第一篇：面试问题样例：战略家素质(统揽全局的能力)
没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。而统揽全局的应聘者能够看出复杂的问题，并能找出解决问题的长远办法。这样的应聘者总是围绕着公司整体目标的实现，而不是个人目标的实现来展开工作的。如果让这样的应聘者加盟公司，他们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公司的利润上。下面的一些问题能够看出应聘者是否具备这样的才华。
讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题的办法？
请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的重要性的？
你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？
请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解决，并做出了某些贡献。
当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？
假如管理层要求你裁员20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？
讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机，你该怎样决定先做什么，后做什么？
你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？
在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、项目以及责任等？
假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了什么？
来源：中国人力资源网
第二篇：通用能力面试问题
通用能力面试问题
说明：以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定。本题目适用于面试时抽取问题、参照使用，每名候选人使用4~6题为宜，关键性人才适当增加，可根据现场情况继续追问。
考察点
题目
面试要点参考
语言表达能力/沟通能力/个人气质/逻辑思维能力/情绪稳定性
1.请用1分钟做自我介绍
观察应试者的语言是否流畅、有条理、层次分明，讲话的风度如何
2.请你告诉我你的一次失败经历
如果能迅速作答，则应试者反应灵敏，或可能是应试者善于总结教训
3.介绍你最近一份工作经验
应试者对自己的判断是否中肯，自信、自卑和自傲倾向如何
工作实践/工作看法/自我认知/价值取向
4.你现在或最近所做的工作，其职责是什么？它有些什么具体的事务？你担任什么职务？
应试者是否曾关注自己的工作，是否了解自己工作的重点，表述是否简明扼要
5.你认为你在工作中的成就是什么？
了解对方对“成就”的理解，了解对方能力的突出点，是否能客观的总结回顾自我6.你认为该工作的难点或挑战性在什么地方？
只有熟悉该工作才能准确回答此问题，并以此判断对方能力处于什么层级
7.在您主管的部门遇到过什么困难？您是如何处理的？
解决问题的方法固然重要，关键的是分析、判断时的思路和考虑过哪些因素
8.你认为自己有哪些有利条件？哪些不利条件？如何克服这些不利条件？
对方阐述“不利条件”时应盯住对方的眼睛以做出判断
行动力
9.您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完成的经历。)
追问题，避免对方夸夸其谈
10.您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？
(若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问)您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施？
(若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？
11.谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的?
详细询问其过程
12.你经常向领导提合理化建议吗？举些例子
询问思路，避免对方搬用别人的案例
13.你认为成功的决定性因素是什么？
追问题：你认为自己具备其中的哪些？
14.你怎样看待你部门中应付工作、混日子的现象？
对于管理者候选人可追问：你有什么改善的建议？
15.领导交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？
理想情况是对方在表述中流露出敢担担子、主动解决困难的情绪
16.你认为现在的工作有什么需要改进的地方？
追问题，避免对方夸夸其谈
判断力
17.你认为成功的关键是什么？
要求对方分析理由
18.你认为自己适合什么样的工作？为什么？
希望对方能切实结合自己的性格、能力、经历特点有条理地分析反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在20秒内还没有回答，自然转入下一个问题。如果对于自己认为比较合适的情景或问题，可以自行选用，但必须要在面试评估表中说明选用自己熟悉的两难问题进行发问和评价依据
应变能力
19.在实际生活中，你做了一件好事，不但没人理解，反而遭到周围人的讽刺和挖苦，这时你会如何处理？
同时考察其心态及沟通能力
20.假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？
详细说明利弊，并分析理由
21.我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？
如果回答无此经历，问您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长来自于哪些方面？
22.你目前失业或暂时待业经历，谈谈您的生活态度和心情状态
观察他是否能正确应对目前的处境
自我认知/个人品质
23.你认为自己的长处和短处是什么？怎样才能做到扬长避短？
关注对方对自己短处的描述
24.你听见有人在背后议论你或说风凉话，你怎么处理？
关注对方思维的出发点
25.你认为自己在工作中有什么不足或欠缺？
观察对方是否敷衍
26.你认为在自己选择的工作领域里，要想取得事业的成功，自己的哪些个性和素质是必需的？
关注对方思维的出发点
27.你的上司和同事怎么评价你？你认为评价准确吗？
观察对方是否言不由衷
28.领导和同事批评你时，你如何对待？
观察对方是否言不由衷
29.领导在部门会议上当众错误地批评了你，你如何处理？
对方无法回答时可形象举例
30.你的工作很努力，也有很多成绩，但你的收入总是没有别的同事高，你怎么办？
一味只会“调整心态”的也并不可取
团队协作能力/人际关系
31.你担任过什么社团工作？
顺势追问细节，全面观察对方
32.你喜欢和什么样的人交朋友？你和同事的关系相处得怎么样？请详细描述。
营造轻松氛围，尽量让对方放低戒心，展开阐述，从中观察细节
33.你经常与陌生人交谈吗？是否只习惯和关系很密切的相处？
追问：你和陌生人搭讪一般是怎样开始的？
34.你经常发起和同学、朋友的聚会吗？在这样的集体活动中你经常扮演什么样的角色？
角色一般包括：发起、主持、参与、被动参加、边缘人等，聚会中的表现有：活跃气氛、高谈阔论、附和、观察、实干等
35.从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎样努力去适应？大概需要多久？
不妨先举个实例引导对方，如：想象你到了一个陌生的城市拓展市场业务……
36.如果你调到了一个新部门，你会怎样着手适应新工作？
观察对方应付时的轻重、缓急
37.你是否愿意与不同地位、职业、年龄、经历、性格的人打交道？还是更偏向于哪一类人？举3个不同类的朋友的例子简单描述一下
关注对方对朋友的评价看法与表情是否生动
38.你在单独外出旅行时，是否感到孤独？是否能经常结识一些朋友？请举例说明。
观察对方是否擅长讲故事，故事的丰富与孤独是相对的两个方面。如果故事讲的生动，描述结识的过程、结识的好处、对对方的评价都是可供参考与注意的地方。
39.你怎样与你不喜欢的同事安然相处，共同合作？
观察对方阐述的是否切合实际
40.你是否认为自己是一个比较受欢迎的人？试说明理由。
既是对过去情况的了解，又是对自知、自信的考察
41.如果由你牵头，组织有关部门制定3年发展规划，你应该如何开展工作？
对中、高层管理候选人适用
42.如果你受到严厉的批评怎么办？
应根据回答追问，避免被对方堂皇的语言所敷衍
43.你更喜欢主动地开展工作还是由上级指挥工作？
两类人都有可取的地方，当对方选择其中一个时，可追问他对另一类人的看法
44.你喜欢独立工作还是与别人合作？
同上
45.你喜欢与什么样的人交往？
同上
46.与主管意见相左的时候，而你认为你才是对的，你会用什么方式让主管接受？
公司需要的不是力争到底的坚持，而是需要更进一步的搜集资料，透过人际关系来积聚力量，找寻正确的工作决策和方法。
求职动机
47.请谈谈你现在的工作情况。包括待遇、工作性质、工作满意度等等。
关键在于追问对方对目前状况的满意程度，在综合其它因素判断其在本公司的稳定性
48.你为什么决定调换工作？你认为原单位有什么不足？你认为什么样的工作比较适合你？
观察对方的眼睛，判断对方是否说实话。把原单位说得一文不值的人不宜录用
49.你最喜欢的工作是什么？为什么？请谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素？如何看待待遇和工作条件？
同时可判断对方的分析能力和自知力
50.你为什么选择来我公司工作？你对我公司了解些什么？你为什么应聘这个职位？
只为找到一份工作糊口而盲目求职的培养潜质不高，但对公司的不了解不应成为重点
51.你为什么喜欢这种工作？请明确说出理由。
了解对方的职业倾向，以判断对方是否适合应聘的职位
职业规划
52.你的职业发展计划是什么？如何实现这个计划？
有计划的人才是真正有进取心，但要看对方所描述的是否适合本职位，或是否适于本阶段的本岗位工作
53.你认为现在的工作有什么需要改进的地方？
追问题，避免对方夸夸其谈
责任感与归属意识
54.请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点
落到实处
55.你的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？
说清理由，避免逃避问题
56.往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什么心态？
问清楚对合作者的态度与看法
57.您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他们目前的处境。
表达自己的真实想法，看是否带有个人情绪。
专业知识水平及技能水平
58.你认为自己有什么专业特长？做过什么专项研究？
与应聘职位一起综合考察，寻求共同点
59.你认为自己最擅长的是什么？（说3点）
只能作为参考角度，观察对方是否在敷衍
60.谈谈你对本专业现时发展情况的了解。你认为业界今后的发展如何？
时刻掌握专业最新资讯的有培养潜力
61.你有什么级别的专业资格证书和能力证明？你认为它们能证明你能应付工作中的什么具体问题？
对本专业的深度理解，如果没有，可以衡量其阅读兴趣与爱好，可以就你最近阅读、写作或发表了什么专业文章或书籍？有何收获？侧重阅读的收获
62.（询问有关专业术语和专业领域的问题、专业领域的案例分析或现场操作）
第三篇：竞聘结构化面试问题答案(各能力素质考核84问)
竞聘结构化面试问题答案（各能力素质考核84问）
一，假如你因工作原因批评下属时，他感到委屈并产生抵触情绪，并当场顶撞你，你将如何处理？
1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方
【权力的意义就是让你能够去控制对方的，不然要你做领导干什么？】 2，不用命令或指派的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气
【不是对所有人都有用，特别是具体事务时，绝不要用商量和讨论的语气；工作 就是工作，我安排的，你必须要做，就这么简单；越商量越坏事；无论什么部门（我比较偏激和极权）。】 3，约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来 【以身作则的想法是错的，因为你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也 会累死】 4，更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助
【谁考虑你？】 5，在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来
【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】 6，不要觉得对方不把你放在眼里，你的职责是实现公司的战略目标，要能屈能 伸
【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里；因为你根本就不要 把他们放在眼里】
我的建议： 1.管理者的胸怀是被委屈撑大的。
作为一个管理者，即使你不再需要做具体工作，你也会辛苦很多很多，不仅仅是 体力上的，更多的是操碎了心；所以马云说过，管理者的胸怀是被委屈撑大的（后 来查，不是原话；但是我觉得套用在管理者身上是最适合了）。所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，但这绝不是能在书本上（或者知乎 上）学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的（对于我这样的内心 脆弱的人尤然）。
所以，慢慢来吧，不要着急。2.不要在乎他人的态度。
他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派，都不重要；你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动 就说这是态度问题（显得很可笑）。
3.多跟你的领导沟通。但不要讲你手下的坏话（除非你已经决定要开掉他），不到万不得已也不要找领 导解决问题。多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报告，死在阴沟里。4.你所关注的一切，只有工作和业绩；你对他人的评价，只要工作业绩。做的好，适当表扬和鼓励；做的差，适当批评和帮助。这不容易把握，我曾经在 这上面犯了不少错；建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时 候，表扬和批评都不要在公开场合，这样影响会小一点（很多人说表扬要公开、批评要私下，这也是完全错误的）。
5.工作安排要设定合适的时限。
这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工 作量特别是和承办人员的能力相结合起来。这很难，而且完全是依据实际情况而 定。
举个例子：一项工作，你估计某人完成需要 3 天，最给给他 3 天半时间；同时要 求他尽快完成——有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他 就很快与你相处融洽了；而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有 无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决 办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。6.难点 如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的；这种话听了特别生 气，尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下；似乎你要求着他干事。这一 点是我曾经最痛苦的。我的解决办法是：绝不要表现出生气的样子（这是他需要的），用平静的眼神直 视他，平和而严肃的再问一次：你真的不会？确实没条件做？ 如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这个人你在内心里就可以放弃了（着手准备把 他替换掉或废掉）；但此时还不能。这时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信；而是说：这样吧，你再考虑考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。类似的话，然后一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者（尽量不要找 你的领导，而是利用你自己的资源，如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决）。当然，大部分下属不会这么极端。你要做的，也是及时跟踪，了解他的困难和苦 恼，及时的给予指点和帮助——但不要帮他做，而是教方法（这比帮他做还要辛 苦）。
7.关于福利 各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。所以重要的不是 福利，而是工作业绩自然而然带来的——比如说研发部门，你做出了产品做好了 产品，上层自然会有一定的激励（当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要）； 而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。所以，关注工作是第一位的；福利 不重要。至于请假什么的，视氛围而定；不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来 ——你会发现有用的。8.不要试图对下属“好”
管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。管 理者和被管理者的矛盾是不可调和的。做一个好领导，往往意味着你不是一个 “好人”。而反过来，公对公、就工作论工作，你离开以后反倒能与他们交朋友。你的小恩小惠不能长远，你让他在职场和人生中成长，他才会真正感激你。
9.管理没有 100 分 你一定会犯错，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目标就可以，不要追求 完美的管理。
管理的东西永远都说不完，其他我想到再补充。
管理一开始很辛苦很辛苦（对我这种完全没有天份的人来说），但，值得!
我很喜欢的一句话，送给你： be tough!
二，你上任后，在布置工作时遇到下级反对，将如何处理? 一个人的工作不可能是一帆风顺的，由于我是刚刚上任的领导，在工作中发生这种情况 是非常正常的，出现问题不怕，关键是要正确地面对它，我会让自己冷静下来，不急不 躁，以平和的心态对待这件事情，首先，我会做一调查，分析一下下级反对这项工作的 具体情况，是多数人反对，少数人反对，还是个别人反对。并把此项调查作为我采取改 正措施的依据。
了解具体情况之后，我会认真的分析下级反对这项工作的原因。我想可能存在这样几方 面的原因：第一，我的部署决策存在问题;第二，我和下级沟通不够，以至于下级对此 项决策不够理解;第三，下级在执行这一决策过程中有一些实际困难。
如果是我的部署决策存在问题，我会进一步调查研究，实施跟踪决策，修订原决策方案;如果是下级对此项决策不够理解，我会进一步加强宣传，分析比较，做好工作，争取支 持;如果是下级在执行这一决策过程中有一些实际困难，应积极帮助解决。
我不会因为这影响到我和下属之间的配合，在以后的工作中我会把工作放在第一位，时 刻注意团结同事，时刻注意维护团队形象，最大限度地发挥大家的合力，顺利完成工作。
你通过考选走上新的工作岗位，发现新单位部分工作人员作风散漫，办事效率低。你提出一 项改革方案并获通过。但实施两个月后，效果并不理想。你怎么办？ 组织或者机构越是庞杂，办事效率越是底下,基本有以下三个原因。
1，没有明确的目标
因服务人员不扛 kpi，盖了多少章，办了多少证对他们的业务收入并无直观影响，所以大多 数人的惰性被放大了。
2，认为所为所办无意义，工作没有积极性。
3，群体事件中个人责任感降低，互相踢皮球。基本上即使某个岗位换一个积极性高的人，不出多长时间。积极性也会消磨掉。再耀眼的萤火虫也无法照亮整座城市。而钱景和前景，二者兼得最好，不然至少也要保证有一个能够落实，才能稳定人心。解决办法
1、深入了解群众对改革方案的意见与建议；
2、冷静分析方案的得失，进一步修订完善；
3、做好宣传、动员，继续深入推进改革。
三，如果你部门有相当一部分员工积极性不高，办事拖拉，工作效率低，你竞聘成功后，怎 样解决这个问题？
①调查了解情况，掌握员工积极性不高的原因。员工积极性不高的原因是多种多样的，或者是制度不严，或者是领导处事不公，或者是因有后顾之忧没有得到解决，或者是科 领导员工领导不力，等等。总之，首先要充分了解情况，掌握员工的思想动态，然后对 症下药，切实解决员工思想上存在的问题，从而有力地调动员工的积极性。
②建立健全制度，严格按制度办事。原有的制度不够完善的要健全。同时根据分监区（科）的实际情况，有些制度没有建立的，应在充分调查论证的基础上建立。真正做到有章可 循，严格按照规章制度办事。对于那些不按规章制度办事要给予必要的处罚，严格按制 度办事的给予奖励，从而激励大家工作的自觉性。
