进度、合同系统的全面实施，并开始成本管理的全面推广工作。

第三篇：资源与运营管理案例解析6

资源与运营管理案例解析

案例26 2006年10月3日，空客宣布：由于对之前的线路重装问题所需时间和困难估计不足，尽管研发人员有足够的能力，A380将不得不在16个月内第三次延迟交机。此时，整个交机进度已经延后约两年。

如果说有什么能够给空客的延期时间表做最佳的注脚，那一定是“走马灯式”的领导层更迭。A380试飞的当天，空客公司宣布重大人事调整，任命马里奥•海宁为A380项目负责人，取代原负责人。当时，空客已面临赔偿，海宁上任后的首要任务便是确保A380不再延迟交货。接着，7月上任的首席执行官克里斯蒂安•斯特雷夫上任仅仅100天便愤然宣布辞职。继任者路易•加洛瓦推行一个新的节约成本计划：解决超支问题，并将新产品开发周期缩短为2年。

发货时间推迟两年，项目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通过大规模的重组、毫不留情的裁员和关闭工厂的举动来确保收支平衡。

如果说A380**能有受益者的话，那一定是宿敌波音。对未来一段时间准备采购大容量飞机的客户们来说，波音的747扩大型“梦幻客机”将是更好的选择。根据以上案例，回答以下各题。

1、不属于空客的交货计划一拖再拖的原因是（A）。

A、研发人员能力不足 B、领导层更换太频繁 C、对困难的预计不足 D、项目的时间安排不合理

2、对项目进行过程中可能发生变化这一问题的看法，不正确的是（B）。A、造成某一项目发生变化的原因可能是多方面的 B、项目在进行过程中发生变化肯定是不好的

C、主要团队成员离开也可能造成项目发生变化 D、顾客改变初衷会导致项目发生变化

3、根据目前的情况，A380项目可能无法通过项目PCT测试，其原因在于（D）。A、员工能力差 B、供应商的问题

C、竞争对手过强 D、成本超支和时间推延

4、关于项目PCT测试，说法正确的是（C）。

A、项目按计划执行就行，结果不重要，无需进行测试 B、项目测试中的“P”指的是成本

C、成本的增加意味着得到的结果并非物有所值 D、项目测试中的“C”指的是时间

5、从案例中项目屡次通不过要求，可见一个好的项目经理需要具备一定的项目管理技能，其中包括（D）。

A、时间管理能力 B、解决问题能力

C、计划、组织和管理资源的能力 D、其他选项都对 案例27 在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决定使用项目团队进行产品开发。项目团队由制造部主管小张、生产技术部主管小王、品质部主管小李、业务部主管小赵构成，并任命小赵为项目负责人。

由于对项目过程中可能遇到的问题分析不全面，原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义，所以老总也非常焦急。

小张每次都非常投入地制作样品，但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败。而且T9在即，他却实在抽不出人力来制作样品。

小王的部门人员不齐，不愿管理技术支持方面的事。本来样品的制作应该由小王的部门主导完成，但他们在完成了工具制模后，对样品的制作便不闻不问了。

小李部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知小李到现场跟踪，他总是推说有很多事，叫小张把东西送到品质部检验即可。

小赵作为项目负责人，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，项目进度的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己还亲自去做。根据以上案例，回答以下各题。

1、对项目进行过程中可能发生变化这一问题的看法，不正确的是（B）。A、造成某一项目发生变化的原因可能是多方面的 B、项目在进行过程中发生变化肯定是不好的

C、主要团队成员离开也可能造成项目发生变化 D、顾客改变初衷会导致项目发生变化

2、从目前来看，如果该项目通不过PCT测试，其原因不包括（D）。A、项目目标太大，公司技术条件达不到 B、项目缺乏控制 C、项目组织运作能力太差 D、供应商的问题

3、项目原来制定的计划是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，项目产品还未得到客户的认可。该项目发生这种变化的原因是（C）。

