BM公司薪酬设计案例

第一篇：BM公司薪酬设计案例

单位：成都道勤管理顾问服务有限公司作者： 道勤管理咨询最后更新时间： 2009-3-25 16:22:35

BM公司薪酬设计案例

【案例背景】

BM公司主要从事装饰材料的销售卖场管理。经过几年的发展，BM已形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，在成都装饰材料市场一枝独秀，成为领导装饰材料市场的领导品牌。

BM公司人力资源问题始终困扰公司领导，觉得员工总体素质不高，好的员工留不下、招不进来，员工流动率长期居高不下。这带来了很多问题：员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场上升。BM公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司重新进行梳理。

【诊断与咨询】

成都道勤管理咨询公司进驻BM公司后，在对BM公司员工进行了广泛的调查和访问的基础上对其进行管理诊断得出BM公司管理问题存在的深层次原因：

• BM公司在管理方面缺乏系统性、规范意识。

• BM公司没有一套科学的薪酬体系、绩效管理体系。

• BM公司的企业文化建设严重落后于企业的发展。

针对BM公司的现状，成都道勤管理咨询公司提出了切实的改进建议：

• 进行工作分析，科学设置岗位，建立岗位职务说明书

• 设计绩效考核体系，确定关键绩效考核指标（KPI）

【工具应用】

道勤管理咨询在咨询过程中，应用了如下人力资源管理工具，• 人力资源战略规划

• 人力资源管理体系建设

• 组织规划与设计

• 工作分析与职位描述 

• 职位评估

• 薪酬体系设计/激励政策制定

• 目标设定机制建立

• 绩效管理改进

• 员工能力定义

• 招聘体系建设

• 员工培训与发展实施

特别地，道勤管理咨询为BM公司引入了，效用－业绩薪资制

（UAS-Utility & Attainment System）。

“效用-业绩薪资制”是成都道勤管理咨询公司开发完成的人力资源薪酬绩效管理体系，她将员工个人利益和公司利益、个人短期利益和长期利益有机地结合起来，在不同层面上激励员工，从而提高公司绩效水平。

UAS重视对不同群体的个性化绩效管理，根据工作性质不同，将公司员工分为几大类，其绩效管理要素也各不相同。

在UAS中，员工的薪酬包括三个主要部分：基本工资、业绩工资、效用工资。这三部分与员工个人的工作能力、工作业绩以及整个公司的经营绩效相联系，从而构成了员工的绩效管理考察的三个部分：技能、业绩、效用。

UAS现已在几家公司成功应用，员工的工作积极性空前高涨，公司经营绩效显著提高！

【效果】

成都道勤管理咨询公司为确保咨询项目的成功，顾问队伍与BM公司的中层干部和员工骨干组成辛迪加工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发，取得良好的成效：

• BM员工的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。某些员工把辛迪加小组称为培训的最佳形式！

• 成都道勤管理咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏颇和繁冗。

【咨询实效】

公司总经理也觉得在咨询的过程中得到了非同寻常的提高，更令他欣喜的是，他觉得那些他认为水平和素质很差的员工原来可以提出很好的意见和建议，他们对企业的关心程度超乎他的想象！商场的空场率已连续几个月保持在2%以下。

公司的企业文化也在咨询的过程中建立起来，员工觉得他们正在被企业认同，自己不再是企业用来生产、经营的工具，而是正在成为主人。

【案例评述】

BM公司作为一家民营企业，具有一定的代表性。在这类企业中，企业主往往对自己的员工缺乏信任。而在咨询的过程中，企业主就发现他的员工对所在公司的关心程度超过他的想象，员工的潜力也证明超过他的预期。因此，BM公司的老总感慨地说：道勤管理咨询在咨询过程中不仅改变了BM的基本体系，建立了良好企业文化的基础，更难能可贵的是给我带来了新理念、新方法，使我改变了以前的一些不符合实际的认识。

成都道勤管理咨询公司深深地认识到，民营企业需要改变的有两个最重要的关键点：理念的改变和制度的建设。这是成都道勤管理咨询公司在进行咨询过程中所最关注的，因为道勤管理咨询深信，客户的成功才是道勤管理咨询的成功。

第二篇：A公司薪酬设计案例

A公司薪酬设计案例

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一、案例背景」

A公司成立于1998年9月，主要从事装饰材料的销售卖场管理。经过几年的发展，A已形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，现已有卖场四家，成为当地装饰材料领先品牌。

A公司成立几年来，始终有一个问题另公司领导无法释怀，就是人力资源的问题，他总觉得员工总体素质不高，好的员工留不下，招不进来，员工流动率长期居高不下。员工流动率高在企业初创期给企业的影响还不能突显出来，但在企业走向成熟期后原本可以走向平稳发展的阶段，但危机也出现了，开始表现在员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场上升。2001年还发生了一件很有轰动性的事件，招商部的几个骨干集体辞职，给公司的经营造成了很大的冲击。虽然经过高层领导的努力将这一事件的影响降到了最低的水平，但企业的发展能力还是受到了很大的削弱。A不得不招募新兵。

