sm工作总结专题

第一篇：sm工作总结专题

工作报告

从2011年5月23日进公司到现在已有半个多月，上班时间虽说不是很长，我想针对进入公司后看到公司的一些事情，谈谈我自已的看法，也对这段时间的工作做个汇报。首先：公司发布的通知性的文件。公司通知性的文件应有文件的编号及格式。法定节假日必须有相应的通知性文件发放。

各部门如有通知性的文件需由部门拟定好后，经部门负责人确定后，由总经理审核签名后，由综合办负责存档并张贴。以备查询。（注：为什么各部门的文件需要各部门拟定？答：因为部门的事情，有关事情的细节只有部门的人员才是最清楚的，才能让通知发挥到它实际的用途。）

其次：有关采购的问题。

我认为公司申请办公用品的采购存在一些的弊端，责任不够明确，现针对采购物品制作一张表格。（详情见表一附后）使用此表有两点好处：

1、2、可以有效的减少公司不必要物品的堆积，减少公司资金的浪费。如采购中出现不及时的事情可以责任到人，每个签署后都有日期，很容易查出在哪个环节延误了时间。

备注：物品申请单应一式三份，首联综合办留底、次联申请部门作为

申请的依据、尾联作为综合办报销的凭据。

最后：关于员工厂证的佩戴、厂证制作不够规范。

员工厂证的作用：就像是一个公司的前台，它可以是一个公司整体形象的表现，它可以代表着公司。

员工的厂证上应该包括以下内容：公司的名称、工号、姓名、部门、职位、一张一寸照片。

这样可以更好的防止员工互相代打卡，也有利于新员工快速的了解公司职员的最基本的信息情况。（详请见表二附后）

员

虽然刚进公司时间不久，我会在以后的工作中努力学习、多积累经验。更好的为公司服务。

第二篇：SM公司案例分析报告

案例《SM公司的库存管理战略》分析报告

组长：潘君

组员：常亮 孟凡强 佟明燕 朱柳婷 田英君

一、现状简介

SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的中外合资企业。该公司主要提供机电类产品，产品覆盖了民用、商用、工业用等各个领域，并且还负责其在国内的售后服务。公司目前拥有员工1400名，产品达到国际领先，除了国内市场以外，产品出口也是SM公司的主要业务来源，其产品主要出口到欧洲、美洲和东南亚地区。SM的宗旨是“把最好的质量提供给客户”。经过10年的发展，SM公司为了便于更好的控制成本，将原有的民用、商用、工业用这三个独立拥有的物流系统进行了合并，成立了物流大部。但就目前物流大部的经营管理来讲，库存准确性和物流成本控制问题还有待进一步解决。对此，我们根据案例所给资料，从SM公司的物流部组织机构、仓库操作流程、盘点方法以及仓库中的实际操作标准化等方面作了分析与探讨，以找到最佳的解决问题的方案。

二、问题综述

（一）物流部的组织机构不合理

SM物流部进口部的主要职能是对原材料进行预归类，保证在最短的时间内办理海关放行，该部最主要的衡量指标是每票运单的报关速度：而出口部负责整个公司产品的出口工作，同时还包括接受海外退回返修的产品，该部最主要的KPI就是出口报关过程的时间。由此可见，SM公司物流大部下属的进口部、出口部两个部门都涉及到海关报关，两个部门职能有重叠的地方，因此会造成人力资源的浪费，劳务成本的增加。

（二）盘点方式不合理

SM公司目前采用循环盘点方式对仓库货物进行盘点。所谓循环盘点，就是企业不终止营业，短时间进行的连续盘点。SM公司的仓库面积大、库位多，而负责清点的人员较少，再加上部分工作人员工作态度不认真，致使仓库管理人员工作效率低，盘点结果误差大。而循环盘点通常对价值高或重要的物品进行盘点，检查的次数多，监督也严密一些；对价值低或不太重要的物品，盘点的次数可以尽量少。循环盘点一次只对少量物品盘点，所以通常只须保管人员自行对照库存资料进行点数检查，发现问题按盘点程序进行复核，并查明原因，然后调整。而SM公司的盘点队伍每天都无目的、盲目的盘点，不分主次，只是为了工作而工作，发现不了库存存在的问题。

