关键员工离职分析[大全5篇]

第一篇：关键员工离职分析

M公司成立于2000年，由国内某大型专业出版社与欧洲某跨国传媒集团合资成立，创立初期发展较快，在很短的时间内就有数个合作出版项目展开，分别与国内几家不同的出版机构合作。至今已有六种国际知名期刊在国内出版经营。但是在国内市场上其出版的刊物仍未打出知名度，尚未形成竞争优势。在刊物的内容方面，以版权贸易的方式，分别引进集团在国际上几本著名刊物的版权；广告则依托于各刊运营总监所管辖下的广告人员；发行则委托国内知名的第三方发行公司作为其发行总代理。

M公司采用集团控制和领导下的总经理负责制，总经理助理及总经理秘书为其左右手，下设财务总监、行政人事总监、各刊运营总监、发行部总监和设计制作总监。公司的中外方持股比例为 60：40，董事长孙中华由中方出任，总经理John由集团委派。John是公司日常经营的主要负责人。John于1996年来到中国，曾负责集团在中国的各个项目，于2001年接受集团委派担任该公司的总经理。该公司的管理层和员工分别来自出版社和近几年的招聘。组织结构图如下所示

业务开展前期，公司资金主要来自集团总部的输入，因此对各部门营收要求较低，各部门均以大规模的人员扩张来达成业绩。经过几年的经营，集团的资金投入减少，逐渐对各部门提出了更高的营收指标，对各部门的经营与管理压力加大。另外，在2005年底，集团对John提出了新的要求，要求在三年内把M公司打造成国内杂志出版领域具有领先地位的出版公司。

John在多方压力下，对公司进行了重大调整，调整过程中出现了不少问题，其中一个问题就是员工离职。2006年开始，M公司内人员流动率很高，超出了以往任何一个时间段。而且这种趋势正有逐步恶化的危险，若不加以控制，果断采取措施，会给公司造成巨大损失。在近几个月中，又出现了几件令John很难解决的事情。如何处理好这几件有关离职的事件

成为摆在John面前的一个亟待解决的问题。

（一）爱将去留

王刚自1998年开始就跟随John左右，是发行方面的核心人物。在此之前，王刚已在杂志的发行行业从业二十余年，无论是从业经验还是业内的人脉都有着深厚的功底，在国内的杂志发行方面既是John的部下、又是John的老师，John对国内期刊发行市场的了解基本上都是出自王刚。

2001年，John就任公司总经理时，王刚被任命为该公司的发行部总监，领导着发行部十几名员工。如前所述，公司有六份不同的杂志，每个杂志都有一个运营总监，他们分别负责各自刊物的内容编辑和广告经营，而这六份杂志的发行工作则统一由发行部负责。

发行在杂志的总体经营中占据着非常重要的位置，是杂志经营的基础，也正因如此，发行部总监与各刊的运营总监之间接触最多，矛盾也最多。在集团不断加大营收压力的情况下，各刊针对发行部的意见也越来越多，矛盾不断激化，最终矛盾的焦点指向了发行部总监王刚。在发行方面，各刊的运营总监都希望发行部能够根据自己的要求做出调整，而王刚认为各刊的运营总监并不了解发行，他们的意见及方案发行部不能接受。对此，曾有人提出更换发行部总监的要求，John没有接受。

上个月，John收到了一份由三刊运营总监联合署名的文件，提请在发行部增设发行推广总监，并提出了一名候选人——Jessica。John很清楚他们的目的，是想通过这个办法逼走王刚。但是，John还是接受了这个建议，在发行部增设了发行推广总监。现在，发行部有两个总监，顿时办公室里猜测四起，都在暗地里传说王刚即将被解雇这样的消息。虽然这个消息还没得到证实，王刚还是觉得有必要与John私下进行沟通。他连续几次通过邮件的方式要求与John面谈。John也觉得很为难，对一个已经跟了自己这么多年的老下属，John觉得这一次的面谈很难开口。

（二）处罚**

就在这个敏感时刻，广州办事处前台文员的离职引起了一场不小的**。

上周，John接到了一个来自广州办事处原前台文员的电话，说是在其离职后收到人事经理的处罚通知，指责其在离职前私自格式化公司电脑，造成重要资料丢失，严重影响公司运行，将被扣除其500元工资并处内部警告。她觉得这个处罚有问题，多次找人事部经理但仍未能得到有效解决，所以打电话给John申诉。