痛定思痛，A公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司重新进行梳理。

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二、建议解决方案」

〖管理诊断〗

道勤管理咨询公司进驻A公司后，首先对A公司员工进行了广泛的调查和访问。经过归纳，道勤管理咨询公司发现A公司在表象上存在如下问题：

员工工资水平普遍低于同行业水平

员工工资的确定由公司领导确定，没有一定的体系，随意性很强

员工工资几年没变化，公司发展了，但员工工资却没有多大变化，销售人员尤其如此，场租一涨再涨，但提成却没“一如既往”

公司对员工奖少罚多，致使员工报怨不断，但又很难直接向上级反映

各部门间协作很差，缺乏团队合作意识

员工公司只追求公司对员工的认可，而很少自省如何让员工认可公司

上述问题仅仅是表象，导致这些问题的还存在很多深层次的原因，经过分析，道勤管理咨询公司认为这些深层次的原因有：

A公司在管理方面缺乏系统性、规范意识

A公司没有一套成文的，操作性很强的薪酬体系

A公司除了对销售人员进行销售考核外，没有对员工进行全面的绩效考核，也从来没有这样的体系

A公司未做工作分析，导致公司岗位设置不科学，岗位之间缺乏协作

A公司领导层缺乏对员工作用的认识，忽视员工的需求

A公司的企业文化建设严重落后于企业的发展

〖改进措施〗

针对A公司的现状，道勤管理咨询公司提出了改进建议，包括：

进行工作分析，科学设置岗位，建立岗位职务说明书

在职务说明书的基础上，确定关键绩效考核指标（KPI）

结合A公司情况和历史沿革，设计绩效考核体系

制定动态薪酬体系

针对A公司员工管理技能普遍不高和对现代管理理论较陌生的现状，道勤管理咨询公司为确保咨询项目的成功，道勤管理咨询公司组织顾问队伍与A公司的中层干部和员工骨干组成辛迪加工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发。这一咨询方式取得良好的成效：

A员工在整个咨询过程中的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。某些员工把辛迪加小组称为培训的最佳形式！

辛迪加小组中的A公司员工对A公司了解很透彻，有了他们的参与，可保证新的管理制度具有更好的适应性。

作为A公司的员工，他们参与制定的管理制度无需再行培训，执行起来也更得心应手。

道勤管理咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏颇和繁冗。

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三、方案实效」

经过A公司与道勤管理咨询公司双方半年的共同努力，制定了一套全面与科学的薪酬制度和考核制度，这套制度的特点如下：

员工的工资分为两个部分：基本固定部分和绩效部分，其中绩效部分又分为个人绩效

与公司绩效两部分。

基本固定部分考核其出勤情况、纪律情况等基本工作因素。

个人绩效只与员工本人的工作绩效相联系，考核其工作量、工作成绩、基本表现、基本技能。

公司绩效考核的是整个公司的经营业绩。当然，不同的岗位与公司绩效的联系程度也不一样。如，财务部的联系系数为0.5而招商部的联系系数为0.9.工资的标准。根据员工的职务级别与技术级别划分为九级，每级又分10档，并制定了升档与跃级的标准。

经过半年的运行，A公司总经理告诉道勤管理咨询公司说，他的公司现在已形成了人才积聚的形势，员工的工作积极性空前高涨，商场的空场率已连续三个月保持在2%以下。公司总经理也觉得在咨询的过程中得到了非同寻常的提高，更令他欣喜的是，他觉得那些他认为水平和素质很差的员工原来可以提出很好的意见和建议，他们对企业的关心程度超乎他的想象！

公司的企业文化也在咨询的过程中建立起来，员工觉得他们正在被企业认同，自己不再是企业用来生产、经营的工具，而是正在成为主人。他们还发现，企业老总的工作作风发生了很大变化，从一个爱挑剔的领导人变成了一个愿意听取员工意见的朋友！「

四、案例评述」

A公司作为一家民营企业，具有一定的代表性。在这类企业中，企业主往往对自己的员工缺乏信任，表现在对其忠诚度的不信任也表现在对其能力的不信任。而在咨询的过程中，企业主就发现他的员工对所在公司的关心程度超过他的想象，员工的潜力也证明超过他的预期。经过这次咨询，A公司领导改变了对企业员工的看法，开始倾听他们的意见，并在制度上给予保证。因此，A公司的总经理感慨地说：道勤管理咨询在咨询过程中不仅改变了A的基本体系，建立了良好企业文化的基础，更难能可贵的是给我带来了新理念、新方法，使我改变了以前的一些不符合实际的认识。

道勤管理咨询公司深深地认识到，民营企业需要改变的有两个最重要的关键点：理念的改变和制度的建设。因此在咨询过程中，道勤管理咨询公司有意同企业领导进行管理理念上的探讨，还通过互动式、体验式的培训实例启发他们，还在咨询过程中锻炼、培养了一批既有理论知识也有实践能力的中层干部。这是道勤管理咨询公司在进行咨询过程中所最关注的，因为道勤管理咨询深信，客户的成功才是道勤管理咨询的成功。