（三）仓库操作流程不合理

SM公司目前仓库操作流程不合理，主要体现在：

1、收货区收货查验开箱清点数过少，可能存在零件货损货差无法检验出来的风险；

2、收货缓冲区操作失误过大，如数量与单据不符、收货单填写问题较大、部分单据不能及时输入系统，可能存在库存差异的风险；

3、再包装区人员过多，工人在具体操作时态度不认真，存在补货与再包装货物不符的风险；

4、配货发料区补货单据数量填写位置混乱、补货数量没有及时录入系统、实物操作与系统操作人员交流部密切，存在补货不及时、库存差异等风险；

5、盘点工作无法真正反映SM仓库状况，存在仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。

（四）原包装缺损情况严重

SM公司目前的原包装缺损的情况严重主要是由于在收货区收货查验时没有进行100%的开箱全检。通过李经理观察总结得出，仓库检货人员对入库的零件大部分不拆箱检验，一部分只是拆箱观察，只有一小部分拆箱清点,造成原包装缺损情况严重。

（五）库存差异比较大

目前SM公司仓库差异严重，主要原因如下：

1、收货区检验时漏检零件过大；

2、收货缓冲区质保部门检验完毕后，零件数量与单据不符；单据输入系统部及时，导致库存真实水平与仓库系统不一致；

3、再包装区，工人在具体操作时态度不认真，存在补货与再包装货物不符的可能；

4、配货发料区补货单据数量填写位置混乱、补货数量没有及时录入系统、实物操作与系统操作人员交流部密切；

5、盘点工作无法真正反映SM仓库状况，存在仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。

仓库差异过大会直接影响仓库的日常管理，导致仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。导致仓库成本提高，货物损耗严重。

仓库差异同样会给生产和销售带来巨大的影响，仓库差异过大可能会导致生产的断产，或生产资料的过分采购；仓库差异过大可能会引起销售的不健康增长，销售部门不知道商品产品库存水平更是无法制定销售计划。

三、改进方案

（一）针对“物流部的组织机构不合理”的改进方案

将SM公司物流部的进出口部合并，这样就会优化公司的人力资源，并且能提高报关的速度，从而提高公司的工作效率。

物流经理

进出口部 运输部 仓储部 成本控制部

图1 改进后的物流部组织机构图

（二）针对“盘点方式不合理”的改进方案

SM公司的盘点计划：我组认为SM公司应该采用账面盘点、期末盘点和循环盘点相结合的方法，及时准确的掌握库存，合理控制库存。具体运作：

1、SM公司以一个季度为一个周期，在每个周期的期末进行期末盘点，采用分组、分区、分类、分批、分库进行全面盘点，将整个储存区域划分成一个一个的责任区，不同的区由专门的小组负责点数、复核和监督。各小组通常至少需要三人分别负责清点数量并填写盘存表，复查数量并登记复查结果，第三人核对前二次盘点数量是否一致，对不一致的结果进行检查。等所有盘点结束后，再与电脑或账册上反映的账面数核对。期末盘点可以明确责任，防止重复盘点和漏盘。

2、SM公司在平时进行循环盘点，对出货频率高、产品价值高的货物进行重点、认真仔细的盘点，对一般货品盘点频率可以降低。盘点队伍应制定循环盘点计划，而不是每天无目的的盘点，对货品分出层次，按层次按计划进行盘点，这样可以降低盘点工人平时的作业强度，人少但是功效不会减小。

3、SM公司应将期末盘点、循环盘点与账面盘点结合起来，将每一种物品分别设立“存货帐卡”，然后将每一种物品的出入库数量及有关信息记录在账面上，逐笔汇总出账面库存结余数，这样随时可以从电脑或账册上查悉物品的出入库信息及库存结余量。这样可以更加准确的了解库存，及时反映库存状况，降低盘点的劳动量。