同时，她反映新来的办公室主任Mary，一上任就多次要求她将原来的办公用品、订票和快递服务等供应商都换成Mary几个朋友的公司。前台文员认为以前的供应商已经有了长期的合作，他们的信用一直良好，为了工作方便，她不愿意换。此后，她经常受到排挤，不得不以出国留学为由辞职。但是，在办离职手续的那一天，Mary大声宣称她私自处置电脑资料，还在办公室内向她大吵大骂，后被同事劝住了。

事情的脉络是这样的。

半年前，广州办事处的办公室主任Lily随同丈夫移民加拿大，这个职位就一直空着。Lily是公司的老员工，当时负责公司与集团投资总部的联络。三年前，投资总部搬到了上海，Lily就负责组建了广州办事处。

四个月前，新到任的人力资源总监亲自到广州招聘了一个办公室主任Mary。Mary三十刚过，据说以前在一家台资企业做过总经理助理，结婚生子后一直赋闲在家。现在，儿子送到幼儿园后无事可做，因此，对于薪水等要求不高。虽然前段时间John也听到过广州办事

处的员工对她的不良反映，但人力资源总监说这个人比较有能力，再者，广州离北京毕竟很远，并未来得及处理。现在，Mary已经转正了。

前台所反映的事情与其他一些员工的反映基本相符，John三个月前在广州也见过Mary。在接到电话之前，John并没有看到本应由他签字才能生效的处罚通知书。之后，John找到人事经理，看到了有人力资源总监签字的处罚决定，也看到了所谓的其他同事的证明。处罚决定认为前台私自格式化公司电脑，造成公司资料丢失；而同事的证明却是在Mary的要求下出具的，且均证明只是前台电脑操作不当，进入了安全模式而已。这个处罚决定明显缺乏证据支持。

一方面有人力资源总监的处罚决定，一方面是基本能够判断的事实。如果对Mary进行处理将是对人力资源总监的否定，后面又不知牵扯着中国人什么样的关系网在里面；但不做处理又怕前台对此进行申诉或仲裁，真是左右为难。

（三）严酷的事实

与王刚的面谈在即，另一件让John更加头疼的事情又发生了。

集团曾经寄予厚望的一本时尚生活类杂志，在这几年并没有取得公司所希望的市场回报。因此，在去年，集团就要求John将它的运营总监Christiana换掉。

上周，人力资源总监报告说找到了合适的人选。在几次深入的面谈之后，John决定聘任Katherine为这本杂志新的运营总监。这些事情除了人力资源总监外，没有其他人知道，John也没有和Christiana谈及此事。

昨天上午，John在公司的办公室召开了一次总监级别的会议，会议的议题就是Christiana的解雇。会议开得很仓促，会上Christiana也没有发表任何意见，只是面色由原来的绯红变得惨白。会后，Christiana仅用了三个小时就把所有的东西收拾好，向公司递交了辞职信后就默默地离开了公司。

但是，意想不到的事情是，就在开会的前十几分钟，Christiana所在部门的同事刚刚为她庆祝完她三十五岁的生日，大家分吃了一块蛋糕，并且说好，下一个生日会让Christiana一边庆祝业绩、一边庆祝生日。John事先并不知道这个情况。

Christiana是个开朗的女人，一张好看的笑脸曾是她们部门里的骄傲，其他部门的同事都会羡慕这帮女孩子有个爱说笑的“头儿”。

今天上午，人事部收到了这个部门几乎是一半的员工的辞职信。为此，公司其他很多部门员工也在议论纷纷。John接到人事部门汇报后，一时不知如何是好。

案例分析：孙虹钢

JOHN最后的机会：趁机大洗牌

假如我是集团领导，可能已经炒了John的鱿鱼。不过，如果要给他一个机会，现在倒也合适，就看John能否充分利用当前的混乱局面，做出“建设性破坏”的动作来。

M公司当前的人员变动，是公司管理问题的集中爆发，表面上看是沟通问题，其实是John的脑袋里浆糊较多，在公司目标、业务链管理、人员使用方面都有严重失误。

发行部总监王刚，是个阶段性作用已经发挥尽致，应该及早更换的角色。

国内平面媒体的发行，传统思维是“渠道为王”，其实已经过时。现在的期刊经营，必须是“读者导向，广告客户导向”。期刊运作，首先是根据目标读者的需求生产内容，然后通过发行实现“到达－吸引－留住－动员”目标读者的目的，除直接取得发行收入外，更重要的是把读者“卖”给广告商。在这样一个业务链当中，发行部门的主要职责已经从渠道经营及维护，升级到读者经营，品牌推广的层面。而王刚这样用传统方式做渠道二十几年的人，在思路上是很难适应变化的。杂志刚开始做，王刚的渠道关系很有用，几本不同定位的杂志做起来之后，需要不同的发行渠道和推广活动配合，王刚的资源优势消耗殆尽，知识、经验方面则不能胜任了。