第三篇：薪酬案例

怎样的薪酬能使员工和企业达到平衡

员工和企业是两个容易猜忌的主体，在没有认同之前，总是在估摸着对方以决定自己的行为：值不值得复出额外的努力？公司会看到我的努力吗？公司果真愿意用回报承认我的付出吗？员工的能力究竟如何？给了他高工资，他就会努力工作了吗？他对公司忠诚吗？

有两则关于员工离职的故事，如下：

故事一：

A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”

故事二：

为某企业经营者在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书安妮来了两个月了，什么活都不干，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”企业经营者问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”

一周之后，该企业经营者开始欣赏安妮的工作，尽管她拿了双倍的工资。

从公司管理的角度来说，这两则故事说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生象囚徒困境一样的博弈过程。如何创造机制让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。

员工在衡量个人的收益与付出是否相符合的时候，有三个判断标准：个人公平，内部公平和外部公平。

个人公平是员工个人对自己能力发挥的评价和对公司所作贡献的评价。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，如果他认为它可以承担主管的责任，但是目前他说处的位置是普通职员，那么他觉得不可能发挥他的全部才干，这时候，你即使给予基于该岗位的客观的评价，并提供高于它目前所作贡献的待遇，也难以让他满足。同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系，也就是他会评价因为它的工作给公司节约的钱、给公司创造的利润，如果他认为它所承担的责任远大于个人的收益，会导致不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益很大，但是无法与老板的收益

相比较，这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。

要保证个人公平，首先是量才而用，并为有才能者创造突颖而出的机会。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。

要保证个人公平，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权力和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便十分重要。

内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。因为大生产的特点，实际上作为企业组成部分的员工都很难判断个人的工作成效和对企业的贡献，这时候员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。为了保障内部公平，公司需要有统一的薪酬体系，科学的岗位评价和公正的考核体系。

外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。

员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。人力资源管理应该采用系统的方法，建立完善的制度，促进对员工努力和公司回报之间差异的沟通，使员工能够信任企业对付出者的回报，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企业的共赢。

个案分析：A企业薪酬体系设计

薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。随着我国经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要，普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端，因此，对传统的薪酬体系进行变革就成为一种必然。在这种大环境下，一些企业已经开始着手制订与市场经济发展相适应的薪酬调整方案，笔者也有幸参与了A企业的薪酬改革过程，本文将以A企业为例探讨当前企业薪酬变革的一般规律和特点。

一、A企业的岗位分类

A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数2728人，其岗位分类情况如下表所示：

二、制定A企业薪酬调整策略

将A企业的薪酬水平与A企业所在地区的市场薪酬水平进行比较来确定企业的薪酬调整策略，这是A企业薪酬变革的第一步。

在前期调研过程中，研究者们对A企业所在地区进行了薪酬调查，初步了解了该地区的市场薪酬状况，并结合A企业现有员工的薪酬数据，可以大致绘出A企业所在地区的市场薪酬结构线与A企业薪酬结构线的对应关系（如下图）。

从上图，可以得出以下结论：

1、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。

2、将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说明：（1）企业“大锅饭”现象比较严重；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力；（3）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的，等。

针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。

三、确定A企业薪酬体系设计原则

通过和企业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发展规划，研究者们将薪酬调整策略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计原则：

（1）薪酬是企业人工成本最重要组成部分之一，对其总量的控制在很大程度上决定了企业经营成本和利润空间的大小，为了使企业在产品成本上获取竞争优势，就必须严格控制薪酬成本，因此，A企业薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构；

（2）企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势；

（3）把工作业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系；

（4）为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小，为确定各个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。

四、构建A企业薪酬体系的整体框架

根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系，等。

1、年薪制薪酬体系

参考国内外实践中通行的做法，在A企业的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。

年薪制体系的主要薪酬结构包括：

（1）基本年薪：根据上考核结果，确定本年薪总额，年薪总额的60%作为本基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；

（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本业绩年薪，在结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业整体目标完成情况挂钩；

（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；

（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；

（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；

（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。

2、销售人员薪酬体系

销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；

（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；

（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；

（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。

3、等级薪酬体系

等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。

为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。

等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：

（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；

（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；

（3）奖金：等级制员工奖金依据考核结果计算，按发放；

（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；

（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；

（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。

4、计件制薪酬体系

为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：

（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；

（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；

（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。

（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。

五、评述

A企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则（通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现内部公平），在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分类的薪酬管理体系。

对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。

对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。

但是，薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设：即：通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存