（三）针对“仓库操作流程不合理”的改进方案

仓库操作改进意见：

1、规范收货区验查操作，提高验查操作工人的素质。

2、减少收货缓冲区的操作失误，如单据的正确、要求填单员填写单据集体工整，单据填完后要与实际货物比对以免填错，收货单据要及时输入系统。

3、合理分配再包装区人员，提高操作工人的工作态度，严禁工作时段打闹。

4、规范配货发料区单据配货数量的填写位置，要求交接单据时，实物操作人员和系统操作人员之间要有言语上的交流。

5、重新设计盘点计划，合理安排盘点工作人员。

6、建立仓库操作流程的KPI指标考核体系：

（1）收货区以漏检率为评价标准，零件漏检率越低越优秀。

（2）收货缓冲区填单差错率以及单据输入系统时间为考核标准，单据差错越低越优秀，单据需及时输入系统。

（3）再包装区以差错率为评价标准，差错率越小越优秀。（4）配货发料区以差错率为评价标准，差错率越小越优秀。

（5）盘点工作主要以有效盘点货位为评价标准，有效盘点的货位越多，发现日常仓库管理的问题越多越优秀。

（四）针对“原包装缺损情况严重”的改进方案 对于SM公司“原包装缺损情况严重”我组主要提出以下三点建议：

1、SM公司需要加强对收货区查验人员的工作流程控制，通过摄像头设备、定期及不定期的检查的方式监控工作人员开箱检验，对于检验工作不合格的人员进行适当处罚。

2、SM公司应该对收货检验工作进行标准化管理，如制定收货检验必须开箱检验多少箱、每箱检验的标准工作是什么，只有制定一个标准化的检验制度才能从根本上提高检验效率。

3、SM公司还可以鼓励零件供应商通过本公司认证，因为100%的开箱全检工作量需要大量的人力，SM公司对通过本公司质量认证的供应商的零件适当免检不但可以减少人力和时间的消耗，还有利于零件质量的提高。

（五）针对“库存差异比较大”的改进方案

要减小库存差异，我们的建议如下：

1、规范仓库实际操作流程，建立KPI指标考核体系，规范员工实际操作；

2、改进盘点方式，制定合理的盘点计划以减小库存差异；

3、对仓库管理人员进行定期培训，提高职业技能及劳动素质，使其能够对仓库进行科学管理。

四、小结

通过采取以上措施，SM公司的物流大部可以有效地解决库存准确性和物流成本控制问题，提高公司整体的运作效率，降低成本，进一步挖掘企业新的利润增长点。

第三篇：第六章 SM案例分析报告

第五章《SM公司的库存管理战略》案例分析报告

一、现状简介

SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的中外合资企业。该公司主要提供机电类产品，产品覆盖了民用、商用、工业用等各个领域，并且还负责其在国内的售后服务。公司目前拥有员工1400名，产品达到国际领先，除了国内市场以外，产品出口也是SM公司的主要业务来源，其产品主要出口到欧洲、美洲和东南亚地区。SM的宗旨是“把最好的质量提供给客户”。经过10年的发展，SM公司为了便于更好的控制成本，将原有的民用、商用、工业用这三个独立拥有的物流系统进行了合并，成立了物流大部。但就目前物流大部的经营管理来讲，库存准确性和物流成本控制问题还有待进一步解决。对此，我们根据案例所给资料，从SM公司的物流部组织机构、仓库操作流程、盘点方法以及仓库中的实际操作标准化等方面作了分析与探讨，以找到最佳的解决问题的方案。

二、问题综述

（一）物流部的组织机构不合理

SM物流部进口部的主要职能是对原材料进行预归类，保证在最短的时间内办理海关放行，该部最主要的衡量指标是每票运单的报关速度：而出口部负责整个公司产品的出口工作，同时还包括接受海外退回返修的产品，该部最主要的KPI就是出口报关过程的时间。由此可见，SM公司物流大部下属的进口部、出口部两个部门都涉及到海关报关，两个部门职能有重叠的地方，因此会造成人力资源的浪费，劳务成本的增加。

（二）盘点方式不合理

SM公司目前采用循环盘点方式对仓库货物进行盘点。所谓循环盘点，就是企业不终止营业，短时间进行的连续盘点。SM公司的仓库面积大、库位多，而负责清点的人员较少，再加上部分工作人员工作态度不认真，致使仓库管理人员工作效率低，盘点结果误差大。而循环盘点通常对价值高或重要的物品进行盘点，检查的次数多，监督也严密一些；对价值低或不太重要的物品，盘点的次数可以尽量少。循环盘点一次只对少量物品盘点，所以通常只须保管人员自行对照库存资料进行点数检查，发现问题按盘点程序进行复核，并查明原因，然后调整。而SM公司的盘点队伍每天都无目的、盲目的盘点，不分主次，只是为了工作而工作，发现不了库存存在的问题。

