案例参考如何有效应用表扬手段激励员工（xiexiebang推荐）

第一篇：案例参考如何有效应用表扬手段激励员工（xiexiebang推荐）

D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司,拥有员工350名,最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐,她能力强,基础扎实,性格果断,有开拓性,人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！

根据上述资料，请回答：

（1）你是老总，你怎么处理这个事件？

（2）你是贺小姐，你该怎么办？

（3）你觉得D公司的升迁制度有没有问题？

主要答题思路有：

（1）你是老总，你怎么处理这个事件？

答：假如我是老总，我首先会安抚五位专家，一是充分肯定他们过去为公司所做的贡献，明确表示公司不希望他们离开；二是和他们共同探讨升迁得快和自我价值得到实现的关系，使他们明白职务升迁固然是自身价值得到实现的一个方面，但这并不能说明没有得到提拔的人就一定能力差，因为职务升迁和优秀专家的能力要求是不同的，业务上的专家不一定都合适担任管理工作。其次，我会找贺小姐沟通一次，了解五位专家要求调离的原因和贺小姐在工作中有没有做得不

够的地方，再拿出具体的解决问题的办法。

（2）你是贺小姐，你该怎么办？

答：如果我是贺小姐，我将表现出不知道五位专家想调离的事情，比过去更注意尊重他们，表现出自己的工作有很多方面还要靠他们支持，尤其是在业务方面，将更加注在可能的方面尽量放权，让他们体会到自身价值在这家公司是得到承认的。同时也要检讨自己在工作中有没有做得不到位的地方，如果有应该及时改正过来。

（3）你觉得D公司的升迁制度有没有问题？

答：我觉得D公司在人员聘用方面坚持任人唯贤、不论资排辈的思路是正确的，但在提升贺小姐时，公司的具体操作程序不够透明。贺小姐能力强、表现出色，应该得到提拔，但是应当在提升贺小姐时把提升的理由和依据对外公布，以显示公司在升迁制度方面的公平性和客观性。而五位专家尽管业务能力也不错，但是不一定适合担任管理者的职位，譬如如果缺乏管理者应具备的素质则不应该被提拔。

如何有效应用表扬手段激励员工？

【案情】

某厂甲班班长之外有9名工人。一天，有2人提前上班做生产准备，6人按时到班，另1人迟到。班后奖评时，班长采取了自以为得计的表扬“艺术”：对迟到的一人只字未提，而是将其他几人一一表扬了一番。哪知，出乎班长的意料，第二天，不仅原来提前上班的2人变成按时到班，而且迟到的人数增加到4人。表扬是一种鼓舞人、激励人、鞭策人的正强化方法，但使用不当却会挫伤人的积极性。那位班长的表扬效果为什么会适得其反呢？

【案例分析】

原因有三，一是受到表扬的8人中有6人只不过是未迟到而已，而按时上班、遵守纪律是做一名工人最起码的标准，根本算不上什么“事迹”。表扬了这种人只会使“表扬”二字在他们心目中降低威信；

二是应当受到表扬的工人也会由于自己只是得到了与歧途人的“同样的待遇”，而看低“提前上班”的价值，第二天倒退为正常上班也是情理之中的；

三是那位迟到者也并不会因为其他人都得到“鼓励”而感到有压力，因为班长事实上并没有批评他。

由此看来，在企业中，完全取消惩罚是行不通的。事实表明奖励和惩罚相结合才具有积极的效果。

【案情】

F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。

F公司的老总黄明才一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到'高效率、高薪资'。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡'高薪资、高效率'时，却不把高效率摆在第一个努力的目

标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？

【案例分析答案】：

1、企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上的各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然会逐渐消失。

2、在创业初期每个老板可能对公司的员工，尤其是一些核心骨干有过许多的承诺，但当企业真的做大了以后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因为老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或集体跳槽。

3、当企业成长到一定规模后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消

失，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。

10、案例分析题

小白在读大学时的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这家公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。

十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销

员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，这是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。

问题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释。

答案要点:

亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

第二篇：如何有效激励员工

企业如何有效激励员工

【课程名称】企业如何有效激励员工 【所属体系】人力资源类 【主讲专家】张锡民

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲

以激励机制为核心的人力资源管理模式 1．引言

2.破解中国企业十大管理难题 3．案例与启示

4.现代高绩效激励式人力资源管理模式

第二讲 加强对激励理论的认识和学习1． 马斯洛需要层次论模型 2． 激励――保健双因素理论 3． 公平理论

4． 弗鲁姆的期望理论 5． 斯金纳的强化理论

6． 激励的实用人性内因模型

第三讲

员工激励的特点及思维方法 1．员工激励的特点

2.“三位一体”思维方法 3．了解员工需求的具体方法 4．制定有效激励政策的方法

第四讲 员工激励的原则 1． 员工激励的一般原则 2． 员工激励的高级原则

第五讲

企业激励机制的要领 1．中小企业的激励机制要领

2．大型企业（集团）激励机制要领

第六讲 领导激励部属的注意事项 1． 引言

2． 要注意给下属描绘“共同的愿景” 3． 要注意用“行动”去昭示部下

4． 要注意善用“引导而非控制”的方式 5． 要注意授权以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意对部下进行有效沟通