A、顾客改变了初衷 B、高层管理人员的重组

C、项目经理对风险的估计不足 D、管理层希望改变项目的重点

4、严格的说，在项目实施后除了对成本进行测试外，还需对（A）进行测试。A、绩效和时间 B、时间和人员 C、人员和绩效 D、资源和绩效

5、从案例中项目屡次通不过要求，可见一个好的项目经理需要具备一定的项目管理技能，其中包括（D）。

A、时间管理能力 B、解决问题能力

C、计划、组织和管理资源的能力 D、其他选项都对 案例28 某公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，公司的销售部除了将公司现有的产品推销给客户之外，也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目。

今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机软件系统开发的项目，合同规定，5月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签定后，销售部门将此合同移交给了软件开发部进行项目实施。

王伟被指定为这个项目的项目经理。王伟做过5年金融系统应用软件研发工作，有丰富的经验，做过系统分析员，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4名成员，1个系统分析员，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家。

王伟制定了项目的进度计划和工作任务书(SOW)，简单描述如下： 1月10日～2月1日，需求分析；

2月1日～2月25日，系统设计，包括概要设计和详细设计； 2月26日～4月1日，编码； 4月2日～4月30日，系统测试； 5月1日，试运行。

但是这个SOW没有跟团队成员商量。团队成员虽然对SOW有一些意见，但王伟认为这些

意见并不影响项目实施，也就没有主动找他们沟通了解情况。要求团队成员按照SOW的部署尽快开展项目。

项目实行一段时间之后，有两个主要成员找借口退出项目组。2月17日，王伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计，王伟有些慌了，他到5月1日能否完成这个项目呢？

根据以上案例，回答以下各题。1、2月17日，王伟检查工作时发现详细设计才刚刚开始。发生这种情况主要是由于（A）。A、主要团队成员的离开 B、高级管理人员重组 C、系统设计工作太复杂 D、人员的工作技能较差

2、对项目进行过程中可能发生变化这一问题的看法，不正确的是（B）。A、造成某一项目发生变化的原因可能是多方面的 B、项目在进行过程中发生变化肯定是不好的

C、主要团队成员离开也可能造成项目发生变化 D、顾客改变初衷会导致项目发生变化

3、如果5月1日完不成这个项目，项目就通不过PCT测试，通不过PCT测试的原因是（C）。A、供应商问题 B、预算和其他资源没有到位 C、缺乏控制，时间拖延 D、项目目标太大

4、严格地说，在项目实施后除了对时间进行测试外，还需对（A）进行测试。A、绩效和成本 B、成本和人员 C、人员和绩效 D、资源和绩效

5、案例中王伟制定的SOW没有跟团队成员商量，虽然有人有意见，但还是要求他们按计划执行，以至于有成员要求退出，可见王伟欠缺项目经理应具备的（D）。A、时间管理能力 B、解决问题能力 C、分析能力 D、沟通和合作能力 案例29 OTD是NASA（美国国家航空航天局）的一个检测来自地球低轨道的闪电的项目。它不仅是一个科学实验，还是一个管理实验。这个实验有了失败的经历，所以拖延了时间。现在要在七个月内完成任务。实现项目目标非常困难，但是，大家非常乐观，因为高级管理层给团队自主决策权，快速决策权自然也给了OTD的首席工程师佛瑞德•桑德尔（一个从来不知道放弃的人，具有坚持不懈、精力充沛和紧迫感等可贵品质的人）。考虑到问题的复杂性，佛瑞德首先对任务进行了分解。制定了项目时间表。

佛瑞德和团队其他成员讨论如何才能缩短修复时间，使OTD回到原进度。佛瑞德想出了一个非常冒险的主意：他自己加固支架。他有知识、技术和工具；他所需要的只是符合质量要求的飞行硬件。

第一次测试失败后，佛瑞德画出了支架的硬件改动草图。他建议，用金属面板加固现有的支架。由于能给支架必要的支撑，因而是可行的。当天下午，佛瑞德就采取了行动。第二天，测试继续进行，硬件通过振动测试。

OTD在九个月内交付了，比原定目标多两个月，但是我们在它最终被集成到宇宙飞船之前完成。OTD至今已运行了三年半，建立了世界上首个全球闪电数据库，并改变了科学家们对闪电速度和暴风雨演变的理解。根据以上案例，回答以下各题。