John可能也意识到王刚的问题，但他有些感情用事，不愿意对自己的老师和亲密爱将下手，虽有一些不得以的动作，但目的模糊，方法笨拙，不仅不能解决实际问题，还可能让王刚在情绪上产生大的逆反，最终危害公司利益。

实际上，每个人对公司都是发挥阶段性价值的。作为职业经理人，必须要清楚公司在各个阶段的目标是什么，用什么样的人的哪些能力、资源，对达成公司的阶段目标最为有利。这种时候，不能因为个人情感而优柔寡断，那会给员工带来误导。

在Christiana的问题上，同样反映出John的管理弱点——他显然没有把公司对于业绩的目标期望完全地、清晰地、准确地传达给相关团队。一帮因为业绩不佳要被公司开掉老大的人，居然对即将到来的危机懵然无知，还在庆祝什么生日。这说明，他们根本不清楚公司对他们到底有多不满，而Christiana也没有把足够的业绩压力传达到整个团队——否则，她不会有那么好的人缘——以至于那伙人要和她共进退。实际上，Christiana已经把自己的团队培植成了自己的嫡系小圈子，这和公司的文化肯定是不兼容的，而John在此之前居然毫无察觉，也确实笨得可以。

作为管理者，传达正确的坏消息，尤其是让中层经理和普通员工都清楚公司的目标和期望，是基本的功课。最糟糕的局面，就是总经理心急如焚，而员工还觉得公司可能对自己挺满意。

至于Mary和刚刚被解雇的广州前台之间的冲突，都是为了个人私利。广州前台不愿意更换供应商，甚至不惜为此和老板冲突，胆子也忒大了。两个人的行为都说明，M公司的管理漏洞其实是在纵容员工做违反道德的事。而且，一个前台尚且如此，公司其他部门呢，恐怕更严重的问题还在水面以下。

所以，M公司的问题，需要通过一场彻底的洗牌来解决。客观来说，当前的离职潮是个好机会，如何John加以利用，或许还能挽回，否则，他自己也该下课了。

给John提的建议如下：

1，根据广州前台的投诉进行调查，找个理由把Mary辞退掉。那个前台当然不能再找回来用，可以按照提前终止劳动合同，给她一些补偿了事。这样是告诉所有人，任何企图利用公司为自己谋私利的事，都是公司不能容忍的。

2，Christiana和她的团队集体辞职，正好是个考验新总监Katherine的机会。其实，既然Christiana的业绩不能达到集团要求，此人当前在职场上不会有很好的身价，她那伙人赌气辞职之后，未必能马上找到更好的新东家。要求Katherine私下找Christiana团队中的每个人个别谈话，从中一定可以找出跟风起哄的不坚定分子，各个击破之。同时，退一步说，以现在的职场供应情况，在一周内搭起个临时班子，也很容易。

3，至于王刚，爵以赏功是最好的原则。虽说现在发行的重点不是渠道，但传统渠道的维护还是有用的。可以出钱让他去读EMBA，脱离第一线，只做一些渠道维护的事。同时，给Jessica新成立一个部门，为各期刊提供定制性质的发行推广服务——比如说定向订阅、够影响力的活动、读者俱乐部等等。留着王刚，对Jessica还能保持压力。同时，也看王刚是否能够明白自己的处境，真的去给自己充充电。

4，最最重要的是，John必须非常非常清楚公司的阶段性目标，并且要所有经理人员一样清楚，他必须把绩效导向、结果导向、读者导向的压力传达给所有人。不能再糊里糊涂。

最后要提醒John的是，那个新上任的HR总监，在根据公司的期望选人方面，恐怕有欠缺，未必能够胜任。John最好找几个高参，经常给自己提提醒

第二篇：员工离职分析（范文模版）

员工离职分析

今天早上在跟别的部门一个员工聊天的时候，才知道他想走，并且已经和他的经理说了。然后我详细询问了他想离职的原因，觉得他想离职，完全可以理解。其想离职的主要原因为：

1.本来应聘的是A工作内容，现在却要做A＋B工作内容；2.做的工作量多，工资没有相应提高，而且比本部门其它两个同事工资低几百块，心理不平衡，承诺要加工资也没有实现；

3.自己作出的贡献经常被部门经理拿去邀功，别人不知道他所做的成绩；4.在工作中，受到一些威胁，却得不到公司的充分保护。以上几点原因，基本上是他原始的说法，并没有一点夸大成分。从和他的谈话中来看，其心中已积累不少怨气，所以如果其经理不给予加工资，并加以挽留的话，该员工定走无疑。