（三）仓库操作流程不合理

SM公司目前仓库操作流程不合理，主要体现在：

1、收货区收货查验开箱清点数过少，可能存在零件货损货差无法检验出来的风险；

2、收货缓冲区操作失误过大，如数量与单据不符、收货单填写问题较大、部分单据不能及时输入系统，可能存在库存差异的风险；

3、再包装区人员过多，工人在具体操作时态度不认真，存在补货与再包装货物不符的风险；

4、配货发料区补货单据数量填写位置混乱、补货数量没有及时录入系统、实物操作与系统操作人员交流部密切，存在补货不及时、库存差异等风险；

5、盘点工作无法真正反映SM仓库状况，存在仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。

（四）原包装缺损情况严重

SM公司目前的原包装缺损的情况严重主要是由于在收货区收货查验时没有进行100%的开箱全检。通过李经理观察总结得出，仓库检货人员对入库的零件大部分不拆箱检验，一部分只是拆箱观察，只有一小部分拆箱清点,造成原包装缺损情况严重。

（五）库存差异比较大

目前SM公司仓库差异严重，主要原因如下：

1、收货区检验时漏检零件过大；

2、收货缓冲区质保部门检验完毕后，零件数量与单据不符；单据输入系统部及时，导致库存真实水平与仓库系统不一致；

3、再包装区，工人在具体操作时态度不认真，存在补货与再包装货物不符的可能；

4、配货发料区补货单据数量填写位置混乱、补货数量没有及时录入系统、实物操作与系统操作人员交流部密切；

5、盘点工作无法真正反映SM仓库状况，存在仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。

仓库差异过大会直接影响仓库的日常管理，导致仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。导致仓库成本提高，货物损耗严重。仓库差异同样会给生产和销售带来巨大的影响，仓库差异过大可能会导致生产的断产，或生产资料的过分采购；仓库差异过大可能会引起销售的不健康增长，销售部门不知道商品产品库存水平更是无法制定销售计划。

三、改进方案

（一）针对“物流部的组织机构不合理”的改进方案 将SM公司物流部的进出口部合并，这样就会优化公司的人力资源，并且能提高报关的速度，从而提高公司的工作效率。

（二）针对“盘点方式不合理”的改进方案

SM公司的盘点计划：我组认为SM公司应该采用账面盘点、期末盘点和循环盘点相结合的方法，及时准确的掌握库存，合理控制库存。具体运作：

1、SM公司以一个季度为一个周期，在每个周期的期末进行期末盘点，采用分组、分区、分类、分批、分库进行全面盘点，将整个储存区域划分成一个一个的责任区，不同的区由专门的小组负责点数、复核和监督。各小组通常至少需要三人分别负责清点数量并填写盘存表，复查数量并登记复查结果，第三人核对前二次盘点数量是否一致，对不一致的结果进行检查。等所有盘点结束后，再与电脑或账册上反映的账面数核对。期末盘点可以明确责任，防止重复盘点和漏盘。

2、SM公司在平时进行循环盘点，对出货频率高、产品价值高的货物进行重点、认真仔细的盘点，对一般货品盘点频率可以降低。盘点队伍应制定循环盘点计划，而不是每天无目的的盘点，对货品分出层次，按层次按计划进行盘点，这样可以降低盘点工人平时的作业强度，人少但是功效不会减小。

3、SM公司应将期末盘点、循环盘点与账面盘点结合起来，将每一种物品分别设立“存货帐卡”，然后将每一种物品的出入库数量及有关信息记录在账面上，逐笔汇总出账面库存结余数，这样随时可以从电脑或账册上查悉物品的出入库信息及库存结余量。这样可以更加准确的了解库存，及时反映库存状况，降低盘点的劳动量。