在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。

杜邦：员工是最宝贵的资产

清瘦高挑，目光坚定，不苟言笑。这是杜邦公司全球副总裁范凯琳给人的第一印象。

这个在杜邦工作了27年的员工，谈到杜邦，也没有特别的温和举动，她的一举一动，透露出的信息是严谨，或许，这正是杜邦和她希望传递给人们的———杜邦，是一家科学公司。

“我的父亲在杜邦工作了34年，而我的丈夫，至今已在杜邦工作了37年。”只有在试图用这两个案例说明她在杜邦工作的时间并不算最长时，范凯琳才突然之间露出了微笑。

关注四个利益群体

作为一个拥有200多年历史的跨国公司负责公共事务的全球副总裁，范凯琳的工作，主要是提升公司的商业价值及形象。

“相当多的公司在品牌管理上是一个点，而我们却是一个面。”范凯琳说，在杜邦的品牌传播体系中，如何通盘考虑，通盘整合，杜邦有自己的衡量标准。

“我们要考虑四个利益群体对杜邦的看法。”范凯琳所指的四个利益群体包括客户、员工、投资者以及消费者（社会）。

范凯琳强调，杜邦是一家科学企业，“我们希望通过创新产品来支持发展，开发新的客户。”新的一个百年，杜邦又踏上了转型之路。

和世界上所有卓越的公司一样，杜邦将其对员工的重视放在非常重要的位置。“员工是我们最可宝贵的资产。”范凯琳说，公司重视保留和招募员工，在这些环节上，同样是传播公司理念的绝好时机。“如何把公司的定位和策略用有效的方式传递给员工，是我们一直努力在做的。你知道，员工是最接近客户的一群人，他们会让外部的人认识到公司的价值。”

投资者关系的处理是一个非常必要而又微妙的过程。“他们如何能够认识到公司新的可持续性成长，这是我们关心的。”

在消费者（社会）这个层面上，范凯琳强调，一个好的企业，它的发展必须持续获得社会的认可。从1989年起，杜邦宣布了一项对社会的承诺———企业环保主义。对工业与环境之间的关系的前瞻性看法，给杜邦加分不少，有评论认为，这比任何公关手段都来得有说服力。

履行安全环保承诺

“我们在全球的58000名员工，每一位都是品牌经理。”范凯琳说。在全球范围，针对杜邦品牌，人们有各种各样的看法，诸如代表着高质量、创新、前瞻、可靠、科技领导者、有社会责任感、多元化等等。

“我们必须做到安全，并且把这样的理念传递到社会中去。”追本溯源，范凯琳认为，公司在社会公

民上的承诺将帮助公司取得持续的成长。

1989年，时任杜邦首席执行官的伍立德发表演讲———杜邦将不再只是响应环保原则的呼吁和政府法规，它将自己制定新的标准，成为全球其他公司的榜样。

“你在业务上的承诺最终要体现到社会回报上去。”范凯琳强调。

事实上，对于一个有着200多年历史的公司来说，如何借助员工的力量来帮助公司，这也是使得公司基业常青的关键。杜邦在环保方面的创新，也是激励员工贡献智慧的结果。

参与转型巨变

1995年开始，杜邦步入重要的过渡阶段，从化学公司转型到21世纪的全球性科学公司。1999年9月，范凯琳专程到中国来宣布了杜邦的转型。沿用了65年的广告词“生产优质产品，开创美好生活”被“创造科学奇迹”代替。

“杜邦的历史证明了如果一个公司想要在几个世纪里持续发展，就必须不断地蜕变。”范凯琳说。

“任何一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。”范凯琳说，杜邦很早就意识到科学和技术是竞争力的源泉。“我们在未来的成功，将取决于我们如何将我们过去掌握的知识能力与我们正在发展的知识能力相结合。”

杜邦的转型，是一个面对外部市场和消费者需求，重新定位的过程。

回顾特富龙事件

2004年7月杜邦“特富龙”不粘涂料生产的不粘炊具的安全性问题，曾引起强烈反应。

“我们在全球范围内，会传递同样的信息给政府、媒体，以及消费者。”范凯琳强调，但在不同的市场，具体的实施措施则完全要根据当地团队的判断。

“在特富龙事件中，中国团队做了很好的工作。”范凯琳对中国团队的工作评价很高。她也关注到中国媒体的评价，“我们的观点是，科学的问题不是简单的回答可以解释的，资料数据的收集需要时间。”

特富龙事件不是杜邦第一次遇到危机。在200多年的历史中，这家公司曾遇到很多考验。“现在，我们形成了一套问题管理的程序。”范凯琳说。

这套程序最为突出的特点在于事前预防。“我们力图早些发现问题，因此进行持续的监控。”在监控中，市场评论、意见领袖和政府部门的看法和想法是重点。这是一个一天24小时的预防和应对机制。一旦各地预计到问题，马上就会准备计划，上报到总部，然后启动解决问题的程序。

回到对特富龙事件的认识上，范凯琳说，一旦问题升格成为危机，公司就会正式成立一个团队来规范处理。“我们之所以有不同的人面对公众来应对特富龙事件，是因为当时在中国信息质询的需求很大量，也很急迫，采取多点的接触方式能更有效地满足媒体和公众的信息需求。同时，我们所面对的是一个科学的问题，需要通过不同领域的专家来提供不同层面的资讯。”范凯琳解释说，但她同时强调，不同地区的声音必须保持一致。

“你知道，最重要的还是预先发现，对于我们来说，很多事情都是有准备的，在这个传播异常迅猛的时代，你必须明白自己该做什么。”

