关于国有企业管理体制改革社会调查报告（推荐）

第一篇：关于国有企业管理体制改革社会调查报告（推荐）

社会调查报告 题目：姓名：

学号：年级专业：

关于管理体制创新的调查报告刘亮0951201450287工商管理（开专）

2010年8月

关于通信企业管理体制创新的调查报告

一、调查地点：

针对本次关于通信企业管理体制创新的调查，我们选择了重庆市本土的老牌通信企业----重庆市通信建设有限公司（以下简称：重通建）进行调查。

二、调查时间：

本次调查时间是2010年7月份至2010年8月份为期2个月的实地调查。

三、调查原因：

重通建作为我市老牌国有通信建设企业，其公司在本土通信建设行业中一直居于主导地位，历年来一直保持着经营业绩的稳步上升。在经济竞争如此激烈的社会大环境下，该企业所保持的经营业绩是值得骄傲的。我们为了更多的了解该企业取得成功的原因，所以选择了该企业作为我们本次调查的对象。

四、调查目地：

1：公司简介

重庆市通信建设有限公司是属于重庆市通信服务有限公司下属的一家通信建设企业，重庆市通信服务有限公司又属于中国通信服务有限公司下属的地方公司。重通建的前身就是重庆市信息产业工程有限公司，该公司原属于中国电信股份有限公司旗下的一个三产企业，属于国有企业性质的一家公司。重通建现落户于重庆市渝中区，拥有独立的办公大楼。该公司主要从事通信行业的基础建设工作，具体的说就是建设智能楼宇综合布线、通信传输的线缆建设、通信传输的设备安装、设备调试等等。

2：公司业务管理的创新

由于该公司的前身属于中国电信的三产，所以该公司在原有业务方面是属于固定业务，即重庆电信公司的所有通信基础建设工程。由于原有业务的固定性，所以在原有的管理模式中，业务的发展是最不需要去多花心思考虑的问题，主要的公司高层在召开公司关于未来发展方面的会议的时候，都不会把业务作为一个议题来进行讨论。

然而随着市场经济的发展，催生了一大批的私营企业，这批私营企业也包括从事通信建设的私营企业。这一大批私营企业以“小打小闹”的形式开始逐步的涉足于电信的固定业务，使得原有的电信通信建设市场开始分化，原有仅属于重通建的固定业务开始逐步的流失。这些私营企业在市场经济的作用下，逐步的淘汰了一部分从事通信工程施工的私营企业，然而生存下来的10来家私营企业则因业务的扩大和吞并其它的私营企业而成为重庆通信市场的带头企业，一时间这些私营企业在通信界名声大噪。从它们开始涉足通信业务的时候就开始影响了重通建的业务市场，到它们进一步整合后，业务进一步的扩充的同时，已经威胁到了重通建的企业发展与生存。

在这个危机关头，重通建的高层领导迅速的做出反应，公司适时的进行了业务管理的改革。

虽然此时的重通建以特有的优势，依旧占据着通信建设市场的龙头老大地位，但是公司的高层领导放下了老大的姿态，决心开始狠抓通信建设业务，从私营企业手中抢回原有本该属于公司的业务。在与私营企业抢夺业务的时候主动出击，绝不像原来一样等待业务上门。同时在原有电信固定业务的基础上，开始拓展重庆联通、重庆移动等通信企业的建设业务。通过原来在电信业务发展方面树立的良好口碑，公司很快的切入到重庆联通、重庆移动等通信企业，并且取得了良好的成绩。同时公司提出对外扩张业务，开始进军贵州通信市场、四川通信市场，通过一些抗雪凝的自然灾害为契机，逐步的进入了贵州及四川通信建设市场，虽然市场业务占有量较小，但是毕竟走出了向外扩张的第一步。公司高层领导在职工大会上提出：公司要面对市场，走出重庆、走向全国。

3、公司人事体制创新

重通建作为一个老牌的国有企业，原有在职员工上至领导下至一般职员全是A、B类员工，再加上退休员工，公司压力相当大，财务支出让公司领导看起来都头痛。加上原有在职职工普遍都是通过轮换制、分配制到公司的，整个职工队伍知识文化方面相对较低，这是制约公司业务发展的内在因素。公司领导在管理这个职工队伍的时候，带着拖累、带着无赖。公司人事体制上的弊端凸显在各个国有企业里面，然而公司的发展壮大，就决定了公司必须突破人事体制方面的瓶颈。绝对不能因为人的因素制约公司新业务、新技术的发展。

公司在新的领导班子的带动下，痛下决心“不拘一格降人才”。第一步：公司对外扩招一大批的有从事通信建设经验的高学历从业人员。这批人员的入住，使得重通建在新业务和新技术方面的施工能力得以进步，公司不仅仅依靠原有施工力量从事传统业务的工作，更依靠新生力量争夺新技术市场，使得公司在同行业中技术方面一直起着带头作用。第二步：公司花大价钱对年轻的A、B类员工进行培训。公司每月不定期的举办培训班，对部份公司的中坚力量进行强化培训，借此提高公司的整体素质。第三步：公司招聘大批的大学毕业生作为公司的储备人才。公司在重庆邮电学院、四川邮电学院等邮电大学招聘了一大批学习通信专业的大学毕业生。这批学生没有实际工作经

