论研想信息科技发展有限公司的人力资源管理问题

第一篇：论研想信息科技发展有限公司的人力资源管理问题

论研想信息科技发展有限公司的人力资源管理问题

一、上海研想信息科技发展有限公司的简介

（一）公司概况

上海研想信息科技发展有限公司成立于2003年，致力于提供专业的外包服务。研想公司属于股份制责任有限公司，公司上下50——100人，有三个股东，项目经理，网络管理和客服代表等等。研想信息科技发展有限公司致力于外包淘宝八倍水、中国电信、上海通用客户关系中心、公牛电器电子商务基地等等项目。

（二）公司人力资源管理现状分析

研想信息科技发展有限公司的人力资源管理部是由台总监指导的，公司采用人事入职办理、保险交金、录用培训、多鼓励机制等方面的管理，目前实时的有效管理模式是公司良好运作发展的基础。

上海研想信息科技发展有限公司拥有真正的CRM营销：一站式操作，执行，管理和沟通平台。

（三）公司的主要规划与人事中心的关系

研想最主要的淘宝部门是由人事总监带领的，台总监接管的几个品牌方都能良好的运作，这也是根据规定的主要规划，如下：

上海研想拥有专业的品牌营销推广计划和方案，主要有三大特色：

1、专业的数据分析

2、完整策划方案的实行

3、售后回访

二、关于公司人力资源管理方面存在的问题的分析

（一）公司人力资源管理的问题

由于目前研想信息科技发展有限公司处于全力发展阶段，因此对于管理方面存在着一些不全面。是公司行政总监一手抓，事务繁忙的时候，因此不能完全顾及，比如公司的培训制度不是很专业，缺少专业的培训师，也在许多日常管理组的工作上没有贴切员工，因此我们不断的在提出建议和意见改善改善的管理工作。

研想信息科技发展公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。那我们公司的考核是对于大家的工作outboundinbound数据量和成功率进行数量考核，也有现场管理和QA对录音监听考核评分，以及大家的出勤率和加班都算入在内进行工作考核，在次月15日发工资之时，公布前一个月的业绩进行分红激励，那这部分的激励完全与上个月的工作考核挂钩，这样很好的激励了员工的工作积极性，也提高了工作效率。

薪酬满意度是现代企业运营中的一项关键因素，因此公司对现在应邀加入团队的成员有较高要求，具备创业心态尤其重要。鉴于谨慎选择和成本规划

那个综合考量，公司收入结构将会是：实习员工基本工资+项目奖金，正式员工=基本工资+项目奖金或销售提成。如果成绩出色，实习员工也可以马上享受正式员工工资待遇或更高收入。公司提供工作餐，也有年假、节日礼品、员工旅游、员工集体聚餐文艺活动等等。并对

上海户口员工缴纳养老保险、医疗保险金和失业保险金；外来人员则是缴纳综合保险的。同时在公司发展2年能够成为核心管理层成员，并获取股权奖励。

综上所述的两个人来资源管理方面基本上也有助于公司的留人方面的管理，那研想信息科技发展公司在留用人才上，采用了加强培训措施，由于我们公司是与世界500强企业“贝塔斯曼”是长期合作伙伴，都是致力于外包业务的，对于市场上很多的品牌方也有时常的合作机会，而对于每个新上线的项目都要经过培训，这方面也很大的提高了员工的工作技巧和专业知识，员工们都是想学习发展的，因此当然这些机会就是很好的机会。

同时，公司为了维护自身的利益，如果员工有违反公司制度行为的，公司也有权解除与员工的用工合约，但在处理这方面，也是分轻重缓急的，员工所犯情节不严重，那给予警告并且给予职业道德等培训，给其改过的机会，如果事态严重，那只能与该员工解聘。

（二）公司人力资源管理的特点总结分析

研想公司从杨浦区搬迁至松江九亭镇公司规模大小、公司运营还不是很稳定的。公司的管理制度是依照人事行政中心给予制定的一系列管理政策来运作的。关于研想公司的人力资源管理同样分为管理优秀和管理不善两方面来总结。