外企面试官最爱提的十个问题

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1.请介绍一下你自己。

这是外企常问的问题。一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有，其实，外企最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理外企才会相信。外企很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”。外企喜欢有礼貌的求职者。

2.在学校你最不喜欢的课程是什么？为什么？

这个问题外企不希望求职者直接回答“数学”、“体育”之类的具体课程，如果直接回答还说明了理由，不仅代表求职者对这个学科不感兴趣，可能还代表将来也会对要完成的某些工作没有兴趣。这个问题外企招聘者最想从求职者口里听到：我可能对个别科目不是特别感兴趣，但是正因为这样，我会花更多的时间去学习这门课程，通过学习对原本不感兴趣的科目也开始有了兴趣，对于本来就有兴趣的科目我自然学习得更认真，所以各门课的成绩较为平衡。通过这样的问题，外企可以找到对任何事情都很感兴趣的求职者。

3.说说你最大的优缺点？

这个问题外企问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，外企肯定不会录用你。外企喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分。外企喜欢聪明的求职者。

4.你认为你在学校属于好学生吗？

外企的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职者学习成绩好，就会说：“是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然，判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在这些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。”如果求职者成绩不尽理想，便会说：“我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还可以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在快节奏和压力下工作，我在学生会组织过××活动，锻炼了我的团队合作精神和组织能力。” 有经验的招聘者一听就会明白，外企喜欢诚实的求职者。

5.说说你的家庭。

外企面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私，外企不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。外企希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。外企最喜欢听到的是：我很爱我的家庭！我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。外企相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。

6.说说你对行业、技术发展趋势的看法？

外企对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见解。外企认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，外企欢迎进入企业的人是“知己”，而不是“盲人”。

7.就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？

外企喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望看到这样的求

职者：继续重复自己的优势，然后说：“对于这个职位和我的能力来说，我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的企业文化，进入工作状态。”外企喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。

8.你期望的工资是多少？

外企的工资水平是很灵活的，何种能力拿何种工资。外企喜欢直率的人，但这个问题却不能正面回答，外企希望听到：“以我的能力和我的优势，我完全可以胜任这个职位，我相信我可以做得很好。但是贵公司对这个职位的描述不是很具体，我想还可以延后再讨论”。外企欢迎求职者给其定薪的自由度，而不是咬准一个价码。

9.你能给公司带来什么？

外企很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然后说：“就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率和更多的收益”。外企喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的职位，可以说：“我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费。”等等。

10.你还有什么问题吗？

外企的这个问题看上去可有可无，其实很关键，外企不喜欢说“没有问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。外企不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？外企将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。

湖南友元实业股份有限公司员工行为规范（暂行）

友元，一个朝气蓬勃、凝聚向上的团队，我已经完完全全地融入其中了.我的仪表、仪容、谈吐、举止、行为，不再仅仅是我个人文化素质的直观反应，而是我们友元公司的形象再现。公众的亲疏，客户的取舍，将与我的表现休戚相关。我！就是友元公司的代表，企业的楷模！我要做到：

一、做遵纪守法的人 1、遵守国家法律法规，依法办事，依法维护企业和自身合法权益。2、维护社会治安，不打架斗殴，不吵架骂人，不酗酒肇事，不信迷信，不信邪教，不拉帮结伙，不聚众赌博，不损人利己。3、遵守公司各项规章制度，有令即行，有禁即止。4、未经同意不翻看同事的文件、物品等。5、出访和公干模范遵守地方及对方的各种规章制度，严禁有损企业声誉及企业利益的行为。

二、做有道德的人 1、基本道德：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。2、社会公德：倡导文明、助人为乐、爱护公物、保护环境。①、倡导文明：提倡健康文明的生活方式，积极参加创建文明行业、文明城市、文明社区等活动；自觉遵守社会公约、条例等有关规定，带头移风易俗，做文明公民，树行业新风。②、助人为乐：增强社会责任感、正义感，热心公益实业，关心帮助他人，踊跃参与社会扶贫济困活动，致力于建立相互友爱的人际关系；见义勇为，敢于挺身而出与违法犯罪行为作斗争，勇于制止损害公共利益和公共秩序的不良行为。③、爱护公物：爱惜使用公物，不损坏公物，不将公物挪为己有。④、保护环境：增强环境保护意识，自觉遵守环保法规，善待自然，绿化、净化、美化生活环境，讲究公共卫生，爱护花草树木、人文景观，努力节约资源。日常工作中须做到： ａ、不随地吐痰，不丢纸屑、果皮、烟头和杂物，不乱涂乱画。ｂ、办公室保持整洁，无污痕，文件入橱或摆放整齐。ｃ、正确使用并爱惜饮用水器具，保持洁净。ｄ、经常擦洗绿化植物，保持环境怡人。3、职业道德：服从大局、爱岗敬业、诚实守信、保守秘密、办事公道、团结协作、钻研业务、追求卓越。4、家庭美德：尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结。5、个人品德：常思己过，自我批评；不议人非，善意批评。