验，但是他们拥有很丰富的理论知识，拥有相当高的工作热情。这批学生的到来，使得整个公司看上去充满了朝气、到处都洋溢着青春的激情。原本枯燥的通信建设工作，因为这批新人的加入变得拥有了活力，工作中到处都能感受到欢愉。公司安排老员工带新员工的方式，对这批大学生进行实际操作技术的培训，让他们更快的深入基层工作，在基层锻炼他们，让他们学会相互间的配合工作，也让他们了解到团队的力量。同时，对于一批在管理方面有天赋的大学毕业生，公司则通过让他们在基层锻炼一段时间后，派公司的中层管理者教习他们公司管理方面的一些基础知识，引导他们用管理者的眼光看待问题。这批大学生作为公司的储备人才，公司花大价钱培训他们，并且将未来的重任都寄托在他们的身上。

重通建是通信施工单位，公司的业务发展就决定了公司基层人员的配置。公司最小的组织就是施工队伍，公司最低的职位就是施工队长。由于公司业务范围相对较大，业务量相对较多，更为突出的特点是公司的基础工作与土建施工的基础工作相类似。从事基础建设工作的大部分是农村进城的务工人员，管理他们的施工队长一般都是农民工。这里面就凸现出来几个问题：1：由于施工队伍都是农民工，施工队伍的个人技术力量相对较低；2：由于施工队长变化较大，施工队伍的流动性较大，不便于组织和管理；3：施工队长在追求利润最大化的同时，可能会在完全不顾工程质量，更有个别施工队会干出一些违法乱纪的事情。公司领导针对施工队的这些情况，制定了一系列的施工规范和行为准则，借此来约束工人。同时，公司将施工队长纳入公司正规编制人员，与他们签订正式的用人合同，将他们纳入公司C类员工进行管理。这样一来，公司使得施工队伍的稳定性得以提高，不像早些年生，经常在关键时候找不到施工队。施工队长纳入公司编制后，施工队长就有了

真正的主人翁的感觉，他们在管理自己的施工队的时候就更加注重队伍的施工质量、安全等问题了。

五、调查建议：

在对重庆市通信建设有限公司进行调查的过程中，我们也发现了重通建在一些管理方面的不

足之处：

1：员工收益的分配管理。重通建是老牌的国有企业，这几年在市场经济的浪潮中经过多次的洗牌后得以生存下来。公司在员工收入方面进行了多次的改革，但是毕竟是一个老的国有企业，公司在员工的收入方面依旧存在分配不公的地方。公司依旧照顾着A、B类员工，虽然他们并没有能为公司创造更多的价值，但是公司对他们的福利待遇、工资收入给予的相当高，远远的超过了一般的C类员工。而C类员工每天辛勤的付出，所换得的回报也就是一般的社会标准水平。久而久之，C类员工与A/B类员工的隔阂就因为收入方面的原因而越来越大。我们相信公司在面对国有企业的这种

老问题时做出了不少的努力，但是效果比较不明显。我个人认为，公司可以通过改革收入分配体制，保留公司A/B类员工的收入不变，提高C类员工的收入水平。在闲暇之余，公司更多的组织一些集体活动，让公司员工一起参与集体活动，让员工之间更多的进行沟通，减少员工之间的隔阂。

2：公司施工安全的管理。施工安全历来作为重点工作，公司领导也是花了大力气来抓安全。但就我个人任为，在安全管理方面公司做得还不够。公司应该统一针对员工发放安全帽、夜间施工服装，并且对每一施工队配发道路施工安全标识等。公司还应该定期或不定期的对员工工具的安全进行检查，发现隐患要及时的更换生产工作。重通建可以借鉴中铁集团等大的建筑单位在安全方面的管理模式。真正做到让安全意识深入人心，让每一位员工都能做到施工过程中，相互监督、相互提醒，努力的做到全年无安全事故。

3：公司车辆的管理。重通建拥有上百台工程施工车辆，这些车辆平时都是发放到各个施工队，由施工队伍进行管理。这几年，公司取消了原有的车辆管理部门，我认为这是不合适的。公司的施工车辆一直都是人货混装，这就要求车辆驾驶人员必须有过硬的车辆驾驶技术，公司让施工队自行招聘驾驶人员，感觉上让车辆的使用更加贴近施工，但是驾驶员的技术和素质就成为一个无法管控的盲区。公司可以允许施工队长招聘车辆驾驶人员，但是每一个驾驶员都应该到公司接受公司的考核，在安全意识、车辆机械常识、驾驶技术等各方面进行考核，合格的人员才能成为公司的驾驶员。而且公司必须对驾驶员进行在册管理，要随时掌控驾驶员与所驾驶车辆的信息。

本次社会调查得到了重庆市通信建设有限公司领导的大力支持，同时也得到了该公司各部门的积极配合。衷心的希望重通建公司在市场经济的环境中，真正走出国有企业体制的弊端，打造一个优秀的管理团队，塑造一个品牌企业，在通信建设领域的道路上走的更稳更远。

第二篇：国有企业管理

国有企业管理

近几年国有经济状况的明显改善，各级国资委在对国有企业负责人的考核、激励与选拔方面，在改进国有企业治理结构和管理控制方面，在堵塞国有资产流失漏洞方面，成绩有目共睹，将国有企业进行纵向比较，业绩指标确有较大幅度改善，净资产收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，横向与其他类型企业比较，在各个时期，国有企业的业绩指标都明显低于私营企业和外资企业。特别是在2008年，由于受到金融危机的影响，国有企业的净资产收益率下滑到11.71%，而私营企业继续上升，达到25.12%的水平。如果剔除垄断型和寡头型企业，国有企业的效益水平与其他企业的差距更要大得多。

随着中国国企改革改革的逐步深人,国有企业的领导管理的发展已进人一个新的时期，但由于客观体制上还存着一些漏洞，监督体制不科学或监督不力，导致国有资产流失，国家和人民群众的利益受到损害，加强国有企业管理、监管，防止国有资产流失，成为亟待关注解决的重要问题。