③树立典型，表彰先进。对于分监区（科）表现好的员工，要大力表扬；对于事迹特别 突出的，要作典型宣传，使大家向先进人物学习，同时年终考核要使真正先进的同志评 为优秀，克服过去搞轮流坐庄的现象。这样可以使先进更先进，使后进赶先进，真正形 成一个争先恐后的良好局面。无疑，这样就能充分调动广大员工的积极性。
④解决员工实际困难，使员工一心扑在工作上。要充分调动员工积极性，除了建立制度 上的激励机制之外，还要注意关心员工的生活，注意解决他们生活上的实际困难。这样，方能解决他们的后顾之忧，使他们一心扑在工作上。
四，如果你有一位固执武断的领导，你会经常提合理化建议吗？请简要阐述。
①在一般情况下，领导和同事是不能选择的，每个人有每个人的个性和脾气，要学会适 应和相处。
②领导脾气直也好，悠也好，固执也好，只要是出自为公，为工作，应该尊重和原谅他，并且按他的安排去做。
③适当的时候，可以用谈心、汇报思想等方式委婉地提出自己的看法，但点到为止。
④在有合理化的建议时，照提不误。因为那是对自己和工作负责。
五，如有一个同事在领导那里告了你的状，你怎么处理？
找领导谈。活是你干的，只要干得没差错，你就不怕理直气壮去找领导。去找领导，可以搞清楚到底告 的什么状，自己是否有哪些地方做得不好却没意识到？如果是，当面道歉，事后改正；如果 不是，当面澄清，事后防范。
六，在日常生活和工作中，当你遇到别人把意见强加于你的时候，你是怎么处理的？
（1）能结合实际例子谈最好；（2）正确的处理方法是：巧用诙谐，维护自己的尊 严；保持缄默，不加理会；积极劝诱，纠正对方；原则问题，针锋相对等。
在能忍受的范围内忍受，很多时候人与人之间反应或者做法的差异本就没有对错可言。不能忍受的时候礼貌指出，反驳或者置之不理。前者可能会争吵，后者可能让人觉得你冷漠。凡事都 有代价。
别人的意见要思考，结合着反省自己的言行，多读书，多思考，进行自我修正。
领导者面对的工作是复杂多变的，有人讲“上有政策，下有对策”，你是怎样理解的？针对这 种现象，你如何开展工作？
从事实判断的角度，“政策抵抗”是复杂系统中常见的现象，自然系统和社会系统都有。这也 是系统自组织和系统强健性的表现。
从原因上来分析： 一，每个政策的制定发布到执行，一般都会涉及到不同的人和群体。对于这些人来说，这项 政策的实行既能带来收益，也有成本和风险。而在现实中，每个被执行的政策，其收益、成 本与风险，并不是平均分摊在影响到的每一个人的头上。普通人觉得很好但执行不下去的政 策，很多是那些对旁观者来说收益不错而且不会带来什么成本，但对执行者成本大大超过收 益甚至会带来自身风险的政策。那么与不执行这项政策带来的不良后果比对之后，如果成本 和风险还是偏大的话，当然选择不执行为好。第二，政策不科学。这点我认为是最重要的原因，执行不下去的政策，看上去再美好，也就 是门神，中看不中用。
你作为领导干部在工作中碰到上级的某一批示精神与本地实际情况不一致、发生矛盾时，你 将如何处理? 思考准备时可明确三点：一是对上级批示精神要认真学习研究，领会实质，把好政策关;二 是树立全局观念，部署工作，服从大局，立足于同党中央保持一致，做到令行禁止;三是如 发现上级批示中确有不符合本地、本部门实际情况的问题，可向上级领导机关提出改进建议 和实施意见。
七，领导交给你一件急事，需要你 1 个小时完成，但你再怎么努力也要 2 个小时，这时候你会怎么办？
分析剩余的工作。要完成而不是完美。对工作进行剪裁，切分出可以在 deadline 之后的工作。规划好剩余的时间。提前与领导做好沟通。申请必要的帮助和求助。爆发小宇宙，deadline 是生产力最大的 buff。这时候不爆发潜力还等什么时候。交付狗带。善后总结。如果还想寻求刺激，下次继续。
八，能否举一个您曾经失信于他人的事例？
这是一个两难性的问题，每个人都会有失信于他人的情况发生。主要看：A、若被面试者能比较真实的讲 出自己失信他人的事例，则可以表明他比较坦诚；B、但另一方面，又要看失信事例的内容，去判断他守 信的程度。这个国庆长假在大家依依不舍之间结束了，本来是还是非常开心的，但在 10 月 4 日这天，我失信于人，令我感到很内疚及不安。在 4 号的早上，接到四九一个好朋友的电话，约我到他那里聚会，并且买了一只放山鸡，他知道我喜欢吃，还准备了一些鱼。他已经约了很多次了，不断地嘱咐我这次不能爽约了，我也是信誓旦旦表示，一定会到场的。
但在下午 3 点多钟，接到一个电话，原来是住在江门的一个旧同学 W，他说他跟老婆孩子 回来，让我请吃饭。我非常遗憾告诉他，我已经有约了，不好意思，只能第二次了。但那个 同学突然调转话题说另外一个同学 L 也回来了，而我又欠这个同学的人情。在放假之前，我也主动打过电话给 L，请他回来吃牛肉。没有想到竟然碰的这么巧，我知道很难报答同学 L，只有退了四九朋友的约了。
我尽快打电话给四九的朋友，但没有人接，估计还在睡觉，就给他发了个微信，说不好 意思。然后由拨通了大江的 Z 同学，告诉他 LW 两位同学回来了，让他帮忙预订一个房间 吃饭。这边安排好了，心里怎么也不开心。这时，四九的朋友发微信过来了，他问我怎么能 这样呢？明明是约好了，如果早一点讲，就不把东西拿到了饭馆了。换了是任何人，都会有 一点责怪的语气。我非常的抱歉,只能跟他说对不起了。
另外，还有几个不常见面的同学约了过来，大家有说有笑的，8 点多钟，大家都散了。在回去的路上，我把车停在了路边，赶紧打个电话给四九的朋友，再一次告诉他我爽约 的原因，可能他们也吃饱了，语气就没有像下午那样了，也非常理解我的做法，但我还是对 他说了对不起。通过这一件事，我感到自己两面都不是人，虽然也上了年纪，但处理事情非常的不成熟，考虑问题非常不周到。第一，在约江门 L 同学之前，没有提醒一句，让他来之前早一点给 我打电话。第二，在 W 同学打了电话来时，没有及时反应，让自己钻进了他设定的局里面。第三、在没有办法的情况下，可以在水步的聚会完了之后到四九见那个朋友，当面给他道歉，并要感谢他对我的尊重及爱戴。
从这件小事来看，我确实不是一个能灵活处理事情的人，我再一次认识了我自己，但 我想我下次绝不会在失信于人。
在这样一个太多人和事都易逝的年代，太多人都习惯了敷衍。为什么要 坚持做这样一个看起来很傻的人，因为你是这样认真的人，反而就真的 会试炼出那些一认真就怂的人。因为你是这样傻傻认真的人，所以，你 就成了那个不可被替代的人，你才是那个可以被托付更多用心和诚意的 人。是的，这样活着不轻松，很累。可是，人不就是这样把自己逼出来 的吗？如果一个人时时都和自己认怂、和自己妥协，对方也会知道：他
在你这里，失信的成本很低。就是这样，开始辛苦，慢慢却会活的越来 越轻松，因为身边都是很靠谱的人。我答应你的事，我会努力做到。你 答应我的事，也请你努力做到。如果这是人和人之间的潜规则。我相信 没有什么关系，会比这种关系更健康、更长久。
九，你经常对工作做改进或向领导提建议吗？举例说明
反复确认。这是日本人教我的，日语叫 KAKUNIN 做任何事情都要照 顾到每一个细节并反复确认，这是我在大学毕业的第一份工作，一家日
本工厂里做工程师学到的。一件很简单的事情，里面包含有许许多多的 节点，要确保所有的节点都正常并且一直正常，才可以完成任务。现在 的毕业生太“自信”了，觉得什么都简单。但你让他组织一个活动，结果 通常会很崩溃。不是少了这个就是忽略了那个。要有一种能在脑子里“虚 拟”整个事件过程的能力，在这个过程中发现一些可能出问题的点，而 不是以一种逃避的心态觉得“没必要想这么多，累不累啊
十，你认为公司管得松一些好还是紧一点好？ 我一直算是比较坚定的“制度派”，原因很简单：制度要比人的自我约束更有 “刚性”。虽然有时会显得不近人情，但对所有人都公平，而且在大部分时间还 是能提升效率的，因为可以减少很多因为标准模糊产生的摩擦。公司的规模越大，制度的重要性越大，这和“法治”的原理是一致的。
但我这里想说的主要不是“制度如何重要”，而是“制度应该是如何产生的”。maggie 讲的不理想的公司制度我在客户的公司也碰到一些，员工确实是从心里 感到抵触，而管理层则感到制度执行的很糟，不知是应该更“严厉”还是应该更 “仁慈”。我觉得根本原因就在于制度建立的时候并没有征询员工的意见，完全 是“闭门造车”（和某些法律、政策一样），甚至是为了 HR 工作的便利。孟子 有句话叫“徒善不足以为政，徒法不足以自行”，说的很有道理。在强调制度的 同时，也需要思考制度起作用的方式，是提供物质激励还是提供精神激励，是体 现了公司价值观还是高管个人意志，是协作工具还是管理手段，或是仅仅就是为 了“显得规范”。
回到问题本身，好的制度在制定时需要让员工有参与机会，这样在违反的时候他 们才会“心服口服”，而不会骂制度“一点人情味都没有”“就是老板挣钱的工 具”。而且如果提供了正确的激励，员工会自觉去维护这项制度，因为在他们眼 中这代表着“公平”。
十一，你认为制定制度的作用是什么？怎样才能保证制度的有效性？
制度是为了提高效率.公司在初期可能不需要太多条条框框, 限制个人 的才华发挥.但是在发展过程中 , 一方面肯定会产生一些约定俗成 , 大家都认同的 , 可以提高效率的, 适合公司长远发展的规则和规律.总结起来成为制度.另外引进一些久经验证的有利于提高管理效率的 制度 , 对于公司的成长和壮大很有必要.只是必要的时候也要时时回顾 随着公司发展 , 是否有制度条规反而不适应了现在的情况降低了效率.不一味迷信制度 , 思考如何改进效率和流程 ,就可以得到答案.十二，你如何看待超时和周末、休息日加班？
加班就像借钱，原则应当是------救急不救穷 1.救急的加班 就是有明确的“急”，这个急可能是年底赶进度，可能是为了比竞争对手更早投 放市场，可能是临时客户有特别的要求，多种多样，但共同点是有计划，有可描 述的（甚至可量化的）“急”。因为有计划，所以这样的加班会有一个特点，就 是你能预期到加班何时会结束。加班时间的长短跟急不急关系不大，救急的加班可能一上午，也可能是半年。救急的加班，是在效率不变的情况下，通过对时间的增加，来提高产出。2.救穷的加班 与救急的恰相反，没有明确的理由，没有加班的时间计划，加班成为常态化。救穷的加班，是在效率低的情况下，通过对时间的增加，来补救产出。救穷的加班，产生的根源在于效率低，人员分配不合理等，总之是时间之外的原 因，但却没有从根源上解决效率和人员的问题，简单粗暴的采用了增加工作时间 来补救。
我觉得只要自己与团队对目标理解一致，是很容易判断自己经历的加班，是“救 急”还是“救穷”的，我觉得救穷的加班应当拒绝，救急的加班可以接受。且如果你发现你的公司一直要求你“救穷”，而没有找问题根源，没有解决低效 率，我觉得不应该讨论“用什么样的方式拒绝加班”这样的小问题了，应该考虑 要不要留在这个公司的大选择了。救急有时尽，救穷无绝期。
十三，你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作，还是最终才做一次汇报？
主管安排我的工作，我会每周都做一个工作计划表，上面列明这周要完成的工作，完成的期限是什么 时候，主管问的时候，就根据这个计划表上的内容，报告目前进展状况和问题，后续解决问题的方法 以及预计完成时间。
十中，您认为什么样的人适合这一职位，您从事这项工作有哪些优势？有哪些不足？对于这些不足，您 怎么认识？
A、谈自己优势与职位情况时是否反映真实情况，从语气与条理性判断是否诚实； B、能否实事求是地谈到自己的缺点和劣势，态度是否诚恳、谦虚，是不是会有意回避自己的问
题；
C、对缺点的认识是否深入，是否有清晰的改正思路。
十五，您在原来的岗位上曾经有过什么较大的失误，您从中得到了哪些教训? 这是一个两难性的问题，被面试者会有意识地回避自己的错误，但是又不能不讲出这些错误。主要看：A、对自己的严重失误能否诚实地承认，积极地认识自己的错误；B、是否能够从失误 中总结教训；C、观察被面试者的表情、眼神、动作是否有不自然的地方，判断其讲话的真实性
参考答案： 1，在工作顺风顺水升职再升职的时候，胆怯的不行，找了机会辞职去考研究 生......还没考上。
不是说当年的胆怯不对-------新手升职太快绝对会基础不劳，后劲乏力------而是当时的处理方式不对，回头看当年，相当于逃兵。
2，第一次做领导的年底前整个团队被换到新部门，年终考核时推荐了两个 A 级 员工（按照比例），结果被新领导告知他们都被投诉了。我大惊失色，把他们两 个痛批了一顿。后来发现，我们三很可能都是政治斗争的牺牲品而已。错误：太幼稚了。
3，第一次出差，被用户烦的不行，终于爆发，把他给顶回去了。还好，用户没跟我一个毛头丫头见识。我还一直自以为自己很牛。
直到自己做了领导，看到毛头丫头毛头小伙子们得罪客户时，我才明白我那个时 候是多么的不职业。
4，无数次的当面顶撞老板。直到看到老板被别人顶撞时的脸色才明白......5，工作这么些年来，一直顺势而为，从没为自己规划过职业。
6，最后一个虽然是别人犯错误，实质上是我失职最多和最郁闷的事。当年招聘了某高校高学历高材生，给他机会到现场实习，没想到他没学过 Unix，在用户现场练习rm-f，直接把整个系统给我删了。
十六，在工作中看见别人违反规定和制度，你怎么办？
【规矩是死的，人是活的。】是在告诉你，没有什么规矩是完全严谨的。人如果 头脑灵活，可以找到规矩中的很多漏洞，打擦边球。当然，这也是要在底线的范 围之内。
例：你所在的公司有一个规定，销售人员的招待费用如果超出 3000 元人民币，需要写招待申请，总经理最终批准。首先要说，这个申请是一个很麻烦的事情。没有人希望要惊动总经理。而且在外 边吃吃喝喝，不可能得到什么即时的效果，人际交往是一个长久的过程。总经理 不会在乎你晚上陪客户喝酒有多辛苦，也不会 care 你个人与客户某领导关系有 多好。当他在系统里看到你的申请的时候，只会有一个想法：“他居然花了这么 多钱！” OK，【规矩是死的】，除非你把总经理干掉，自己成了 boss，否则你无力改变 现状。算了一下账目：11 月 18 日吃饭花了 1500 元，酒吧消费 1000 元，足浴 1000 元。总计 3500 元。很不巧，你需要写申请，然后等着总经理没好气的问这问那。然而，【人是活的】，你肯定不想通过总经理就把这个费用报销掉。公司虽然限 制了金额上限，但是没有规定你一个月只能报销一次。这样的话，你可以这样报 销，18 日你先把吃饭的 1500 元报销，19 日你把酒吧的 1000 元报销，20 日把足 浴的 1000 元报销。这样总经理就不会知道你一次性用了 3500 元招待费的事情了。总结一下： 这个世界上的绝大部分成文或者不成文的规定都是有漏洞的。当然，钻漏洞的人 越来越多的话，会促使规定升级，加强解释。但是，如果你能发现漏洞，你可以 灵活的运用这些漏洞，提高自己的办事效率。但是，打擦边球的事情要尽量低调。因为即便不违反规定，但还是会给他人，尤其是规定制定者、管理者以不好的印 象。会成为众矢之的。
十七，“无规矩不成方圆”，然而强调规矩有时又不利于创新，请你谈谈“规矩”和“创新”二者 之间的辩证关系。
俗话说，“无规矩不成方圆”，做任何事都是需要有一定的规范限制，不能一味的任凭自己的 主观意识去做工作。就好比在没有限制的情况下，人会比较随意的放任自己的欲望，以至于 影响所要进行的工作。创新，对于我们的生活，是非常重要的。我们现在生活中的方方面面，都是由于创新的结果。大到国家的发展方向和发展所依靠的理论，都是在不断打破旧的东西，树立新的东西的过程 中诞生的。现在享用的各种先进的科技产品，同样也都是创新的产物。创新不是要打破所有的规矩与道德，而是在遵守规矩的前提下，打破束缚发展，束缚生产力 的方方面面，解放思想，实事求是的在工作、学习上，寻找更适合自己的发展方法。这样的 创新，是科学的创新，是不盲目的创新，只有这样的创新才能进步。
规矩和创新并不冲突，规矩的目的是使大家统一，提高办事效率。而创新则是在原来的基础 上发现更有效率或者更为优化的方案。所以，创新与规矩并不冲突。
十八.多洗碗的打碗多，不洗碗的不打碗。在现实生活中，往往打碗挨批评，不打碗的受表演.请从领导的角度谈谈你对以上两种人和事的认识和处理.多干多错，多错是你在积累，等到以后你就会发现，你这几年来的积累给你带来 的优势，所以年轻人千万不要有这种想法。但是多干不是说蛮干，不是说你上到 写文章报告，下到打水扫地，什么事都你包，你在自己力所能及范围内能把自己 的工作做好和去帮其他同事的忙，你也不要一味的处处热心帮人，因为人和人想 法不一样，你是出于好心，但别人会怎么想，这谁也不清楚，蛮干只会让自己越 来越累，记住你是要成为单位里不可或缺的人，不是要成为单位里人人使唤的人。吃亏是福，做的多错的多是不错，但是人往往就是在做与不做中渐渐拉开了差距，任何单位都需要真正能干事的人，最怕的就是总是在抱怨中做事，这样最容易导 致吃力又不讨好。
十九，工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？(领导与指挥能力)
下策是，讲道理，反复沟通，直到他懂。
中策是，更多的收集数据，证明你是对的。收集到足够多后，不需要你的带个人 色彩的任何解读，直接将分析结果邮件给他。
上策是真正的解决途径，就是抛开对错，尽一切努力让他信任你。这样，他会 坚信你的决定是为公司着想，并且你的专业技能一定比他靠谱。在他眼中，你 办事，他放心的时候，你就能说服他了。
二十，古人有“疑人不用，用人不疑”的用人观，你是否同意并运用这种“用人不疑”观？ 首先，用人不疑我的理解有个前提，就是此人具备基本的被信任的素质，没有这个，不疑就 是玩火。
其次，如果具备了这个素质，你要做的就是充分的授权给他，并给他一定的时间去发挥，比
如，3 个月，6 个月等，预先说清楚具体的指标和要求，然后让他放手去做。如果结果不理想，再坦诚讨论原因在哪里：行业的、自身的、公司的等等，然后确定下一个 阶段是继续不疑，还是停止合作。
最后，用人不疑，疑人不用。既招之，则安之。应大胆放以重任。若真的不放心，大可以把 同一任务放给大于一人，去制衡式或合作式的执行，或者只从小事做起。日久定会见人心的。不怀好意之人，定会很快表明心意，不然，在他们看来，时间久却没拿到好处，他们就跳了。
二十一，你认为外行如何管内行？(具体管理问题)解答： 管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也 懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的 指导方向。
技术问题：由技术员、工程师去解决 管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控
制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提 升企业管理水平
技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理 引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不 同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便 于对症下药。如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如 工程部经理、开发部经理、品管部经理等。
二十二，你认为在你的组织中权力来自哪里？为什么？(管理能力)
个人认为，权力是指支配他人行为和想法的力量。在一个组织中，权力的构成有以下几个部分：
1、组织中的“法定”权力：也是名义的权力——在组织中根据职位的职位描述确认的权力边界，并以组织的能实现的奖励和惩罚加以保障。
2、组织中未经授权的影响力：在一个组织中，一个人可以通过在人群中的声誉、信任来一定程 度上支配他人的行为；有的时候，这种支配能力是之前对对方的帮助而获得的回馈。故而，我们 可以看到，公司里面资历深厚、人际关系好的员工可能不需要某个头衔或职位，也能办成相应的 事情。比如在李治写的《不懂项目管理，还敢拼职场》中，就很清晰地展示了未经授权的影响力 的作用。
3、信息优势带来的权力：知情权是第一权力。当我们在一件事情上面对别人有信息优势的时候，我们有利用信息优势说服别人按自己的意愿行动的机会。
4、知识、技能带来的权力：大家都听过这句名言——知识就是权力，法国就是培根。当你具备 某方面知识、技能，而对方不具备时，在这方面，他往往得听你的。
5、“老板”的信任带来的隐性授权：当你得到老板或者领导的信任，而不需要事事请示以做决定 时，那么你就分享了一部分“老板”的权力。而老板为什么信任你呢？通常考虑四个因素：动机、人品、专业知识技能、历史成绩。当一个人动机上不会欺瞒背叛、人品忠诚可靠、专业知识技能 过硬、曾经有成功的过往时，那么就能得到信任。
以上是世界观，接下来是方法论：
1、上面的分析告诉我们如何去理解组织环境：一个人真正的权力不仅来源于职位，甚至不仅仅 来源于组织对该职位授予的奖惩权，还来源于该人的“群众基础”、信息渠道、专业水平和老板的 信任程度。
2、上面的分析告诉我们在尚未被正式任命时如何获得“实权”：在组织中梳理口碑，结善缘，建 立专家身份，获得老板信任，必要时还可以构建信息堡垒。就此还有一个引申的世界观： 实权和法定权力是可以相互转化的。当还未正式获得任命时，已经实际承担该职位所应承担的 责任，并发挥相应影响时，是相对容易获得正式任命的；而无论是否有基础，即使空降到某个职 位上，如果把法定权力当作一项工具运用得当，也很可能获得与之匹配的实权。
二十三，你认为在企业经营管理中最困难的决策是哪一类决策？这类决策对领导者有哪 些最基本的要求？请详细说明你曾经经历过的最困难的一次决策。
主要测试目的：决策能力
能够在复杂情况下，搜集、分析和比较各种住处资料，于多种备选方案中果断选 择出最能解决问题、最有利于事物发展方向的能力。参考时限：5 分钟 评分参考：
①最困难的决策一般是风险型决策。
②基本要求为：尽可能详尽准确的掌握决策依据，有较强的预测能力，足够的胆 识，清醒的评估最坏结果并有相应的对策，及时跟踪实施情况和及时修订决策。
③举出的事例深刻复杂、真实可信。决策过程表现出理智、逻辑性、策略性和创 造性。能够认识、分析、比较各方面的情况，有效地解决问题。
1）信息的最大价值，在于将未知风险转化为已知风险。在风险事件中，未知风 险带来的损失远远超过已知风险
2）管理已知风险的关键是按照规则执行应对策略。企业缺的不是对已知风险的 理解或合理的应对策略，而是在操作的过程中严格执行风控流程，维持自己的风 险偏好；风险面前，最关键的是自律：按照自己设定的投资策略，避开不擅长的 行业，避开不了解的产品，该止盈就止盈，该止损就止损。