三、做有素养的人 1、守时： 与朋友、客人交往或参加其他活动，严格守时，因故不能守时，提前向当事人做出解释说明，请求原谅，并提出解决问题的建议或措施。2、仪容 女性：不浓妆上岗，头发整洁，流海不过眉毛，不梳怪异发型，明朗干净。不修睫毛，不用深色口红和眼影；不戴娇艳饰品，指甲保持短而干净。表情明朗、微笑。男性：头发整洁，短鬓、无头屑，不梳怪异发型。面容保持干净，不留胡子，指甲保持短而干净。表情明朗、微笑。3、仪表 a、女性： 上装：整洁、合身;钮扣齐全、不挽袖，不穿低胸、露背、露脐等怪异服装。下装：长裤、长裙长度适中、不拖地，以刚盖住鞋面为宜，保持挺阔裤线，短裙长度适中，拉链钮扣完好；在生产施工现场，遵守现场安全生产管理规定，不穿裙装。鞋袜：不穿拖鞋，生产施工现场不穿高跟鞋，鞋袜颜色协调。b、男性： 上装：整洁、合身；穿西装时，左胸前口袋不放手帕以外的任何东西，长袖衬衫塞在裤腰内，衬衣和外套干净、挺阔合身，领带颜色跟外套、衬衫颜色协调，钮扣齐全，不挽袖。下装：长裤长度适中，挺阔不拖地，不穿短裤。鞋袜：不穿拖鞋，鞋袜颜色协调。4、举止 站姿：挺立端正，挺胸收腹，双手自然下垂交叉于腹部，左下右上，双足自然并拢，不叉腰、不抱胸，不趴在桌子或椅背上。坐姿：挺胸、端正、双手放于席台，双足平行，不仰靠背椅，不跷二郎腿。行姿：腿步轻快、稳健，靠右行走，双目平视，不影响他人，不在办公区奔跑追逐。

四、做善于学习的人 1、紧跟时代发展要求，结合公司实际需要，学习掌握先进的技术和技能。2、勤学习、勤思考、勤总结，“日清日高，日事日毕”，不断提高自身的工作能力和业务水平。3、珍惜学习机会，积极参加公司组织的各种形式的学习培训活动。4、相互学习，虚心接受领导、同事、客户等的批评和建议，有则改之，无则加勉。

五、做善于沟通的人 1、称呼、谈吐 ①、公司内以姓名称呼。见面时问候 “ 您好 ”、“ 早上好 ”、“ 早 ”、“ 晚上好 ” 等礼貌用语。②、在公司内部交谈讲普通话，交谈中善于倾听，不随便打断他人谈话，不鲁莽提问，不问及他人隐私，不纠缠不休或语带讽刺，禁止出言不逊，恶语伤人。2、来客接待 ①、有客人光临时，任何人都有义务热情接待。应举止文明、谈话祥和、礼貌待人，主动端茶送水。来客初次相识，说一声 “ 你好，见到您很高兴 ” 或 “ 认识您很高兴 ” 等礼貌用语。②、与客人交谈诚恳、热情、不卑不亢，语言流利、准确。给客户解释要耐心细致，业务之外，注意话题健康、客观。任何人不得以任何理由与客人发生争吵，并严禁评论和辱骂客人。③、客人离开时，采用送客礼节，一般客人送出办公室，重要客人送至电梯口或送上车。3、出访或公干 ①精心准备和计划，与重要客人会谈须提前约定；会谈有理有节，不卑不亢。②通讯畅通，与单位保持联系。③不铺张浪费，不干扰客人的工作。4、电话 ①、员工接听电话应注意控制语气、语态、语调，语言亲切、简练、有礼、客气。②、及时接听，勿让铃声超过三遍，迟接电话须表示歉意。③、使用代表公司的规范用语问好，例如： " 您好，

第四篇：薪酬管理案例

长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。目前生产线的人员实行的是计件工资制：销售人员只有提成工资：其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金多少由总经理决定。这导致了有些生产和销售的骨干也被同行高薪挖走，人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。为了改变这种困境，企业进行了一系列改革，如在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。问：