第七讲 员工激励的操作技巧 1．引言

2．员工气质与激励 3．人才类别与激励

4．引爆员工潜力的实用法则 5．如何处理员工的抱怨

6．激励员工士气的十五大技巧

第八讲 员工激励的误区 1．引言

2．员工激励的八大误区

第九讲 建立企业完整的有效激励平台 1．引言

2．12个有效激励平台方案

第十讲 高级经营管理人员的激励模式 1．经营管理层激励的必要性 2．企业年薪制设计

3．股票期权的基本模式 4．MBO的基本模式

★讲师简介

张锡民

☆ 北京时代光华教育发展有限公司

特聘高级培训师

☆ 企业管理硕士、南京理工大学MBA培养客座教授，北方交通大学企业管理咨询协会客座教授，多家企管顾问公司高级管理顾问及高级培训讲师

☆ 北京南洋林德企业顾问公司董事、副总裁、高级管理顾问、高级培训讲师，为上百家企业提供过人力资源管理、经理人职业技能、营销管理、战略管理等方面的咨询及培训。

第1讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式

【本讲重点】

激励机制为企业管理难题之首

激励机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效激励式人力资源管理模式

激励机制为企业管理难题之首

《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。

这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。

【案例】

英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。

企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。

1．提高企业经理人的自身素质

有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。

2．建立科学的绩效考评体系

为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企 3 业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。

3．领导要敢于用人

韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。

【自检】

如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提 出改进的方案。

（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

激励机制是深化企业生命力的根本保障

1．激励机制是企业人力资源管理的核心

企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。

民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？

这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始 终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。

2．激励机制需要领导人带领完善和创新

从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。

【案例】

联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。

高绩效激励式人力资源管理模式

1．对人的管理

首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。

企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整 5 体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

图1－1 企业决策决定企业命运的过程

【案例】

日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

2．以人为本

管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。

企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。

在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。

3．高绩效激励式人力资源管理模式

高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。

高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次： ◆激活员工

给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。

◆目标绩效薪酬模块的应用

在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。

◆人员的培训开发

企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。

图1－2 高绩效激励式人力资源管理模式

如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。

【自检】

请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。

职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。

(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。

（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本讲小结】

本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。

高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。

【心得体会】

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第三篇：如何有效激励员工

如何有效激励员工

一、什么是激励

激励的定义是，发现员工的内在需求或是激发他们的内在需求，引起动机，指导行为，最

终实现员工个人与组织共同的目标。

举个大家都熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。在比赛前，有经验的人还为队员做了赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金？还是有领导的压力？显然都不是。人们如此地卖力，是因为他们喜欢这项活动，并有求胜的心理和集体荣誉感。这就是来自员工的内在动力。

在很多企业和机构的集体活动中都少不了拔河这项活动，甚至年年安排，经久不衰。这是因

为活动的组织者发现人们喜欢这项活动，有这个需求。

拉拉队和围观人群有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是激发队员们不遗余力的驱

动力，他们在激发队员们的内在需求。

至于赛前指导，既是为了提高队员们拔河的技巧，也是增强队员们赢得比赛的信心。这项大家都熟悉的活动还给了我们另一个启示，那就是激励不是单向的，而是双向互动的。拔河队员和拉拉队以及振臂高呼的围观人群之间在相互感染着，比赛现场的气氛在无意间被推到

了热烈的巅峰。比赛结束了，人们的那份兴奋的情绪还久久挥之不去。

管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。

二、需求层次与双因素理论

1、马斯洛的需求层次理论

人们的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的楼梯。

这里给大家讲个杜撰的故事，有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。”不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）。小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）。当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦

想。”（自我实现需求）

启示：

1、不同的时候有不同的需求，2、对人最好的激励，就是给他最需要的，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。

再给大家讲一个真实的案例，刚好这家公司一位刚来不久的一位高层管理人员辞职了，辞职的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事还很不理解。老板说：办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。我对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业

管理。

启示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。

管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。

2、赫茨伯格的双因素理论

根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下，赫大师的理论有道理，你给他配备了电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。前几天（2009年9月23日），厦门晚报上有篇报道，在劳动力市场群鑫机械公司的招聘人员大声地吆喝着：“都来看看啊！免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家！”月薪最高3000元？（和时下卖商品的广告没两样，50元起）没工作经验的员工能拿到3000元吗？（忽悠）如果你这样对员工说，“你想挣更多的钱，就要有本事，只要你努力学，我们一定帮助你成长。”员工的内在动力将被激发。有句俗话说的好，你给他鱼，他吃光了，你教会他

钓鱼的本事，他永远有鱼吃！（授之以鱼不如授之以渔）

3、识别激励因素和保健因素

双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素，将会导致员工不满。只关注保健因素，无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。

三、为什么员工的表现不如管理者期望的工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的公式告诉我们一个管理秘诀，那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不