3）管理未知风险，依靠的是优秀的人才，合理而灵活动决策机制，以及清楚明 确的运营目标。风险管理框架下，应该设置特殊条款，指出当未知风险出现时，一线员工可以自动获得特殊权限来应对风险，而不必等待上级统一指示；员工应 该经过充分的训练，来学习出现了未知风险时如何冷静应对，如何使用临时获得 的高级权限；并且所有员工要对机构的风险偏好和运营目标有一致的认识，在未 知风险来临时，尽管应对手段没有标准可循，但是要达成的目的是明确一致的。
二十中，你认为在一个单位里，领导应该如何留住哪些业务骨干和人才？
我们来看看人才为什么会离开排前三的理由： 部分是因为在团队关系当中，情感和情绪出现了危机，与团队出现了关系裂痕。2 人，都是往高处走的，世间的明主贤君不止一人，谁提供优惠的“条件”（不仅仅是钱），都值得考虑。没有好待遇，没有好前途，没有好领导，没有好团队，没有好产品。（事实上，这是一 件事情）
我先展开说一下“留心”的本质： 中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”，这是一个很不好的心态（很奇怪的思维方式），“前门大量招聘，后门人才大量溜走”是一个悲伤的故事。一个公司不能明白吸引人才 与留住人才之间的关系，会很危险。不明白这一点，就别想“留心”。
我们团队 80%的管理者都是内部培养提拔的，20%从外面请回来，也属于特殊类型的人才，不存在会取代了谁。或者新项目落地，需要新的小团队。领导，不能想当然地认为员工愿意向自己倾诉自己的愿望和工作态度。那要怎么做？给 他空间让他发挥，发挥错了给出容错空间（除非他连续三次以上把这个事情搞砸了），有了成绩马上认可（实实在在的奖励，别玩虚的，当然，要按需选择，切忌“激励无底 线”，让其他员工发现了那么大的偏心，招人妒忌也是受奖励者的灾难。）。
再展开说一下： 一：领导让自己变得“更高”。现在说的这个“高”，真的不是指领导个人能力。“世界那么大，谁都想去看看！”如果，他留下来的这个世界更大，自己的领导每一天 都在进步，公司每一天都在进步，团队每一天都在进步，他自然就留下来了。“核心人才”都是更重视理想的人（注意，这里的核心人才不是指业务能力最好的，而 是指最合适又重视理想的人）任何理想，无论是个人理想、公司理想，无论是简单的理想，还是看上去很伟大的梦 想，都需要团队和个体一点一滴的去构筑。实现理想以前最重要的是什么？让，他，看，到，希，望，看到希望的指标是什么？我只说我们团队对自己的要求：公司远景目标要 足够大，短期计划一定要能挣到钱。中国互联网创业是很残酷的，即使你做得很好很大，如果你不赚钱，你可能就被一家很不起眼的公司给干掉了。长江后浪推前浪，前浪死在 沙滩上。所以呢？要不然，你用什么去证明那个理想会实现，一点希望看不到，人家拿 着青春陪你赌明天？ “活下去”，“衣食无忧”，“每天进步一点点”，都解决不了，还谈狗屁理想，逗狗呢！逗狗也需要狗粮啊，难道靠“大饼”？ 挣到钱以后，对资金的良好运作也要考察领导的判断、分析和运作能力。有钱不会用，也是悲剧啊。领导自己要有行业内的核心竞争力。如果领导自己没有，就应该在最 早的时候找一个“核心竞争力”白送一个联合创始人身份留住，如果找不到，额，果真 是出来逗我的，我回答不了，只能说“下一题”。领导自己要有自己有效的人脉，这至少可以证明你的过去。二：领导让人才感觉他自己在“高位”。现在说的这个“高位”，不单纯地指高职位和高工资，而是他在领导心中的位置要高，在团队人员心中的地位要高。后者虽然都是很虚的东西。
三：最关键的是，为离开的人，系条永远的黄手帕，告诉他，你随时随地可以回来（无 敌大招）
二十四，你怎样确保目标的现实性和可行性呢？（目标管理）
在某些学术问题上超越导师，在平均学术水平上赶上导师（除了和导师比意大利语水平）是 我大一入学的计划。而今天大三的计划是在某些问题上可以与导师平等地商量，在平均学术 水平上赶上专业学者。事实上我不会为一个 10 年定计划，这个计划要写起来就太长了，也 太不受控制了。我只给一年做计划。这个计划很简单。就像以上说的。我给每天都定了一个 计划就是超过昨天的自己。我认为定计划绝不能定成我应该在十年后拿到 5 万的月薪，或者
我应该已发表了 10 篇专业论文。这种带数字的目标往往会降低目标实现的概率。做计划应 该做到从不给自己 deadline，又能屯促自己去做。或者说计划实际上是一种习惯的养成。我在大一的时候定了一个计划很简单：每天花时间看艺术新闻，有可能就做笔记。首先，我 必须去看，我即使不想去看，我也必须打开网页打开报纸看一下。花了 1 个多月，我就有了 每天看艺术新闻的习惯。同样的，我还有每天研究艺术理论的计划。在这里我不规定自己怎 么研究。我可以看书，我可以写作，我也可以只思考。但是必须养成这个习惯。等等。在大 学三年不到的时间里，我以这种方式养成了一下的习惯：1.每天看艺术新闻。2.在日常生活 中以学术的方式思考各种问题。3.勤于写作。4.对于专业写作谨言慎行，一丝不苟，所有资 料必须查证。5.减少不必要的聚会与约会。6.凡学术必有立场，必要时与导师为敌都可以。每一个习惯的养成都会对我实现目标造成莫大的帮助。知识，经验仅仅只是纸钞；而方法论，习惯才是本位货币。谈一下学习。我们学习不能仅仅拘泥于知识和经验，我们真正要学的是 方法论。只知道知识的人是解题高手而不是一个有独立思考的创作人才。学方法论需要精读 一本书，哪怕是一本入门读物，从字里行间，一个细心的读者都能感悟作者的方法论。锻炼 自己的方法论需要写大量的论文。论文需要查证比对资料，在这过程中，就能检验自己的方 法论是否正确。如此，一旦有了一个可靠的方法论要赶超导师和其他学者只是时间问题。但 在赶超的时候我们必须记住一点：应该时刻更新自己的方法论。很多中年人接受不了新事物 的原因在我看来并非是他们只用经验说话，而是要修改已有的方法论难度太大。我们决不能 知难而退。只有及时更新自己的方法论才能在学术上保持一个敏锐的眼光，也才能做到不被 后来人赶超
二十五，齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一 开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。1990
年 7 月，公司所属的一个技术班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检” 申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训 星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。公司开展的“信得过”活 动，使企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在： 问题：
（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。
一、打造与培养“以人中心”的企业是未来的必然趋势 让每一位员工都能时时贡献出自己最佳的能力。因此，优秀企业会用全副心里，让现有员工 整体的创造里、热忱里与才能完全释出来，并且善加利用。“以人为中心”的企业能够把所 有员工变成绩效高手。运用价值导向的管理制度，并且让制度完全符合员工的需求，能够为 企业带来长期成功。西南航空长期竞争有时的基础在于，公司能够让员工发挥潜能。西南航空公司的硬设备与 其航空公司没有不同，绩效却能持续超越竞争对手，就是因为能够激发全体员工的潜能。西 南航空 CEO 贺伯.凯勒赫说过：“员工、顾客、股东，谁最重要？”这个问题在过去是企业的 难题，对我来说却从来不是问题，因为员工最重要。只要员工开心、满意，投入又有干劲自 然句会打从心里关心顾客，只要顾客开心，自然就会再次光临，最后股东也就会开心。这充 分体现了西南航空公司权利打造“以人为中心”的理念。同样，思科系统公司在人力管理方面也做到道路“以人为中心”。建立员工“我也是老板” 的观念，培养员工对公司的忠诚度。员工都十分在乎公司股价的张跌的状况，而且做任何事 都会从企业主的角度思考。CEO 约翰.钱伯斯曾说：“成功的关键在于，营造合适的企业文化，让员工彻底拥抱改变，不会誓言捍卫传统。我老早就学到，不拉是团队运动还是企业，合作 良好的团队永远能打败个人主义盛行的团队，即使这个团队里的每一成员，都强过你团队的 成员。如果你打算授权，但是你的团队却没有团队精神，那你就完蛋了。
二、雇佣合适的人才及用人之道的原理 以人为中心的企业，会采取有效的措施，为公司的价值观注入生命力。其中，雇佣合适的人 才是非常重要的，而在用人时还要注意一些基本原理：
1、用当其才的原理 用当其才通俗地 说，就是因“材”施“用”。用当其才，应该注意价值工程，成本越低，功能越大，则价值 越高，这就是价值的工程原理。人才不是产品，用当其才，可以才尽其用。
2、用当其时原 理 如果人们承认才能不能储存年，那么即使使用，就成为智力开发的“时效”原则。一定 的才能是需要要一定环境、岗位来为之提供实践条件的。坚持“时效”原则就要即使把一定 能级的才才，放在相应的职位上，这样才有利其才能的持续发展。历史经念告诉我们，延误 人才的及时使用，还会带来流失的后果，于事业不利。
3、异质互补原理 领导者用人，不能 只孤立地着眼于人才个体怎么使用，而应该综合考虑其所在群体人才与人才之间的才能类 型，知识结构，年龄剃度，个性特征等等能否实现互补相济，形成合理的人才结构。一个群 体每个成员的素质都是不错的，但如果群体核心素质很差，那么也将影响到群体功能的发挥。寻求人才结构的最佳效能，应该是组织人事工作者的职则。
三、自我管理在现实企业组织中的进展
现代企业要做到完全让员工自我管理，在目前条件下是不形式的，但许多优秀的企业又的却 在这方面做了许多工作，有了很大的进展。（1）给员工一个领域 对自我实现的人的管理如果依然采取严格的硬约束，不给他们任何自由驰骋的空间，这种人 就会不满，情绪就会低落，就会跳槽到他们认为可以发挥其才能的地方去。因此在这方面，现代企业聪明的管理者通过适当分权，给予员工一个想象的空间和领域。给员工一个领域关 键在于合适的授权，在授权的同时明确他的责任。（2）参与领导 参与领导的木的在于唤起每个员工的集体意识，通过集体努力有效达到企业的目标，让员工 参与企业的领导工作，参与决策，采取集体讨论，集体决定的监督方法，使员工感到自己在 企业中的价值，那么员工不仅会情绪高涨，在自己的领导下创造性地工作，而且也会了解如 何有效协调配合，从而领导员工之间关系密切，气氛和谐。
（3）内容丰富化 工作丰富化的操作，往往是把员工分成作业小组或团体，让职工团体自己决定生产方式、生 产计划、作业标准，让他们自己评价工作成绩和控制成本。组织应重视“以人为中心”的管理，为了员工可以在更大程度上创造性发挥自己的智力，为 组织作出贡献，还可使组织员工尽可能地全面发展，成为对社会有用的人才
二十六，说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？（计划与控制 能力）
1、在实施任务前做好预案：包括两方面：（1）留出必要的调整甚至推导重来的时间；（2）留出紧急顶班的人（包括自己）
2、制定工作计划，明确各个环节及时间节点；
3、按照节点检查、完成情况；
4、力争及早发现不能完成任务的情况
二十七，为推行“能上能下”的干部管理制度，有些单位针对考核的排名顺序，实行领导干 部“末位淘汰制”。请你谈谈在干部管理中实行末位淘汰有哪些好处？
所有的制度和措施都得因地制宜，所有的互动方式都得因人而异。首先，很多公司把“末位淘汰”简单地看成一次年终考核，就将末位员工辞退，其实是对“末位淘汰”极大的误判。
所谓“末位淘汰”，来源于 HR 绩效管理“优胜劣汰”的原则，根据绩效考评的 结果，把员工分成优良中差几个级别，奖优惩劣，具体奖惩的措施包括：奖金多 少、是否提薪及提薪比例、转岗晋升参考，当然也包括对经过培训辅导仍无法胜 任本岗位、又无其它适合的转岗机会、或者态度较差屡教不改的员工的解聘措施。也就是说，“末位淘汰”只是最后的警戒。
其次，绩效考评不只是为了奖惩，更重要的是通过共建目标、及时沟通反馈 等方式，辅导员工成长、体现企业关怀和稳定团队军心。
第三，运用“优胜劣汰”的条件：
1、员工人数足够多。2 个人中淘汰一个人，和 200 人中淘汰一个人，效果 是完全不同的，前者无异于生死对决。
2、优劣的比例。“优”的比例决不能低于“劣”的比例，而且如果整体是积极 健康和不断进步的，不妨减少“劣”的比例。
3、“汰”的措施。千万不能一上来就解聘或逼迫员工辞职，而应该分析“劣” 的原因：能力不足的培训辅导；不适岗的内部调迁再给机会；态度不积极的更要 具体分析，是什么事件引起的等等。
第四，绩效管理几乎是 HR 领域最难的部分，没有哪个企业可以找到完美的 绩效管理制度并一劳永逸。绩效考评的原则和方法都需要不断地回顾检讨，检讨 的参考标准就是：目前运行的绩效管理制度，是否促进员工、团队、部门、全公 司绩效水平的提高。
优点;
（1）通过实行末位淘汰制，把干部推向了赛场，增强了干部工作的危机感、紧迫感、事业心和责任感；（2）可以在领导干部中树立“无功便是过，无为便无位”的思想观 念，克服惰性，形成自加压力，争先创优的良好工作氛围；（3）在一定程度上减少选 人用人上的人为因素，优胜劣汰，通过公开、平等、竞争，疏通“出口”，扭转干好干 坏一个样的局面；（4）把干部的注意力和精力引导到坏事创业上来，增强班子成员之 间、干群之间、单位与单位之间团结意识，围绕一个工作总目标和各自的责任努力工作。
二十八，以人为本的核心是什么?
依靠人，提高人，尊重人，为了人，这正是 “以人为本”精髓和魅力所在。以人为本是一个 老掉牙的口号，要判断是否真的以人为本，不能看他的口号喊得有多响，甚至是预算花得有 多少，最关键的是要看他愿意自己花费多少时间在团队成员的招聘、培训、发展上。在这些 方面都做得很出色，才真的是以人为本，具体做法,如设立奖学金和员工帮困基金；每天都 提前一小时上班，和副总裁/总监/经理各个层级直接沟通；亲自面试所有的管理培训生和主 管以上级别的提升；每个月都至少抽出两天时间给经理/主管/管理培训生做培训。
二十九，作为一名管理者，应该从哪几方面做好员工的绩效考核？
参考要点：
1、认真做好岗位（职位）分析。考核“人”主要考核员工在岗位上的工作情况，所以岗位（职位）分析、岗位（职位）评价和岗位（职位）分类、岗位（职 位）描述是进行员工业绩考核的基础。要明确岗位职责、工作标准、工作程 序、考核办法和任职资格条件，不仅能为全员竞聘上岗提供规范、统一、相 对合理的基础标准，也为开展员工业绩考核奠定坚实的基础。
2、制定业绩考核标准。各个企业、各个岗位都有自己的工作特点，所以业绩考 核标准的确定不能千篇一律，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切 实符合企业自身管理要求的、易于操作的指标体系。
3、对考核者进行专业培训。
4、公开考核过程和考核结果。考核办法、考核标准、考核程序等要经过民主程 序制定，并向全体被考核者公开；考核结果要在员工所在的基层单位进行张 榜公布。
5、做好绩效沟通。将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况，也可 以使管理者进一步了解下级人员和员工对管理工作的意见。同时要设立考核申诉 程序，即被考核人如果对考核组织的考核结果有异议，可在张榜公布之日起规定 的时限内向考核组织申请复核。
三十，如何平衡学习与工作
第一，“平衡”本身就是一个动态的过程，而不是静态的。换句话说，“平衡” 这个状态对于你而言本身就是在不断变化的，而不是有一个答案可以一劳永逸；
第二，在理解了第一以后，你要不断去感知和思考你当下的生活状态里有哪些元 素对于你造成了困扰或带来了纠结和负担。需知道，只有内心平静，才可能平衡，若内心负担重重，看起来再平衡也是扯淡，所以，最重要的是要消除那些让你内 心不太平静的东西。
第三，在找到了那些让你内心不够平静的元素之后，再去思考该如何消除掉这些 元素和解决掉问题。例如，如果你觉得自己太闲了就需要让自己充实一些，如果 你觉得自己太忙了就应该让自己平缓一些。到了第三步，结合你面对的具体问题，才应该去考虑很多具体的方法和技能
三十一，你新到一个办事处担任一把手，提出了一个很好的工作设想，你经过实际调查认为这个设想 既科学又可行，但你的下属不愿改变现状，上级领导也怕搞乱工作，你采取什么办法说服他 们与你合作？
首先说服领导：
首先安心的做好手上的工作，能 120%完成是最好的，得到领导的信任后，才是体现你专业 的时候：分析这个设想的优势、分析当前的趋势、分析当前的行业不这么做会面临什么、可 举一些例子说明、以哪个产品切入、需要哪些方面的人才、分析公司如果转做，应该怎么做，分几个阶段做，每个阶段达成哪个目标，会遇到哪些风险、风险程度、怎样规避遇到的风险。。越是详细越有说服力
其次是下属 我会认真观察一下，下属的中一定有一个“领头羊”，在他面前放低姿态，糖衣炮弹狂力轰炸，拿下他再按给你阻力的强到弱顺序来解决，会发现安抚好了头两个后面的自然没声了。
三十二，你有一个非常好的工作设想，经过你的实际调查，你认为这个设想既科学又可行。可你的领导和同事却不同意采纳你的设想。你将如何说服他们与你合作？（1）短处是客观存在的，人人都有短处；（2）可以用必要性和可行性说服 他们；（3）说服领导同意由自己来承担“设想”的完成，并可定下“军令状”。
俗话说：不见兔子不撒鹰。老板是猎人，兔子是好处，鹰便是采取的措施啦！你 要做的就是让猎人看到兔子，仅仅看到兔子还不够，要看到更肥更胖的兔子，让 猎人毫不犹豫的撒出鹰！那么就需要你让老板看到你的设想的好处了
要准备三方面的材料，第一，找痛点，收集领导工作中的不爽的地方，告诉他你的做法能够很好地解决 问题 第二，向他们演示如果按你的设想做的话，对办公效率的提高和对客户关系的改 善。第三、找标杆，找同行或高层熟悉的行业的标杆，告诉他这么做之后能提升什么，为自己的观点提供充足理论支持！最后，耐心！如果意识层面的工作没做到位就开动，小心挖坑把自己埋了。
三十三，请详细说明你曾经做出的你认为最出色的一次决策。当时的情景和结果怎样，你 为什么认为它是最出色的？
主要测试目的：决策能力 能够在复杂情况下，搜集、分析和比较各种信息资料，于多种备选方案中 果断选择出最能解决问题、最和利于事物发展方案的能力。
参考时限：5 分钟 评分参考：
一、列举出的总是深刻复杂、真实可信。
二、过程表现出理智、逻辑性、策略性和创造性。
三、能够认识、分析、比较各方面的情况。
四、做出的决策能有效地解决问题，且不留后遗症。
三十四，有一位总经理名下有一个子公司，去年的业绩非常突出，总经理表扬了他们。今年上半年以 来，所有的职能部门都反映该子公司的领导态度骄横，出言不逊。总经理经调查核实后，撤 了其中几个人的职，并说：“在效益和稳定中我取稳定。”请问，您对总经理的做法同意吗? 请说明理由。如果您是总经理，您将采取何种方法解决骄兵悍将的问题?
首先重要的是对“团队”的认同>对“产品或项目”的认同，成功的可能性最大，有些都必须以 稳定的团队为基础，有了这个基础，产品不一定好，但没有这个基础，产品好不到哪去，再 换个角度，已经成功的产品也更容易反过来吸引更多的人才加入，但不论怎样，团队一旦上 升到管理这个层面，那么团队成员的个体和团队这个整体一定有不同的地方。
如果您是总经理，您将采取何种方法解决骄兵悍将的问题? 首先，要看手下最欠缺什么，是需要找个听招呼有利于巩固权威或地位的，还是需要找个能 力强有助于提升部门业务的？肯定是先考虑需求了。其次，有没有能力或这个部门有没有人能帮助他们得到改善或提升的。人的能力或性格不可 能总是一成不变的，要看哪个能更好更快培养起来。第三，作为一个领导，除非你有强大的组织管理能力或个人魅力，否则不要去试图掌握那些 不可预知的东西，比如他到底有多骄横，或者他业务到底有多差劲，哪个你心里更有底，更
可控。最后后，如果真有能力又态度很差，很多时候可能是因为给的挑战已经配不上他们的能力了。对于这种人，建议找一些非常有难度的事情让他们做。如果他们也没那么有能力，基本上就 焉了，以后可以拿这些失败案例拿捏他们。
三十五，改革开放初期，有一幅漫画讽刺那些妒贤的领导是“武大郎开店，一个比一个矮。”，后来有 一位学者说：“武大郎开店有道理，只有这样，企业才能稳定。”请您说说您的看法。并说说 您自己是如何识才、用才的首先要明确的是识人是很难的。1，类似我们不希望别人对自己轻易下判断，我们也不应该轻易判断别人是什么样的人。2 是，我们都不能认清自己是什么样的人，我们怎么可能那么容易看出别人是什么样的人。3 是，人是变化的，好可能变坏，坏可能变好，弱可能变强，幼稚可能变成熟，肤浅可能变深
刻。
二，至于手下，用实践检验、在操作过程中判断比靠观察更靠谱。人才是培养出来的，不是观察出来的，就如医生，成绩好未必是一个好医生（成绩好只能说 你基础好而已）；比如马谡，就缺少了一个成才的过程，问题在于大部分人按照结果来判断
人才 如果跟你合作的都是不靠谱的人（掠夺者），而这些人在别人身边的都很合用（合作者或者 是奉献者），比如韩信在项羽阵营不受重用，而在刘邦阵营就是大将军，想想你们之间的差 别。这里的关键不是是否识人，而是项羽不给韩信试用的机会； 三，识人就是识别人性，人不是按照程序运作的机器，人是动态的，也是会变的----人的表 现会随环境的变化而变化，所以，识人术根本就行不通；年轻人尽量别在术的层面上折腾
四，“人在境况好时都是好人，在境况恶劣时才能考验人的本质”；人性只有经过考验之后才 能信任，才有“久经考验的无产阶级革命家”的说法；遗憾的是，人性是经不起考验的，非正 常环境下，大多数人都会变得冷漠和扭曲，我们不能轻易去考验人性
五，所谓的“性格决定命运、江山易改本性难移”，那是在外界环境相对稳定之下的与环境相 适应的稳定性的行为；
三十六，假如你竞聘成功，如何处理领导与员工的关系？
作为管理人员, 我认为有一个原则: 对下属宽容、对自身严厉。
所以, 一旦下属有懈怠、情绪化等行为, 优先应该选择各种方法去帮助下属解决 问题, 哪怕这些问题确实是下属自身的问题。因为, 谁让你是领导呢? 作为领导, 就是应该承担更多的责任、对自身有更高的要求。如果下属出了问题, 你就动辄 追究他的责任, 那还要你做领导做什么?