首先。我公司在人力资源管理有着一定的凝聚力，公司分为网络营销、淘宝平台

电信平台、丝芙兰平台、仓储部等部门。大家都在项目经理带领下，团结工作，尽管不是一个部门的，但是我们总是在比较赶的项目的时候，都会合作起来，努力完成指标。从而提高了我们公司项目的业务水平，因此当收到回款的时候，公司就会给予每位员工红利。其次，人事行政中心在一些小细节上给予员工很多激励，激励机制还是比较好的。每个人都是基本工资加岗位工资还有其他各补贴饭贴车贴等，给予我们可爱的仙人球，热水袋，沐浴用品等等，也将在未来一个月里完成业务水平可以出去春游等等的激励机制。

与此同时，公司管理尚不完善，还存在一些问题。比如说，培训方面来说，虽说还是给予我们每个月的培训，但是我们自己的公司还欠缺一定的培训师人才，每个月给我们培训的都是我们的合作公司提供的专业培训师，他们讲的课是生动且富有现实意义色彩的，贴近生活。希望今后公司也能雇佣这一类人才，才能使公司总体的文化、品德等素质提高，也同时提高专业的工作技能。

三、提高人类资源管理的措施建议

（一）完善绩效评价方法，建立科学的人才评价体系

1、建立科学合理的绩效评价制度，是公司财政支出管理工作的必然要求

2、建立科学合理的绩效评价制度，能促使专项资金项目承担者进行项目目标管理

3、建立科学合理的绩效评价制度，有利于加强财政科技资金使用管理

（二）建立和完善激励和约束机制

一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。其具体措施如下：

1、研想公司凭借企业强劲的发展前景来吸引人才

2、以优厚的报酬和待遇来吸引人才

3、提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才

（三）加强企业文化教育，提高人力资源管理

研想公司在通过对于众多企业人力资源管理咨询中发现，很多企业没有形成企业文化和人力资源管理的良性互动。尽管企业文化具有整合功能，但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的政策渗透，支解企业文化的核心力量，还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地，只能消极被动的处理一切工作事务，最终的结局必然是要么企业解聘，要么个人自行辞职。上海研想信息科技发展有限公司在以往的咨询工作中参与了一些成功企业的人力资源管理项目，发现这些企业更关注人的可塑性的大小，只要与企业有相同价值观，企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。这种选用标准是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证，而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引。

其次，我们必须明确企业文化变革对人力资源管理有着重要作用。人力资源系统和政策决定着公司招什么人，提供什么培训，什么样的员工可以得到提升和奖励，什么样的员工是公司重点挽留的对象，而这些都向全体员工发出了强烈的信号，影响着企业文化的形成。企业的人力资源管理系统会有力地加强企业文化。如果企业的人力资源管理的体系是强调资方特权，要求员工绝对服从，对员工进行严密的监督并以金钱和物质激励作为主要机理手段，那么企业文化就必然是以等级服从和资方决策为显著特征的。

四、研究结论

本文研究的是研想信息科技发展有限公司的人力资源管理，纵观为全文，主要研究的就是公司在管理上的一些优缺点，那关于这些优点当然在今后的管理中需要更好的沿用。针对不完善的管理方面需要加强改进。比如：

1、鼓励竞争

很多管理者害怕企业的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。

2、营造有归属感的企业文化

企业文化的塑造已经成为企业文化精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

3、加强企业的专业知识培训

研想信息科技发展公司因为有着很多的合作伙伴，那与这些品牌方的工作是需要进行专业文化知识培训的，在一些话术技巧、产品知识、礼仪等方面是需要加强培训的，可是这些培训师都是品牌方提供的，在今后的公司发展中应该加强这方面的改进，公司需要专业的培训师，一方面由于公司的实习生也居多，如果可以提高知识的培训，那么在实习结束后留人的机会也就会加大。另外一方面，可以总体提升公司的工作效益。

相信通过企业的不断努力，改善我公司人力资源管理方面存在的问题，研想公司一定会蓬勃发展，在扎实的基础上更加强盛。

第二篇：论人力资源管理的激励问题

论人力资源管理的激励问题

摘要:近几年来，人力资源作为一种重要资源越来越被重视，激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

关键词：激励薪酬

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多中，激励问题是重要内容之一。激励的与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