1、不属于OTD项目的项目关系人的是（D）。

A、佛瑞德 B、案例中的“大家” C、NASA的高级管理层 D、政府官员

2、“在七个月内完成任务”涉及到项目范围所包括内容中的（B）。

A、该项目将涉及谁 B、该项目将花多长时间完成 C、该项目需要谁加入其中 D、该项目需要什么资源

3、OTD项目的完成需要某些资源的支持，否则就无法进行下去，这些资源不包括（D）。A、飞行硬件 B、技术人员 C、时间 D、激烈的竞争环境

4、考虑到问题的复杂性，佛瑞德首先对任务进行了分解，制定了项目时间表。这个过程发生在项目生命周期的（A）阶段。

A、项目计划的制订 B、项目启动

C、项目可行性分析 D、项目监督和控制

5、佛瑞德和团队人员讨论如何才能缩短修复时间，使OTD回到原进度，这一情况应该发生在项目生命周期的（B）阶段。

A、项目可行性分析 B、项目监督和控制 C、项目启动 D、项目收尾 案例30 吉德公司在长期的软件开发过程中积累了丰富的项目管理实施经验。在此基础上，吉德公司逐步建立起自己的项目管理体系。

该体系覆盖了公司内所有软件项目类型，并实现了公司级、部门级和项目级不同层面的管理和监督，确保项目在既定的时间和成本范围内，达到计划目标，满足客户的需求。

吉德公司软件项目管理的基础是软件项目计划，通过项目周报、里程碑报告等方式来跟踪项目的实际执行状况，并参照项目计划对比偏差，从而采取相应的措施来保证软件项目的顺利进行。

项目经理在项目初期编写工作任务书和制定项目时间表，在项目执行过程中根据实际完成的工作更新项目计划。如果项目计划出现重大变更，则根据变更后的项目计划来执行工作。

部门经理根据项目经理报告的项目计划、里程碑报告等方式跟踪项目的阶段偏差、风险管理等内容，处理项目组解决不了的问题。当项目出现重大偏差时，决定是否变更项目计划及采取有效措施。

位于公司层面的项目管理部收集整个公司范围内所有项目的项目周报和项目里程碑报告，并通过数据汇总与分析，计算项目TQC（进度、质量和成本）偏差情况，然后根据偏差情况采取相应的措施。

良好的项目管理帮助吉德公司取得了很大的业绩。根据以上案例，回答以下各题。

1、项目经理在项目初期就制定项目时间表，主要体现了项目范围中的（B）要素。A、项目关系人 B、项目时间 C、项目参与人 D、项目所需资源

2、在吉德公司，项目经理在初期要确定项目的范围。项目范围一般不包括（D）。A、该项目将涉及谁 B、该项目将涉及什么事情 C、该项目将花费多长时间 D、该项目将获得什么利益

3、部门经理对项目中存在的风险进行分析并采取相应的措施应对风险，风险分析属于项目生命周期中的（C）阶段。

A、项目启动 B、项目计划制订 C、项目可行性分析 D、项目收尾

4、位于公司层面的项目管理部收集整个公司范围内所有项目的项目周报和项目里程碑报告，并通过数据汇总与分析，计算项目TQC（进度、质量和成本）偏差情况，然后根据偏差情况

采取相应的措施。这一阶段属于项目生命周期中的（A）阶段。A、项目的监督和控制 B、项目计划制订 C、项目启动 D、项目收尾

5、吉德公司已逐步建立起自己的项目管理体系，在项目的收尾阶段需要撰写（C）。A、任务说明书 B、项目企划书 C、项目总结报告 D、职位描述书

第四篇：资源与运营管理案例解析7

资源与运营管理案例解析

案例

31张继是前程公司健康和安全小册子项目的项目经理。项目团队由小唐、小李和小张三人组成，赵总是项目发起人。由于前程公司内部没有设计和撰写此类小册子的专家，所以必须聘请外面的人士，印刷工作也要由其他单位来承担。