从以上小事，不难看出，如果情况属实的话，其部门经理是有问题的。主要的问题点在于，1.分配工作不合理。工作内容和工作量的变动都要和给员工的报酬挂钩。2.缺乏公平原则。有的员工拿着高工资，却不用怎么做事情，有的员工拿低工资却做得累死累活。3.随便给出承诺。主管在给员工作出承诺的时候一定要谨慎再谨慎。通常情况，员工在得到主管的一些承诺后，会干劲十足。等到承诺期到后，假若能实现还好点，假若不实现，那会适得其反，严重还会导致一些管理上的事故。4.缺乏对下属关心问题的观察以及缺乏对下属工作的肯定。下属作出的成绩或是工作应该给予肯定，在某个项目上，给予表彰或是奖励，是非常有必要的。一个主管如果没有去照顾员工自身的利益或是很好平衡好下属的利益关系，我觉得很难会让部门的所有员工信服。管理一个几个人的部门尚且如此，更何况管理几十个人的部门呢？我觉得这是部门主管应该好好思考的问题。

在我们日常管理中，总是会碰到两类人，一类是什么大小事情斤斤计较，总想少干活多报酬，一类是任劳任怨，自己的工作做完，还可以帮别人做，很少去跟上司要求加工资。这两类人算是两个极端，其中大部分人都处在两者之间。当然了大部分老板或是管理者会偏向喜欢任劳任怨的那类人，因为这类人，工作本分努力还不计较。但是我个人觉得在这个按劳分配的社会，应该按照劳动者所劳动的给予相应的报酬，是合理的，主要是能激发其激情和创造力。任劳任怨固然是好，但是往往这类人员，缺乏激情和创造力，特别不适合关系企业核心业务的岗位。对于那类斤斤计较的，更是要不得，这类人一般只会影响团队精神，所以此类人是管理人员最不想碰到的。

第三篇：员工离职分析

如何控制员工离职(2008-10-13 13:43:19)

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杂谈

毫无疑问，21世纪商业的竞争是人才的竞争，抓住人才，留住人才是每位人力资源工作者面临的主要问题。难以想象，一个企业核心的管理人员在刚刚演讲完他那宏伟战略计划后被更加诱人的椅子和面包吸引，然后携兵带将，意气风发地加入敌方的阵营；一个优秀的技术研发人员把自己和刚刚出炉的技术成果微笑着献给竞争对手；一个走出去的基层员工专家式地谈论着该企业组织结构，管理方法，生产资料配备......事实上，一个企业的离职率较高，从成本看则意味着管理成本，招聘费用，培训费用的增加和产生；从生产管理看则意味着适合该企业的熟练劳动力和管理技术专门人才的流失，员工忠诚度的降低，组织团队凝聚力的重新整和，有效，连贯，稳定企业经营活动的断流，在职员工的情绪受到极大影响；从竞争方面看，则预示着企业管理模式，方法，制度，规范文件等无形资产的泄露，企业原有客户资源流失的可能性增加。

因此，必须有效控制和降低企业员工离职率。降低员工离职率依靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？本文从分析员工离职原因入手，探讨和研究了相应的对策和解决方法。离职原因分析

一．个人方面

1.职业选择：这是目前大部分80后员工主要的离职原因。高校扩招；企业要求复合型，实用性，经验型，人才；员工期望过高等导致大部分80后人员先择业，再就业。然后，经过一段时间对于基层岗位的熟悉，使这些人员频繁的跳槽，以期找到更适合的职业类别以及职业层次。

2.职业发展：工作年限5——8年人员也是离职的高发人群，这部分人员已经完全具有行业把握能力，需要进一步发展，然而企业所能提供的升职空间是有限的。为了更好的实现个人价值，使这部分人员普遍采取离职行为。

3.对于工作环境的厌倦：有时，没有什么特别明显的原因，只是对于前篇一律的工作内容，与熟悉的工作环境，上班下班规律的生活感到厌倦，造成无原因离职。

4.同事关系，上下级关系不协调：对于工作伙伴的强烈不满而又无可奈何，对于组织内人员沟通困难，没有共同话题与喜好。与领导关系紧张，和不被认可。

5.个人原因：恋爱双方地域的分离，为了双方长期相处，进行离职。学习，为了考研，培训，出国等。

6.心理与健康原因：工作压力大，长期处于亚健康状态，感觉自己无法承受。

二.企业方面

1.新酬福利：这是一般情况员工离职最主要的原因，主要包括，企业所提供的薪资福利水平在同行业比较中没有竞争力，不能满足员工的物质需求；物价上涨，员工重大贡献而企业没有加薪或加薪幅度较低，没有达到最低期望值；经常性加