企业管理中为什么要引入激励

1、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。

企业激励的选择

任何只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。常用的激励方法如下：

1、为员工提供满意的工作岗位

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：

（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。

（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。

（3）工作的要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。

（4）为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。

（5）给予员工培训的机会。如今已经到了知识的，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。

2、制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

（1）激励性的薪酬政策的制定。

双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。例如：在保证公平的前提下提高薪酬水平；薪酬要与绩效挂钩；适当拉开薪酬层次。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

一、采取弹性福利制度。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。

二、保证福利的质量。

3、股权激励

（1）股票期权。这是美国中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。

（2）期股。这是带有特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。

4、人性化的管理手段

（1）授予员工恰当的权利

现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。

（2）目标激励

①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。

②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。

③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

（3）鼓励竞争

对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。

（4）营造有归属感的企业文化

实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

良好的企业文化有着以下特征：

①尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。尊

重员工，是人本管理的体现。

②强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。

③鼓励创新。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

书目：

[1] 傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社.2000

[2] 陈坤.哈佛人才管.中国三峡出版社.2000

[3] 陈天祥.人力资源管理.中山大学出版社.2001

第三篇：论人力资源管理激励机制

论人力资源管理激励机制

选修《人力资源管理》这门课，是有初衷的。刚走出大学校门的学生看起来貌似不可一世，但实际上是懵懵懂懂，一窍不通。学习这门课，不求能够从中得到多少东西，只望能够从中可以了解到现今企业或单位在人事运用上是一个什么样的状态。我想不论任何人进入任何单位都会面临着关于人事方面的问题。那么对于现在的我来说，至少学得在应聘的时候以及个人简历的书写等方面需要注意的事项，并且还可以为考得这方面的证书而打下基础。

通过学习，我对如何进行科学的人力资源配置以及相配套或者是说相对应的激励机制的建立比较感兴趣，我认为这两者是当今企业或单位长远发展不可或缺的重要部件和环节。

下面，我就关于“人力资源管理激励机制”这一题为中心，谈谈我的认识。

人力资源管理的根本任务，就是将人力资源的配置和结构达到最优化的程度或者状态，以求用最小的人力来创造尽可能大的利润（其中所说利润包括对人力配置结构不够科学而形成冗员现象或者相互之间协调性差而支出的更多的费用，还有人力结构配置优化以后所产生的高效率所带来的更多的效益）。它存在的条件和最终的目的就是为企业尽可能低的降低成本，从而能够尽可能高的带来利润。

“把合适的人安排到合适的岗位，并加以激励”，这通常就是人力资源所涉及并处理的事情。看似简单，实则不是。

如何把合适的人安排到合适的岗位，这是一项系统的工程。对于中上

1层的人事安排和调动可能会通过长期的观察和业绩由董事会来决定，或者也会从社会上公开招聘；中下层人事安排一般分层次由具体分部门而决定。但是存在的问题，也算是我的疑问：一个企业或单位中，它的人力资源管理系统是怎样行之有效地对口各个部门而进行人力配置的？还是各个经理部门自己决定呢？但是这样一来，人力资源管理不就达不到最优的效果了吗？

就中上层人事安排，如果是从企业内部进行人事调动和安排，或者说提拔有能力的人才到相应岗位，但是就如老师所讲的，这样容易产生岗位松懈现象，对岗位工作相对比较熟悉，则失去创新的动力和源泉。但是面向社会公开招聘，人员对企业情况及岗位工作需要一段时间来熟悉，从而不利于立刻对企业产生效益。而我的看法是，可以尽其所能将同行业所需人才“挖”过来为其效力，当然这也是比较理想的，也是比较流行的做法。但是各种各样的做法都需要相应的激励措施来进行衬托。

我认为，现行的大多数激励措施都是以强制性或者诱惑性而使从业人员进行“主动”的工作。或许这正与老师所讲的关于人的“善恶论”有深刻的关联吧！无论怎样，这样的激励措施只能是从业人员被动的接受。当然，这是一个选择的过程。如果认为某一种激励措施对某一个人（工作人员）产生作用，那就会被选择。当然，人的欲望是一个无底洞，这也会由市场价值和潜在规则所决定的，不会以个人的意志为转移。虽然是矛盾的，但是我认为最理想的现象还是每个人能尽最大力的发挥自己的主观能动性去创造更多的利润和价值，不只是为集体，也为个人！