实际上，如果我作为一个企业的员工，管理对于我来说很简单，四个字：德才兼 备！
德 包括很多,其中一点是诚信，如果一个领导哪怕出现过一次不信守承诺、欺骗，那么我将选择不再相信这个人。比如作为领导, 承诺好的给下属的加班费却因为 一些莫名其妙的原因而给取消了。那么我将不再信任你。反过来说, 如果我是领 导，那么对下级会更宽容点，可能会宽容你三次、四次、五次甚至更多。至于什么仪表举止、粗话脏话、性格谈吐之类的属于 小节，并不在属于我所理 解的 德 的范畴。
另外, 我很难想象一个拿着回扣的医生能做领导, 因为德行有亏(事实上, 这甚 至不仅仅是一个人德行的问题);我很难想象一个接受过他人贿赂的官员能做领 导, 因为德行有亏;我很难想象一个擅于刷阴谋诡计打小报告的人能做领导, 因为德行有亏;我很难想象待人处事不能做到公平正直的人能做领导, 因为德 行有亏。
才 也包括很多，比如阅历见识、智慧、解决问题的能力等。比如说做技术行业 的，那么最重要的一点，那就是他能够在技术领域帮助下属成长、能够帮助下属 解决疑难问题、能够为下属分担压力和责任，而不是相反。也就是说，他能够比 下属拥有相应岗位更好的胜任力，在这个基础之上才可以谈论指导、帮助、共同 承担压力和责任，否则就是无稽之谈。
最后，我想说的是，管理学、领导力 不是玄学、不是玩心计、不是玩拉帮结派、不是厚黑术、不是站队伍, 这些对我来说统统没什么大用。一个人如果做不到德 才兼备，那么你做不了领导，至少做不了我的领导, 因为你德行有亏无法领导下 属、因为你才能欠缺不能使人信服。当然，在这些所谓“领导”眼中，我也许会 成了一个刺头，然后运用他们所谓的“管理”经验，将我搞出团队
三十七，假若单位正副领导关系不和，你作为下级该如何处理二者的关系？
首先要搞清楚，为何会有正副职的设定？分权，制约，是，也不全是，还有相互 支撑，相互补位的角度，一个好的正副顶层设计，必然要达到以上几个目的。如何分工？ 按照分管事务的不同来定，比如正职负责业绩达成，副职负责团队士气，后勤保 障； 按照权限不同来定，比如正职有财权人事权，副职有建议权，如果正副职意见不 统一，影响了工作进展，由正职决策，副职先执行，但之后必须在上一级领导前 汇报决策依据，如果决策失误，正职负主要责任；
一般而言，正职是业务能手，副职是管理能手，在选干部时就应该根据候选者的 才干，能力，互相补位度来搭配，而不是靠关系，靠权力，当然实际中操作很难，人性如此，在任何组织里，做到管理层背后都会有盘根错节的利益体，但是作为 最高领导，必须有远见和魄力尽可能地去权力化，否则组织会被管理内耗拖死，堡垒从内部攻破的例子比比皆是。
成功的企业，应当洞察人性并顺应人性；伟大的企业，则应当超越人性。
当矛盾激化时该怎么处理呢？
首先，你是下属，调和领导之间的矛盾是大忌！轮不上！正确的做法是不要去管，工作中尽 量跟直属领导保持一致，至于大 boss，他们有矛盾激化到一定程度自然会有处理方法，你 最好是在两个领导意见一致以后，听直属领导的安排执行就可以了 其次，不论谁下达的要求，都需要立刻、马上、不要等以后的去完成 最后，不管是谁听谁的，最后的结果是要在大家意见不统一的时候找出一个最合 理的方案。关键就在于大家意见不统一时候的措施。科学理性的考虑对方的方案，这里很多时候要用到行为经济学的知识。
面对现场公然的挑衅时，你会怎么做？(如何处理职场的人事问题)职场中，有人只盯着自己的一亩三分地，自然容易为蝇头小利拍案而起、争个你死我活；有人 冲着大方向大目标而来，想的是“先赚他一个亿”，自然容易在小事情上一笑置之。我们常常说，不要跟不是一个层次的人计较，如果这样，你就跟他一个层次了。
职场上，性格再温和的人，也会有逼急的时候，你不与别人争，别人偏要来惹你，一般的人倒也 罢了，可偏偏有时是你要好的朋友，平日里玩笑开惯了，越发没重没轻。或者是那些长期对你说 风凉话的人，忽然升级，在重要的场合，比如领导面前，公开说你的坏话。职场上的开撕，最核心的就是对分寸感的把握，既要清楚地表明自己的核心利益，也要防止争 执升级，以免渔翁得利。
首先，再恼怒，也要保持冷静，保持形象是职场吵架的生死线。
职场争执中的示弱是一种以退为进、争取同情的战术——我都这样，你还来欺负 我，你好意思吗？
其次，不要陷入对方的议题，要针对对方的弱点，果断开辟新议题。职场中的争执常常会陷入琼瑶奶奶的剧本中： “你的工作有问题，态度有问题！” “我的工作怎么有问题了，态度怎么有问题了？” “你的工作就是有问题，态度就是有问题”„„
开设新议题、转移话题的能力，是“吵架术”核心中的核心，你看看希拉里和川 普的辩论，两人都是一看苗头不对，就转移话题，尽可能让辩论时间停留在对自 己有利的议题上。
再次，除非是事关原则问题的争执，否则，一定要尽量屏蔽吃瓜群众的看热闹 心理，否则，围观之下，冲突升级为撕逼大战，那就杀敌一千，自损八百了。
最后，不要恋战，不要把遭遇战变成拉锯战，一击之下，不管效果如何，全身而
退。
最后，我还是要强调一点，这种吵架战术层面的东西，就像辩论赛一样，是需要 反复练习的。
你看郭德纲回应曹云金的那篇文章，堪称“职场撕逼终极范本”，可人家是花了 两个星期才写出来的。想要在吵架的过程中达到“奇葩说”那种即时反应，不吵 上几百回架，难！
三十八，你果你新到一个科室或单位担任领导，发现那里同事们人际关系很差，你会做哪些努力来改变这种状况？
首先，要让他们学会互相欣赏、互相信任、互相尊重。一个单位中，尤其人数众 多，难免会有参差不齐的情况发生，这种情况下领导就显得尤为重要了，领导者 既要很好的协调员工之间的差距，又要看到每位员工的优劣处，发挥每位员工的 最大价值，就是要“知人善用”，不偏不倚，每位员工更要尊重彼此的意见和观 点，尊重大家对团队的贡献，形成最大程度的资源共享。
其次，在单位内营造一个互信互助的工作环境，这对整个单位和每位成员来说，无疑是一笔不可多得的财富。
第三，让他们学会宽容、平等、并且加强沟通。由于每个部门之间的工作差异性 导致时常有需要合作协调的地方，在这种情况下我们就应该学会用宽容的心胸去 包容他人，因为单位的利益优于个人利益，成员更应该多从单位的角度考虑，多 站在他人的立场为他人着想，思考别人的意见和参考，反思自己的态度和方法，找到最合适的工作方法。
第四，在工作中就是要不断创新，有好的想法，好的建议就要和上级和同事沟通，可能你想到别人没想到，也可能别人想到了你没有想到，这样经常沟通反而会有 意想不到的效果。如果大家都只是埋头做事，那何来进步何来创新可言。保持良 好的沟通也是单位成员之间互相合作的催化剂，既能帮助单位进步又能提高自身 能力，何乐而不为！
最后的最后也是最重要的一点，就是要不断的提高自我能力，增强自我修养。这 样才能做到和单位共同进步，从而在单位进步中体现自己的最大个人价值。
单位发展的好了，我们个人才能从中受益。只有大家同心协力朝一个好的方向不 断努力，个人才能发挥自己最大的力量，去共同进步，共同发展。
三十九，如果发现你的同事有某种“短处”，你将如何对待？（1）短处是客观存在的，人人都有短处；（2）对短处要辩证地分析：对他人和集 体无影响的短处，应允许存在，而对他们和集体有影响的短处，应坦率地指出来，帮助 同事加以克服；（3）不要背后底座别人短处，以免伤害同事的感情，影响团结。
我知道自己有很多缺点，也知道就算有这些缺点还是有人真心欣赏我的优点的，所以在我发现别人缺 点后，我还是能真心欣赏别人的优点。因为我不完美，我也不要求别人完美。
四十，如果你竞聘成功，那么应该如何处理与挂职单位副职领导的关系？
参考要点：
1、找准定位，对于挂职单位的副职领导，既要向他们学习请教，又主动配合他 们开展工作，同时更要尊重一把手的意见，在一把手带领下搞好团结。
2、尊重的原则。青年干部要尊重老同志，尤其要尊重他们的自尊心，遇事多征 求他们的意见，还要注意做到不越职、不越权。
3、信任的原则。自己要言必行，行必果，给对方以信任感，另一方面是要相信 对方，遇事不要胡乱猜疑。
4、支持的原则。要主动在工作、生活、学习中相互支持和配合老同志，主动调 和矛盾、主动排忧解难，对正确的意见、看法表示赞成。
5、真诚的原则。处处诚实待人，推心置腹，视为知己，一道分担困难。积极通 过“非正式的关系”进行交往，增进相互间的真正了解与友谊。
6、自制的原则。在双方意见不统一，容易产生争论的情况下，首先要想到自己 有哪些做得不对的地方，使情绪冷静下来，减少争吵和伤害感情的机会。
7、宽容的原则。要有宽广的胸怀和气量，对于别人的缺点和短处应该持包容和
体谅的态度，并想办法用自己的长处去弥补，既要坚持原则，又要讲究艺术。
四十一，如果你竞争成功，在选择副职时，一位是你非常信任且能力较强者，但在群众中威信一般，人际关系紧张；另一位工作认真负责，能力一般，但群众呼声很高，人缘较好。如果二者选 一，你将如何决策？为什么？
管理这个事儿，基本上，越高层次，越需要下属的创新能力，越低层次，越需要下属的执行
力。所以，如果是工程师、组长这种，专业技能之类很重要；如果是中层这个级别，沟通、思路、方法、人际关系很重要；如果是副总裁之类，往往是思路和价值观，决策很重要。
四十二，在工作中，假如遇到主要领导对你工作不支持，该怎么办？（1）冷静对待，认真分析，首先从自己身上找原因；（2）调查研究，了解情况，分析问题，找出症结所在；（3）若属自己失误，应及时调整工作思路，与主要领导 在思想上、行动上保持一致；（4）若是主要领导失误，应讲明情况，说明理由，求 得支持；（5）若遇特殊情况，可及时向上级领导反映。
首先就要知道：为什么领导不支持自己？ 其中有自己的原因：
工作完成度低； 与团队契合度差； 和领导有利益冲突； 对公司的制度有违反的情况； 被他人陷害； 等等，当然也有领导的因素： 领导对你有非正面的印象； 领导有自己的私心；
了解清楚原因才是最重要的，才能以此为基础来想对策。所以首先就要通过自我 反省和同事、其他领导、扫地大妈、茶水阿姨、公司警卫等渠道来收集情报。
收集情报是件旷日持久的事，但是自觉自省是可以随时做的，那么改变自己是第 一步的。最开始就要对自己的状况有个正确的认识，无论是积极性还是工作成果，至少要 完成的让人无话可说，所谓“穷则独善其身”，在最失意的时候才应该完善自己。而且一定要注意一点：和团队的配合一定要努力并全心全意，这样你的成绩才能 被舆论看到：老板会首先考虑你在团队中的影响力，以及同事对你评价。这件事我深有感触。曾经有个同事，业务经验虽然不少，但能力确实一般。他在 成绩受到领导质疑之后，选择的道路反而是闭关自修，对同事的协作要求不闻不 问，凡事争先且有些自私。结果是工作的质量没有明显改善，但团队关系迅速恶 化，变成了团队里的孤岛。尽管最后他在年中总结中罗列了许多他的“业绩”，但无论上下都无法信任他，走人变成了时间问题。
下面再说回工作态度问题。对于大多数亚洲文化的企业来说，工作态度的重要程 度远大于工作成绩。
工作态度体现在三个方面：1.对工作的认识和了解；2.对工作的积极性；3.对工作的满意感。尽管我们有时对工作有各种各样的不满意，但大忌是将这些不 满意透露出来，并且体现在工作中。对工作的认识，其实主要体现在对业务知识 和流程，本公司的优势和团队成员的能力，市场环境和其他参与者的情报，等等 方面，需要一点一滴的积累。而积累的过程就可以表现出一个人对于其本职工作 的严肃态度。
而对工作的积极性和满意感，是可以“表现”出来的。完善自身并不能完全地保证，你可以赢回上司的信任，但至少可以让你在团队中 赢得一席之地，让团队对你的依赖增强。一旦你在团队中的地位是举足轻重的，那么任何有头脑的上司都不能把你一脚踢出去。
在工作中自己认为正确的意见被上级否定，如何处理？ 这个问题比较宽泛，可能出现的情况也比较多，不好一概而论，但做任何事情，了解其目的用意是最重要的。首先，要了解上司为什么不同意你的意见，是出发 点和目的一致只是过程不妥，还是连根本的想法都矛盾。第二，判断，如果是第 一种，需要判断谁的方案意见最有效，如果是上司的，那就听他的建议，如果是 你的更好跟有效，那就要说服上司接受(或者部分接受）。如果是第二种，那么 就需要在统一思想后，再进行碰撞了。还有一种可能，就是上司虽然有自己成熟 的想法，但是他可能并没有意识到这样做的风险或存在的隐患，如果你能发现并 从防范的角度给他不同建议，即便意见向左，那也是你应该提出的，如果风险非 常大，那更是要尽力的建议与说服。当然，每个上司不一样，这种方法不一定都 能奏效，但至少可以体现出你的专业和价值。
四十三，领导交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？
• 只能自己独立完成的事儿：啥也不说了，立即着手去做，无论做得好不好，至少先做完 一个版本，时间还来得及就做些修改、完善的工作。有的事情是可以找个范例现学现卖的，比如写报告之类的。
• 可以找外脑、外援的事儿：迅速在大脑里过一遍自己的通讯录、朋友圈，想想哪些人可 以担此重任，联系他们，求教、求助。态度要不卑不亢，该重谢的先行拜谢，事情过于宏大、复杂的话，应当付费求指导。
四十四，你的职业发展计划是什么？如何实现这个计划？
1.一定要成为单位核心部门核心岗位人员。一个单位有很多员工，你想要升职，一定要让别人发现你，让领导注意到你，让 公司离不开你。我能够比较快的获得升职的机会，我觉得和我的岗位分不开。但 是我一开始并不是在这个岗位，也不是在现在的部门，甚至都不在现在的楼层，我在之前的岗位一年半之后才到现在的岗位，之前的时间也和很多职场新人一 样，找不到方向，觉得升职遥遥无期而且完全靠运气。想要在单位升职最好的办 法就是去业务线，否则作一名技术人员根本就没有衡量你业绩的标准，靠什么来 证明自己的出色呢。可是我也知道自己完全没有去业务线的潜质，好在后来现任 boss 来了，他开始找研究生谈话，于是我在谈话中说到自己有一次给前 boss 写 发言稿的经历，他表示很感兴趣，后面刚好赶上季度会，便让我给他写了一次，虽然我当时并不具备怎样好的写作水平，但我还是抓住了这个机会，尽了自己最 大的努力去写好。再然后，我就到现在的岗位了。所以说机会都是把握在自己手中的，也许偶然的一句话就有可能给你的职场生涯 带来转机。关键是，你要做有心人，要思考自己能做什么，在能力范围内去选择 一个核心岗位，才更有利于自己脱颖而出。
2.要让自己成为不能被取代的人 有了岗位优势，重要的就是在岗位上能做出怎样的成绩了。刚刚到现在这个岗位 上时，我并不清楚自己究竟要做什么才能称得上称职，每天还是等着领导交代事 情，做完就算，做事没有主动意识，加上当时的材料材料写作水平真的很菜，自 己也开始畏惧了这个岗位，于是有了一次 boss 找我的谈话，他非常恨铁不成钢 的训了我两个小时，回想起来我只记住了两句话，第一句是“我是你这个年纪的 时候，已经是公司最年轻的高管了”，第二句话是“你再干不了这个岗位就转 岗”。可以说那是一段比之前的茫然期更让人无所适从的时期。我也忘了是从什么时候开始出现转机的，只知道后来的时间里，本部门的工作类 别里除了 IT 类的我不懂之外，其余大部分工作其他同事都会来问我要怎么处 理，工作流程是怎样，有什么注意点；写出来的稿子也多次被 boss 表扬；外出 的时候也大都会带上我，我和他之间的关系也越来越轻松，我再也不是那个唯唯 诺诺的小职员了。后来有一次，我请了三天年假，结果那三天里工作电话不断，我只得提前结束假期回到岗位，回去后 boss 走过来对我说，现在知道你有多重 要了吧。一年半的时间里，从懵懂无知，到现在能独挡多面，自我回顾，我是成长了，现 在的我更理解了岗位的真正含义，我不再是 boss 曾经口中的那个“抽一下动一 步的小陀螺”了。所以后来等到公司终于有一次内部公开竞聘的机会的时候，我意识到，提升自己 的机会来了。然而在此之前，我已经为这个机会准备了整整一年半的时间。3.抓住一切机会提升自己 相信有很多人一样，进入的是一个和自己专业无关，自己也未必喜欢的行业，在 工作中学习就成了最重要的一项能力。在很长的一段时间里，包括现在，我一个人承担着原本要三个人承担的不懂类别 的工作。相信大家都有这样的体会，一开始你的工作职责是 A，但自从你有一次 出于好心帮忙同事处理了 BC 之后，那以后碰到这些工作大家都会来找你。我就 是这样。
不一样的是，那时候我是新人啊，我也没有别人欺负我的感觉，大不了就加班做 呗，所以我几乎承担过部门除了 IT 类岗位外的所有岗位工作，不知不觉的，我 积累了别的岗位的技能，了解了部门甚至公司核心部分的运作模式，不管部门领 导如何变，我永远都是他们必须要重视的人，而 BOSS 也慢慢的把更多重要的工 作交给了我，这意味着我在他心中的重要性逐渐上升了。我后来发现，其实人是不会被工作累死的，关键是，你要觉得你忙的值得，在一 个边缘岗位上，再忙，也可能只是重复的做一件事，得不到提高。4.有机会更要能抓住机会 就这样过了一年半后，我觉得现在的自己如果被提拔，应该心里比较有底了吧。可问题是公司各个职务都是满的，国企想要被提拔那就是漫长的等待，何况我毫 无背景，只能靠自己，如果职级不提上去，加薪更是只能指望每年的普调。
四十五，你对自己的工作有什么要求？ 做一些别人做不到的事。或者，身先士卒的做一些别人都不想做但工作上又必须做的事。还有，多做一些具公众影响力的事。简单的说：人无我有，人有我优。成为顶梁柱让人不能忽视你的存在。
四十六，你认为成功的决定性因素是什么？
就拿中国的 BAT 来说，他们相同的地方都是在正确的时间认识了互联网，站到了发展的风头 浪尖。机会是一直有的，看你是否在正确的时间掌握了正确的资源，或许现在众筹平台上的 一个项目是未来的中国 bat。
这几个人我觉得扎克伯格李彦宏类似，知识改变命运，靠学习好掌握最新的技术，所有有资 格接触最前端的资源。没记错的话，马化腾是因为家里通信行业的，本身耳濡目染，父亲也有一定权势，给了一些 资源。马云就是个小混混，社会底层，追求成功学，穷则思变的那种。他也是因为认识了美国朋友 去了美国才了解了电脑互联网。但是不论如何，他们本身的能力，性格也是他们成功的基础，他们身边一定有很多朋友，社 交能力一定不弱，他们做事情一定果敢坚决，追求目标一定坚持不移，一定勤奋自律不睡懒 觉，等等。时势很重要，但要记得那个时代为什么偏偏他们成功了，个人的能力及耐力也是很重要的因
素。
四十六，你怎样看待你部门中应付工作、混日子的现象
每个人的追求不一样，我不干涉，也不评价。我就觉得只是多做了一点，随手的事儿，三观 不同，不如不解释，记得有次开会，那么多人，就因为我不在，他们开会就没放投影仪，硬 等我回来，我去，一个投影仪好么，动动手，我觉得，老板看在眼里，虽然嘴上没说，但心 里一定明白。还有一次，开完会，本应把电脑和投影仪收好，结果我中午出去了，这俩货就躺在桌子上一 下午，到快下班了，老板说，谁谁谁（不是我(^O^)）把那个拿过去，然后那人问投影仪放 哪儿，我说一会儿我收，然后真就是等着我收啊。。搞得投影仪是我的一样 三观不同，真的好累，就当日行一善，给自己积德了。貌似跑偏了，没人说混日子的没目标啊，只是觉得有时候，顺手的事都不愿做，不知道什么 样的目标你能够实现 但不得已跟这种人做事，就是明确，量化、是非题。有个名人说过，如果一个人把他一生的空余时间都投入到一个兴趣爱好上，最后肯定都会有 所成就。很明显，你有大把的空闲时间。用在文学、烹饪、股市、户外运动、健身等等，再过七年，肯定小有所成，那时候就不会再感慨光阴虚度了。
四十七，假如你通过这次竞争上岗走上新的领导岗位，你的工作重点是什么？怎样设计新的工作目
标？
——对上：协助决策层制定合理目标，并就实施方案与资源协调与决策层达成共 识； ——对下：就实施计划与团队达成共识，有效分工，并激发团队昂扬的斗志； ——对同僚：协调好相关部门，确保本团队与这些部门合作顺畅。
设计新的工作目标
首先，准确定位——明确自己与上级、同僚、团队之间的责、权、利：企业文化、团队的性质和人员特点不同，责权利会有不同——细节决定成败；
其次，持续提升团队战斗力。提升自我——作为执行层面的核心，中层领导者的 自我提升非常关键：人格修养(眼光、决断、胸怀、坚持、激情等)，沟通水平，时间管理都需要持续提升；培养下属——钱可以吸引人但留不住人，感情可以留 住一小撮人，只有帮助对方成长才能留得住尽可能多的人：人是自我的；团队整 合——不断加强团队成员间的感情，让大家拥有节奏感。
四十八，“团结就是力量，合作体现水平”，请你谈谈如何团结同志、合作共事，在团队中发挥 好自己的作用？