一 目前中国国有企业管理中存在的问题

（一）缺乏科学，健全的的民主监督机制。

受传统计划经济体制的影响，中国国有企业管理缺乏民主、监督机制和规则。国有企业的民主管理形式和民主管理机构没有发挥必要的作用，职工代表大会形同虚设，事关到职工切身利益的重大问题和重要问题没有得到切实解决。

（二）领导管理者管理素质水平不符合当前发展的需要。

当前，中国国有企业管理人员自身的素质存在一些问题，比如领导政治、业务素质不高，领导、决策能力不强，致使决策不果断，管理松弛，事业心不强，怕担责任；还有一部分国有企业管理人员不能适应市场经济的发展，不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规，面对激烈的市场竞争束手无策。有的管理者作风不民主，独断专行，盲目决策，造成重大损失，还有些领导班子成员不团结，内耗严重，形不成合力，严重影响企业的改革和发展。领导管理者是企业发展的核心力量，对企业的生存发展起着关键作用。国有企业管理团队状况如何，整体素质的高低，是国有企业的兴衰成败的关键，因此说，建设高素质的领导管理者队伍对于国有企业发展具有十分重要的意义。

（三）机构设置不合理。

国有企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，国有企业从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务，这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用，不利于管理水平的提高、信息技术的进步。

（四）人力资源的管理混乱。

目前国企人力资源结构不合理、配置不科学，队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势。

（五）没有形成科学考核机制、绩效评价机制。

由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，没有很好发挥其才能，造成严重的人才流失和浪费。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制，收入分配中的平均主义倾向仍很严重，忽视了人在工作中主观能动性的发挥。

二、加强国国有企业管理的几点建议

上面我们讲到了国企管理在机构设置，监督机制，激励机制、人力资源以及领导管理者素质等方面的问题，因此加强国有企业的管理就需要做到具体问题具体分析，对症下药。这些问题目前已有很多专家学者阐述，在此，笔者主要通过对德国、加拿大等国家具体作法的分析，从中谈谈对中国有借鉴意义的启示，以求抛砖引玉。

（一）德国模式

德国政府对国有资产的管理与运营有其独特的方式。德国经营国有资产的国有企业，大都采用公司形式独立经营，国家控股由占小部分到100％不等。德国国有企业可分为两类：一类是负担为满足公共需要而进行生产或提供劳务的任务（如邮政、铁路），或负有政府某种政策手段的作用（如为对外发展援助政策服务的技术合作协会）；另一类是国家控股或参股，不负有特别的任务，同私营公司一起参加竞争。德国国有企业管理模式主要有以下特点：

1.CEO的选择专业化优先

国外董事会的人员构成是多元化的，主要有政府部门委任的人员，职工(工会)选举的代表，具备各种专业知识背景的人士等。但董事会主席一般都是具有丰富阅历和专业管理技能的人士，对企业负责人(CEO)则更加重视管理技能专业化等方面的要求。

德国的这一特点尤其值得我们借鉴，目前中国国有企业的领导管理人员大多还是通过自上而下的方式选出的，很多领导管理者缺乏第一线的工作经验，专业技能素质不高，不了解企业的实际情况，因而导致领导决策缺乏科学性。

2.CEO的选任逐步向市场化方向发展

建立健全适合国情的经理人市场，是建立现代企业制度的必要条件。在德国，企业CEO的选择已经基本形成了尽量在市场中去选择的氛围，并且在企业经营和发展中起到了较好的作用。CEO的选任往往以合同的方式实现，合同中也就包含了具体的经营目标。

这应该成为中国国有企业以后领导管理者选拔的方向，目前很多领导管理者都是行政任命，市场化竞争不充分，很多地方存在营私舞弊的现象。

3.建立企业经营约束和激励机制，是提高国有企业效率的途径

对国有企业负责人的激励与约束机制使包括德国、意大利在内的许多欧洲国家的国有企业经营状况大为好转，与私营企业相比，国有企业激励约束机制确实有不完善之处，但是这些不完善之处并不是无法克服的。通过变革管理体制，可以改变国有企业管理政出多门的情况；通过推行股份制改革，实行有效的社会监督，尤其是通过持有股份可以使员工把公司的兴衰同自身利益结合起来；完善法人治理结构可以使企业的经营层决策更加科学；建立有效的激励约束机制则可以使企业的经营管理责任逐步落实，运营效率得到一定提高。

在欧洲，开展考核评价、完善激励约束机制早已成为提高国有企业经营管理效率的重要手段。所采用的指标体系，有的比较简单，如意大利国有企业董事会对CEO的考核指标分为三个方面，企业内部大多采用以企业发展战略为先导的平衡计分卡考核评价体系，这个考核体系在欧洲仍然处在不断发展完善之中。

在中国国企改革中，国有资产管理包括国有资产运营管理和国有资产监督管理两种职能。国资委的特设监管机构的定位及其“出资人”职能使得这两种职能

难以分清。在实践中，国资委的监督管理职能日渐被它的运营管理职能排挤，致使国有企业出现许多乱象，如企业利润随意分配，有的高管肆意贪腐，企业内部和国有企业之间职工收入差别悬殊（《改革内参》，2011年12月）。由于国资委既当裁判，又当运动员，导致国有企业政企不分的现象依然十分严重。

4.国有企业管理强调决策的科学性和操作的透明性

在欧洲，公司法人治理结构的实现方式日益多样化。德国国有企业的董事会往往是执行层，上面有主管部门和监事会，由监事会行使决策；但也出现了像联邦房地产署这样既行使决策权，又行使执行权的机构，与其配套的是内部存在强大的管理及决策咨询机构。在欧洲其他国家，如意大利的国有企业是股东代表、董事会、执行层比较齐备和统一。但有时为了解决现实问题，人事任免中也存在着特例，比如对经营出现危机的企业，意大利经济财政部的官员则认为，董事会人员较少更容易使企业灵活决策，摆脱危机。无论是在德国还是在其他国家，监管部门更加强调的是国有企业经营管理决策的科学性和操作的透明度，这才是建立现代企业制度的根本目的。完善公司治理结构的目的也是使企业的经营管理决策科学和透明，至于公司治理结构所采用的模式，并不局限于一种。