当然，激励产生的积极作用是不可估量的。得体的人力配置和运用得当的激励措施都会给企业带来意想不到的收获。“研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一，就是充分地开发和利用人们的潜能，这就是所说的激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。”①

激励可以帮助管理者在拟订激励制度时，能从整体上把握企业的现状和想达到的目标。从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。②

诚然，最需要进行激励措施的应该是企业，而员工应该居次。因为企业想要获得更多的利润和更多的价值，就得想尽办法使从业人员产出最大的效益，这就不得不提供相应的保障和措施，故激励。

作为员工个人，也需要有一定的规章或者制度来体现自己的价值，或被认可的外在表现。这样个人价值得到肯定和尊重，并且也会再接再厉更上一层楼，不但为自己，而且会对企业有心存感激或归属感等等情结的存在，故而会更加努力。

我认为在纷繁复杂、变化无常的今天，任何企业都离不开一个行而有力的人力资源管理部门。这个部门不应该是形同虚设，而是关系到企业的发展和生死存亡的完整体系。当然，企业激励措施面对的是整个企业上下，员工的个性的需求使“众口难调”成为其大展身手的瓶颈。还有，组建一个完整的人力资源管理体系不是一件简单的事情，也不是一个小企业能够承受的起的部门。

总之，通过一个学期的学习，我对人力资源管理有了初步的认识和掌握。也认识到了人力资源管理以及相应的激励措施对于企业自身的发展有着相当重要的作用。当然，如何恰当的运用和实践，则还需要不断的观察研究和学习。①

② “研究表明„„某些需要为条件”为引用。本节内容为引用。

第四篇：论农村信用合作社人力资源管理

论农村信用合作社人力资源管理

近年来，农村信用社积极践行科学发展观，内部改革不断深化，服务功能日趋完善，营运能力持续增强，管理水平不断提高，在支持社会主义新农村建设过程中各项业务得到了快速发展。但是，因为农村信用社经营地域环境、服务对象和历史因素等多方面影响，农村信用社仍面临很多突出问题，既面临外部的信用风险、市场风险，同时又存在着内部操作风险、道德风险。如何控险防案，是农村信用社实现可持续健康发展必须解决的重要问题。以人为本，围绕思想、制度、监督、激励、约束几条主线，协调联动，是构建农村信用社控险防案的长效机制的关键所在。

一、剖析合作制缺陷的原因

当前农村信用社合作制缺损的原因，既有历史的原因，也有现实的因素，既有内部资源的低效运用，也有外部环境的负面影响。

1、所有者缺位

就目前而言，农村信用社的产权改革远比一般的国有企业复杂而困难。因为，农村信用社作为集体性质的合作金融组织，存在严重的所有者缺位问题。所有权应该归属谁，是社员、存款者、全体职工还是国家？50多年前分散而小量的社员入股相对于整个信用社资产体系已微不足道，近年的增资扩股因失去了群众基础和日益严重的经营亏损又进展缓慢，股金存款化已成事实。所有者缺位，使民主管理难以坚持，同时直接导致内部监督不力。监督不力常常被仅仅局限于一个技?问题，但事实不尽如此。不少风险的形成并非由于内控制度不健全，而是由于既定的内控制度得不到落实。那么机构高层管理人员为什么缺乏积极性来落实与强化内控制度呢？就在于其自身缺乏来自外界所有者的激励和约束机制。

2、信息不对称

由于农村经济的发展现状整体滞后、农村金融机构布局单一化，农村居民的信息和知识结构整体匮乏，虚弱的民主管理无力改变基层信用社的控制权结构——农村信用社必然控制在少数略有金融知识的人手中。

3、行政与管理干预

从现实来看，广大社员对民主管理的要求和意识并不强，同时，再强的民主管理也抵挡不住行政干预和行业管理。在行政干预和行业管理的双重作用下，民主管理只能是空谈。众所周知，农村信用社地处一方，从未摆脱过行政干预和管理干预之苦，其业务开展、人事安排、收益分配等领域进行过不同程度的干预。