总经理非常关注该项目的实施是否可以有效减少事故。其他的项目关系人也完全支持该项目，包括公司的保险商，因为该项目对于保险金的支付数量有影响，法律顾问必须确保该小册子符合健康和安全方面的法律要求。还有两位部门经理虽然是项目关系人，但仍不同意，他们认为关注员工的健康和安全问题是浪费时间和金钱。

下面是前程公司项目的里程碑：

阶段一：项目分析和项目规范—2002年9-10月

阶段二：项目资源计划—2002年11月

阶段三：成立编辑小组并布置工作—2002年12月-2003年1月

阶段四：编辑小册子—2002年1月-2003年3月

阶段五：印制小册子和项目终止—2003年3月

根据以上案例，回答以下各题。

1、不属于此项目的项目关系人的是（D）。

A、张继和他的团队B、赵总

C、法律顾问D、当地政府

2、在项目初期,项目负责人首先要确定项目的范围。项目范围一般不包括（D）。

A、该项目将涉及谁B、该项目将涉及什么事情

C、该项目将花费多长时间D、该项目将获得什么利益

3、为了有效完成项目，除了明确各个时间段的主要任务以外，还应进一步细化任务、人员、资源和时间的安排，这应在项目生命周期的（C）阶段进行。

A、项目启动B、项目可行性分析

C、项目计划制订D、项目收尾

4、在项目实施之前还应对项目过程中可能存在的问题和突发事件进行分析，也就是风险分析。风险分析属于项目生命周期的（B）阶段。

A、项目计划制订B、项目可行性分析

C、项目监督和控制D、项目收尾

5、张继带领的项目团队应该在（D）阶段总结项目经验。

A、项目启动B、项目可行性分析

C、项目计划制订D、项目收尾

案例

32卓越公司为达到“零事故率”的生产目标，公司特意组织一个项目小组来制作一个工作安全的小册子。公司任命刘先生为此项目的负责人。刘先生对此做出了下面的项目阶段安排：阶段1：项目分析和具体参数—2005年3-5月

阶段2：资源计划—2005年6月

阶段3：任命设计小组并布置工作—2005年7月-2005年9月

阶段4：撰写和设计小册子—2005年10月-2005年11月

阶段5：出版小册子和项目收尾—2005年12月

项目在实施中遇到了几个问题，在阶段1中，有两个部门对于调查问卷的反馈意见很不理想，但这一点通过其他部门的良好反馈而得到了弥补。在阶段2中，团队中的一个成员辞

职。

第4阶段的问题更多，因为工作安全小组对于第一个草稿感到不满意，拖了一段时间，致使编写工作超出预计的时间。最后不满意的问题得到了解决，但使得成本超出了预计的范

围。令刘先生高兴的是，尽管项目拖后了一个星期，增加了一些成本，但他还是设法控制住

了其他大多数的成本开支。

在项目的收尾阶段，公司对这个项目进行了验收，项目通过了PCT测试，领导和员工对

小册子反映也都很好，大家普遍认为该小册子能对公司的工作安全管理有所贡献。

根据以上案例，回答以下各题。

1、卓越公司的这个项目所需要的资源不包括（D）。

A、时间B、编写人员

C、纸张D、厂房

2、不属于这个项目的项目关系人的是（C）。

A、团队成员B、刘先生

C、政府官员D、参与调查的部门

3、按照项目管理的一般程序，在出版小册子和项目收尾之后还需要撰写（C）。

A、任务说明书B、项目企划书

C、项目总结报告D、职位描述书

4、在项目初期，项目负责人首先要确定项目的范围。项目范围一般不包括（D）。

A、该项目将涉及谁B、该项目将涉及什么事情

C、该项目将花费多长时间D、该项目将获得什么利益

5、为了有效完成项目，除了明确各个时间段的主要任务以外，还应进一步细化任务、人员、资源和时间的安排，这应在项目生命周期的（C）阶段进行。

A、项目启动B、项目可行性分析

C、项目计划制订D、项目收尾

案例3

3海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。海尔有9

种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率在行业前三位，在智能家居集

成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱

动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双

赢。海尔“人单合一”的发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供了创新思维。海尔的优势很多，同时又存在很多不足之处。海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，海