随着近几年在中国网络信息化的普及，人们获取信息的通道更加流畅和透明，政府也开始注重政务公开化，使用一些诸如“微博”，与公民网上交流等方式，让政府政务透明化，取得了一定的成效。国有企业管理也应该把推进决策透明化作为一项长期工作，常抓不懈，不仅在企业内部，部门之间，职工之间达到信息流通的通畅和透明，在企业外部也要做到透明，主动接受来自社会各方面的监督。

（5）注重国有资产的法制化管理。

以德国为例，德国的国有企业和其他形式的所有制企业都遵循公司法的规定运作。随着市场经济的发展，德国的公司法已多次修改和调整并日臻成熟，它不仅体例完整且规定详尽，从公司分类到具体经营规范都有详细规定，加上完善的司法体系，使企业复杂的市场运作变得简单而规范。中国要使企业走向市场，如果没有一套很好的法律基础为依据，保证平等竞争，是难以想象的。

（二）加拿大模式

加拿大的国有企业主要分为完全国有企业和参股国有企业两种。管理方式上

有两种，一种是间接管理方式，加拿大政府经国会授权，对国有企业进行管理，政府握有企业全部或大部份股份。其管理模式是：只给企业一个发展的轮廓，只对重大事情进行管理，为经营不好的国有企业创造改善环境的条件。其管理手段是任命董事会。政府与国有企业之间关系的关键是：经营计划、商业计划和工资总额由内阁决定。董事会对企业的重大经营活动进行决策，由政府对其经营计划进行审查，特别重大的事情经有关主管部长向内阁请示。

另一种是对经营不好的企业实行出售或转让经营的办法。加拿大政府为了刺激经济发展，优化资源配置，改善经济环境，鼓励私人投资和减少政府支出及财政赤字，采取了对国有企业进行私有化的政策。加拿大国有企业的私有化大致有两种情况，由国家控股或参股或者是对经营不好的国有企业进行出售或转让经营，促使企业扭亏为盈。这样做的目的主要在于激励竞争，提高企业盈利能力。

加拿大模式中国国企改革的启示主要有：

1.分类管理。从宏观管理的角度出发，对公益性国有企业、垄断性国有企业和竞争领域的国有企业分别对待，制定不同的发展战略和方针政策。首先要明确公益性国有企业和垄断性国有企业主要存在的领域和行业。除此之外，则应明确国有企业要分阶段、分期、分批退出竞争性领域。在分类管理上，要明确两个概念：一是对民营企业进入垄断行业的问题，要先试点，后实践，再推广，其中，对外资企业进入垄断行业也要与民营企业一视同仁。二是对国有企业目前在竞争领域的经营情况要具体分析，对症下药，制订逐步退出的时间表。不能因为目前部分国有企业在竞争性领域还有利润就高枕无忧。谨防一旦经济形势发生变化，重蹈“国企脱困”的覆辙。

2,。鼓励民间资本发展，促进市场公平竞争。目前在中国国民经济95个大类中，国有经济涉及94个行业。其中，在396个国民经济行业类别中，国有经济涉足了380个行业，行业与布局达到96%。如批发零售餐饮业，目前还有2万多家国有企业，是国有企业分布的第二大领域，占全部国有企业的17.8%。国有企业在一些公用事业和重要工业领域中，通过各种方式阻碍行业开放，使得民间资本难以进入。由于国有企业占用了很多付费很少甚至不需要付费的资源，包括土地、矿产、贷款、特价经营权等，市场公平竞争阻力很大（《经济要参》，2011年2月2日）。

从目前国有企业改革的现状和长远目标出发，还是要把重点放在体制改革上，厘清国企改革的思路，对国企体制改革进行校正，转变政府职能。国有企业目前还存在很多的问题，我们必须正视这些问题，继续深化国有企业的改革，落实科学发展观，完善现代企业制度，促进国有企业经营管理思想的转变，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力，改善管理方式的目的，以促进国有企业管理水平的提高的和企业全面的发展。

第三篇：国有企业管理人员培训

关键词：高管培训、需求分析、效果评估，评估维度

随着我国加入WTO组织，国内企业都在不断接受着国内外各种机遇和挑战。国企作为我们经济的主心骨，它所经受的挑战也是前所未有的。从客观上说，我国国企管理目前仍存在一些问题，比如负担沉重，人员过剩，资产闲置，相当一部分国有企业经营粗放、管理落后、技术进步缓慢、缺乏自主知识产权的技术和产品①，技术开发和技术创新力量不足，不适应经济体制的转轨和增长方式转变的要求等。要使我们的国企改变现状、发展壮大，在经济潮流中激流勇进，加强国有企业管理人员培训工作是必须的也是必要的。实践证明，每个成功企业的背后，都有一批高素质的管理人才，他们卓越的管理才能使企业在激烈的市场竞争中如鱼得水，由小变大，由弱变强。也只有那些具有战略眼光的企业家，重视管理人员的培训，源源不断地培养出企业发展所需要的管理人才，才能使企业发展保持持久的活力。国外长寿企业的经验也表明，注重管理人才培养，拥有“育才”能力，使企业成为人才的“生产线”和“孵化器”②，这是企业长寿的内在要求，也是企业发展的重要因素。