（三）针对“仓库操作流程不合理”的改进方案 仓库操作改进意见：

1、规范收货区验查操作，提高验查操作工人的素质。

2、减少收货缓冲区的操作失误，如单据的正确、要求填单员填写单据集体工整，单据填完后要与实际货物比对以免填错，收货单据要及时输入系统。

3、合理分配再包装区人员，提高操作工人的工作态度，严禁工作时段打闹。

4、规范配货发料区单据配货数量的填写位置，要求交接单据时，实物操作人员和系统操作人员之间要有言语上的交流。

5、重新设计盘点计划，合理安排盘点工作人员。

6、建立仓库操作流程的KPI指标考核体系：（1）收货区以漏检率为评价标准，零件漏检率越低越优秀。

（2）收货缓冲区填单差错率以及单据输入系统时间为考核标准，单据差错越低越优秀，单据需及时输入系统。

（3）再包装区以差错率为评价标准，差错率越小越优秀。（4）配货发料区以差错率为评价标准，差错率越小越优秀。

（5）盘点工作主要以有效盘点货位为评价标准，有效盘点的货位越多，发现日常仓库管理的问题越多越优秀。

（四）针对“原包装缺损情况严重”的改进方案

对于SM公司“原包装缺损情况严重”我组主要提出以下三点建议：

1、SM公司需要加强对收货区查验人员的工作流程控制，通过摄像头设备、定期及不定期的检查的方式监控工作人员开箱检验，对于检验工作不合格的人员进行适当处罚。

2、SM公司应该对收货检验工作进行标准化管理，如制定收货检验必须开箱检验多少箱、每箱检验的标准工作是什么，只有制定一个标准化的检验制度才能从根本上提高检验效率。

3、SM公司还可以鼓励零件供应商通过本公司认证，因为100%的开箱全检工作量需要大量的人力，SM公司对通过本公司质量认证的供应商的零件适当免检不但可以减少人力和时间的消耗，还有利于零件质量的提高。

（五）针对“库存差异比较大”的改进方案 要减小库存差异，我们的建议如下：

1、规范仓库实际操作流程，建立KPI指标考核体系，规范员工实际操作；

2、改进盘点方式，制定合理的盘点计划以减小库存差异；

3、对仓库管理人员进行定期培训，提高职业技能及劳动素质，使其能够对仓库进行科学管理。

四、小结

通过采取以上措施，SM公司的物流大部可以有效地解决库存准确性和物流成本控制问题，提高公司整体的运作效率，降低成本，进一步挖掘企业新的利润增长点。

第四篇：SM集团背景资料

SM集团发展历史：

1、创办于1958年，起源于鞋庄SM，1970年代转型至百货公司，1985年在菲律宾首

都马尼拉开设第一个大型购物中心，经过二十多年发展，在菲律宾各地和中国境内已拥有44家大型综合购物中心，总建筑面积逾540万平方米，其核心业务涵盖零售业、购物商城、银行与金融、地产开发与旅游业四大板块。目前以购物商城为主，且定位于注重生活品质的中高端消费市场。

2、2001年，在中国厦门开设第一家SM商城，先后在厦门、晋江、成都、苏州、重庆、淄博等地建设购物中心，不过没有完全继承菲律宾的自营模式。

SM集团企业文化：

1、SM的服务注重“以人为本”，遵从以“顾客至上”的服务理念来发展企业。

2、始终让员工树立“我为人人，人人为我”的服务意识，最终达到让外部客户满意，力求让公司获得最大化的商业回报；注重员工培训，提倡快乐、运动、团结的企业氛围，具有良好的品牌意识。

SM中国发展概括：

1、2001年，在中国厦门开设第一家SM城市广场；2005年，在中国晋江开设SM（福埔）城市广场，2006年，在中国成都开设（成华）城市广场，2009年在中国厦门开设SM新生活广场。目前在建的有天津、淄博、苏州、重庆等城市广场，并已在河南新乡布点。

2、从城市广场发展时间节点来看，SM集团明显加快在中国的城市购物广场的建设，购物商场业态业种齐备，能满足全家的一站式购物消费和一站式文化、娱乐、休闲、餐饮享受，采取只租不售的招商经营形式。

第五篇：SM公司案例分析报告

案例《SM公司的库存管理战略》分析报告

组长：潘君

组员：常亮 孟凡强 佟明燕 朱柳婷 田英君

一、现状简介

SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的中外合资企业。该公司主要提供机电类产品，产品覆盖了民用、商用、工业用等各个领域，并且还负责其在国内的售后服务。公司目前拥有员工1400名，产品达到国际领先，除了国内市场以外，产品出口也是SM公司的主要业务来源，其产品主要出口到欧洲、美洲和东南亚地区。SM的宗旨是“把最好的质量提供给客户”。经过10年的发展，SM公司为了便于更好的控制成本，将原有的民用、商用、工业用这三个独立拥有的物流系统进行了合并，成立了物流大部。但就目前物流大部的经营管理来讲，库存准确性和物流成本控制问题还有待进一步解决。对此，我们根据案例所给资料，从SM公司的物流部组织机构、仓库操作流程、盘点方法以及仓库中的实际操作标准化等方面作了分析与探讨，以找到最佳的解决问题的方案。