尔只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察。尽管海尔的信息化进行得如火如

荼，但是集团内部的信息化还好说，外部的信息化尤其是与国内供应商等的电子数据交换，一直处于两难境地。面对海尔的信息化，国内同行们是一边看海尔外部信息化的热闹，一边

加紧自身内部信息化的推进。

海尔成为中国走向世界的标志。海尔之所以能取得这么大的成就，很大一部分原因在于

企业文化。海尔在未来必须继续以企业文化为基准，同时要注重科技创新实现企业信息化。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略，启动“创造资源、美誉全球”的企业

精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世

界名牌而持续创新！

根据以上案例，回答以下各题。

1、根据SWOT分析法，海尔集团的优势不包括（D）。

A、海尔集团是世界第四大白色家电制造商

B、海尔集团在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处

于世界领先水平

C、海尔集团是中国电子信息百强企业之首

D、海尔集团只注重对技术、知识的考察

2、根据SWOT分析法，海尔集团的威胁是（B）。

A、海尔要不断地提高科学技术创新水平

B、国内同行的竞争激烈

C、海尔只注重对技术、知识的考察忽略了对个人能力的考察

D、海尔在传播和公关技巧方面欠缺

3、通过SWOT分析，关于海尔集团应做出的决策，说法不正确的是（B）。

A、海尔集团要防微杜渐，防止问题扩大

B、目前优势大于劣势，所以顺其自然就好

C、提高在公关和传播方面的能力

D、确立全球化品牌战略，启动“创造资源、美誉全球”的企业精神

4、对海尔进行SWOT分析的过程是决策制定“四步法”的（B）阶段。

A、第一步 查明问题B、第二步 寻求解决方案

C、第三步 做出决策D、第四步 执行与评估

5、对海尔可能存在的问题，可以采用5W1H的分析方法，这属于决策制定“四步法”的（A）阶段。

A、查明问题B、寻求解决方案

C、做出决策D、执行与评估

案例3

4在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心却一枝独秀，经营业绩连年大幅度增长，创下每平方米销售量连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩。

但是，北辰购物中心的刘总经理认为公司还要解决的问题是：如何通过适当的价格，在适当的时间，以适当的方式，为顾客提供他们需要的商品和服务，从而让所有股东、员工、供应商等其他利益相关者满意。核心在于如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益。

依据调查和分析，他们做了如下工作：

（1）调查研究。围绕“顾客是谁？他们需要什么？”等问题，北辰购物中心的相关人员进行了反复、细致的顾客研究。

（2）进行新的业态组合。根据市场研究的结果，北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进行了有机组合，起到了互相促进、互相补充、连带消费的作用。

（3）北辰购物中心创造性地把“顾客到北辰购物中心的交通方便与否”作为其商圈划分的依据。他们根据交通状况，确立了“南客北调”的基本思路，以中轴线及108路电车沿线区域及三桥(安定门桥、安贞桥、安慧桥)附近的消费群体作为其主要争取的顾客。

（4）无论什么时候都要保证商品的质量。

（5）要提供优质的服务。

根据以上案例，回答以下各题。

1、北辰公司要解决的问题是如何通过适当的价格，在适当的时间，以适当的方式，为其顾客提供他们需要的商品和服务，从而让所有股东、员工、供应商等其他利益相关者满意。根据制定决策的“四步法”，公司首先要做的是（A）。

A、查明问题B、寻求解决方案

C、作出决策D、执行和评估

2、北辰公司要想有效地查明并解决所遇到的问题，可以利用SWOT分析法，其优势和劣势的分析角度一般不包括（B）。

A、文化和结构B、竞争对手

C、团队技能D、提供服务的质量

3、SWOT分析法是一种有效的战略分析工具，它通常用于对（D）进行分析。

A、组织B、企业

C、团队D、其他选项都对

4、北辰公司“调查研究”属于决策制定“四步法”中的（A）。

A、查明问题B、寻求解决方案

C、作出决策D、执行和评估

5、北辰公司决定进行新的业态组合，属于决策制定“四步法”中的（C）。

A、查明问题B、寻求解决方案

C、作出决策D、执行和评估

案例3

5某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。1995年通过国际ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。