4、人员素质的限制

如前所述，当所有者缺位，管理者的综合素质和道德水平成为关键因素。这里先撇开松散的制度约束对道德风险的诱发不谈，至少有一点无可质疑，农村信用社普遍缺乏高素质的金融管理人才。这有其历史原因，主要是漫长的农村金融体制改革期冻结了农村信用社的人员，使其无法及时补充优化员工结构；也存在现实因素，主要是农村整体经济发展滞后，农村信用社整体经营管理水平欠佳，对相对优秀的人才缺乏吸引力。农村信用社的人力的主要来源一是子弟就业、近亲繁衍，二是行政干预、安排关系。长此以往，难以形成高质量的经营管理人才库。

5、环境因素的制约

一是法律支撑的长期缺失。我国现有的关于农村合作金融产权制度的正式制度，主要是中央银行、银监当局制定并实施的一些规定，以及信用社参照中央政策拟订的样本制订的章程。这些规定和章程的法律效力与《商业银行法》相比，法律效力较低，权威性较小。合作金融与商业金融是不同金融形式，应当有独立和强力的法律保障，但我国至今未能出台这样的法律，未能对合作金融的产权界

定形成权威的法律支撑。

二是信用环境的示范。当前普遍低下的信用状况为农村信用社管理层豁免自身不规范行为带来了理由。农业的弱势产业、农民的弱势群体和农村的弱势环境，不良的履约制度严重影响了信贷资金安全，导致了当前农村信用社诸如所有权、法人治理、管理技能、员工激励等方面的内在矛盾进一步突出。

三是历史包袱的掩饰。不仅为农村信用社带来了沉重的负担，还为其持续漠视经营管理提供了借口。

二、浅谈农村信用合作社人力资源管理

近年来，农村信用社积极践行科学发展观，内部改革不断深化，服务功能日趋完善，营运能力持续增强，管理水平不断提高，在支持社会主义新农村建设过程中各项业务得到了快速发展。但是，因为农村信用社经营地域环境、服务对象和历史因素等多方面影响，农村信用社仍面临很多突出问题，既面临外部的信用风险、市场风险，同时又存在着内部操作风险、道德风险。如何控险防案，是农村信用社实现可持续健康发展必须解决的重要问题。笔者认为，以人为本，围绕思想、制度、监督、激励、约束几条主线，协调联动，是构建农村信用社控险防案的长效机制的关键所在。

第五篇：论战略人力资源管理

论战略人力资源管理

作者：佚名文章来源：本站原创点击数：542更新时间：2004-6-

2论战略人力资源管理

【内容提要】战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的人力资源管理，它认为通过人力资源管理可以获得并维持组织的竞争优势。它包括个体层面和组织层面的人力资源管理。前者以员工为中心，其关键职能是能力管理和行为管理；后者包括人力资源战略匹配和战略弹性管理与人力资源效益管理。

一.从人事管理到战略人力资源管理

人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。历史地看，人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。在实践中，人事管理活动是通过专门人事管理部门和人员按照确定的程序开展。它作为辅助性或参谋性的职能，活动范围被限制在行政事务方面，很少参与组织高层战略决策。20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。后来，巴克（Bakke）、迈勒斯（Miles）等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”，从资源的角度来认识组织中的“人事管理”；其次，这一理论扩展了人力资源管理的范围，认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门（生产、营销）的重要职责，并且参与组织战略决策的制定和实施。第三，把人力资源管理

1的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来，不仅注重开发人力资源产品和服务，而且更注重人力资源对组织和经理人员的影响，将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式（Wright, McMahan, 1992）。是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。具体地讲：（1）将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；（2）强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；（3）强调人力资源与组织战略的匹配；（4）强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；（5）强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。

二.战略人力资源管理的框架体系

从某种程度上讲，人力资源管理已经转变为战略人力资源管理。这种变化反映了国家、地区和全球日益激烈竞争的要求，以及由此产生的劳动力特征、政府政策、法律和行业技术经济特点的变化。这些变化要求组织在反应速度、产品或服务质量、组织结构形态、技术创新等方面适应日益加剧的竞争需要，以此来维持组织的生存和发展。所以，人力资源管理应该集中于改变组织结构和文化，提高组织效率和业绩，开发组织特殊能力，以及管理组织变革。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。依靠核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标是战略人力资源管理的基本特征。