班，而报酬却没有依据劳动法执行，很少或没有；福利发放方面的差异性。

2.有限的成长机会：主要包括，没有发展空间，升职无望。没有培训或很少，员工感觉自己没有在企业成长，工作生活得不到进步；工作内容单一枯燥，没有挑战性，不能激发人才的工作欲；企业未能真正给人才一个施展才华的平台，导致英雄无用武之地；不喜欢企业运作方式和固有体制，升职论资排辈。

3.制度文化：集权制度集中，让员工压力加剧，工作执行性强，个体主观能动性难以发挥；企业制度惩罚性条款过于苛刻；组织关系不融洽，领导独断专行，令员工无法融入企业文化中；企业文化与实际组织脱轨，企业工作规范与实际操作背驰，让员工工作感到茫然和无助。

4.工作，生活的平等：绩效考核结果，程序公平性；同工不同酬；思想上视人等同与机器，行为上不关心，不重视，让员工没有集体感，归属感；工作得不到相应的尊重。

5.环境因素：企业不能为员工提供工作需要的硬件设备，没有一个很好的战略及领导支持,这是一些研发人员离开的主要原因；公司工作生活环境恶劣，达不到最低的安全保障；

三.外部环境方面

1.行业因素：某种新兴行业的兴起，总是伴随着一定时间的人才慌。如，计算机全面在我国进入商业领域，曾经一度造成了计算机硬件工程，软件开发，网络工程等众多方面的人才需求。而相对初期来说，可供企业选择的人才数量有限，于是形成了竞争。

2.竞争对手：竞争对手为了挖去企业关键性人才许诺优厚的薪金，高级福利待遇等，以达到挖掘人才，打击竞争对手的目的。

3.猎头公司：来自猎头公司对于企业高级人员威胁使企业疲于应付，防不胜防。解决对策与方案

一，思想方面

事业激励：工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会产生走的念头，同时也能吸引更多的有识之士加盟。因而发展事业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识与科技含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。

环境激励：通过营造优良的环境与氛围留住人才。人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松，人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜能就能得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久。制度激励：通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定人才。这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。感情激励：通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起，让下属充分感受到组织的温馨，人才一般是不会轻易离去的。

二，行动与实施

（一）企业程序与人事行为

1.招聘：招聘个人愿望与企业薪资水平和企业发展前景相适应的人才；一般管理，业务岗位，实行内部提升优先原则。尊重个人愿望，关注员工个人自然情况，在有能力的情况下，在招聘初期进行满足。

2.人力资源规划：结合企业发展水平和战略计划，制定合理有效的人员晋升计划。将组织和个人的发展目标相一致。重视员工职业生涯规划工作；实行岗位轮换制度、鼓励员工的工作丰富化；

3.培训与开发：举办由员工和领导共同参加学习的课程和讲座；利用工作闲余或生产淡季，积极开展工作或非工作方面讲座，交流会，演讲，如沟通，礼仪等；鼓励员工到各种临时的跨部门专项工作小组去工作鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格；鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告；设计跨部门的考察或实习工作一段时间、挂职锻炼；让员工定期参加通常不参加的会议等等，总之，使员工感到充实和进步。

4.绩效考核：不管采用那种考评方法，员工其实最为关注的是绩效考核结果和竞争平台的公平性。因此，应当做到考核结果公开，透明，考核方式科学合理，客观翔实，减少主管误差，考核依据有据可查。如有争议，应当积极处理，做到员工心里公平满意。

5.薪资福利：全面切实按照国家劳动法，地方性相关人事法律，规定实施和执行，不要有任何让员工感到不法，不公平的感觉和现象出现。切实贯彻“按劳取酬，多老多得原则”，坚持公平分配原则。设计合理，适时，多样的薪酬制度。建立员工持股计划，将员工的利益与企业进行捆绑；结合企业发展，明确竞争对手人力成本计划，支付具有竞争力的薪金，反对企业发展不顾员工利益，无视外部环境变化，墨守陈规；适当拉开薪酬差距，使不同业绩在薪酬上体现，对员工起到激励作用。定期开展薪酬满意度调查，随时掌握员工薪酬满意度。