团队的气质主要看领导人的气质，所以领导人首先要反省自己和提高水平。领导人有能力、有激情、会沟通，我相信只要团队工作目标明确，领导人肯用心，这个团队的凝聚力和执行力不会差。
有些领导人偏内向和稳重，不擅长带动气氛，那么怎样让团队“热情”起来呢？，领导人要清楚自己的优势和劣势，如果不善长沟通或者情商有欠缺，那么要有副 手互补，不善于组织活动，要有热情的团队成员擅长。在招聘人员的时候，留意 有这种潜能的人。
执行力是落实工作和实现目标的能力，一是如何能制定合理的可量化的目标，二 是执行人的能力是否可以胜任，三是如何检查和评价目标完成情况，四是奖惩是 否合理且可操作。
团队章程和规则是必要的，但要和公司的业务和团队的性质相适合，不要为了制 定而制定，要为了提高效率而制定。
惩罚不是必须的，尤其对于销售团队，士气和激情更重要，可以根据目标完成情 况进行奖励，表扬比惩罚对一个团队的激励作用要好，不适合的人要淘汰。
四十九，加强团结是做好各项工作的基础。你如果竞聘成功，对搞好本部门团结有什么想法和打 算？
［答辩要点提示］
结构上，人是构成部门的要素，且无论目标、计划还是权限等部门其他要素，均 会受到部门成员意志的影响，因此，在工作中是否团结人的因素是关键。
对于部门领导者而言，领导好一个部门，个人魅力必不可少。个人魅力的来源主 要有：能力上散发出的个人气质，也体现于部门号召力；对部门要有强烈的责任 感，气场能力之外情感上的信服；对于工作目标、工作计划清晰地认知与安排，个人价值满足感的不断提升，为领导者加分；营造轻松地工作关系，保持高效的 工作氛围，思想的碰撞会增加合作交流粘性...领导的个人魅力有了，接下来就是部门成员配合。成员配合效果取决于分工是否 结合成员特点及能力层次，每个人基于共同目标的追求是可以对分工层次妥协的。此外，生活中的情感交流及成员工作、生活的界定，尽量保证明确的关系区分，便于不影响感情信任的基础上处理意见分歧。
部门成员的配合体现于每个工作环节，环节顺利了，有利于凝聚力的进一步提升 以及部门自身的自信。但部门合作一个环节上出问题了，要注意是否对”军心 “造成干扰，此时，就可以依靠强大的成员情感、部门归属感、共同的信念和追 求，去保证下一刻的坚守。
怎样使一个部门团结，概括的总结——有思想，不放弃，不抛弃。
五十，你如何凝聚你的员工和团队? 职业人的需求一般有三种，一是成就感，让自己做的事情在项目团队里起到相应 的作用；第二是职业发展，不外乎是职位和今后的发展前途；第三是工资福利待
遇。这是我们在工作中要重点考虑的。怎么团结员工呢？
•第一，多举办集体活动，消除项目成员彼此不熟悉的障碍，比如聚餐、郊 游„„通过这样的公司内部活动让大家尽快熟悉起来。
•第二，建立沟通的渠道，让大家能畅所欲言。多与大家主动交流，倾听大 家的想法，分析其需求的变化。
•第三，特别注意技术大拿。一般情况下，技术好的人都有些特立独行的性 格，加上他们技术好，对项目的影响大，所以要重点关注他们，用自己的 人格魅力和团队精神，让这些人能感受到你在为他们的需求做考虑。
总之，抓大放小，通过一系列活动让大家尽快熟悉、畅快沟通，为团队成员的需 求做考虑，这样就能在较短时间内形成团结合作的氛围，树立良好的团队精神，使项目积极往前推进，最终顺利完成。
五十一，你作为室负责人如何调动职工的积极性？
如何将员工的积极性调动起来呢？我认为核心的有三点： 1.生存；2.内驱动力；3.外驱动力。1.收入是生存保障 如果每天回到家里，总是计算着除去房贷月供，又要压缩基本花销，本来计划这 月跟同学聚会的，又泡汤了，更别提把父母接来“享福”了。天天都要这样算着 帐过日子，你能有动力去努力工作？积极性都放在寻找收入更高的门路上了。收入低留不住人，但过了“市场价”之后，已不再是关键要素。即使超过市场价 一截，也只能让人“舍不得”离开，但并不会调动起人的积极性。因此收入是“基本保障”。留住人才和调动积极性的根本，其实是“成就感”和“希望”。
2.“成就感”是内驱动力 “成就感“是人类的本质需求。当你正在做的事情得到别人特别是领导的认可 时，是不是接下来会干得更有劲？相反的，你辛苦完成的工作，却被领导认为浪 费时间或做得“糟透了”，会不会很郁闷？会不会影响下面的工作？
现在互联网公司的员工，很多都靠“成就感”活着。他们工作的环境很舒适，收 入也很高，不用考虑“生存”问题，每个人都负责自己独有的一块，因此传统企 业的职位高低，在这种公司里并不是很吸引人，但每个人负责模块的挑战很多，当完成时，会得到用户的认可，会得到同事和领导的祝贺。你看你手机里各种应用更新的速度，是不是很惊人？
因此，公司里逐层领导都要“肯定”下属的工作，“肯定”的方法有很多种，关 键是要让自己的员工，获得“成就感”。
3.“希望”是外驱动力 身处逆境而不放弃，是因为心中有“希望”。
现在很多公司都有专门甚至很庞大的质检部门，但往往这种公司的质量最不靠 谱。一件工作高质量的完成，需要许多细节，很多关键点的完成质量都只有工作 者自己本身才能掌控，监督者怎能保证？监督者充其量只能保证“及格”。
当你很清楚自己把现在这个岗位工作做到什么程度，就会得到什么样的晋升或加 薪时，是不是就会更有动力去把本职工作完成的更好？还需要领导监督？
当时中国吃大锅饭时，干多干少一个样，干好干坏一个样，但往往“干多”和“干 好”比“干少”和“干坏”要付出多得多的辛劳，时间久了，又有谁会“干多” 和“干好”？ 当改成“包产到户”后，所激发出来的劳动积极性和成果是有目共睹的，无需多 言。
公司里，应该从制度上明确晋升途径，让员工清楚自己把工作做到什么样的程度，就会有什么样的回报。在这个方面，海底捞做得很出色（没有调研过，从网上的信息里得出）。它绝大 部分员工，都是没有多少文化素养的，常规情况下这种公司很难进行管理，也很 难调动员工的积极性，因为他们的生活都很贫穷，“金钱”需求在生活中占的比 重异常大，这就意味着，你即使付出更多的金钱，也却难以调动员工的积极性，而只是勉强让他们“暂时”留在这里，说不定明天有另外一个饭店给他们多一点 点的工资，他们就辞职报告不打就走人了，毫不留情。但海底捞却做到了，而且 还相当出色。为什么？因为海底捞的“希望”机制非常明确、清晰和详细，对每 个职位都有详细的规定，最重要的，是“执行到位”，并非“空头支票”。而海 底捞员工的工作积极性，是进去吃过饭的人都有体会的。
总结一下： 调动员工的积极性，要从收入、成就感和希望三个方面入手，有三个要点： 1.从制度上明确
2.制度要保证执行，包括写进去的每一个细节（否则一点意义都没有）
3.只有制度明确且执行到位，才能得到员工的信任，员工的积极性才会被调动起 来
这些，都不是仅靠一个杰出的领袖，靠一己之力能够搞定的，而是要靠明确的“制 度”
五十二，在以往的工作中，您有没有遇到过对自己打击很大的失败？当时的状况是怎么样的？您是怎么 应对的？现在回想起来，您对这次失败有什么感想？ 任何人都经受过打击和失败，区别就在于承受失败时的心态和如何应对失败，是否能否体现出 足够的坚强和意志力 A、是否不介意讲述自己的失败经历，对失败表现出豁达、坦诚的心胸；B、面对失败的时候，能否坚持自信、乐观的心态，能否从失败中重新站起来，再一次进行尝试，不会出现气馁、胆 怯、退缩；C、能否将原来的失败看作是有益的经历，并能够总结出宝贵的体验和教训；D、整 个讲述过程中，是否表现出足够的信心和韧性，不认输，不达目的不罢休，敢于尝试，勇于挑 战。
无所事事，迷茫，混日子，力不从心，这才是工作最痛苦的事。举两个例子：
1、公司效益不好，发不出工资，濒临倒闭，你无心工作，实际上也没什么事可 做，每天上班刷刷知乎，吹吹牛逼，等着发工资，但既然是在上班又不能太明目 张胆，不能看视频，不能出去玩，上班时间要应付领导，又无心工作，又要打发 无聊的时间，还要装出一副很认真工作的样子，真的很难熬很痛苦的好吗？还不 如忙碌点充实点，时间才会过得快一点。
2、朋友介绍你去一家公司上班，你觉得各方面都不错，工作勉强做得了，又是 朋友介绍，于是就去上班了。入职一段时间后，你发现公司的企业文化，工作职 责，上司风格，人际关系等等这些，和你想象的都不太一样，你满腹经纶、才华 横溢，然而并没有什么卵用，碍于情面你又不好意思走人，难道不是最痛苦的事？ 简直是坐牢。我觉得，如果真的喜欢和胜任本职工作，是不会觉得很痛苦的，就算有困难也能 解决，方法总比问题多。人生最痛苦的事情，就是犹豫不决又无能为力，工作亦 如此。
五十三，请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目 的。(影响他人的能力)比如有一次，我的工作需要同事配合的工作，同事一直拖着。1.做人
没有无缘无故的喜欢，但是有随时随地的讨厌的理由。
职场人本来就应该专业，但是遇到这种不配合拖着的情况，你就不要妄想对方是个专业的人，人家可以因 为一个眼神一句话一个动作就排斥你不喜欢你。
不妨想一想： 跟别人打交道的时候，你是怎么做的？ 请求别人配合的时候，你的态度是怎么样的? 被拖拉之后，你的态度又是怎么样的？
没有标准答案，也不是针对具体问题，但是这个答案可以让你想想在不配合的背 后是不是有什么自己的不到位。2.做事 不要怕事，更不要怕做错事，更要有承担责任的勇气。需要其他人一起配合的工作，如果是我来做，我会怎么做呢？
第一点是把本职工作做好。我需要知道什么，做什么，做到什么地步„很多时候，我们去请求别人配合，自己的事情做得一团糟„„ 不要骂别人，也许我们也是别人口中的 猪一样的队友呢„ 第二点是把需配合的工作交接好。工作进展到了哪一步，需要对方提供什么样的 配合，配合需要达到什么程度，工作的紧急度、重要性„„ 一般交接我都会留下一份资料存档。没有签名的话有聊天记录，没有纸质有电 子档„„ 这份工作是打杂小妹要帮忙的，跟打杂小弟要帮忙的，跟主管要求的，跟经理吩 咐的，跟董事长说的，完全是不一样的。（我真的不是要教坏你）这份工作一股脑推过来，跟条理清晰只需要自己签个字 给出相关的信息或支持，是完全不一样的。
第三点是跟进对方配合情况。对方有没有配合你的工作，做了么？做好了吗？还 差什么？ 他拖着你的工作，你有没有催？你怎么催？ 他拖着你的工作，你有没有反馈？你反馈给了谁？反馈有用吗？ 工作进行得怎么样？
第四点，对事不对人。我属于那种做事就要做好的人，容不得别人散漫、不负责，不过我对人又属于特别宽容，反正大家只是同事，八小时时间要相处，何必给彼 此找不痛快呢。这样说矛盾吗？ 不要因为别人因为工作中有什么样的表现而影响对他/她的个人评价，也无需再 到网上问遇到这种人怎么相处，你需要做的是，不要轻易地去判断一个人是怎么 样的，而是要 做好自己，也保护好自己。
恶不可即就，善不可即亲。3.做自己。
五十四，假如某外著名公司的总裁到你单位洽谈合作项目，你作为主管副总，对谈判过程 进行了紧张的准备。但在谈判开始前半小时，你获知你的技术翻译在赴谈判途中 出了车祸，相关技术资料也丢失。此时，外方总裁已到场，你又根本不能失去这 个难得的机会。你该怎么办？
主要测试目的：应变能力 通过临场紧急情况的处理，测试考生沉着、灵活、有效解决问题的能力。
一、对事物变化反应的敏捷性和情绪稳定性；
二、处理突出变化反应的理智性、周密性与有效性。参考时限：3——4 分钟
评分参考：
一、首先紧急向总经理汇报翻译的情况，请即派有关人员处理救治 工作。
二、其他能够替代的翻译人员进行谈判。如果一时找不到人选，且时间允许，可 临时安排外方总裁进行参观，谈判改期，给自己留有时间做简单的准备。
三、如果上述办法都不行，你也要在谈判桌前尽最大努力介绍情况，给外方留下 充分美好的印象。激发他们继续合作的愿望。并在外方离开之后，尽快将有关资 料及你们的意见传达过去，再次促成谈判时机。
四、除上述方法外，其他切合实际，可行的解决方法。
五十五，在一次接待重要外宾时，你发现领导的讲话与你先前的讲话精神不仅不一致，而 且在某一关键的地方还出了错误，你怎么办？
主要测试目的：应变能力 通过临场紧急情况的处理，测试考生沉着、灵活、有效解决问题的能力。
一、对事物变化反应的敏捷性；
二、处理突发事件的情绪稳定性、理智性与周密性。参考时限：3 分钟
评分参考：
一、以最快的速度找机会与领导私下里沟通意见，达成共识。
二、与外宾接触中，适时强调正确意见，淡化领导的错误之处。
三、其他可行或有创造性的方式。问题分析：
① 领导在一些会议场合和对外场合讲错一些话，念错一些数字或词语等情况是
常有的。若这些话和数字对工作无关紧要，一般就不要去理会。如果说错的是非 常关键，对工作非常有影响，哪就必须想办法巧妙的纠正了。
② 可能存在的问题：如果你不加以思索而直接纠正领导的讲话，你就非常失礼
了，对领导是一种难堪，在场的人亦非常尴尬；你也不能悄悄的提醒领导，打断 他的讲话，这也是没礼貌的。
③ 解决问题的关键：必须等待合适的时机，通过你用巧妙的方式说出正确的数 字或信息，并且不要让领导知道他讲错了。处理问题的方法和思路：
① 在领导讲完之后，你顺便对领导讲话作个总结或补充，从中把正确的说出来。
② 也可在会议被干扰，你必须插话制止干扰时，顺便强调领导讲话的重要性，说上正确的来提醒大家。
③ 在谈判对方针对该问题（讲错的）时，你可马上为领导招驾，并强调你领导
刚才说的是“这个意思”（或这个数字）。
五十六，您的一个下级工作很不认真，有一次因为疏忽激怒了客户，客户到您这里兴师问罪，非要您给 一个说法，您会如何处理这件事情？
A、首先主动承担所有的领导责任，向客户道歉，征求客户的原谅，而不会推脱；B、其次本着 解决客户的问题，弥补客户的损失，消除客户的不满，先把问题解决了；C、与下级坦诚地沟通，希望与下级一起提高、改善，而不是一味责怪和处罚
五十七，一项事情本来不属于您的职责范畴，但被您发现了问题，您会怎么对待这件事情？ A、是否对这份跟自己无关的事项表示强烈的关注，因为它牵扯到公司利益B、是否采取非 常有效、积极的措施进行处置C、事件发生以后自身的努力程度如何份内的工作是交给你你应该完成也是必须完成的，而份外的工作则是你在时间允许并且完成 了自己本职工作的前提下，能尽量去多完成的事。要想在工作中有所作为，取得成功，对自 己要有客观认识，不要强调份内与份外。除了尽心尽力地做好本职工作以外，还要主动去做 一些份外的工作，这对于一个人的成长，往往会产生意想不到的作用。很多时候，份外的工 作对于员工来说是一种考验，你能够任劳任怨地去做一些份外的工作，不仅表现了你乐于接 受工作磨砺的品质，也展现了你不同寻常的能力。那些愿意主动去做一些份外工作的人，常 人看起来似乎吃了大亏，但细数起来，最后成功的往往就是这些人，因为你只有愿意主动去 做份外的工作，才能在实践中学到更丰富的工作经验，才能拥有更多的表演舞台，才能走向 更高的职业层面。做好份外也是一笔价值收获。工作中，不论是谁都会遇到需要同事帮忙的时候，那么平时就 应该注意培养同事之间的感情。当你份内的工作已经完成的时候，不妨主动请求帮助同事或 部门做点自己份外的活儿，既会给领导同事留下一个乐于助人的好印象，又会给自己留有充 分学习交流的机会，当你需要同事帮助的时候，没有谁会把这样的人拒之门外。一定要明白 哪项工作不是单兵作战就可以完成的，愉快的工作比什么都重要。在评议工作中不能份内份外一把抓，对份内要做第一要求，对份外要做到支持鼓励，不能把 份内当做工作的全部，也不能把份外当做可以无限创新，要把工作做到让自己与公司满意！而不是自己双满意。
五十七，在工作中您是否经常针对工作职责提出好的建议，上级有什么反应，举例说明。A、对工作做出经常性的建议，表明其责任心强；B、从其讲述内容的具体
性、细节、逻辑性判断所讲实事的真实性；C、分析其讲述的建议的内容，判断其提出建议的出 发点，是不是基于强烈的责任心
在以往的工作中，假设您的上级不在，您不得不做出超过您权限的决定，您该怎么做？ 这个问题主要是考察被面试者的责任心和权变能力。A、能否从工作的角度出发来考虑问题，而不必拘泥于汇报请示； B、是否敢于主动承担责任，并决心对后果负责； C、做出决定之后，能否真正负起责任来，积极地采取措施，推进工作，控制风险。D、能否及时向上级汇报并说明情况。
五十八，当您的上级给您下了一个指令，但是您觉得上级的决策不正确，对这项指令有怀疑？您会怎么做？ A、首先看被面试者对执行的看法，能不能认识到执行指令的重要性，能不能认识到决策是上级的责任，而执行指令是自己的责任，作为下属，应该严格的执行上级的指令；B、其次看其能否执行上级指令，而 不是抵触或阳奉阴违；C、执行这项指令的时候，执行到什么程度，是有保留的执行，还是达到要求，还 是执行到超出要求；D、能否采取适当的方式影响上级，但是在改变上级意图之前，还是继续执行
我前两年接手一个新部门，按着我的想法对新部门调整了组织结构，运行了一个 月，我就发现这个组织结构调整的很有问题，这个部门做的项目有自己的特点，我的这种分法导致了项目沟通成本很高，项目执行效率低下。但是才运行了一个 月，这个时候再调整，人心会乱，我的威信也会降低，对新部门工作开展没有好 处。这个时候只能在现有的组织结构下做微调，等下一个调整周期再统一解决掉 问题，所以我在另一个回答里讲了新官上任不要三把火，先观察和熟悉环境，决 策要慎重。讲这个事，我是想说有时候上司决策失误,但仍然要坚持下去，他可能有其他的 考虑，纠正错误的决策不是你想的这么简单。
在我做了错误的决策，还没有造成不良后果时，如果下属能及时提醒我，重要的 是说服我，我会纠正错误的决策，不会因为面子上不好看而不作为，我希望他不 绕弯子直接和我说，我相信一个公司干部是有这个胸怀和肚量的。我挺不喜欢绕 来绕去不知所云的人，因为我比较笨不会猜，直白的告诉我最好。话虽这么讲，但实际上任谁也都是爱面子的，所以我希望他能私下和我谈。年前新官上任，同时上任的还有我的上级，一个大总监，他是一个非常不错的 性情中人，技术全才，也是个理想化的人，他想我们重新写软件架构，改操作系 统到 LINUX 上，数据库用免费的，废掉 WINCC。他的想法确实不错，解决了我们 总是跟着微软升级，每年扔很多钱给微软，而且硬件厂商由于升级了操作系统，硬件配置也频繁变更，导致我们的产品总是在换型号、并升级软件版本以适应新 的硬件和操作系统。
我们当时的情况是项目压力非常大，开发人员都是在 windows 下开发的，最要命 的是我们的用户使用 windows,我们的竞争对手也是用视窗系统，如果开发了基 于 LINUX 的系统，市场能否接受是一个问题，将来的维护也成问题，因为我们的 产品是销售到世界各地的，我们的维护人员（通常是机械或者电气出身的）更熟 悉 windows,能否顺利的安装 linux,安装好数据库，安装软件和驱动，这些都要 重新培训，另外我们的操作手册和安装手册都要重新来做。
开始我消极抵抗了一阵，希望这事能撂下。但是领导很执着，坚持要这么做。在 这种情况下，我换了一种思路，尝试从他的角度去考虑为什么要换系统重写架构，优点和缺点分别是什么，需要投入什么样的资源可以在他要求的时间内做出来，做出来之后有多大风险，有什么办法能减少风险，把这些考虑差不多并写出来之 后，去找他谈，了解他真实的想法，最后是互相妥协，在用很少的资源的情况下 先做个原型出来看看。
这样，一方面满足了他的要求，另一方面没有对现有的项目造成困扰，同时我们 也认识到领导想的更远更长久，对他更敬佩了。
作为下属，领导出现决策失误时，要从公司的角度出发，据理力争，尝试说服他，也从他的角度考虑他这么做的道理在哪，确定他明白了你想说什么，如果他坚持 这个你认为失误的决策，那么就服从他，在执行的过程中，尽量让这个决策不至 于消耗太大，说不准时间证明领导比你更高明呢
每个人都有完成不了任务的时候，您在工作中对上级交办的任务有没有完不成的现象？如何解 决？请举例说明。A、通过事例来了解其是否能够承担相关的责任；B、能否根据情况向领导解释；C、从中得到哪 些经验和教训。
1、不管怎样，保证最重要的工作能完成，比如最重要的三个任务，如果某个任 务非常大，属于项目级别的，保证最重要的那个项目相关的事情能够完成。
2、其他任务，跟上级沟通优先级和完成时间。
3、晚上 10 点以后增加的任务，如果是需要紧急处理的，临时需要调整手上其他 工作的优先级，跟上级沟通，再确定是否要当天完成。
4、平日里要养成好习惯：收到任务的时候，跟上级确认重要性和完成的最后期 限。每天、每周定期、及时跟上级汇报工作情况，让上级了解你的实际工作情况。老板的事情那么多，不可能记住他给你安排了多少工作，以及你的完成进度。