一、目前国企高管培训存在的问题

目前国内外关于企业管理人员培训的部门和单位很多，比如对外经济贸易大学的EMBA培训班、清华大学的高管培训班、北京大学的高层管理培训班等，再有就是我校西安建筑科技大学的高管培训班。所设培训课程也丰富多样，比如：清华大学的课程就分为总裁领导力再造高级研修班、经理人领导力脱产培训班、总监领导力再造高级研修班、房地产总监领导力再造高级研修班等。我校西安建筑科技大学所开设的培训班主要是基于本校优势专业-建筑来进行的。课程分为中冶经理班，中冶董秘班，酒钢高层培训班等等。纵观这些培训班总体来说存在的问题如下：

1、培训需求分析不到位

在培训前做培训需求分析是培训过程的第一环节，只有准确的分析了企业的培训需求，才能有目的、有针对性的了解企业内部的需求而开展培训活动。但是，由于培训需求分析是一个一系列的活动，没办法在短期内靠一两个人的工作就能完成，所以在很多企业，特别是国企内，领导层面不是很重视对培训需求的分析，而是直接派一部分管理人员进行一些理论化的培训，这使得培训效果针对性不强、系统性差、目标不明确，这样的培训导致资源的浪费，效果也不是很佳。

2、培训模式单一

目前我们的培训，还依然延续学校一贯的教学作风，多采用师生一对多的面授形式，进行业余或脱产式的上课。授课方式单一老化，尤其对管理阶层这个年龄阶段的人来说，效果不是很好。课程也比较固定化，没有灵活的变化机制保证，使得课程的更新性欠佳。

3、培训对象面窄

国企的高管培训，主要是针对一些企业中高层领导进行的，由于没有进行系统的培训需求分析，所以并不是每一位管理人员都能有机会进行定期培训，学员只局限于企业的一部分领导，一些更需要进行培训学习的人可能因为各种原因而无法参加培训。目前在很多企业里，高层领导职务一般都是要求参加过一些高级培训的人担当，所以，培训对于一部分人来说是职位向上发展的阶梯，而对于一部分人却又是可望而不可及的饽饽。

4、培训时间无法保证

因为培训对象多是在本单位有一定影响力的人，单位事务多要他们进行商议与决策，故无法完全做到脱产进行全日制的学习，而是在培训地与单位两地往返中，而且他们多数无法在心目中很快的找到自己在培训时的定位，而依然用自己在企业职位上的心态来对待培训，认为自己有知识、有经验，不需要再接受什么培训，一味的把培训当作一次任务在进行，这样既浪费资源，又达不到起初的培训目的。

5、培训长期效果无法评估

目前我们的培训都是根据企业与培训单位的协商进行安排，在培训前没有进行必要的培训需求分析，学员多只是被安排来进行学习，并无在学习效果上的有效机制来进行评价与约束。对学习结果一般没有衡量的标准，有的培训单位用考试的方法评估，有的根本没有任何检验。而且学员在回到单位时学到的理论知识无法很快的显现在实践中，这导致对培训效果没有一个科学的认识与总结。长此以往，形成对培训的误解而放松培训，由此带来一系列的反面后果。

二、针对目前国企高管培训中存在的问题提出的解决办法

随着我国市场化的深入，经济领域竞争越来越激烈，企业的竞争更多的体现在管理的竞争上。国企作为国家经济的支柱，更是需要加强管理人员的素质，提高管理效率，在此环境下，加强管理人员的培训是必不可少的，那么针对以上我们总结出的问题，提出以下改革建议：

1、在企业内部做自上而下的培训需求调查分析

前面已经说过，对于培训来说，做培训需求调查与分析是最初也是最重要的一步。对于企业来说，在派出培训人员之前进行一定的需求分析，可以有针对性的选择培训人员及培训时间、培训内容，进而制定科学的培训计划。这样即节省资源，又提高培训效率，达到起初的培训目的。在这方面，企业可以和培训单位合作，首先做出一份针对本企业的培训需求调查表，在企业内部进行调查后，再合作做出分析。

2、培训单位给出详尽的、科学的培训计划

根据需求分析结果，培训单位应该给出一个详尽的培训计划，包括课程设置、授课方式、培训时间、实践环节、考察项目等。要求这个培训计划既要满足企业人员学习的内容是最新的市场理论，又要满足学员的理论联系实际的操作需求，还要对学员有一定的检测考察作用。

3、开发多种培训渠道

培训手段要多样化，改变一贯的面授方式，可以结合函授、电授、沙盘演练的方式，开发更多的学习方式。考虑学员年龄较大，接受性较慢的情况，有区别的进行培训学习。培训方式既可以在专门的培训机构进行，也可以在本单位请专家进行现场培训。

4、分层次、分批次对不同职位的人员进行外派培训

这一点非常重要。在对不同级别，不同职位的人员进行不同的需求分析之后，要有针对性的，有区别的派出学习。

对即将迁职的管理人员进行职前岗位培训，加强其管理协调能力，使其科学的对待前职务和新职务之间的工作过渡与交接。

对现在岗人员进行针对其岗位的专业业务培训，包括本职务内业务知识、管理科学、领导艺术及与其他部门的协作方法等。

对所有管理人员都要统一进行更新知识的培训，要树立领导者有创新与终身学习的意识。

5、严肃培训纪律

好的学习效果要靠好的学习纪律来保证。对于参加培训的企业管理人员来说也是如此。国企的高级管理人员本来就有其特殊性，比如年龄偏长，在本单位职位高，经验丰富，工作时间安排较满，参加培训学习机会少等。这种特殊情况使得其在参加培训时效果很一般，所以，企业和培训单位要合作制定出严格的培训纪律，并把它作为考核的重要依据。学员要自觉遵守，保证培训时间、提高培训效率、优化培训效果。