1、该企业在薪酬方面存在哪些问题？

2、对该企业在薪酬方面的改进有那些建议？

参考答案：存在的问题：①薪酬形式单一②没有系统的薪酬管理制度 ③生产和销售人员

薪酬水平低于市场，没有考虑员工发展，缺少引人、留人机制 ④

按比例调整薪资欠妥 ⑤招聘不应该唯学历论

改进的建议：（应该按岗位特点来重建薪酬体系；以人为本，对有贡献的老员工

应该体现年功工资或其它的福利；招聘应该有具体的招聘条件，而不是唯学历论；）

① 首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理、设计等关键岗位的任职资

格进行详细分析，并作为招聘的依据。

② 其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提

高企业市场竞争力。

③ 根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利和

稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部

分，增加员工的安全感

④ 在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖

金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员工个人的公

平性

⑤ 为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。

⑥ 对那些曾经为企业做出重大贡献，但自身条件不再适合担任管

理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认

同。

第五篇：案例分析---------------深兰公司的薪酬管理

案例分析

深兰公司的薪酬管理 12月28日，对深兰公司而言是一个特殊的日子。

跟往年不同，2004年的12月28日，就是拥有数十亿资产、近300名员工的深兰公司组建10周年的庆典了。无疑，这将是深兰公司的一场盛会。

“今天的董事会，请各位董事赶过来，一项主要议题是布置一下公司10周年庆典的事。”王锐董事长顿了顿继续说道：“我们深兰公司经过10年的发展，能取得今天这样的成绩，很不容易。当然，这与在座各位董事这些年来的大力支持和艰苦努力是分不开的。再过一个月，就到公司的10周年庆典，大家要好好庆贺一番。我看花个几十万都没关系。这样吧，会后就由公司行政部和公关部拿个方案。”公司董事戴明举手示意发言，“王董事长，我看公司庆典是不是可以从简、低调。另外，我听说公司的中期年报就已出现了亏损，而且年初的GH投资项目潜在亏损很大，我们是不是有必要设置一个合理的止损点，甚至在必要的时候，要及时终止GH项目的继续运作。”深兰公司董事郑雷补充到：“王董事长当初决策这个GH项目时比较仓促，是该认真讨论讨论这个项目的可行性了。”

也许再也没有什么比发生在深兰公司总部董事会上的这一幕更能真实地反映深兰公司目前的状况了。显然，在这个由许多公司内部人员所组成的公司董事会中，王锐（深兰公司董事长兼总裁）是绝对的第一号人物。而深兰公司总经理戴明（深兰公司董事）和兰迪公司总经理郑雷（深兰公司董事），显然对公司目前的状况感到不满。

图2-5所示是深兰公司董事会构成图。

王锐之所以在公司拥有至高无上的权力，主要原因在于他在过去9年中所取得的辉煌业绩：在他50岁开始领导深兰公司的大部分时间里，股东们几乎没有什么可抱怨的；而且王锐事必躬亲，不辞劳苦，深兰公司的老员工们都非常敬重并爱戴他。他在20世纪90年代将深兰公司一手创建并振兴起来，股东总收益平均达到30%，成为金融投资行业内的一颗明星。尽管公司现在的增长已经不再那么激动人心，过去两年中公司的年股东收益只有14.5%，但他依然拥有良好的声誉。

事实上，尽管王锐过去实现了非凡的业绩，但是一些感到不快的股东—深奥公司总经理戴明和兰迪公司总经理郑雷等董事都私下一致认为：深兰公司的董事会实质上是一个由掌握至高权力的领袖领导着的忠诚者俱乐部！“董事会正变得越来越臃肿，逐渐被老年人所控制，没有什么民主决策和流动率。”证券部总经理张鹏也常常抱怨不止。

深兰公司是一家金融投资公司，在最初成立的几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到近300人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以来，受国家宏观经济形势的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。

全面分红制奖金计划是前些年深兰公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%，但是公司每季度分配的奖金平均为基本工资的50%以上，这使得公司的平均薪酬比该地区高出20%。由于薪酬较高，深兰公司一直是当地很受欢迎的公司，应聘者颇多。因此，公司将福利水平保持在最小值，没有什么补贴，只有极其有限的社会保险和带薪假期。然而因为平均薪酬高，员工还是认为比较合算。但是今年公司的利润显著下降，按利润分配的奖金估计还不到历史平均水平的一半。在不久前的总经理办公会议上，公司总裁王锐宣布，由于公司人工成本比较高，企业打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司度过经营难关。

深兰公司的经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的报酬采用年薪制，深兰经营管理层年薪收入由基本年薪、奖励年薪、超值年薪三部分构成。其中经营管理层基本年薪水平分别为10万元／年、8万元／年、6万元／年，按月发放，此外不再享受适用于公司其他员工的工资性收入。奖励年薪根据深兰公司经营管理层的最高奖励年薪额和关键业绩指标的达成情况共同确定。考核结果分为A, B, C,D,E五个等级，其与考核指标达成情况以及对应的奖励年薪的对应关系如表2-2所示。

表2-2考核结果与考核指标达成情况对照表

超值年薪根据深兰公司经营管理层当年完成指标的超额情况确定。公司副总裁的奖励年薪水平按公司总裁奖励年薪的50%-'30％确定，公司的部门总经理的超值年薪水平按该公司总裁奖励年薪的30%-10％确定。公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪总额基本都在100万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。这种状况显然引起了大多数部门经理的不满。