原因是①事务太多，分不清轻重缓急，不知道先做什么；②干扰因素太多，无 法集中注意力；③所做的事情本身另你感到不适。针对①，可以把事情分为重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要 处理事情的先后顺序为：重要紧急>重要不紧急>紧急不重要>>不紧急不重要 对于一些紧急不重要的事，可以委托别人做而又不影响结果，不紧急不重要的事 可以完全不做。针对②，集中一段不被打扰的时间做重要的事，一次只做好一件事。针对③，万事开头难，一旦着手开始，事情就做了一半，不开头，这件事会一直 潜伏在你的潜意识里，带给你压力。所以，解决办法是马上开头。
五十九，如果公司严格进行军事化管理，追求在执行工作任务中令行禁止，您认为会有那些缺点和优点？
A、能否对执行力具有高度认识；B、能否正确分析或阐述出执行力对公司的的重要性和带来的 竞争优势；C、在阐述问题时是否关注到时间、效率、态度等反应执行力的重要因素
严格的制度和执行力是企业成功的保障
为什么军人可以在商界创造如此多的奇迹？商业的神话取决于什么？那就是严 格的制度、铁的纪律和不折不扣的执行力。在部队中，服从指挥、严格执行是军 人的天职，任何一个人都不能违背上级的命令，即使需要献出宝贵的生命也在所 不惜。在部队中谁犯了错误都要受到军法处置，人情只好靠边站，只有执行才是 硬道理。
企业要想成功，就要向军队学习，在规章制度制定出来以后，最重要的还是严格 执行。微信查找：商界管理学府。俗话说“没有规矩不成方圆”，规矩就是我们 心中的一把尺子，触犯了规矩就要受到应有的惩罚。企业中的制度不是摆设，如 果因为一个人徇私枉法，那就会有无数的眼睛盯着，管理者宽恕一个人的错误，就会让更多人犯同样的错误，员工就更加难以管理，执行力也会随之下降。
作为企业的管理者不仅要坚持正确的原则，维护公司的纪律，更要以身作则，严 格执行。不论你为公司创造了多大的价值，不管你曾为企业贡献过什么，都不能 游离于企业的规章制度之外。
企业如何逃离“人情”的怪圈
在一个企业中，总有那么一些难以管教的“刺头”员工，他们不仅狂妄自大，不 把别人放在眼里，还藐视领导的权威，不断挑战公司的底线。这些人的不良行为 不仅会导致团队工作效率下降，还会引起他人的效仿，对整个团队的工作环境会 带来不良影响。
怎样对待这些人？首先，不能因为“人情”而对此视而不见听而不闻，任由其发 展。然后，针对不同情况制定出相应的管理办法，对那些有背景的员工，要与其 保持若即若离的距离，寻找他们身上的闪光点加以褒奖，遇到他们犯了错，也决 不可姑息纵容。对那些持宠而骄的员工要肯定他们为公司带来的利益，并给予他 们应得的利益，但也要给他们讲明企业的规章制度。在制度面前人人平等，任何 人都不能凌驾于企业的规章制度之上。
企业的执行力与制度是相互促进的关系，如果企业没有形成科学化、制度化、系 统化的管理，还存在着“人情”现象，会直接导致企业的执行力差，企业也会陷 入被淘汰的厄运。
在企业中，当执行遇上人情的时候千万不能“手下留情”，而应该以铁的纪律、严格的制度要求每一个执行者，这样才能使企业逃离“人情”的怪圈。
在原来的工作中，您的同事或下级都会向您请教一些什么样的问题？您是怎么进行指导的？他 们接受的程度怎样？请举例说明。A、能否较快地反应出该问题，表明被测试者以往工作中是否有指导别人的意识；B、下属是否 会向其请教工作中的各种问题，表明其是否有指导下属的意识和能力；C、是否明白下属通常会 请教什么样的问题；D、指导的方法是否得当，指导的水平是否胜任，指导的效果是否良好；E、所举例子是否具体、详细、可信、有说服力
仅就我带徒的方法进行回答，不当之处请指正。有些下属，特别是刚入职的新人，都会非常迷茫和缺乏经验的，作为师傅(指导者)，我更倾向于提出问题令其自行 思考，最多提供一些可选的方向以及获得答案的途径。直接性传达信息我认为是 最低效和机械的，并且扼杀了学习者进行探索、创新和领悟的欲望。另外，从徒 弟的角度来说，工作范围内的知识，自己有查漏补缺的责任，师傅想要给你传授 的是工作的方法、处理问题的技巧而不是涉及领域的基础知识。我并不认为我知 道的而你不知道的专业知识让我显得很酷，而是我试图让你真正成为行业内的同 事，以业内人士的身份和我一起成长。
六十，在原来的工作中，您是否会主动对同事或下级进行工作指导？对于从来不问问题的员工，您是 怎么对待的？您怎么判断每个员工需要什么样的指导？您通常都会给他们什么样的指导？效果 怎么样？请举例说明。A、是否具有主动指导别人的意识，能否及时发现下属工作中存在的问题，并准确判断其需要什 么样的指导；B、对不同的员工，能否实施不同的指导内容和指导形式，以做到因材施教；C、对于不问问题的员工，是否善于进行启发，促进其发现自身存在的问题，进行学习和提升；D、指导的方法是否得当，指导的水平是否胜任，指导的效果是否良好；E、所举例子是否具体、详 细、可信、有说服力
对于入职不到 1 年的新人（1）认识到他们是“热情的初学者”热情的初 学者渴望着开始自己的第一个任务，即使他们并不具备专业知识。处理 任务时，领导者应该忽略员工初学者的状态和任期，提供关于目标的详 细指导，不仅口头说，还要亲自演示，同时密切监视员工的行为，及时 纠偏，建立威信。
（2）能够正确的指导初学者你需要表现成专业而资深的“大哥”，可以 先观察新人的资质如何：上午先花 5 分钟告诉他需要做什么事，然后丢 给他一些资料让他看，下午让他归纳总结一下他掌握的信息，然后给予 点评，告诉他其中有哪些影响因素，有哪些前提条件，我们的目标是什 么。然后就可以把这个事交给他，告诉他两天后进行阶段汇报。对于名 校毕业有实习经验聪明伶俐的如果是聪明的 90 后，往往这个时候管理 者就能收获惊喜。我曾经让一个实习生帮我在 Google Scholar 上帮 我找投资优化组合相关的东西，要求就是最近几年的文章，最好与本行 业相关的。人家大哥给某篇文章的作者发了邮件，说我们是某某公司，500 强，最近在关注这个部分，希望能够进一步互相了解云云，然后作 者还回信了，后来他还拉着我跟该教授 Skype 了一下。然后我请他去 洗了个澡，做了个按摩。对于缺少经验资质平平的他会一筹莫展的找不
到方向，这个时候你作为专业导师就可以出场了，手把手的教他为什么 这么说，要怎么过滤，怎么定义高级搜索，怎样快速阅读并且顺手记下 来论文内容等。我指点他越多正确的东西，他会越信服，在他心中建立 初步的信赖感。
（3）作为教练指导迷茫的新人 当一名员工未能成功完成一项新任务 时，通常会进入“醒悟的学习者”阶段。他的热情逐渐演变成挫折与不 安感，这时领导者需要指明达到目标或完成任务的方向，解释原因，征
求建议，并且鼓励员工参与到决策当中。如果新一年的实践从年初开始，那么“醒悟的学习者”阶段会出现在 2 月底前后，这段时间没有太多空 闲给员工练习，他们需要一名教练，来引导他们在进行任务时的所作所
为。当员工通过前期的实习开始正式参与工作时，他往往会遭遇一些挫 折和迷茫，比如他会担心为什么自己三个月还拿不出成绩，为什么客户 还不给他项目，为什么一直在整理数据而不是负责一个模块的开发，这 个时候如果你作为领导不管不顾，员工就会自己到外面寻找答案。所以 你需要告诉他三件事：每个人都要先从基础工作做起，看 XXX 牛不牛，3 年前刚毕业时候也干这活。小 X，你的业绩还有职责我来承担，你只 要按我说的去做，我保证你 6 个月后驾轻就熟了。小 X，你是个很有天 分的年轻人，别的人 6 个月能出徒，我期待你更好的表现。为什么要说 这三件事？因为迷茫的新人最需要的是主心骨对他的肯定，而不是安慰
和分析。作为领导一定要表现得足够资深，能力超强，信心十足，用确 凿的语气和犀利的眼光，让新人把你当成心理依靠就好。在新人心里建 立威信以后，只要领导自己能力、经验、眼光足够，新人会把你当做带
头大哥，事事听从的。对于有 2-3 年经验的初级员工（1）Follow Me！最理想的方式是“兄 弟们跟我上”而不是“兄弟们给我上”。基层领导的经验和能力本就应当 比员工要强，要不然当个屁领导。特别是对于从小家境富裕见多识广的 90 后来说，可真的有那种“当你是领导你才是领导，此处不留爷自有留
爷处”的认识啊。也就是说如果基层领导不能让 90 后员工信服，而是 胡乱指挥，那么出色的 90 后会离开，暴躁的 90 后会挑衅，平庸的 90 后会亦步亦趋，最后事情总不会有好的结果。
（2）立规矩早点明确一些规矩，划好底线，任何突破底线的人必须受 到惩罚；在明确规矩的基础上申明价值观。在正式开会讨论时，你作为 项目经理没说话前，大家可以畅所欲言；当你做了决定以后，如果哪位 员工不满可以私下找你说，严禁在会上发言质疑。你是项目的第一责任 人，所以你有最终拍板的权力。所有在会上跳出来挑衅你的刺头，你必 须处理掉他，不能开除就把他晾着，就让他做基础的工作，绝不能再让 他参与实际的工作，万万不能有妇人之仁。严禁团队内部相互语言攻击、辱骂、打架，别人讲话时严禁玩手机，这是尊重自己也是尊重他人。如 果有团队人员触犯，你要在第一时间理直气壮的斥责肇事一方。结果导 向，远离办公室政治。只要你能够把工作按时完成而且不需要别人等你，那你就可以安排别的事情。畅所欲言，有什么想法可以私下跟你沟通。以身作则，杜绝官僚作风。热爱学习，追求自我提升。赏罚分明。第五 条和第六条是相辅相成的。对于家庭优越的 90 后来说，他们追求尊重 和自我实现，那么传统那种不断加深权威的领导方式会收到严重的抵
制。比如发现最近没活了就让员工做点毫无意义的重复性工作；下班了 故意不走看哪个员工敢走，休息时间让员工赶一份材料然后又不看等 等，这种刷权力感的方法对 7080 好用，因为我们被生活磨圆了棱角；
对 90 后不好用，因为他们要过的就是生活。可如果近期真没事也不能 让员工放羊放得人心涣散。所以才要强调热爱学习，追求自我提升啊。大家最近内部组织学习一下 ERP，大家最近组织研究一下内控管理制
度，对我们的项目有帮助；大家最近自己安排一下学习计划，然后报给 我，我来检查。这样就能达到避免放羊的效果了。（3）用事实说话千万不要跟员工讨论和争辩业务问题。很多 90 后自 我意识以及表现欲都很强，他们会经常形成一个念头，然后不断加深完 善后跟你讨论，如果你作为一个领导还打算在业务角度上说服员工，那
我可以告诉你后果就是员工口服心不服。你要做的就是斩钉截铁的告诉 他，不要强调什么困难，你有类似的成功经验，他需要的是按你说的做，做不出来责任也是你负责。然后等到你的意见被证明是正确的以后，你
再跟他聊聊你的想法，Over。要是这样说他还要跟你争，那么建议你，早晚把这个钻牛角尖的员工干掉。不然他会给你添无数堵。
（4）证明你能带他成长让员工跟着你，能够学到新的东西，接触更大 的世界，获得更多的提升，这样他才会对你信服，你才能如臂指使。一 定要用用事实证明，而不是用口头证明。比如我曾经跟我的上级 PK 了
两个月，后来某次会议上客户指责项目组工作不力，在我张口结舌时我 的领导不卑不亢的把客户的职责说成了双方责任，从此我对她就心服口
服了
六十一，当你的价值得不到周围人的肯定，或得不到别的人理解时，你的心情如何？你会怎么 办？
（1）结合自己的经历谈最好；（2）正确的态度：要让别人理解自己，首先要理解 别人，多沟通、交往；（3）善于从自身查找原因，提出解决措施。克服气馁、埋怨 等消极情绪。
付出了很多的努力却得不到肯定和回报，有时可能是你运气不好，没有遇到伯乐，有时可能是你在这 方面才华欠缺，付出了努力但其实做得并不好（至少不是大众认可的那种好 其次如果还有那么多人不认可你的努力成果，那表示你还需要再努力。行动步骤： 1.确立自己的生活目标。
2.立刻开始朝着这个目标进发。3.每天进步一点点。（比昨天的自己更加优秀。）4.做最好的自己。去提升自己技能、知识，和意识
工作计划是工作的一个重要部分，你怎么制定工作计划？ 我的计划分为月计划，周计划和日计划 月计划： 列出本月要完成的事情
关键是要对应到周计划，事情 a 从第几周开始做，持续多久
周计划： 列出本周要做的事情，关键是要对应到周几开始和完成
月周这种长时间段的计划，最怕落实不下来，对应不到具体日期，这样也无从执 行
日计划：以半小时为限制定，我看前面有人说没必要那么详细，成本高，灵活度 差。不过我认为，就算计划完不成，但是求其上者得其中，求其中着得其下。一般我 是完不成任务的，可是做计划多年的经验告诉我，我计划中有 30 件事情可以完
成 22 件左右，而我只计划了 15 件也只能完成 11 件左右，就算我只列 10 个事项 也很难全部做完，那不如多列点吧，之前完成事情总数在上升。
所以我喜欢多列计划，详细列计划，半小时为单位列计划，这样执行力确实加强 了，而且当完成度高的时候真的觉得慢慢成就感，感觉完全木有浪费时间虚度青 春
六十二，面对工作的压力，如何使自己始终充满激情？
我的做法是，首先接受自己工作压力大很累这个事实，这是很正常的事情，不要定义觉得自 己出错或自身是否出现了什么问题，不要着急。因为公司对你有要求，同事会对你有要求，家庭会对你有要求，甚至你自己会对你自己有要求，有压力很正常，没有压力就没有生活的 动力了。然后是调整分散注意力，脑力劳动者只要通过转换去做不同的事情就可以减轻压力，不想工 作的事情，可以去做做运动，回家做家务刷马桶，浇浇花，买本旅游生活杂志看看，上 QQ 和朋友瞎侃相互诉说，就可以减轻你负重的感觉，起码我是这样做非常有效。请假休息几天可以，但是一定要做好计划，不要纵欲地睡觉，看电视，吃喝玩乐，貌似好像 放松自己为所欲为，但反而更累，并没有调整好状态回归工作。
真正能够让内心始终充满激情的，是找到一个更加重要的，能够为之奋斗的目标，有了这个，你会觉得，现在给你压力的那些人、事，全都可以忍受，我有更加重要的事情要做，这样可 以抵消你的压力。我现在是这样做的。
面对工作中存在的差距，你是如何认识和对待差距的？
首先，帝王将相宁有种乎？这句话看似有理其实害人，虽然是中国知识分子向上的历史动力，然而在这种思维方式影响下，一般人就会自视过高，好像那些成功人士都不如他，只是有好 的背景和好的机会，或者低下的道德等才使其上位的。酸儒骂成功人士的不在少数。包括建 安文学的代表曹操（不但学问上成功，政治抱负也体现的淋漓尽致）都被同类变着法的骂了 几千年。三曹中，唯有落魄的曹植被后世酸儒同情。如此心态。造成的后果就是眼高手低，大事做不来小事不愿做。影响精神的就是郁郁寡欢。因此，首先需要正是自己，具备平民之心，做好力所能及的事 其次，对一个领域的知识累积到一定水平后应该能比较准确的判断对方的水平，吃不准的多 聊几次应该有把握。如果始终摸不透，可能需要检讨下自己了。
最后，我生命里最大的突破之一，就是我不再为别人对我的看法而担忧。此后，我真的能自 由地去做我认为对自己最好的事。只有在我们不需要外来的赞许时，才会变得自由。当然，要做到并不容易，但一定要朝着这个目标去努力，做自己，做更好的自己
你工作上最大的成就是什么，你采取了哪些行动？（工作主动性）
大学毕业即在东莞一家日企工厂做 HR 工作，已有两年，主要负责员工招聘，培 训及日常人事管理工作。
两年中经自己手招聘进来的普工加本科生职员 15000。所以看到自己面试后招聘 进来的职员能达到部门要求并开心稳定的在此工作是一件很有成就感的事情。是 为其一。
因为公司对于员工培训要求较高，所以本人也给新员工上课，多的 200，少的 几十，当看到自己激情讲课的时候看到下面听课者全神贯注的眼神亦是一件极大 的成就感，是为其二。在日常工作中，凭着做一事少一时的心态，对所有寻求过帮助的人给予职务内最 大范围内的帮助，能力所能及的去帮助他人又是一件极有成就感的事情，是为其 三。因为给所有的新员工上过培训课，加上本人不才包揽了公司所有晚会及生日会的 主持，所以在这个 4000 多人的公司算的上是个熟脸。所以无论什么时候都有无 数的微笑扑面而来，这种感觉是再多的银子也买不来的，我觉得这个应该算是自 己做 HR 最大的成就吧...六十三，你工作中压力最大的是哪一方面，为什么？你的反应如何？(忍耐力)
同事之间的龃龉、误解、争论。转换心态，站在对方的立场看问题，以及以积极姿态面对各种可 能出现的误会或做事原则不一致导致的冲突，认准吃亏是福。之后发现自己与同事的关系融洽多 了，自己当然也开心多了。再加一条，别把自己太当回事！而所谓工作，就是要有压力的，如果没有压力，你就没有动力，更不可能变得更 好。
所以你能做的，也只有锻炼自己的精神，不被接踵而来的压力击垮，并借助压 力破浪前行。然后对着问你压力大吗的人说，恩，是挺大的，但那又怎样？
六十四，你认为你担当应聘的职务有哪些优势和劣势？ 优势：
一，资源型人才，资源需要维护，需要营销，能豁出身体和全部的时间维持客户资源
二是战略决策。如何在本地的现实条件下实现支行或分行的有效持续发展，行业的选择进入，政策开放程度等等都需要考虑和确定的，其他人可能会为你分担专业上的事，但风险与收益、政策与发展、地方政府与上级主管之间的钢丝必须自己走。
三，挖掘产品和制定营销策略上有先天才能, 未来的发展战略、系统的风险管理、新环境下 的挑战和机遇等。好的领导者才能带领组织在竞争中胜出，相信在利率市场化、互联网金融 等的冲击下，我思路的不同会显得更清晰，不同的决定会导致不同的局面
六十五，你认为什么样的领导能赢得员工的尊重和拥护？ 尊重每一个下属。曾经我的科室来了一个大哥，差不多是所有的部门都不要他。可以一天不说一句话，一年不做一件事。我相信他不是不想做事，只是其他人不 理他而已。于是征求他意见后让他管理后勤，购买茶叶，一次性杯子，纸巾等一 个人就可以完成的事情。并且要求他完成后向我汇报。他每次都很快完成任务。后来又增加任务：来了客人泡茶等。慢慢的他开始和同事交流，在楼梯碰到同事 也会打招呼了。半年后，完全变了一个人。我不止赢得他的尊重，也赢得其他同 事的尊重。后来我走了，其他人去那个科室了，现在他又闲了。把任务交给下属，相信他能办好，让他独立完成。这样他办完事会有莫大的 成就感。如果你感觉他可能完不成，在遭成损失前，让他向你汇报进度，遇到苦 难需要帮助的，你再出手帮助。
这样他会成长很快，而你，则会越来越轻松。下属犯了错，你担责。不用多说，他肯定感恩戴德。你的职位高，担责比他 更轻松。
六十六，你为什么报名参加公开选拔考试？对于你准备竞争的职位，你有哪些优势和劣 势？
主要测试目的：自我认知、个性魅力
①
使考生放松，进入面试情境；
②
对考生有高度概括的了解，为后面评价打基础；
③ 依据考生自我介绍的内容和侧重点考察考生的自我认识和成就取向。参考时限：3——5 分钟。
评分参考：对自我有清醒的认识，自我评价比较客观，并能明确自己未来的努力 方向，给人的印象深刻。行为端庄自信，不矫饰不炫耀，成就取向较高。语言表 述准确，精练。
请你对自己今天的面试情况作一评价。主要测试目的：自我认知、求实精神（1）对考生的综合能力和素质有全面的了解和把握，与上述测试表现互相 印证和补充。
（2）考察考生的自我认知和求实精神。评分参考：
（1）握。
（2）
非常清楚地认识到自己的长处和不足，对自己努力方向有足够的了角 和准确的把能够客观自信地评价自己的表现，态度诚恳、务实
六十七，如果你通过这次竞争走上 xx 岗位，如何发挥自己的优势做好这个岗位的工作？如果竞 争不上，将如何对待？
［答辩要点提示］
1、对自身优势作出客观分析。
2、结合职位特点，提出工作思路。
3、对参与竞争态度端正。晋升应该是一个自然而然、水到渠成的事儿，当你的资历、能力、人缘、成绩都到了那 个位置，你的晋升会是众望所归的、自然而然的。是，别人可能有关系有背景，但是，总有名额是留给勤奋和刻苦的人的。
落选不可怕，问问你的分管领导跟关系比较要好的同事来分析才是要义，主要还是调节心态，告诉自己，机会多的是，只是这一次没有准备得太充分吧。总归是我还不够好，否则金子始终都是会发光的。所以，做好眼下的事吧，你能做 的其实还是继续努力 黄河尚有澄清日，岂可人无得意时。
六十八，如果你这次竞争选拔成功，走上领导岗位后，却发现自己并不适应，甚至不能胜任新的 领导岗位的工作，身边的同志也对你有些看法，你如何办？你面对这种情况，以后将如 何打开工作局面。
答：通过竞争性选拔，我走上了领导岗位，既是对我能力的肯定，也是组织和人民对我 的信任。上任后，肯定有一个适应的过程。如果发现自己长时间不适应、甚至不胜任，我将从以下三个方面着手：
①反思自省，迅速找出不适应、不胜任的原因。
②努力学习专业知识，虚心向单位的老领导、老同志学习，弥补自身专业和能力上的不 足，尽快进入角色，为党和人民工作。
③如果经过自己的努力仍然不能适应、不能胜任的话，我将主动向组织和领导说明情况，请他们对我重新进行考察安排。