二、问题综述

（一）物流部的组织机构不合理

SM物流部进口部的主要职能是对原材料进行预归类，保证在最短的时间内办理海关放行，该部最主要的衡量指标是每票运单的报关速度：而出口部负责整个公司产品的出口工作，同时还包括接受海外退回返修的产品，该部最主要的KPI就是出口报关过程的时间。由此可见，SM公司物流大部下属的进口部、出口部两个部门都涉及到海关报关，两个部门职能有重叠的地方，因此会造成人力资源的浪费，劳务成本的增加。

（二）盘点方式不合理

SM公司目前采用循环盘点方式对仓库货物进行盘点。所谓循环盘点，就是企业不终止营业，短时间进行的连续盘点。SM公司的仓库面积大、库位多，而负责清点的人员较少，再加上部分工作人员工作态度不认真，致使仓库管理人员工作效率低，盘点结果误差大。而循环盘点通常对价值高或重要的物品进行盘点，检查的次数多，监督也严密一些；对价值低或不太重要的物品，盘点的次数可以尽量少。循环盘点一次只对少量物品盘点，所以通常只须保管人员自行对照库存资料进行点数检查，发现问题按盘点程序进行复核，并查明原因，然后调整。而SM公司的盘点队伍每天都无目的、盲目的盘点，不分主次，只是为了工作而工作，发现不了库存存在的问题。

（三）仓库操作流程不合理

SM公司目前仓库操作流程不合理，主要体现在：

1、收货区收货查验开箱清点数过少，可能存在零件货损货差无法检验出来的风险；

2、收货缓冲区操作失误过大，如数量与单据不符、收货单填写问题较大、部分单据不能及时输入系统，可能存在库存差异的风险；

3、再包装区人员过多，工人在具体操作时态度不认真，存在补货与再包装货物不符的风险；

4、配货发料区补货单据数量填写位置混乱、补货数量没有及时录入系统、实物操作与系统操作人员交流部密切，存在补货不及时、库存差异等风险；

5、盘点工作无法真正反映SM仓库状况，存在仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。

（四）原包装缺损情况严重

SM公司目前的原包装缺损的情况严重主要是由于在收货区收货查验时没有进行100%的开箱全检。通过李经理观察总结得出，仓库检货人员对入库的零件大部分不拆箱检验，一部分只是拆箱观察，只有一小部分拆箱清点,造成原包装缺损情况严重。

（五）库存差异比较大

目前SM公司仓库差异严重，主要原因如下：

1、收货区检验时漏检零件过大；

2、收货缓冲区质保部门检验完毕后，零件数量与单据不符；单据输入系统部及时，导致库存真实水平与仓库系统不一致；

3、再包装区，工人在具体操作时态度不认真，存在补货与再包装货物不符的可能；

4、配货发料区补货单据数量填写位置混乱、补货数量没有及时录入系统、实物操作与系统操作人员交流部密切；

5、盘点工作无法真正反映SM仓库状况，存在仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。

仓库差异过大会直接影响仓库的日常管理，导致仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。导致仓库成本提高，货物损耗严重。

仓库差异同样会给生产和销售带来巨大的影响，仓库差异过大可能会导致生产的断产，或生产资料的过分采购；仓库差异过大可能会引起销售的不健康增长，销售部门不知道商品产品库存水平更是无法制定销售计划。

三、改进方案

（一）针对“物流部的组织机构不合理”的改进方案

将SM公司物流部的进出口部合并，这样就会优化公司的人力资源，并且能提高报关的速度，从而提高公司的工作效率。

物流经理

进出口部 运输部 仓储部 成本控制部

图1 改进后的物流部组织机构图

（二）针对“盘点方式不合理”的改进方案

SM公司的盘点计划：我组认为SM公司应该采用账面盘点、期末盘点和循环盘点相结合的方法，及时准确的掌握库存，合理控制库存。具体运作：

1、SM公司以一个季度为一个周期，在每个周期的期末进行期末盘点，采用分组、分区、分类、分批、分库进行全面盘点，将整个储存区域划分成一个一个的责任区，不同的区由专门的小组负责点数、复核和监督。各小组通常至少需要三人分别负责清点数量并填写盘存表，复查数量并登记复查结果，第三人核对前二次盘点数量是否一致，对不一致的结果进行检查。等所有盘点结束后，再与电脑或账册上反映的账面数核对。期末盘点可以明确责任，防止重复盘点和漏盘。