6、企业内部与培训单位共同建立有效的培训效果监测机制

培训效果的评估是目前培训单位与企业的难点。因为，来参加培训的人员都是经验丰富的管理人员，即使是他们接受了科学的领导培训，本位主义也会使得他们在实际中依然按照自己的惯例去进行操作。所以，在企业内部，制定出一套与培训效果相结合的评估机制是很重要的。

此机制可以从以下几个维度入手③：

(1)工作业绩：主要是将培训前工作业绩与参加培训后的工作业绩进行一个量的对比与质的分析。

(2)员工反响：员工反响是一个直观的评价维度。通过对员工进行问卷调查或访谈调查，可以获得其对管理人员存在变化的一个直观认识。这对克服管理人员的本位主义、官僚主义都有一定的监察与监督作用。

(3)管理行为能力：作为管理人员，提高自己管理行为能力是很重要的，通过培训学习，管理人员的管理行为能力应该具体体现在对本企业的整体控制上，包括对企业人、财、物系统性的管理。

(4)投资回报率：投资回报率是一个可以量化分析的指标，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。在局部范围内它可以很直观的反映出高管在对企业投资时进行的分析与决策，适当的应用此维度对高管培训效果进行考评有其可行性。

(5)变革创新能力：变革创新是目前企业生存发展必须具备的时代素质，国企本来就存在思想陈旧、管理老化、固守常态的问题，只有管理人员不断的更新自己的思维模式，不断的接受市场上一些新的管理理念，企业才会更有活力去参加经济社会的竞争。

(6)决策规划力：决策规划力同管理行为力同属于企业管理人员必须具备并不断进行加强的基本素质。企业管理人员对于企业来说就是一艘船的帆，其直接决定企业发展方向。所以把决策规划力作为评估管理人员培训效果是必要的。

(7)再次学习能力：在终身教育提的火热的时代，作为国企的高管人员也不例外，要树立终身学习理念，加强终身学习能力，不断更新自己知识储备，跟上时代潮流的变化。而作为一个企业的管理人员，更重要的是要有对企业各层职工都进行定期、针对性的培训的意识，这样才能提高企业的整体素质，才能带领本企业立于不败之林。

评估可以通过考察学员后期的行为能力进行，培训单位可以在培训结束后定期的对企业进行回访，对管理人员进行必要的后期行为指导，针对管理人员在工作中所出现的问题，进行讨论、实践、反馈、评价。

企业内部也要制定出针对评价而采取的一些激励措施，有奖有罚，这样培训才会发挥其真正的作用，推动企业更好的适应市场的变化，向强大发展。

参考文献：

① 张杰品，唐乃萱.国有企业管理存在的问题与对策探讨[J].黑龙江：佳木斯大学社会科学学报，2002年6月第20卷第3期

② 王可飞.企业管理人员培训工作存在的问题与对策[J].河南：企业导报，2010 年第5期③ 高管培训需求调查分析报告

第四篇：国有企业管理论文答辩提问

答辩提问：

1、请简单论述我国国有企业财务监督机制的原理及运行方式？

原理： 我国的国有企业的终极所有者是全国人民，一级代理关系的受托者是中央政府。中央政府与各个国有资产投资主体之间又形成了二级代理关系，通过这样的层层委托，国有企业就成为了最终的受托者。作为受托者的国有企业必然肩负着国有资产的保值与增值，实现企业价值最大化的目标。但是由于委托人与受托人的利益及目标函数不同，就产生了受托人背离契约的可能。为了防止受托人的道德风险与逆向选择，国有企业内部需要设计一套有效的财务监督机制，以保证委托人的正当权益。

运行方式：国有企业财务监督机制从宏观上来看分为三个层次。其一是国有企业国家财务监督。作为全国人民代表的国家必然要行使这个监督权力，来保证国有资产的保值增值。其二是市场监督，市场通过社会中介机构，重组与并购及经理人市场来监督国有企业的财务运行。其三是国有企业内部财务监督，企业经理人员在受托经济责任关系的制约下，必然通过财务监督来履行契约，向委托者报告业绩。

2、论文中提出国有企业财务监督机制存在三方面不足，你认为其中最重要的是哪一方面？三方面不足之间存在什么关系？

三方面不足是指国家财务监督的不足、市场监督的不足和国有企业内部财务监督的不足，我认为最重要的一方面是国家财务监督的不足，我国的国家财务监督是隶属于政府的，其职能由国务院下设的国有资产监督管理委员会来行使。虽然国资委在人权、财权与事权上有高度的独立性，并行使出资人的权利，履行出资人的义务，但它直接对国务院负责，所以，目前的监督主体仍然是政府，政府通过一系列经济的、行政的手段来行使这种权力。但政府在进行监督时却显得力不从心，他们集行政管理、执法执纪和经济监督权于一身，弹性很大，在权力行使过程中易产生寻租，从这几年的实践中也可见一斑。追其根源就是国有资本出资人的缺位，使国有企业出资人的财务监督与经营者财务监督相混淆。而国家财务监督的不足就给市场监督不足和企业内部监督不足提供了便利，从而造成市场监督和企业内部监督作用明显下降，甚至形同虚设。纵观国有企业整个监督机制，根本原因还在于产权的缺位，政府职能没有得到彻底的转变，市场机制不完善。