6.福利与社会保障：全面为员工工作生活提供便利，如员工食堂，带薪年假，带薪培训，带薪旅游，困难员工慰问与补助等。为员工参加社会保险，发放福利物资应公平，公正。

（二）制度与文化建设

1.建立良好的工作政治环境：讲文明，讲礼貌，讲道德，讲卫生，讲秩序。领导以身作则。加强团队建设，关心员工成长。关注员工心里，适时沟通，解疑释惑，支持和理解员工工作。通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。

2.改善，提供良好的工作环境：工作场地绿化，办公区域科学布置，提供优良办公设备，设施。坚持工作环境贯彻5S原则，即整理，整顿，清扫，清洁，修养活动。

3.推进民主管理：定期发布企业工作成绩，战略计划，组织规划，岗位计划，激励员工事业心，稳定员工发展心理。积极建设和推进团队文化，增强员工互助交流。及时进行员工关注的“热点问题”的研究；推进民主制度，适当请员工参加公司高层会议。加强与员工家属的联系，鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司，组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动。

4.组织各类活动、推广企业文化：开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动，如组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛，举办小型运动会，组织与外单位友谊比赛等。在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）等。通过各种刊物，研讨会，社会公益活动宣传企业价值观，解释公司规定，宣导企业政策。及时赞美和奖励员工。

5.非物质性奖励的应用：以各种形式给予奖励，经常人前人后表扬下属；以文字，图片，刊物赞美员工工作业绩。设立各种奖项，如优秀员工，主管......发明创造奖等。

三。技术方法应用

员工互动：建立总经理信箱，内部投诉电话等，及时反馈和处理员工的投诉和要求，加强与员工进行沟通。收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；为员工提供咨询服务，解答员工个人发展，生活方面的咨询。帮助员工处理好感情上、生活上、工作上等的苦恼、压力，解决员工的后顾之忧等个人问题；

建立情报收集系统：对于关键性人才，应建立专门的人事情报系统，收集人才的情绪，想法，特殊行为。及时处理基层员工的不满和抱怨。采取主动积极措施，防止其他公司挖走人才。

离职，辞职面谈：很多企业不重视这个工作，以至于造成人员成批离职现象而不明所以然。所以应当深层挖掘员工辞职的真实情况、特别原因，改进人事管理工作，制度流程，防止更多人才流失。

以上所述，或许不能全面，有效的解决问题，事实上，控制和降低员工离职率是一个企业长期，永恒的话题和工作，它将需要每位人力资源管理工作者持续的探索和改进。

员工离职率控制责任分摊方案

2008-7-2

2一、目的利用用人部门与人事行政部门专业的管理优势，逐级控制员工的离职率，做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平，减少人员流失并控制在一定的范围内，节省公司各项管理成本，保持各部门/分店工作的持续性、稳定性。

二、标准

以季度为单位，每个季度的员工平均流失率控制在7%及以下。此举以利责任单位在某月员工流失率超标时，有时间采取改善措施。

三、计算公式

3.1季度员工平均流失率=本季度每月平均流失率之和/3。

3.2每月员工平均流失率=当月离职员工总人数/（当月月初在职员工总人数+当月月末在职员工总人数）/2

四、离职人数=辞工人数+自离人数+被辞退人数+被开除人数

五、员工离职率控制责任单位与责任人

5.1总部为一个独立单位，第一责任人为人事行政部经理，第二责任人为各部门经理。

5.2每个分店为一个独立单位，第一责任人为分店店长与区长，第二责任人为分店人事行政部主管，第三责任人为分店各部门主管。

六、员工离职率控制方向

6.1自2008年03月01日起，总部与分店皆独立承担7%的员工流失率责任。

6.2为使各责任单位能达成公司下达的员工流失率控制指标，各责任单位应在每月对本单位的员工流失率进行检讨与控制，以期每月都能控制在7%及以下的范围以内。

6.3每季度各责任单位的员工流失率控制考核，由总部人事行政部统一执行并将结果与处理措施在全公司范围内公布。

七、员工离职率控制措施

7.1各责任单位季度员工平均流失率控制在6%及以下的，第一责任人奖10分，第二责任人奖6分，第三责任人奖3分。

7.2各责任单位季度员工平均流失率控制在6%(不含)--7%(含)之间的，为正常值，不奖不罚。

7.3各责任单位季度员工平均流失率在7%(不含)---8%(含)之间的，总部人事行政部将责令责任单位整改，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的，会进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处理。

7.4各责任单位季度员工平均流失率在8%(不含)----9%(含)之间的，第一责任人扣10分，第二责任人扣6分，第三责任人扣3分。同时，总部人事行政部将责令责任单位提交书面报告，提出整改措施，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的作为重点整改部门，将进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处罚。