六十九，一个单位内部有执行岗位、协调岗位、监督岗位、决策岗位。你喜欢并适合什么岗位？为什
么？
所以何为执行力？就是充分利用资源、人力、物力达到所要的目标，执行力就是说到做到！并没有大家想的那么复杂那么高大上，别被他吓到，根据 SMART 原则（具体的、可衡量、可行性、有衡量指标、有时限）设立一个目标，一个小的目标去实现它，再设立一个再实现 它。慢慢的你的执行力就锻炼出来了！
没有执行力，你预定的所有目标可能都无法完成，更别提上轨道了。执行力的难度绝对远远 大于有好的项目，有足够资金，有人脉等这些外围因素，好的想法每天可以有千万种。很多 人纸上谈兵很厉害，但是你要他做点实事，他却东扯西扯，扯得口沬横飞，事到临头成软 蛋了，这样的人永远只活在在即的想法里只可以叫梦想家。
做为一个部门负责人，要既能办事，也能掌控好局势，跟上级也能打好关系。每一个有能力的负责人，背后都有这样一个团队，帮助其决策和解决问题。这个团队的组成人员非常专业，都是各个行业里面的行家里手。对于在某个领域，这个团队都能给出非常专业的建议
七十，有四个词：责任、忠诚、爱护、悍卫，请各挑一个词表示你对工作、家 庭的态度。
首先尽力做好工作，发掘自己的潜能，而不是得过且过，这是 OK 的。但是既然 存在社会分工，就意味着有些工作，一个门外汉很难做好，即使竭尽全力也一样。BOSS 们希望用这样的训练，来激发员工的活力，可以理解。但是我恐怕不能支 持，因为世界上所有的事情，都有成本，不计成本投入某件事情，有的时候事倍 功半、效果可能很糟。但是 BOSS 们或许不会在乎这个，而是一股脑的责怪做事 的人，比如“没有研究透”，“没有竭尽全力”等等。如果一件工作，可以定性、定量，有其他参考（例如竞争对手），是否做透自然 可以讨论，否则就变成云山雾罩的人生哲理讨论了，大而无当。一个人的责任，要清晰的定义，要有边界，如果总是责成人们去做自己无法把做的事情，挫折感 到还在其次，甚至来本职工作都会变得倦态、模糊、可有可无、成败无所谓。即 使无法简单量化的工作，最低限度要给出参考系，比如要超过某个厂家、商家、同僚等等。
所以，我是不会对自己负责的新人说类似的话，也不会听信任何 BOSS 说类似的 话。二十几岁相信心灵鸡汤无可厚非，三四十岁还相信，大概只能赞叹赤子之心 了。我会明确的定下指标和任务，给出参考意见和指导，制定一个“努力一下可 以达成，不努力就会失败”的计划和目标，然后推动新人们去完成。因为里面基 本不会有太多“无法达成”或者“含糊不清”的东西，所以最后的结果是直截了 当的，做不到的人直接淘汰掉；能做到的人，进入下一轮，把标准和目标提高，如此循环往复，直到工作绩效稳定为止————一个人停留在哪个阶段，就说明 此人适应哪个级别的工作责任，清晰明了。
我个人意见，婚姻是为了简单生活，而婚姻里的忠诚，就是对于这一种简单生活 的自我保护，而不是一种束缚。婚姻仍然是一种自己的生活，一种社会的分工，如果你本身愿意做好自己的本职 工作，做到老师在与不在一个养，以善意和真诚去接纳有限的感情，那么你的生 活本来就挺美好的，婚姻无非就是两个人搭伙过日子。我对他好，他也对我好，而这个好的延续，就是我们养育了我们的孩子，尽量目力把这份善意和快活传递 下去。婚姻让你多了一种身份，让你的生活忙碌了一点，让你的挑战大了一点，仅此而已。
婚姻不是生活的全部，婚姻给我的感觉是宜家，简单，舒适，在家里感觉很舒服，而又不会让你沉迷其中妨碍其他的成长，我总觉得，当你知道下一顿在哪吃，下 一次性爱是几天后，人也不会特别饥渴，有一种顺其自然的饱满，这种精神面貌 可以让自己有精力和有信心继续快乐的生活下去。有时候我上知乎看看，发现许 多人还在黎明前的黑暗中迷茫而痛苦，在欲望释放和不释放间挣扎而难受，想想 自己谈恋爱时候的心力交瘁。。其实真心觉得不用在回去了真好啊。
说了许多婚姻的好处，但我也同样承认，不是每个人都能马上适合婚姻的。婚姻，是需要担当的。许多人，特别是女人，由于一些错误的教育和营销洗脑，会觉得 婚姻是一种胜利果实，是一种。怎么说呢，是一种有一个人要听自己话，不是 东方压倒西风，就是西风压倒东风的斗争，把婚姻看的太重，任何事情，看太重 就容易心怀不满，宜家家居不过是宜家家居而已，你不能把他当红木使，也不能 把他和一流的奢侈品比。而我们的生活，又被营销了太多所谓“幸福”，今天这 个人全家出国了，明天那个老公升官买包了，或者有的人被反营销了太多阴暗，好像被男人宠爱是女人最大的事情一样，而婚姻失败是人生最大的失败，怕没有 男人爱自己什么的„„其实，婚姻不过是简单生活，有一天婚姻不再，生活仍然 要继续，一个人，跑步看书，善待他人，乐观坚强地教育自己的孩子，寻找可靠 的性伴侣，这仍然是美好生活。如果把婚姻看的太重，那么难免会给太多压力，一旦压力大于能力和动力，难免会惊慌失措，判断混乱，人一旦思维混乱，那可 乘之机太多了，而且其实，人最终获得的都是和自己实力相当的东西，一个不善 于自我满足的人，也不太会安排生活中矛盾和冲突的人，并且遇见问题只考虑换 人试试，而不考虑自我成长的人，并不一定有实力也有眼光通过再次挑选寻找到 什么幸福人生。
七十一，《荀子•劝学篇》中有这样一段话：“青，取之于蓝，而胜于蓝；冰，水为之，而寒于 水。”请结合实际谈谈你的看法。
（1）这表明了事物的一种发展趋势：历史总是在向着进步方向发展，人类总是 一代更比一代强；（2）事物是在原有基础上发展的，否定原有基础，就没有事物的
进步和发展，这正如无蓝怎能来青，无水何来冰？（3）要重视人的主观能动作用。比如学生胜过都是的程度，关键在于学生主观能动性发挥作用的程度。
绝大多数人都有一种错误的价值观，就是第一才是成功。但我认为，成功是一个门槛，当你跨过这个门槛后，你就是成功人士，与其他的 成功人士都是平起平坐，无论他们比你有多更成功。即便是身价数亿的老总，见 面也要客客气气的称我一句“X 总或 X 律师”。而攀比，往往存在于不成功人事之间，学校要攀比，单位要攀比，包要攀比，工 资要攀比，收入要攀比，认识多少老板也要攀比。只有亲戚过得比自己差，才能 体现自身的优越感，令自己得到满足。而一个成功人士，不需要靠贬低亲友来获得满足。如果将来有超越我，我只会更高兴，因为我就多了一个可靠的合作伙伴。
俄国作家某说：世上有大鸟，有小鸟，小鸟不该因为大鸟的存在而心慌意乱，所有的鸟 都应鸣叫。就让它们各自用上帝赋予的声音叫好了。谈对这段话的理解。
当然任何一个单位或者一个领域，都是强者或弱者，但是弱者不能灰心，更不能因为有强者 在，就不敢说话，不敢发言，不敢提出有建议性的东西，总以为是差的，没有人会认为对，言论是自由的，各自有各自的长处，各自有各自的优缺点，所以应该言论自由，只要是好的，有用的，就应该提出来。
七十二，假设你要交异性朋友(一般的)，有四种人：(1)野心勃勃的；(2)淡泊 与世无争的；(3)温柔体贴的；(4)刚毅而好为人师的；你会首先选择哪 一种? 如果你也有野心，就敞开心扉跟他交朋友，发挥能力帮他铺路。你的圈子里多 一个老板，要比多一个打工仔，更加有意义。如果你没什么野心，也不用多虑，因为真正有野心也有能力的人，是不会被平庸 的前辈压住的，他们会一直寻求突破的。所以也敞开心扉交朋友，帮他铺路，对 你没坏处。不要把他当成假想敌，防备和压制，如果不改变这种心态，那这个世界上你会树 敌很多，防不过来，只会让你自己的路越走越窄。对方是朋友还是敌人，其实都 是你自己可以主宰的。
七十三，为什么有的单位能“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”，而有的单位则是“三个和 尚没水喝”。对待后一种情况，如果你去上任，该怎样处理？" 这两句话很有意思，因为它们都有道理，而逻辑貌似又恰恰相反。其实 无论哪一种情况都是人心与人心博弈的结果。既然“人多力量大”“众人 拾柴火焰高”，为什么还会出现“没水喝”的情况呢？之所以出现这种情 况，是因为每个“和尚”都是理性（自私）的，都不想比别人付出的多。情愿大家都没水喝，也不愿意自己单独付出。当众人的利益一致时，人
多就是力量大。当众人的利益不一致，甚至有矛盾时，人多反而起了反 作用。其实现实生活中有许多这样的事例，其实最鲜明的栗子就是几 十年前农村合作社吧，那时候吃大锅饭，凭工分领票。“实践是检验真 理的唯一标准”，八十年代开始 实行家庭联产承包责任制，确确实实大 大的提高了农民劳动的积极性。还有一个栗子就是有些老人的赡养问
题，有的时候不是没有子女，而是因为子女太多，反而个 个不孝(因为 这时候老人已经成为了儿女们之间矛盾的牺牲品了，这个太常见了）。
我认为，在管理这件事上不能考验人性，也就是说，你不能指望周围的人都是圣人，好的管理靠的是 制度。
团队离不开思想的维系。三个和尚走在一起，不再是一个个体，而是一个团队，应该经常 研究检查总结个人和班子的思想工作情况，但没有谁去主导开展凝聚人心的工作，致使这个 团队成员思想涣散，离心又离德，维系团队的魂不存在。“三个和尚没水吃”，是忽视思想 教育的结果。
团队离不开组织的设定。三个和尚共事，应该具备基本的组织架构，这样才能设定出各自 的权力职责义务，但方丈（或许庙里根本就没有方丈）没有做这方面的工作，致使和尚们找 不到自己的位置，谁也不能安排支派谁，谁也不能批评表扬谁，这个团队的组织功能丧失。“三个和尚没水吃”，是疏于组织管理的结果。
团队离不开制度的约束。三个和尚组成的团队，也必须是“麻雀虽小，肝胆俱全”，基本 的制度不能少。但该团队没有建立岗位责任制和激励机制，对“挑水的和尚”没有奖赏，对 “不挑水的和尚”没有惩罚，对“抬水的和尚”没有安排，致使“庙务”管理混乱。“三个 和尚没水吃”，是缺乏制度建设的结果。
有人曾作过试验，将一支活着的青蛙扔到盛有热水的铁锅里，它会拚命地往外逃，而将 它扔进盛有冷水的铁锅里慢慢加热，它却会在不知不觉中“安乐死”。请你结合实际谈 谈这个试验对你的启示。
造成职场“温水青蛙”的原因有很多，除了自身原因之外，企业也占有很大一部分因素。比如像企业文化或薪酬体制不合理，如果没有及时纠正的话，员工的工作激情就会被慢 慢消耗殆尽。这种情况下员工就会习惯性的在公司混日子，最后没有了自己的职业目标 以及规划。还有一部分原因是自己本来就没有职业规划，每天得过且过，这可不就是温 水煮青蛙吗。之所以会“安乐死”，很多时候工作太安逸，人的危机感和竞争意识就会下降。这很危 险，往往很多人就这样从“安乐”走向“死亡”。所以，不断学习充电、保持工作热情，应该贯穿职业生涯始终。员工的心态要积极，心态很大程度上主宰了能否将工作做好。尽量把心态放平，不要这 山望着那山高，要脚踏实地一些。心态正了，对待工作就会积极起来，说不定就能看见 不一样的天空。
如何解决三个和尚没水喝的问题
汽车之家的创始人李想说：“大多数成熟的大型企业里，每 10 个人里有 8 个人是 不做事的（协调、内耗、开会等），只有 2 个人在做事，出业绩。一个好的老板，会阻拦 8 个不做事的不要给做事的捣乱，差的老板则会选择和稀泥。”
我大体是支持李想的说法，尤其是前半句；对于后半句我有如下补充。
1.三个和尚没水吃的根源在于方丈不懂 head account 和组织机构优化。
2.管理者容忍能力不足、执行力不够的员工，是对认真干活的精英员工劳动成果 的藐视及不尊重，是造成劣币驱逐良币的根本原因。最可怕的是一种趋势一旦形 成，错误的企业价值 DNA 一旦种下，逆转的代价惊人，甚至无法逆转。
3.想要员工忠诚地为你卖命，先拿出自己的诚意。对，说的就是合理的有竞争力 的薪资，做正确的事业的充分授权。
4.不要幻想自己是全能骑士，也不要因为怕被精英员工替代而放弃寻找比自己优 秀的人才。用别人实战的优势演绎来弥补自己的短板，绝对比各类专业书籍更快、更好。PS 更给人带来兴奋感的是做正确的事本身，而不是职级本身。
啥，为什么都是管理者的错？因为他们拿着最大的收益，拥有最高的权利，干着 自己理想中的事业，那就必须承担更多的责任，更大的风险，接受更多的审视和 批判。妄想用那点儿工资找员工当替罪羊的管理者，还是赶紧回炉重造积攒人品 能让企业成功来得更快些！
七十四，有人说：以成败论英雄，也有人说：不以成败论英雄，你怎么看？
首先，你要意识到，现实生活中有很多人都是成败论者，比如对金钱、权利、地 位的渴望，只想证明自己是成功者，然而英雄的作用是什么，什么人才配的上说 他是英雄。
英雄是榜样，是我们效法学习的对象，是应为他的某些品质感染了我们，而成功 只是这些品质所衍射出来的现象，透过这些现象，我们要抓住本质，以结果论英 雄太过狭隘
现实的生活，轰轰烈烈的英雄其实太少，一个人如果对与他所做的充满热爱，富 有爱心，善良，性格开朗，乐观积极，那他就是英雄，因为他有那么多美好的品 质在发光，值得我们学习
举几个例子：
一、1968 年，在墨西哥城奥运会上，坦桑尼亚选手艾哈瓦里在参加马拉松比赛 进程中受伤，当他缠着绷带、拖着流血的伤腿一瘸一拐地最后一个人跨过终点线 时，数万人的会场，全场肃穆，全场观众起立，雷鸣般的掌声经久不息。那是一 个感人至深的场面。虽然此时离枪响已经近4 个小时了，天色也渐渐暗淡下来，但人们仍然向这位勇士表达了他们最崇高的敬意。当被问及为什么不索性退出比 赛时，艾哈瓦里笑了笑，只轻轻说了一句：“我的祖国，把我从 7000 英里外送到 这里，不是让我开始比赛，而是要我完成比赛。”
他的名字和这句话从此成为奥运史上的一个精典。
二、篮球巨星艾弗森
他虽然没拿过总冠军，他虽然一度被人指责行为怪异，但他用赛场上坚韧不屈的 精神，飘逸的上篮，让人看到了他对篮球的执着与热爱，他场下被人说是坏孩子，个性十足，不守常规，他打破观念的束缚，告诉人们要敢于最求个性
七十五，作为领导，你对“无为而治”和“有所不为”是如何理解的？
无为而治 不尚贤、使民不争。不贵难得之货、使民不为盗。不见可欲、使心不乱。是以圣人之治、虚 其心、实其腹、弱其志、强其骨。常使民无知无欲、使夫知者不敢为也。为无为、则无不治。
该段描述了古人的无为重在治众人之心，使心不乱，使心无欲，自然这个社会就不需要太大 的治理
上善若水。水善、利万物而不争。处众人之所恶、故几于道矣。居善地。心善渊。与善仁。言善信。政善治。事善能。动善时。该段描述作为一个领导者具备的能力，也就是说虽然他可能没干什么，但他的智慧是超群的，因此能让事情做得很好
为学日益。为道日损。损之又损、以至于无为。无为而无不为。故取天下常以无事。乃其有 事、不足以取天下。
该段描述无为的能力是如何达成的，就是两个“为学日益，为道日损”而已。因此，一个领导人要实现无为而治的良好效果，需要几个条件： 1，领导人具有“水”一样的德行，这样下级、员工才会真心拥护 2，领导人具备了各种管理企业的智慧，所谓知人者智，自知者明，等等类似的能力，需要 非常强，才能驾驭各种形势的变化，洞察各种人性的变化 3，保持不断的学习，几位著名的企业领袖，都是好学之人
4，克己奉公，克去私欲，为大众谋利，就是为道日损 因此，并不是说我们想无为而治就可以无为而治的，它是需要条件的。“有所不为”最早出自《论语 子路》：不得中行而与之，必也狂狷乎。狂者进取，狷者有所 不为也。从《论语》上来看，孔子对以下几种人是比较深恶痛绝的：便辟，善柔，便佞，僭 越，乡愿，失道。反而对无所不为的子路倒是有一份别样之心。有所不为在我看来并不是有 些事不做，而是一种胆小而不敢做的心态。《论语 先进》：子贡问：师与商也孰贤？子曰：师也过，商也不及。曰：然则师愈与？子曰： 过犹不及。狂狷者在孔子眼里，应该是一样的。狂者的进取狷者的有所不为，其实都不是最理想的状态。从原文来看，我认为有所不为并不是一种比较好的心态。万事讲求得体，在进取和不为中找 到一个平衡点，去学着掌握自己的分寸，学会克制，但也不能忘记自己的目标，敢于去尝试
新的东西。万事如果都本着“有所不为”之心，那么世界将会多么无趣呐~当然有些事还是 记得“有所不为”比较好，比如吸毒。另外附上一段。《论语•公冶长》：颜渊、季路侍。子曰：“盍各言尔志。”子路曰：“原车马，衣轻裘，与朋友共，敝之而无憾。”颜渊曰：“愿无伐善，无施劳。”子路曰：“愿闻子之志。” 子曰：“老者安之，朋友信之，少者怀之。” 我觉得这一段子路更像狂者，颜渊比较像狷者，而孔子更加中正，平和，豁达。
七十六，办公室是连接领导和各部门的中枢，也是协调各科室的纽带，如何围绕中心搞好协调工 作？以保证渠道畅通，工作到位。
办公室是行政管理工作过程中信息沟通的中枢部门。作为办公室主任在承上启下、协调 各方面的工作中起着重要的作用。办公室主任要全面履行其协调职责，要着力做好纵向 协调、横向协调、内部协调等多方面的工作。纵向协调，即致力于上下级之间关系沟通，上令下行，下情上达，上下紧密配合，步调一致的协调工作。
七十七，单位安排你负责一次外出活动，而另一位协作的同事与你有矛盾，你怎样处理？
1.控制住自己的情绪，不管怎么样都要解决所争吵的问题。
2.就事论事，只考虑问题的解决方案，不看低他的能力，每个人都会进步与成长，也包括自己。他做不好时要体谅，能出手帮助更好，也为自己留后路。
3.心平气和的沟通得到问题的解决方案，和抱怨、质疑、争吵得出结论的两种方 式，最终的目的都是一样的，但效果和收获却一定不一。
4.忍受不住提前发动争辩的一方会变得被动，失去事态发展的主导地位，也会被 失去信任，而且随意发泄自己的情绪也是不正确的做法，无论生活中还是工作中。
5.换种方式沟通，把自己生气的点用疑问的方式抛出去，保持平和的心态和平缓 的语气，说话前把要说的话用脑子过一遍，等一等，再等一等，慢一点，语速再 慢一点。
6.和同事友好相处，也会让自己工作和生活更加愉悦。
七十八，假如你是公司副总，你分管的市场部新任经理很有开拓创新能力，上任三个月就 使销售额直线上升。但他与长期在市场部工作的副经理之间产生了矛盾，而且有 激化趋势。这个副经理业务也相当娴熟，你该怎么做？ 主要制度目的：组织协调能力
对工作任务进行结构化分配，对资源进行合理调剂，有效地协调组织关系和人际 关系，控制群众活动的过程。
参考时限：3——5 分钟
评分参考：① 通过当事人或他人了解情况，确定矛盾的原因。
② 如果是因公产生的矛盾，要检查职责职权的划分是否合理，规章制度是 否健全，工作思路是一致，鼓励二人为了共同的工作目标达成一致的工作见解，客观上形成开朗、有序而又鼓励创造的环境。
③ 如果是因私产生的矛盾，要明确利益关系，尽可能满足各方合理的利益 和前途等要求，化解可能引起二人矛盾的障碍。④ 如果是性格或其他无法调和的因素，根据工作需要，选择最佳人选继续 留在该到岗位，并配备合适副手，并将另一位安排到更合适的岗位上。
七十九，某单位有位同志很有工作能干，但由于心高气傲，人们在对他是否重用 提拔的问题上意见不一。如果你到该单位担任领导，将怎么做？
首先，管理需要技巧，这位同志的优缺点很明显。工作能力强，但不代表管理 能力好。提拔其做领导，目前来看他在与同事相处方面有缺欠。这是管理能力 不足的表现。两种方案： 提供相应机会但不提供相应 title，3-6 个月来补足管理方面的缺欠。原则 是，先有能力再上岗，而不是先上岗再学习。可以考虑继续增加其业务方面的贡献，走专业人才的路线。能力顶级的人不 一定需要是好的领导。发挥其特长，避免其自身问题可能带来的团队稳定隐患。
八十，任何大型活动都需要组织和透策划者，你是否有过这样的经历。如果没有，请你谈谈假 如让你组织一次大型活动，你准备怎么样做？如果你有过这样的经历，请你谈谈你的做 法？
一份好的活动策划书，直接影响这次活动的成功与否！一群认真负责的组织者，最大程度上决定了活动的效果！
我组织筹备过几次全国性会议，简单介绍筹办会议的注意事项
1、召开会议的场地及参会人员住宿酒店 会议需要几个主会场几个分会场，参会人员大概有多少？这个是必须提前确定的，很多会展中心，酒店可能会在同一时期召开多个会议，如果不能及时确定会场和 酒店，在后期会非常被动，很可能不能讲会场安排在同一处，或者参会人员住宿 安排不当。一般会场确定后，住宿酒店均在会场附近，VIP 人员住在离会场最近的、最舒服的酒店。
2、会议的通知 需要不断的、采用多种方式进行全方位的通知，告知全世界，“我要开会了”，做好的前期的宣传造势。
3、会议议程 尽快确定会议议程，并及时公布，以便于吸引他人参会，同时也有助于参会人数 的确定。对于后期工作的开展是很必要的。
4、接送服务 来多数人，从哪里来，参会人员分为几类（VIP、普通参会代表），分别用什么 车，特殊的嘉宾谁去接站，接站站点负责人是谁？接站时间是多长？要不要设置 接站固定点，都需要考虑清楚。
5、会议注册
参会人员来了以后如何注册，在哪里注册，VIP 和普通代表有没有区别，有什么 样的区别？