该厂研究开发能力比较强，能用自己的基础油研制生产各种类型的润滑油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，该厂制定目标：研制出符合德国桑塔纳的标准油品。最后该炼油厂研制成功，从桑塔纳在上海落户到拿到桑塔纳配套用油的认可证只花了一年的时间。

但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只有30多人，只是做些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面也难以适应竞争激烈的市场。

上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面：一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微，随处可见。而国产油在这方面的表现则是苍白无力；另一方面，该厂油品大都是大桶散装，大批量从厂里直接销售，供应大企业，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，只好购买昂贵的进口油。

根据以上案例，回答以下各题。

1、当年德国大众的桑塔纳落户上海，对该厂既是机遇又是挑战，在这种情况下该厂制定了“研制出符合德国桑塔纳的标准油品”的目标，这属于决策制定“四步法”中的（C）。

A、查明问题B、寻求解决方案

C、作出决策D、执行和评估

2、根据SWOT分析法，该炼油厂的优势不包括（A）。

A、该厂油品都是大桶散装

B、该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油

C、该厂是我国最大的炼油厂之一

D、1995年通过国际ISO9002质量体系认证

3、根据SWOT分析法，该炼油厂的劣势不包括（B）。

A、该厂的销售工作还没有真正做到面向市场，其产品仍受到国家的宏观调控

B、该炼油厂有50多年的历史

C、该厂油品都是大桶散装

D、产品宣传不到位

4、根据SWOT分析法，该炼油厂的威胁是（C）。

A、国产油经济实惠B、该厂研究开发能力比较弱

C、进口油的竞争D、1995年通过国际ISO9002质量体系认证

5、该炼油厂可以根据SWOT分析法制定企业的战略，这个过程属于决策制定“四步法”中的（B）。

A、第一步 查明问题B、第二步 寻求解决方案

C、第三步 做出决策D、第四步 执行与评估

第五篇：资源与运营管理案例解析1

资源与运营管理案例解析

1案例1

场景一:“我们的办公地点非常狭小，因此空间常常很拥挤。整个办公场地是开放式设计的，基本没有正规办公室。我们一般在会议室进行面试，但是有一次会议室用于展示活动，所以有两位候选人是在我的隔间逐一进行面试的。这次面试对于我来说简直是一场噩梦。环境嘈杂、人们走来走去，尽管事先我警告团队不要打扰我，但还是有三个人来打扰我。候选人都处理得很好，但是这对他们是不公平的，因为大家都很难将注意力集中在面试上。”场景二:“我们招募新员工的时候组建了一个招聘小组对各个应聘者分别进行面试。小组成员有销售经理、人力资源部经理和我。问题是，人力资源部经理好像觉得在招募方面自己懂得多，她希望我们能附和她的意见。我感到自己不受重视，似乎我的意见毫无用处。这简直可笑，想想看我才是那个将和新员工共事的人！”

1、场景一中采用的面试方式是（A）。

A、个别面试B、成组面试

C、小组面试D、会议型面试

2、在第一个面试场景中，由于环境干扰，所采用的面试方法的（B）优点没有得以发挥。

A、提高判断的准确性B、有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系

C、克服个人偏见D、便于做出用人决策

3、场景二中采用的面试方式是（C）。

A、个别面试B、成组面试

C、小组面试D、会议型面试

4、第二个面试场景中，人力资源部经理的错误是（A）。

A、一个人占主导地位B、给候选人很大压力

C、面试的时间长D、客观性较强

5、要想避免第二个面试场景中出现的问题，可以采用（B）的方法。

A、非结构化面试B、结构化面试

C、随机提问D、不直接提问

案例2

在某大学的一个小型会议室里，某公司正在对前来应聘的大学生进行逐一的面试。以下是毕业生小李与主考官的对话实录：

主考官甲：请坐！介绍一下自己，好吗？

小李：您好，我叫李华。我对软件开发很感兴趣，同时作为班团干部也参与、组织了不少社会活动。这是我的成绩单和个人简历，请您过目。

主考官甲：你了解我们公司吗？

小李：贵公司是国内著名的电讯公司，我从上大学起就十分向往毕业后到贵公司工作。我认为到贵公司工作能最大限度地展示我的才华，我不怕吃苦，就怕无事可做。

主考官甲：你学过的课程与我们的工作有什么关系？

小李：计算机技术的广泛采用是电讯业的特点和发展趋势。我们计算机专业的课程设置几乎涵盖了硬件和软件技术的主要方面，这为我们打下了坚实的理论基础，同时也使我们有较强的适应能力，前面我已说过对软件开发有兴趣，我想这方面的知识和能力也许是将来的工作需要的。