7.5各责任单位季度员工平均流失率在9%(不含)以上的，每增加一个百分点，每一个责任人扣多2分。小数点以四舍五入计算。

7.6连续二个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月50%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率仍不能达标的责任单位在下一个月经整改仍不能达标的，则每月（加重处理）扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴，直至达标为止。

7.7各部门/分店在员工申请离职时，须按人事行政部规定要求进行面谈，以了解员工真实的离职原因并作记录（具体参照附表，每半月汇总后交总部人事行政部经理处），为控制员工流失掌握第一手资料。

7.8总部

派驻各分店驻店主管流失率计入总部，调动人员流失率计入调入店/部门，储备人员流失率计入所在单位。

八、人事行政部相关措施

8.1严把人员招聘关，根据不同岗位职务说明书招聘，注重员工的稳定性与组织适应性。

8.2加强新员工的培训与软着陆程序。

8.3加强公司各级管理人员的领导艺术培训与素质提升培训。

8.4将员工流失率控制与管理者个人绩效考核挂钩，流失率控制指标列入管理者个人绩考目标。

8.5进一步加强公司薪酬的合理性。

第四篇：员工离职分析报告

离职分析报告

一、分析目的

全面了解市场部和销售部的人员情况，为稳定员工在职率和增强企业凝聚力对相关福利和制度做出及时调整，现对20173月份人员的流失情况进行分析汇总，并提出相关建议，为领导决策做出参考。

截止到2017年3月20日，公司目前在职员工共108人，当月入职23人（其中销售部2人，人事行政部1人，市场部19人）。当月流失人数共23人，流失率约为21.30%（其中销售部3人，市场部20人）。入职和流失员工比例为1：1。

二、离职人员明细表

三、数据分析

1.时间分布分析：从上表可以看出，工龄不足1个月的离职的员工有16人，占总比例的70，工龄1个月离职的员工有1人，占总比例的4%，工龄3个月左右的离职员工有5人，占总比例的22%，工龄超过半年不足1年的离职员工有1人，占总比例的4%。2.部门分析：从上表可以看出，销售部的离职员工有3人，占总比例的13%，市场部的离职员工有20人，占总比例的87%。

3.级别分析：从上表可以看出，离职员工全部属于基层岗位。

4.业绩分析：从上表可以看出，只有张艳英曾出过单，其他员工都未出单。5.来源分析：从上表可以看出，公司直招的离职员工有15人，占总比例的65%，员工介绍的有5人，占总比例的百分22%，铄典人力资源公司的有3人，占总比例的13%（且入职基本不满3天）。

6.离职类型分析：从上表可以看出，3月份离职的员工基本都是主动离职的，没有被劝退的员工。

四、离职原因分析

1.岗位调整：由于公司营销体制改革，电销人员在改革过程中由于不能接受做外拓，这部分人员占市场部总离职人员的53%，其中包含2位业务主管（李泽志和黄小真）

2.人力资源公司把关不严：中沃和铄典人力资源公司从2月12日开始签订合同至今，共推荐面试人员约15人，截止3月20日为止，共入职6位人员，目前还在职的仅有3位员工（均是3.17入职），另外3位人员入职基本不满三天就会自动离职。连简单的初论面试都没有，基本都是直接约来公司面谈，求职者对我司招聘岗位基本都不了解。

3.工作强度：许多员工在入职前没有接触过房地产销售行业，在应聘时没有正确地评估岗位的劳动强度和难度，造成进来以后力不从心，或者与预想相差甚远（现实与期望的差距过大），进而提出的离职。

4.工作压力过大。这一部分，人力资源已经在每周一次的新员工沟通中对此进行了关注，对员工承担的工作压力进行了一定程度的排解，但是仍不排除员工个人适应能力有限造成的个体工作压力过大难以缓解进而提出离职。

5.员工本人有更好的发展（如考上公务员）。

五、相关建议及采取的措施

1.部门沟通：部门领导每周应该固定和下属员工进行工作之余的生活沟通，多关心下属的家人、朋友等，融入他们的生活，使员工成为自己的左臂右膀。

2.建立完善的公司内部网体系：及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件，收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层，选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高层了解部门情况，凡是新员工公司总裁都要会见10-15分钟或参加新员工培训活动，适时开展员工满意度调查。

3.积极组织各类公司活动，推广企业文化，增强凝聚力：通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟通；及时进行员工关注的“热点问题”的研究：时常组织庆功会、生日会、聚餐会进行沟通；积极配合公司组织各类社会公益活动；在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）；在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡或小礼物、举办PARTY等（目前已逐步完善）