深兰公司员工的主要收入是工资加奖金。公司一直把员工的工资问题作为人事管理的根本工作，公司领导一致认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司感到失望，影响职工的干劲，因此，一开始就必须建立完整的工资体系。于是深兰公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为A, B, C, D, E五个序列，在五个序列中又分别规定了工资最高额与最低额。其中，A序列是属于最单纯类的工作，而B.C.D.E则是困难和复杂程度依次递增的工作，当然其职务价值也愈高。在工资序列上，A序列的最高额并不是B序列的最低额。A序列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C序列的最低额稍高。这就使得做简单工作领取A序列工资的人，可以从A序列最低额慢慢上升，当他们的工资超过B序列最低额的水准时，就有机会向B序列晋升。即使不能晋升，也可继续升到A序列的最高额。各部门的管理人员可以对照工资限度，努力向价值高的工作挑战。但是不同序列的工资标准差别并不大。例如：职能部门员工（比如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员等）属于B序列，他们的平均月工资一般介于2000-2500元之间，而操作类岗位员工（比如保安、接待员、收发员、物品保管员、生产线上的工人等）属于A序列，他们的平均月工资一般介于1800-2400元。所有的操作类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时，几乎所有的职能部门员工都对自己的收入不满意。对此，能够听到的最普遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较差，比如经常出差、工作场所没有空调等，同时工作也更加辛苦；而职能部门员工在行政大楼内办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲”。

而员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班地做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。显然，在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色还是工作业绩平平，薪酬都没有太大的差别。

因此，公司打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司度过经营难关的消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。因此，大家对降薪的事议论纷纷。

“正好各位公司董事今天都在，下面我们接着评议今年年终分红的事。”董事会继续在开。王锐接着说：“大家都知道，今年公司出现了亏损。公司原有薪酬制度，工资预算和人事费用控制的概念不强，尤其是没有处理好积累和分配的关系，使得过去几年员工工资的增长速度与公司利润的增长速度没有很好匹酬（参见图2-6)。目前，我们公司经营上出现了一些困难，很多员工缺乏进一步做出努力和投入来推动公司进一步成长的动力，不能理解自身的薪酬待遇和企业的经营状况之间休戚相关，因此，我们明年打算调整工资方案，引入人事费用的概念和工资预算的思想，使员工的工资报酬能够随着公司的利润的增长而增长，建立企业与员工的命运共同体和利益共同体。今年的年终奖金，经营管理层暂时取消，我带头。明年调整完薪酬制度，公司赚取利润后，该分多少的分多少，一分都不少分配。”

显然，大家似乎对一个月后的公司庆典已经没有多少兴趣，这次董事会当然不欢而散。最近赵亮也一直在为几个工作评价的事头痛不已。赵亮是深兰公司人力资源部总经理，由于近来公司效益不佳，公司对一些岗位进行了调整，赵亮在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。

作为公司工作评价委员会的主任，上周赵亮召集了一次考虑对几份工作重新评价的会议。这些工作已经分级，定为A序列。但因为接待员张萍的工作没有定为较高级别，作为工作评价委员会成员的行政部总经理林云提出：我部门员工个人成绩大小、重要与否，是由公司年终考核评价结果而确定的。去年张萍同志的考核结果是优秀，而且张萍在深兰公司已做了8年的接待员，平时工作十分认真，还多次评为公司的“优秀员工”。而赵亮认为公司年终考核结果通常由直属上级负责对员工工作表现情况进行评定，与工作价值评价并没有直接联系。赵亮坚持应根据工作本身，排除个人因素来评价，这令行政部总经理林云颇为恼火。无奈，赵亮只好请示王总定夺。

图2-6工资与利润增长对比

王总听完赵亮的汇报后，略微思考，对赵亮说：“张萍同志是老员工，学历差点，能力还可以，又是公司的接待员，可以考虑定高点。我们要考虑老员工所做的历史贡献嘛。我看就定到B序列吧。”赵亮还想解释些什么，却被王总摆手示意不用再考虑了。赵亮不情愿地离开了王总办公室。

为了有准备地迎接公司10周年庆典，公司许多部门近来都利用下班时间在紧张排练晚会节目。小张精心准备的是拿手的独唱曲目。但自从听说公司打算降低员工奖金水平的事后，小张便无心排练了。小张是大学毕业后就应聘到深兰公司工作的。他学的专业是会计。

毕业时，同学们都认为他找了一个好工作，收入也不错。在最初进入深兰公司的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部总经理对他也很器重，经常分配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张做得也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就小了，因为他发现，虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己所在的部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么能升呢？除了晋升一条路，想要提高收入的机会微乎其微，况且，想晋升的人还不止他一个呢！小张开始为自己的前途担忧了。

林顿和小张是同一年来到深兰公司的。此前，任公司高级分析师的林顿一直对公司很满意，他用了5年时间才达到现在的工资水平。然而，林顿听说他的部门雇用了一位刚毕业不久的硕士研究生作分析师，底薪几乎和自己的工资一样高。他向赵亮询问了此事，赵亮歉疚地承认了实情，并努力解释公司的处境，公司恰好在分析师市场十分紧俏时急需一名分析师，为了吸引合格人选，公司不得不提供一种溢价底薪。林顿认为自己在公司里被欺骗，感到前途渺茫，私下里开始寻找合适的工作机会，决定等公司10周年庆典一结束，就递交辞呈。显然，深兰公司在庆祝公司成立10周年之际，也蕴藏着深深的危机。

附：深兰公司工资情况表：

问题：1．深兰公司高管层实行的年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立怎样的一套激励－约束机制？

2．为什么深兰公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢？ 3．你认为深兰公司目前的薪酬制度主要存在哪些问题？

4．如果深兰公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？