战略人力资源管理是一个系统，人力资源管理的功能是在这个系统中发挥作用。人力资源管理的各种活动如招聘、培训等应该充分地导向组织的竞争优势，在组织战略形成中做出贡献。因此，笔者认为，战略人力资源管理是一个以组织持续竞争优势为目标，与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源

管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理以获得优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。下面从两个层面分别分析战略人力资源管理框架的基本内容。

三.个体层面的人力资源管理

个体层面人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面的人力资源管理分为三个阶段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。通过上述管理活动，达到两方面目标：（1）能力目标，即使 员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；（2）行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。

根据这两方面的目标，可以把个体层面人力资源管理划分为两个方面的职能——能力管理和行为管理（赵曙明，1999，154）。表—1是对个体层面人力资源管理的两种职能和三个阶段的简单描述。

能力管理要求各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的有利条件为目的，以形成组织的优势资源。能力管理包括如下几个方面的内容：能力获取管理，即通过人力资源管理使组织获得某种优势资源；能力保持管理，即通过人力资源管理把某种优势资源保留在组织内；能力转换管理，即通过人力资源管理去除组织中某种不必要的资源；能力使用管理，即通过人力资源管理保证组织中各种必要的资源都能得到充分利用。能力管理的中心环节是使组织获得和保持某种核心能力，为形成组织的竞争优势创造条件。它体现在人力资源管理实践的大部分活动之中。

拥有优势资源是必要条件，但还不是充分条件。它并不能保证这些优势资源的利用能够为组织带来良好的绩效。这需要行为管理来加以控制。行为管理强调拥有一定能力的个体在工作中的动机和努力程度。各个个体可能具备了所需要的能力，但无法保证他们的行为能够很好地发挥这些能力。正因为如此，行为管理的功能就在于要努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。

应该注意的是能力管理和行为管理要体现在人力资源管理流程的各个环节，从而使人力资源管理活动形成一个整体。反过来，人力资源管理任一环节都要围绕能力目标和行为目标来进行，从而把人力资源管理活动与组织竞争优势密切联系起来。

四.组织层面的人力资源管理

组织层面人力资源管理围绕人力资源管理与组织经营战略展开，其目的就是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定组织的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。

1.人力资源管理的战略匹配与战略弹性

表—1 个体层面人力资源管理的基本框架

附图

外在环境的变动和组织发展对人力资源管理产生重大影响。战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与组织战略和组织内部结构之间的协调一致性。战略弹性是指通过人力资源管理保证组织战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。匹配是指在一个时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。

在传统人力资源管理中，人力资源很少被认为是组织经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是组织经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段。人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。因而是让人适合战略，而不是使战略适合于人力资源（赵曙明，2001，121）。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，承认组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代组织管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密，组织战略的形成与实施有赖于组织中员工的知识、技能和信念、行为。因此组织制定经营战略时，首先应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素是作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与组织经营战略之间保持的高度协调一

致（包括战略匹配和战略弹性）。此外，人力资源管理的战略匹配与战略弹性还反映在它与组织结构的一致性上。组织作为一个系统，其外在功能取决于内在的结构。人力资源管理应该与组织结构相互匹配，应该能够通过人力资源管理活动保证组织结构的灵活性。而且人力资源管理的各环节之间的一致性也是战略匹配与战略弹性管理的重要内容。

附图

图1 人力资源管理与经营战略的相互依存关系

2.人力资源的效益管理

组织层面上，人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为组织经营战略的有机组成部分，当然是为实现组织战略目标服务的。这样就必须考察人力资源管理对组织经营战略的贡献程度。这种贡献程度就是人力资源的效益，即人力资源管理对于组织战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率（赵曙明，2001，54）。根据效益的含义，人力资源管理效益包括人力资源管理收益和人力资源管理成本。人力资源管理战略是指：为实现组织战略目标，有计划地实施人力资源管理的模式，以及相关的各种活动。通常包括两方面的含义：一方面，人力资源战略是企业战略的重要组成部分；另一方面，人力资源战略与企业战略相互影响。归纳起来，人力资源管理与企业战略之间的相互关系有四个层面（或阶段，见下表5-1）：

表5-1：人力资源管理与企业战略之间的相互关系