2、SM公司在平时进行循环盘点，对出货频率高、产品价值高的货物进行重点、认真仔细的盘点，对一般货品盘点频率可以降低。盘点队伍应制定循环盘点计划，而不是每天无目的的盘点，对货品分出层次，按层次按计划进行盘点，这样可以降低盘点工人平时的作业强度，人少但是功效不会减小。

3、SM公司应将期末盘点、循环盘点与账面盘点结合起来，将每一种物品分别设立“存货帐卡”，然后将每一种物品的出入库数量及有关信息记录在账面上，逐笔汇总出账面库存结余数，这样随时可以从电脑或账册上查悉物品的出入库信息及库存结余量。这样可以更加准确的了解库存，及时反映库存状况，降低盘点的劳动量。

1.对物资进行ABC分类（根据出货频次和所占资金量）选出A类物资即高频物资和贵重物资、B类和C类一般物资。对于不同类型的物资采取不同的保管方法，节省人力物力财力，提高资源利用率。

2.根据物资的分类结果采用分组、分区、分类、分批、分库进行物资管理，将整个储存区域划分成一个一个的责任区，每个小组订立一个责任人。

3.盘点时每个责任区成立盘点小组、复核小组和监督小组。确保物资盘点结果的有效性。

4.盘点过程单据的重要性不可忽视，要确保单据制作的合理性、填写的规范性、回收的完整性。

A类物资：日盘点。此类物资为出货频率高、价值高的产品，需采用循环盘点的方式对其盘点。每种物资进行账务卡检查，确实保证账务卡的一致性。

B类物资：月盘点。此类物资出货频率一般 C类物资：季度盘点

（三）针对“仓库操作流程不合理”的改进方案

仓库操作改进意见：

1、规范收货区验查操作，提高验查操作工人的素质。

2、减少收货缓冲区的操作失误，如单据的正确、要求填单员填写单据集体工整，单据填完后要与实际货物比对以免填错，收货单据要及时输入系统。

3、合理分配再包装区人员，提高操作工人的工作态度，严禁工作时段打闹。

4、规范配货发料区单据配货数量的填写位置，要求交接单据时，实物操作人员和系统操作人员之间要有言语上的交流。

5、重新设计盘点计划，合理安排盘点工作人员。

6、建立仓库操作流程的KPI指标考核体系：

（1）收货区以漏检率为评价标准，零件漏检率越低越优秀。

（2）收货缓冲区填单差错率以及单据输入系统时间为考核标准，单据差错越低越优秀，单据需及时输入系统。

（3）再包装区以差错率为评价标准，差错率越小越优秀。（4）配货发料区以差错率为评价标准，差错率越小越优秀。

（5）盘点工作主要以有效盘点货位为评价标准，有效盘点的货位越多，发现日常仓库管理的问题越多越优秀。

（四）针对“原包装缺损情况严重”的改进方案

对于SM公司“原包装缺损情况严重”我组主要提出以下三点建议：

1、SM公司需要加强对收货区查验人员的工作流程控制，通过摄像头设备、定期及不定期的检查的方式监控工作人员开箱检验，对于检验工作不合格的人员进行适当处罚。

2、SM公司应该对收货检验工作进行标准化管理，如制定收货检验必须开箱检验多少箱、每箱检验的标准工作是什么，只有制定一个标准化的检验制度才能从根本上提高检验效率。

3、SM公司还可以鼓励零件供应商通过本公司认证，因为100%的开箱全检工作量需要大量的人力，SM公司对通过本公司质量认证的供应商的零件适当免检不但可以减少人力和时间的消耗，还有利于零件质量的提高。

（五）针对“库存差异比较大”的改进方案

要减小库存差异，我们的建议如下：

1、规范仓库实际操作流程，建立KPI指标考核体系，规范员工实际操作；

2、改进盘点方式，制定合理的盘点计划以减小库存差异；

3、对仓库管理人员进行定期培训，提高职业技能及劳动素质，使其能够对仓库进行科学管理。

四、小结

通过采取以上措施，SM公司的物流大部可以有效地解决库存准确性和物流成本控制问题，提高公司整体的运作效率，降低成本，进一步挖掘企业新的利润增长点。