主考官乙：你对加班、出差怎么看？

小李：我近几年不会考虑结婚，没有家庭负担，加班没有问题。至于出差更是乐意的。主考官们对小李提出一系列与工作相关的问题后，告诉小李一个星期内他们将公布此次招聘的毕业生名单。

1、从面试的过程中可以看出，小李与该公司之间进行的是（B）。

A、个别面试B、小组面试

C、成组面试D、会议型面试

2、不同的面试方式各有优点，该公司采取的面试方式的优点在于（D）。

A、加深应聘者与面试人员的相互了解

B、有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系

C、增加不同面试者之间的可比性

D、提高判断的准确性，克服个人偏见

3、根据主考官在面试中的提问种类，此次面试属于（B）面试。

A、非结构化B、结构化

C、不直接提问D、集成化

4、在这种面试的实施过程中，建立关系阶段考官应该（C）。

A、直接切入主题，从源头上提高面试的效率

B、给面试者核实应聘者工作水平的机会

C、提出一些无关工作的封闭式话题，帮助应聘者放松心情

D、不再引入新话题

5、在这种面试的实施过程中，核心阶段考官应该（A）。

A、提出考核问题，搜集应聘者的相关信息

B、向面试者展示友好的态度，消除其紧张心理

C、不再引入新话题

D、提出两三个开放式问题，倾听应聘者的回答

案例3

一家公司在广州新开的店在开始经营的头6个月，店铺中人员流动率达50%。经理助理已经换了3次，一般的销售人员平均只呆2个月。小王被总公司派往广州调查这个问题。小王让李经理描述他在挑选人员时所用的雇用实践，李经理做了以下答复：

“我做出的选择是建立在我对每个求职者一一进行面试的基础之上的。我向所有求职者提出某些基础性问题，如他们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说，我尽力使问题适合于每一位申请人。”然后小王问李经理，他是如何确定哪一位求职者可以被雇佣的，李经理做了如下陈述：“求职者给我的第一印象是相当重要的，并且确实对我的最后决策有决定性影响。”

1、从李经理的描述中，可以得知，在面试过程中他采取的是（A）面试方式。

A、个别B、小组

C、会议D、成组

2、李经理在招聘过程中使用的面试方式的优点是（C）。

A、提高判断的准确性

B、对应聘者的考查更可信

C、有利于应聘者与面试人员建立较为亲密的关系

D、能够以某人的观点为主

3、李经理的面试可分为两个阶段，第一阶段向所有求职者都提某些相同的基础性问题，这属于（A）面试。

A、结构化B、发散型

C、随机提问型D、不直接提问型

4、在李经理面试的第二阶段：“我并不是按事前确定的问题顺序去发问，恰当地说，我尽力使问题适合于每一位申请人”这种提问方式属于（B）面试。

A、启发型B、非结构化

C、固定模式型D、直接提问型

5、李经理认为第一印象是非常重要的，但有时第一印象可能并不准确，为了避免由于李经理个人的第一印象做出的错误决策，可以采用（B）面试方式。

A、个别B、小组

C、一对多D、成组

案例4

超越公司是一家网络公司，在发展的过程中，由于市场开发非常顺利，业务量急剧增加，原有员工的工作压力也越来越大，尤其是网络研发部门特别需要增加人员以缓解目前业务发展带来的压力。