6、大会讲者材料的收集 尽可能提前收集，提前试好格式等等问题，如果实在不能收集那也要提前 3 个小 时拷到会场的电脑上，不允许使用自己的电脑。因为随时可能会出问题的。
7、工作人员手册 这个简直太重要了，有了它，大会就不用发愁了，在会议开始前 1-2 周，考虑此 次会议的流程，参会代表从家里出发到会议结束，会出现什么问题，负责人全部 要在脑袋里面过一遍，然后每一个环节安排负责人，如：机场接机负责人、车辆 调动负责人，到了会场指引注册人员、代表酒店安排人员，参会代表相关发言材 料的收集、音响、话筒的负责人，各个分会场的负责人，当然了，每个负责人下 面再根据情况配备工作人员，工作人员手册人手一册，配备每人联系方式，方便 及时沟通，会议召开前 3 天，每天开会汇报工作，提前一天各个分会场彩排。
8、大会开幕式 开幕式前一晚一定一定要彩排，保证每一个话筒、音响、灯光都是完美的，礼仪 怎么走，什么时候上台，从哪里上台等等问题，因为会议会出现太多的不确定因 素，做好大会的开幕式一般也就不会出太大的问题了。最后，把每一个工作细化、落实到具体人员身上，工作细化细化再细化，具体到 代表吃完饭了垃圾放哪里？这个会议就不会有差错。
八十一，如果你竞聘成功，你单位一位员工受到了不公正的待遇，而他的不公正待遇是你的上一 级领导所造成的。对这个问题你怎么办？
对这个问题，我会认真处理，既不损害正职的威望，又达到维护员工正当权益的目的。具体说来，可以从如下三个方面努力：
①维护领导的威信，不急于下结论。当我自己发现这个员工受到不公正的待遇时，或者 有同志向我反映领导因某种原因而给予这位员工公正待遇时，我不急于表态，而是强调 要了解情况。并且要大家相信领导的工作，领导的处理是有原因的，达到既维护领导又 不忽视群众意见的目的。
②主动与领导沟通，争取领导纠正自己的做法。先将了解到的情况如实地向领导汇报，并且实事求是地提出自己的建议。努力争取领导自己纠正自己的做法。一般来说，开明 的领导一旦意识到自己的不对，是会自己纠正自己的错误做法的。但是决不能急于求成，需要一个过程。
③做好员工的思想工作，鼓励员工积极工作。我会主动找这位员工谈心，使他正确对待 领导的做法，同时鼓励他积极工作，不要因此而消沉。因为只要通过自己的努力工作，是完全能够改变领导的看法的，也会改变自己所受到的不公正待遇的。
八十二，在实际工作中，有些人即使工作负担很重，也不会告诉领导，而有些人没干多少工作，却经 常牢骚满腹。对此，你怎样认识？打算如何处理？
第一，“埋头苦干” 只说明了过程，而职场是以结果为导向的。现代的职场竞争环境激烈，对于绝大多数人来说，要创造出高于平均水平的工作价值，就需 要付出额外的努力，即“埋头苦干” 的精神。但这一推导过程是不可逆的。很多时候，即便 我们献出了“埋头苦干” 的态度，也没法创造出更大的劳动价值。一句话总结：只要对结果没有帮助，过程再苦也没有意义。第二，“埋头苦干” 及其成果要不要给别人看到？
当然要。其实所谓的“埋头苦干” 除了指工作态度认真以外，还能理解为“工作表现欲望很 弱”，这其实这也是职场大忌之一。总之，“埋头” 的意思是专注于自己的工作，不为外物外因所打扰；而不是去学习鸵鸟，真 的把头埋在沙漠里不让任何人看见。第三，“埋头苦干” 证明了独立工作能力，但决不能“孤僻” 工作中很多时候都会遇上沟通成本问题，由自己独立完成某项任务在很多情况下可以省去各 种摩擦成本，反而是效率更高的方法。然而，假如在“独立”这个因素上走向了极端，往往还是会产生多种典型的不良后果： 1.丧失了某些领域中团队协作所能带来的收益 2.在团队中建立起“难以合作”的负面形象 3.无法及时获取工作内容的更新和改进意见
4.在工作成果的认定上有更大的风险被人“占便宜” 所以，更好的做法是——既有独立完成工作的能力，同时有意识地完成必要的沟通和协作。
我所知的另一个原因，大部分抱怨工作/生活他人，总之习惯于抱怨的人，源自于不了解自
己。对绝大多数人而言，工作的唯一属性就是赚钱养家，这和热爱啊，事业啊，理想啊，价值实 现啊没有关系。爱抱怨，习惯抱怨，将抱怨当成解决问题的方案，逃避作为执行者义务的同 时还顺带拔高自己作为结果审判者，站在更高的角度强调客观如何如何，环境多么糟糕。作 为一个工作中的成年人，不清楚自己将从工作这件事情中获得什么，希望获得些什么，就真 的太不应该了。
作为领导要自省的地方在于分配制度，工作量的分配是否合理，工作酬劳的分配 是否合理，是否因为这些不合理，而造成的员工对工作的抱怨，不患寡而患不均。管理者需要做到的是，尽量保证有一个公平，或者相对公平的分配制度。
八十三，作为部门领导，不少成员出现松懈、情绪低落，你如何去调节？
解决员工士气低落的原则是找准问题的症结后，再采取措施和方法，我总结的方法有这么几
条：
1、描绘公司愿景，给员工希望。一个员工在一个公司都想稳定发展，当看不自身发展的空间时，当然会心很累。作为公司的 掌舵人，必须给员工树立灯塔，指明方向。在公司的组织架构中，看到自己的发展空间，看 到无论待遇、职位提升的空间，才会产生原始的动力。
2、创立企业文化，做长期思想教育 企业文化是管人心的，是企业的信仰，也是公司全体员工共同墨守成规的约束力，需要长期 灌输，寓教于乐。如组织大家去旅游，做一次体育比赛等是幸福生活、快乐工作的具体体现，组织大家参加公益性劳动是企业爱心的体现，组织大家一次演讲比赛，奖品设置为一本好书，是学习型企业的体现等，类似的活动举办，总体都围绕公司的企业文化来进行，必要时，设 立司歌、司词、司舞等，每天晨会时唱一遍，都是围绕企业倡导的文化来进行，逐步把大家 的思想引导到一个思想上来。这里尤其注意，在公司各种制度的设计时，把企业文化融合进 去，会取得很好的效果。
3、加强绩效的过程考核，解决公司和员工的利益矛盾 员工多是想少干活，多拿钱，老板总是想不怕多出钱，但你得干的让我满意，不仅仅是业绩 结果，更多是平时表现，融合团队等问题，所以找到一个平衡点，那就是加强过程考核，让 员工的平时表现和自身的利益挂钩，靠制度来约束，让员工逐步进步。
4、设计全员绩效，让整个团队成为一个利益共同体 员工之间的关系，只靠感情来维系是不长久的，需要搭建一个利益共同体，让每个人的利益 都和他人有关系，才能长久驱动这个团队的融合性，甚至在局部出现问题时，也可以内部化
解。
5、针对问题的培训，调动全员激情 当上述这些基础问题都有效解决时，定期组织员工参加一些培训，既掌握了技能，也引入了 一些先进的理念与思想，当然会调动员工一时的激情，当要让激情长久保持下去，需要上述
条的全天候调节
八十四，你是否曾经把工作带回家去做？对这种行为，你是如何看待的（考查廉政）
第一，这份工作对你来说，意味着什么？为了过生活而已？还是真心热爱？ 第二，要看你们公司的制度，是否是弹性工作制？你们领导是否人性化？ 要是你不热爱你的工作，或者公司领导不人性化没有弹性工作制，你最好不要带 回家，你回家加班不开心不说，公司打卡不记录也不会记得你的好，那还不如就 在公司干，＂让所有领导知道你多么的忙碌辛苦＂。如果你真心热爱工作，你们公司又人性化，你的老大又知道你确实很忙碌很辛苦，你可以将工作带回家干，说明情况，申请弹性工作制 最后我想说，必要时才加班，能不加班就不加班，不要让加班成为一种工作常态，刚开始领导会夸奖你，但时间一长，就会以此为标杆衡量你以后的工作，你就会 很累很累。、论述题:
1、你是如何认识和理解企业文化对企业战略的引领和支撑作用的？
企业文化作为企业内的软环境对战略目标的实现起着非常重要的推进作用，企业文化对企业战略的引导和支撑包括：
1、积极地企业文化在企业内部形成了积极的氛围，员工在这种氛围的作用下，激励了工作的热情，提高了效率，所以在工作效率方面的提高促进了战略目标的实现。
2、管理者在公司内部建立符合企业战略实现的企业文化氛围，将员工的目标与企业的目标很好的结合在一起，因此从目标一致性方面促进企业战略目标的实现。
3、企业内部人性化的规章制度，比如一个非常人性化的薪酬制度，给予员工很大的工作动力，增加员工的忠诚度，促进了战略目标的实现。企业必须首先要在思想观念、工作方式、行为习惯以及与相关利益者之间的关系等方面进行调整和转变，积极推进企业文化变革，否则战略转型就难以有效地转化为员工的实际行动。在企业发展中，企业战略与企业文化始终是一种相辅相成的关系。战略如果没有文化的指引和支撑，就会迷失方向和缺乏持续推进的动力。对此，企业决策者在战略转型和把握未来发展方向时，除了要考虑宏观经济形势、市场环境、可支配资源和要素成本变化等因素以外，还要建立完善的企业文化体系，充分发挥先进企业文化的引领、支撑作用。一方面，企业要树立科学发展的理念，切实增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，坚持以核心价值观来衡量、判断企业的总体战略和各阶段发展目标是否符合企业的长远利益与最高追求，正确处理短期利益与长期利益的关系，平衡短期生存与增强长期竞争力的关系，从而使企业无论选择什么战略，都不会背离企业发展的初衷和偏离企业的经营宗旨；另一方面，要通过在组织成员中形成对企业使命、共同愿景和企业精神的广泛认同，使企业形成高度统一的意志和行动，以确保企业战略的执行到位。许多成功企业的实践证明：只有不断强化企业文化对战略的修正、保障功能，使企业文化与企业前瞻性发展战略产生良性的互动，企业才能在风云变幻的市场环境中保持战略方向的正确性和战略实施的可持续性。
2、请简述在实际工作中如何实现“以人为本”？
就当代中国来说，“以人为本”就是以人民群众的利益为本。它体现了社会主义的本质，体现了党的宗旨，体现了党在新时期“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”的时代作风。它不仅是科学发展观的本质和核心，也是时代精神的主旋律。它要求我们党和政府的一切工作都要以最广大人民的根本利益为出发点和落脚点，都要把尊重人、理解人、关心人贯彻始终，都要努力为每个人的全面发展创造条件，做到以人为主体、以人为动力、以人为目的。员工与企业之间是一损俱损，一荣俱荣的利益共同体。实际工作中坚持以理服人、以情感人，从关爱员工的角度出发，深入了解员工的思想动态，尽力解决好员工关心的热点、难点、焦点问题，实现员工与企业共进步、同发展的和谐氛围；作为企业，要在员工个人职业生涯上多关心员工成长进步，在前途和发展上多创造机会，多搭建平台，使员工自我价值、个人理想通过培养得以实现，使员工在成长进步和人生价值实现方面得到实惠。不断改善员工工作、
第四篇：处长素质和能力
处长应具备的素质和能力
处长担负着一定的组织、决策、指挥职能，在我国的行政系统中，处级领导处于承上启下、沟通内外的重要位臵。相对上级领导来说，处长是执行者、参谋和助手；相对下属人员，处长是领导、管理者和决策者；相对系统内下级业务对口单位，处长则又成了业务指导者和服务者。本人在有多年的处级干部岗位上有所感悟，结合一些学习资料，对于处长应具备的能力长素质谈几点。
一、具备三项能力：业务上要精、组织协调能力要强、综合分析和文字表达能力要好
（一）业务上要精
处长作为一方面工作的具体组织者,对本处室的主要业务工作必须全面掌握,成为专家里手。别人承担不了的工作, 处长能够承担；一般干部能做的,处长要做得更好。这就要求平时注意学习和掌握与本行业联系较紧密的一些政策、法规,不仅要熟知这些政策法规,而且要能理解和把握这些政策、法规的精神实质。二是必须熟练掌握本专业的业务知识。精通业务知识是领导一个处室工作的基本要求,否则无力领导和指导部下的工作,甚至使工作出现偏差。
（二）组织领导能力要强
处长的职责,不仅仅体现在自己的“带头”作用上,更重要的
— 1 — 是要组织、指挥全处人员圆满完成目标任务,出色地做好处室的各项工作,这就要求处长要有较强的组织领导能力。具体讲,主要在三个方面：一是要有明确的工作思路。处长是一个部门的领导, 要做好工作,关键是要发挥这个部门的整体作用,形成合力。因此, 除了处长个人要具备一定的领导能力外, 更重要的是要有思路, 要有工作上的“点子”，“点子”越多,工作方法和途径就会越多,而“点子”的出现并非一日之功,需要平时不断学习、积累,要有宏观的思想,熟知实际情况,在工作中善于抓住主要矛盾,紧密围绕工作中心, 抓住影响发展全局的重点、难点、热点问题寻找具体的工作思路。二是要善于计划、规划和落实各项工作, 使工作有目标、有规划、有安排, 使处内每一个同志职责都很明确,各得其所。凡事预则立, 不预则废。作为处室领导,对本处工作职责以及上级安排的任务都应做到心中有数,早作安排,不打无准备之仗。三是要用好干部。在安排工作上, 要做到知人善任, 用其所长,避其所短,切实搞好力量的调配,发挥好干部的作用。
（三）综合分析和文字、口头表达能力要好。
要当好一名处长必须过好“ 三关”：一是要过好“综合分析关”。作为一处之长, 必须在这方面下功夫, 不仅自己要能亲自动手写分析材料, 更重要是能够在分析上出思路, 能够从大量微观的、单一的个体情况中发现带倾向性、普遍性的突出问题,为上级决策服务。二是要过好“ 文字关”。机关很多方面主要是依靠文字进行表达,如文件、工作计划、总结、汇报、情况反映等,都
需要通过文字实现,所以说文字在机关是联系工作的根本途径, 其工作的好坏与质量的高低,都与文字水平的高低有直接的关系。处长在起草、审定这些文件、报告时,如果文思敏捷、思路清晰、逻辑严密、表达恰当, 就能提高工作质量、工作效率。三是要过好“ 口头”表达关。如果口头不能将上级要求以及本处室工作、任务、目标、措施等完全准确地表达清楚,势必影响整个工作的效果。因此,处长要善于运用自己的口头语言来协调和指导工作。
二、增强“三个意识”
（一）全局意识。全局意识就是要求站在全局的高度看待问题,坚持用辩证的、联系的、发展的观点认识问题和思考问题。古人讲“善奕者,谋势；不善奕者,谋子。”这里所说的“谋势”就是统筹、驾驭全局的意思。处长作为国家方针政策的具体组织落实、执行者,树立好全局意识对贯彻执行好党的方针、政策, 把握好工作重点,明确工作总体思路,使工作更加紧贴中心等方面具有至关重要的作用。
树立全局意识,必须做到“三个到位”。一是对涉及本行业的大政方针政策必须了解和认识到位。就是我们平常所说的, 要了解宏观、掌握宏观、着眼宏观。对进出口银行的干部来说，更要注意了解当前世界经济发展的基本趋势和状况,了解我国经济发展的宏观背景,了解本行工作面临的主要任务。二是对实际情况的掌握必须到位。要加强调查研究,力求真实、全面掌握本系统、— 3 — 本专业在具体工作中的实际执行情况,对所管理的工作实际情况做到心中有数。三是宏观与微观的结合必须到位。不要做“井底之蛙”,要站在大局的高度分析问题、研究问题。同时要注意宏观与微观的结合，从微观人手,从实际情况出发。同时,要着眼于宏观,用宏观指导微观,用微观来检验宏观。只有这样, 才能真正树立好全局意识, 使自己主管的工作在更高层次、更大范围。
（二）责任意识。
当好处长，必须具备强烈的事业心和高度的责任意识。只有对工作、对事业高度负责,求真务实,真抓实干,并取得一定的成绩, 才能真正赢得领导的信任,争得群众的支持。处长的责任意识体现在很多方面, 对工作负责, 对处室建设负责, 对干部成长负责等都是其中的重要内容。概括地讲, 处长的责任意识主要体现在两个方面, 一是对工作高度负责, 对所从事的每一项工作都兢兢业业, 争创一流。要追求一流的工作业绩, 这是体现处长工作水平的重要标准和尺度。
（三）创新意识。
创新意识和创新能力, 是领导素质中最有活力的因素, 是优秀领导者的重要条件。江泽民同志曾经指出“创新是一个民族的灵魂。”他多次要求各级干部要努力成为勇于创新的典范。创新就是要与时俱进,党的十八大把与时俱进与解放思想、实事求、求真务实一同确定为我党的思想路线,这就充分说明,弘扬与时俱进的精神,是我们党在长期执政条件下, 保持先进性和创造力的 — 4 —
决定因素。从某种意义上说,领导就是创新,没有创新就不能称其为领导。创造性不强,就不能算是一个好的领导。处长创新能力的高低, 直接决定了一个处室的工作效率和水平。对处长来说, 创新意识主要体现在两个方面,一是理论创新,也就是思想观念的创新。工作实践需要理论指导,理论的重要性在于它能够指导实践并在很大程度上决定着实践的水平和成败。没有理论上的创新和突破, 就很难有实践上的创造和突破, 正如江泽民同志所说过的, “ 一个民族要站在科学的最高峰, 就一刻也不能没有理论, 正确的理论一旦被群众所掌握, 就能成为完成认识世界和改造世界的最大物质力量”。因此,作为处长, 必须围绕本职工作的特点,力足在本行业理论上不断创新, 以便更好地指导工作。另一个是实践创新, 也便是工作上的创新。要善于发现新事物,提出新办法, 做出新成果,要积极探索符合工作实际的方法和路子, 推进工作不断取得新的成绩。
三、处理好三个关系：上级、同级、下级
正确处理好各方面的关系,是当一名成功处长必须达到的基本要求。各方面的关系处理得好,可以帮助一名处长更好地发挥自身才能,实现处室工作的有效功能。
（一）处理好与上级领导的关系。
处理好与上级领导的关系。处长作为单位一个方面工作的具体组织者,在上级的领导下开展工作,处理好与领导的关系, 至关重要。处理好与领导的关系, 下级服从上级是最基本的组织原则，— 5 — 同时也要注意一定的方式方法, 积极争取领导的重视和支持。正确处理与上级的关系。第一,要敢说真话、实话。如实反映工作情况,使领导及时全面掌握真实情况,做出正确决策。这既是对工作负责, 也是对领导负责第；二,勤奋工作,注重效率。领导总是希望各处室以最短的时间, 圆满完成好工作任务。如果一名处长总是办事拖拉扯皮,效率低下,就很难赢得领导的重视和肯定。因此,要当一名成功的处长,就必须勤勤恳恳地把本职工作做好,把领导交办的事项做好,用行动证明自己称职。第三,注意维护领导的良好形象。因此即使与上级私下关系较好,在正式场合,也要注意下级的规范,有分寸感,注意维护领导的权威。第四，要善于领会领导意图,适应领导特点和习惯开展工作, 做到想领导之所想, 急领导之所急。
（二）要正确处理好与同级的关系
首先要尊重他人。对他们取得的成绩,给予由衷的赞美。其次,要谦虚谨慎。不应过分夸大自己的工作量和难度,特别是不要过分夸大自己工作的重要性。要客观地看待处室之间的竞争关系, 不要对自己的一点成绩沾沾自喜,对他人的失误津津乐道。要勇于自责, 多看自己的缺点、弱点和不足, 勇于自我解剖。第三, 待人要诚。待人诚实,光明磊落，不拉帮结派,不搞小利益团体。第四, 要积极搞好相互配合。同一个单位,相互之间的工作时有交叉, 处室之间相互配合、相互支持非常重要。
（三）正确处理好与下级的关系
处长的主要职责就是组织协调处内干部完成好各项工作任务。因此, 必须处理好与处内干部的关系, 充分调动他们的工作积极性十分重要。首先是要充分发扬民主, 以理服人。特别是在涉及具体工作、涉及干部切身利益的问题上, 要多倾听群众的意见, 充分发扬民主, 集中大家的智慧。而不能以权代能,独断专行。要靠自己的人格力量使下级心悦诚服。其次,要关心群众。从群众的实际需要出发, 经常进行换位思考, 设身处地为下级着想,力所能及地帮助解决一些实际困难和问题,不能解决的,及时向上级领导反映。对干部的个人情况、情绪变化要心中有数,并积极做好深人细致的思想工作。第三, 要“一碗水”端平。在处理公务时不夹杂个人感情。尤其是在处理下级之间的利益问题上,一定要公平合理,一视同仁, 不分亲疏，充分调动处内人员共同完成工作任务。
第五篇：素质能力提升
西安广播电视大学2013年
直属四分校目标责任完成情况论述
（共性指标）
5.素质能力提升
为更好的完成制定的目标，分校十分重视职工的素质能力提升工作。平时以活动为载体，提升教职工的业务能力和工作热情。
在学期初，下发了《西安广播电视大学直属四分校关于组织开展“读书月”活动的通知》，要求分校教职工加强日常学习，多读书、读好书。为此，学校还专门拿出一部分资金购买了《做最好的班组长 ：打造一流基层管理团队》、《中层的五项修炼》、《工作关键在于落实》等33本书，构建分校“图书馆”，为职工的学习提供可借阅的书籍，并规定每位教职工每学期至少读一本书，并撰写心得体会或者读书笔记。
为了加强全体教职工的团队意识，增强交流、促进理解，同时也为了舒缓员工的工作压力，分校还组织教职工去秦岭爬山，锻炼身体、磨练意志，提升团队凝聚力。
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