3、论文最后部分提出解决监督机制不足的三方面措施，请问三方面措施是否独立的起作用？如何做到三种机制协调运用？

解决监督机制不足的三方面措施分别是国家财务监督的制度设计、市场监督的制度设计、国有企业内部财务监督的制度设计，三方面措施在实施过程中能够独立起到作用，但三方面措施单独使用效果并不佳，必须做到三种机制协调运用，具体来说，从国家财务监督方面，国有资产的最终所有者是人民，由于人民不具有直接的剩余收益索取权，监督收益不足以弥补监督成本，天然地使得这一层次的监督弱化。这时我们就应寻找能够代表全国人民利益的监督者。从市场监督方面来说，我认为首先应完善目前的CPA中介机构，提高执业的技术水平，对中小事务所进行整顿、重组，壮大规模，使事务所与政府部门及相关利益单位真正脱钩，实行垂直领导，从而进一步加强事务所的独立性与权威性。其次，完善证券市场，通过公司控制权的争夺，使公司的经营者感到压力，从而迫使其努力工作。再次，完善经理人才市场，国家可设立经理人才中心，对职业经理人的业绩进行记录，并存档，为继续聘用与再就业提供依据，从而增加职业经理人经营失败的成本，形成有效的负向激励。而从企业内部财务监督方面来说，我认为首先应严格规定董事不能兼任监事、总经理及其他管理职位。其次，应重新设立目前的监事会，为了强调独立性，其成员可由专家学者、职工代表及当地的人大代表或地方人大代表组成。再次，改变目前内部审计机构的设置，划归监事会直接领导，其业绩也由监事会评定。这样就避免了在管理人员的领导下来监督由管理人员领导的会计部门，增强了内部审计的独立性与效率，使得管理人员与会计人员合谋的概率降低，从而优化了企业的内控制度，使得层层委托代理关系更加清晰，责、权、利关系更加合理。总的来说，如果能做到这三方面协调运用，就基本能解决国有企业财务监督机制不足的问题。

第五篇：关于加强国有企业管理的意见

关于加强国有国有企业管理的意见

为深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中全会精神，引导国有国有企业加强管理创新，提升国有国有企业管理水平和整体素质，促进全区国有国有企业又好又快发展，现就新形势下加强国有国有企业管理工作提出如下指导意见。

一、充分认识加强国有企业管理工作的重要性和紧迫性 国有企业管理是国有企业发展的重要方面。引导国有企业优化管理，对国有企业明晰发展战略、提高产品质量、降低生产成本、塑造国有企业文化、提升国有企业核心竞争力、促进国有企业健康发展意义重大。近年来，全区国有企业普遍存在现代管理理念缺乏、法人治理结构不完善、管理制度不健全、品牌发展滞后、作坊式生产现象突出等诸多问题。这些问题制约着国有企业做大做强，有的甚至危及国有企业生存，严重影响国有企业和地方经济健康发展。各级各有关部门务必充分认识加强国有企业管理的重要性和紧迫性，积极引导和推动国有企业树立现代管理理念，健全管理制度，提升管理水平，提高国有企业核心竞争力，增强国有企业科学发展水平。

二、总体要求和工作目标

（一）总体要求：坚持“政府引导、企业自主、典型示范、创新发展”的思路，以国有企业为主体，以区场为导向，以改革

创新为动力，引导国有企业学习借鉴先进管理经验，建立健全现代国有企业管理制度，提高国有企业生产经营管理水平，为全区经济转变发展方式、建立现代产业体系、推动跨越发展奠定坚实的基础。

（二）工作目标：通过5年左右的引导和推动，全区国有企业管理理念明显提升，现代管理体系建立健全，管理效益进一步凸显，涌现一批管理科学、技术先进、竞争力强、成长性好的现代国有企业，培育发展10户管理标杆国有企业。到2017年，建立现代国有企业制度的规模以上国有企业达60％以上。

三、工作重点

（一）建立健全法人治理结构。全区规模以上国有企业要按照《公司法》和现代国有企业制度要求，深化国有企业改革，加快形成多元产权结构和完善的法人治理结构，逐步建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代国有企业制度。支持有条件的国有企业进行产权改造，引进职业经理人，建立符合国有企业特点的组织机构、决策机制、管理机制，着力改变传统家族式管理模式。

（二）加强战略规划管理。引导规模以上国有企业树立战略发展理念，精心制定发展战略和中长期发展规划。规模以上国有企业战略规划制定率达100％。引导国有企业把握国内外宏观经济形势和行业发展趋势，加强战略分析、战略管理和战略控制。坚持分类引导，对有扩张意愿和发展能力的国有企业，鼓励实施

多元化发展战略，延伸产业链条，壮大国有企业规模。对具有行业特色优势的国有企业，鼓励发挥比较优势，实施差异化发展战略，走“专、精、特、新”发展道路。

（三）夯实基础管理。一是强化生产营销管理。国有企业加强生产计划与生产作业控制，建立产供销平衡协调发展的计划管理、便捷高效和低成本化的物流管理、市场拓展有力和售后服务到位的营销管理。督促国有企业按照“环境整洁、操作规范、生产均衡”的要求，规范生产秩序，改善作业环境，加强现场管理。二是强化财务管理。指导国有企业健全财务制度，完善财务资料，强化财务管理，规模以上国有企业财务制度健全率达100％。三是强化设施设备管理。引导国有企业加强对设施设备的购买租赁、维护维修、更新改造管理，提高设备设施使用效率和经济效益。四是加强人力资源管理。督促国有企业实行定岗定员定责管理，严格执行劳动合同、社会保险、工资发放等用工措施，积极构建和谐劳动关系。支持国有企业根据自身条件引进高层次技术和管理人才，开展多形式员工培训，强化核心人才支撑。到2017年，规模以上国有企业技能型人才占国有企业员工总数要达到30％以上。五是加强安全环保管理。健全国有企业安全生产和环境保护制度，落实防护措施，严格规范操作，最大限度防范各类安全生产事故和环境污染事件发生。