赵经理是公司人力资源部门的经理，他根据研发部门的要求和报出的所需人员数量，在一个专门的招聘网站上发布了招聘信息。人力资源部门根据反馈回来的应聘人员简历开始筛选、面试。由于研发部门经理比较忙，没有时间进行面试。赵经理就和人力资源部门的其他三位同事一起对应聘人员进行了逐一面试，面试中，赵经理和同事们根据事先列好的提纲向每个应聘者都提出了一系列与工作相关的问题，以提高面试的可靠性和准确性。几天辛苦的招聘工作完成后，赵经理和他的同事为研发部门招募了几名人员。新员工就职以后，研发部门经理发现招聘来的人员并不适合本部门的工作，对新员工开始不闻不问。新员工们发现，他们来到公司后无所适从，不知道该干什么怎样干。公司的规章制度他们不熟悉，也没有人告诉他们，他们感到很迷茫。对此，赵经理也很纳闷，花费了这么多时间和费用，辛辛苦苦招来的人员为什么会不合适呢？

1、赵经理和人力资源部门的其他几个同事一起对应聘人员进行了逐一面试，这种面试组织形式属于（C）。

A、个别面试B、会议型面试

C、小组面试D、成组面试

2、赵经理采用的这种面试组织形式的优点是（B）。

A、有利于建立较为亲密的关系B、从多角度考察，提高判断的准确性，克服个人偏见

C、给应聘者造成压力D、应聘者之间形成比较，提高面试的效率

3、根据赵经理和同事们在面试中的提问种类，他们招聘时的面试属于（A）。

A、结构化面试B、非结构化面试

C、集成化面试D、非集成化面试

4、人力资源部门采用的这种面试提问方式的优点是（A）。

A、减少面试的主观性，提高准确性和可靠性B、比较灵活

C、因应聘者的不同会获得不同的信息D、讨论更加深入

5、赵经理和同事们所采用的面试形式的核心阶段工作是（D）。

A、提出一些随意的、与工作无关的封闭式话题帮助应聘者放松心情

B、提出两三个开放式问题，积极倾听应聘者的回答，做出初步判断

C、不再引入新话题，给面试者核实应聘者工作水平的机会

D、提出素质考核问题，搜集应聘者技术、知识、行为和人际交往能力的信息

案例

5资料一：李兴所在的部门需要招聘一名文员，要求英语专业的女性。作为一家全国知名公司，公司的招聘消息在网上发布后没多久，就接到了大量的求职简历。经过对几十个人的初步筛选后，李兴选定了一些人来面试。而后李兴分别对每个人进行了面试，他觉得其中几个人实力相当，难以取舍。但她们当中有一个人在面试时说自己喜欢读书，李兴觉得她的写作能力应该也很强，于是决定选择这位女士。

资料二：刘欣最近刚进入一家公司的行政部门工作，她以前曾在一家小公司担任行政部门的经理，工作能力非常出色。她觉得凭着自己的工作经验，她肯定能在新公司取得很大的成绩。但工作几天后，她发现情况和她想象的完全不同。部门成员都觉得她是个威胁，在工作中都不配合她，让她很失望，部门领导明知到这种情况但也不闻不问，刘欣很气愤，决定要辞职，离开这家新公司。

1、在面试中，有一些问题需要尽力避免，（A）不属于面试时应避免的问题。

A、努力倾听B、一位主考官一天面试50位应聘者

C、说话随意D、按自己的喜恶给出评价

2、李兴根据一位应聘者的话就推断她写作能力很强，这犯了面试时应该避免的（D）的问题。

A、镜像效应B、太随意

C、行话过多D、做出错误假设

3、根据资料二，刘欣的离职原因不包括（C）。

A、团队成员的不配合B、部门领导的不关心

C、刘欣工作能力逊色D、公司领导没有正确处理好新老员工的关系

4、刘欣决心离开这家公司，她的离职会对公司造成的影响不包括（D）。

A、公司聘用接替人员要花费一定费用B、在新员工适应前会影响团队的生产效率

C、公司失去了一名能力出众的优秀员工D、其他团队的绩效受到影响

5、优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，要想留住他们需要给他们提供机会，其中最关键的要点不包括（B）。

A、关系密切的团队B、灵活的工作时间

C、丰富多彩的工作D、培训和发展机会