4.加强培训：定期举办新员工入职培训，同时收集在职员工的建议，采纳他们的建议，了解他们的需求，完善进阶培训课件资料。（目前已逐步完善）

5.及时表彰优秀员工：设立专项奖（如月度个人销售冠军、销售团队）等奖项表彰业绩好的员工，同时内部大力宣扬表彰，以人人争当优秀员工为荣。（目前已逐步完善）

6.加强与员工家属的联系：除了要做好员工之间的沟通，还要做好与员工家属之间的联系，增加员工在感情上与企业的粘合度：鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司；发年终奖或开表彰大会时邀请家属上台领奖；组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动等。

总结：本月流失率比上月流失率有较大上升（上月共离职17人），共计增加了35%。值得关注的是，离职率较高的是营销系统，离职员工达到23人，占公司月度离职人数的100%（其中仅市场部就占总离职人数的87%）。员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力，并将给在职人员带来一定的负面影响。因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高员工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是各部门需要关注的重要工作。

第五篇：员工离职分析报告

员工离职分析

一、离职率统计（省略饼图）

公司2月9日-3月8日的离职率为7.9%,2010年同期员工离职率为10.1%，其中，职能部门离职率最高的为安全环保部、财会部、生产计划部和品质部，工厂离职率最高的分别为：***分厂、****分厂和***分公司。

分析：2月关键岗位员工（含熟练技术工）离职17人，占比34.7%。以上数据看出，离职率控制在低层（2级及以下），说明公司管理基本处于一种良性的管理状况，但是5级以上员工离职率略有上升趋势，值得关注。

关键岗位人员离职原因汇总如下（附表）

1、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高，A.员工进入公司初期可能会感到现实和理想中的公司与他的期望不一致，或者对企业文化或工作不适应，外界稍有刺激或内部有矛盾，就容易导致离职。

B.招聘质量和效率不高、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工等。

C.以上数据分析，给我们提供了工作根据:要加强新进员工关心,防止人员流失；要发挥年限比较久员工的作用,加强对员工的榜样教育和工作的有效沟通。

2、老员工（3年及以上）的离职率偏高，需要着重考察不同职等、年限人员各种待遇政策级差是否足够；结合老员工的流失率,给我们的结论:用事业、感情去挽留员工。

四、离职原因分析

分根析：

据员

工离职情况统计表显示，2月员工离职人数为49人，47为员工主动离职，员工离职的首要原因是‚工资待遇‛，占到了离职原因的36%，‚自己创业‛排第二，占18%，家庭原因（主要是离家较远，已就近找到工作）占14%，其他原因所占比重较小，以上数据不难看出员工离职原因中‚收入水平‛仍然是最重要的因素。

1、本月值得关注的是***分厂，因订单减少，使员工待遇受到影响，员工普遍存在不稳定情绪，导致因待遇问题而离职人数增加；

2、近几年城市建设加快，有不少员工家里土地被政府征用而获得赔偿金，在公司工作就为了混社保，但是较大的工作压力促使部分打算混日子的员工离职，重新找轻松的工作或者直接自己创业。

3、因家庭原因离职的员工也不占少数，不少员工抱着‘’落叶归根‘’的想法，回家‚修房子‛、‚相亲‛、‚结婚‛、‚子女入学‛等问题也影响一部分出门打工的员工，再加上近年沿海一带普遍存在用工荒，很多企业已经将产业线内迁，再加上四川灾后重建，政府推出更多的投资优惠政策，许多知名企业纷纷选择在成都落户，如富士康、戴尔等，员工找工作变得更容易，许多人选择就近找工作而离职；

应对策略

1、加快公司组织架构调整和人事调整，尽快使工作走向正轨，切实提高产量；

2、订单不饱和期，积极开展员工座谈、员工培训、劳动竞赛等丰富员工文化生活、增进团队凝聚力的活动。

3、可以根据实际情况适当给关键岗位员工加一定的薪资；

4、加大人事考核力度,全面了解部门之间的相关工作,为公司储备人才和招聘合格员工,严格把握和选拔人员标准；

5、加强和职能部门人员进行工作生活上的沟通,提高管理能力,了解部门人员的心理状况

和生产状况,积极提出对策。

6、加强对离职员工的管理，建立”回聘制度”，鼓励“核心人才”回归。

7、将员工离职率纳入每月对基层干部的考核体系中。

8、关心年轻员工的婚配问题，不用回家找对象，提供就地取材找对象的途径（如举行单身联谊派对）；子女入托就学问题；落本地户口问题。