（四）加强质量管理。推动国有企业建立健全技术标准、管理标准和工作标准等标准化体系，实现管理和生产过程的标准化

管理。鼓励国有企业采用国际国内先进标准组织生产，支持采用标准产品标志。深入推进“质量管理提升”活动，开展质量管理体系认证、环境管理体系认证和职业安全管理体系认证。到2017年，全区规模以上国有企业通过质量管理体系认证的达到80％以上，通过环境管理体系认证的达到70％以上，通过职业安全管理体系认证的达到60％以上。深入推进“商标兴企、名牌强企”战略，指导国有企业制定品牌发展计划，支持国有企业注册并规范使用商标，鼓励国有企业积极争创山东名牌产品、省著名商标、国家驰名商标和全国质量奖，增强品牌影响力，扩大市场占有率。支持国有企业加强技术改造和创新，鼓励国有企业与科研机构、高等院校进行产、学、研合作，帮助有条件的国有企业建立技术研发中心，提高国有企业自主创新能力。

（五）加强信息化管理。以国有企业信息化建设为突破口，支持国有企业将现代信息技术融入生产经营管理，在产品设计、生产制造、库存物流等环节广泛采用信息技术，提高国有企业生产自动化水平和产品质量，提升国有企业生产效率和管理水平。加快发展电子商务，支持国有企业建立门户网站和电子商务平台。

（六）加强节能减排。督促国有企业落实节能减排主体责任，加大节能减排投入，健全节能减排管理制度，加强节能减排工作。督促国有企业配备能源计量器具，大力推进低碳认证、节能节水认证。大力淘汰落后产能，着力发展循环经济，不断提高国有企

业节能降耗能力。

（七）加强文化建设。引导国有企业建立具有自身特点，规范、导向、激励作用强的诚信文化和国有企业文化，树立国有企业核心价值观。重点鼓励国有企业加快建设体现人文精神的和谐文化、勇争一流的发展文化、科学规范的行为文化、充满激情的创新文化、以人为本的安全文化，培养员工归属感和荣誉感，增强国有企业凝聚力和影响力。引导国有企业加强文化阵地建设，在全区重点选塑一批文化建设示范国有企业。督促国有企业加强诚信体系建设，促进国有企业明礼诚信、合法经营、照章纳税，自觉履行社会责任，实现国有企业社会价值，树立国有企业良好的公众形象。

四、保障措施

（一）加强组织领导。各级各有关部门要高度重视国有企业管理工作，进一步加强组织领导，搞好指导服务，帮助国有企业健全管理制度，提升国有企业管理水平。区管委会成立加强国有企业管理指导工作组（见附件），牵头负责全区加强国有企业管理各项工作，指导工作组下设办公室于区国有资产管理办公室，负责日常工作。各级各有关部门要密切配合，相互协作，共同抓好加强国有企业管理工作。区财政局负责做好加强国有企业管理指导的牵头工作，支持国有企业进行规模扩张、技术改造、节能降耗等，促使国有企业上档升级。区经济发展局负责做好国有企业发展的立项审批、项目备案等工作，规范管理和监督涉企收费

行为。区科技局负责引导国有企业加强自主创新，大力发展和应用高新技术，提高产品科技含量，并在科技经费安排上给予支持。区国土资源分局为国有企业健康发展提供用地保障，引导国有企业集约节约利用土地。区党群工作部负责推进劳动关系三方协调机制建设，依法维护国有企业和劳动者合法权益，加强技能培训和国有企业用工服务。区财政局负责国有企业融资工作，深化银企合作，抓好中小国有企业信用体系建设。区税务局、区市场监管局等部门根据职能职责，认真做好加强国有企业管理的相关工作。

（二）搞好分类指导。各级各有关部门要根据职能职责，主动加强辖区内、行业内相关国有企业的指导服务，因地制宜帮助国有企业提升管理水平。对小型微型国有企业，引导国有企业逐步建立生产、财务、质量等基本管理制度，健全管理体系。对规模以上国有企业，督促国有企业加强技术创新和品牌创建，规范生产经营管理，提升国有企业信息化水平。对规模较大、条件成熟的国有企业，重点引导国有企业健全法人治理结构，建立现代国有企业制度。

（三）强化引导扶持。开展国有企业管理提升“三个一”活动：建成一个区级国有企业服务中心、召开一次全区国有企业管理现场会、开展一项管理知识培训。加快建设区级国有企业服务中心，整合区管委会、国有企业和社会相关资源，为中小国有企业优化管理和加快发展提供优质、高效、便捷的服务。每年召开一次针

对行业管理特点或国有企业管理主要问题的管理现场会。加强国有企业管理人才队伍培训，区管委会每年安排专项培训资金，每年分期分批选送国有企业业主和高级管理人员到高等院校进行国有企业管理专题培训。加大对国有企业高级管理人才和高技术人才的引进力度，其在子女入学、社保医保办理、户籍管理等方面享受区内居民同等待遇。认真执行上级鼓励国有企业创新发展、品牌创建的财税、金融等扶持政策。全面开展国有企业管理标准化建设示范活动，对达标国有企业在用地、融资、项目争取等方面给予重点支持。

（四）营造良好环境。各级各部门要充分利用各种新闻媒体，加强对国有企业管理工作的宣传引导，努力营造重视国有企业管理的良好氛围。积极培育本地国有企业管理先进典型，每年评选表彰一批管理先进国有企业，充分发挥先进典型的示范引领作用。充分发挥行业协会及国有企业管理协会、国有企业家协会等社会团体的积极作用，加强工作指导和方向引领，促使国有企业间相互学习、相互借鉴，共同推进全区国有企业管理水平的大幅提升。