同。为什么员工的表现不如管理者期望的呢？归纳起来，与以下几个方面有关。

1、与人力资源质量有关

这个问题从企业招聘时就发生了。尽管凑足了人数，招来的人却达不到要求（包括能力和意愿）。从一开始就为以后的管理挖下了陷阱。这个问题的发生，与人力资源市场有关（招聘难度大），与招聘本身有关（标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也与企业的吸引

度（企业的性质、规模、政策、文化、所在地）有关。

2、与主管的管理职能有关

主管的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。举一个控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡厅聊天，我们俩都抽烟，很快烟灰缸就满了，却不见服务员过来更换。我把服务员叫了过来，问她烟灰缸里有几个烟头需要更换烟灰缸。她不加思索地回答说两到三个就要更换。这个服务员很清楚服务标准，也经过培训，她为何不执行标准呢？我能想象到，如果我投诉，她的上司可能会批评她。是服务员的错吗？不是。是管理者的错。她的上司从来不到现场检查，或是从现场走过视而不见。

时间久了，服务员的服务意识和工作意愿下降了。

3、与主管的管理意识、风格和能力有关

管理大师明茨伯格说：“优秀的管理者能挖掘员工的潜能并为企业创造更大的财富，糟糕的管理者是在浪费企业资源和员工的才干。”

错误的管理意识

-将绩效差的员工视为无可救药，要么弃之不管，要么打压

-对不喜欢的员工处处找茬，或是不理不睬

-对喜欢的员工呢处处袒护，甚至丧失公正

-搞平衡，自以为是公正派

-认为员工的个人问题与企业无关，对员工的个人问题漠不关心

-关心和帮助员工需要回报

-对员工缺乏信任，不能够充分授权

令人沮丧的风格

-自以为是，或是不能令人信服的强势，缺乏沟通

-犹豫不决，缺乏主见，或是圆滑，不愿承担责任，甚至推卸责任

-多变，让人无法适从

-不守信用，不能为下属合理的要求和委屈据理力争

-对员工不尊重、不关心、不鼓励，不能帮助员工成长

-过分施加压力，漠视员工的体能

-缺乏激情，或是忽视个人职业形象

缺乏业务和管理能力

-指导员工，管理者首先自己要精通业务

-要有效指导员工，管理者还需具有指导的能力和方法

4、与人力资源管理体系有关

-将激励制度化，不能单靠管理者的个人魅力

-形成体系，从多方面、多层次激励员工

-营造企业整体激励氛围，让员工融入企业文化，使管理者的个人魅力与企业制度化结合起

来

所以，员工有犯错误的权利，主管有帮助他们改善的责任。没有不是的员工，只有不是的主管；没有不是的主管，只有不是的总经理；没有不是的总经理，只有不是的老板。

四、如何有效激励员工

有关员工激励的理论和方法很多，为了便于大家记忆和应用，我将按照顺序把它们归纳为

“激励的七大法宝”。

一颗爱心

激励员工需要管理者对下属怀有一颗爱心。这份对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待

员工、帮助员工成长。

先给大家讲一个古希腊神话故事。在古希腊，塞浦路斯国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美丽的少女雕像。在夜以继日的工作中，皮格马利翁将他全部的精力、热情都倾注在这尊雕像上。他深深地爱上了她，并给她取名叫盖拉蒂。他给她穿上美丽的长袍，每天拥抱她，亲吻她，期望他的爱能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格马利翁再也受不了这种单相思的煎熬了。于是，他带着丰盛的祭品来到神殿，祈求女神赐给他一位如盖拉蒂一样美丽的妻子。皮格马利翁的真诚期望感动了女神，女神决定赋予这尊少女雕像生命。皮格马利翁回到家后，径直走到雕像前，凝视着她。这时，雕像发生了变化。她的脸颊慢慢地呈现血色，她的眼睛开始释放光芒，她的嘴唇缓缓张开，露出了甜美的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁的少女雕

像终于成了他心爱的妻子。

人们从皮格马利翁的故事中获得了这样的启示：对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好；反之，向一个人传递消极的期望，则会使他自暴自弃，放弃努力。这就是著

名的皮格马利翁效应。这种效应体现的是心理暗示的力量。

再讲一个苏东坡与佛印的故事。有一天，苏东坡与佛印和尚对坐聊天。聊到高兴时，苏东坡问佛印：“你看我坐禅的样子像什么？”佛印看了看，频频点头称赞：“嗯！你像一尊佛。”佛印反问道：“那你看我像什么呢？”苏东坡故意气佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，没有提出反驳。苏东坡回到家中得意地告诉苏小妹：“今天佛印被我好好地戏弄了一番。”当苏小妹听了事件原委后，哈哈大笑。苏东坡不解地问道：“你笑什么？”苏小妹说：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有粪，所以看人如粪，其实输得是你啊！”苏东坡这才焕然大悟。苏东坡与佛印的故事告诉我们，你心中是怎么想的，你就会怎么看他；你怎么看他，你就会

怎么对待他；你怎么对待他，他就怎么对待你。

一份耐心

提高员工的工作技能和意愿，需要投入相当多的心力和情绪，有时让我们精疲力尽，甚至会对

“不争气”的员工大骂一通，对他们丧失希望。激励员工真得需要一份耐心。

两种选择

我经常对管理者说，对待“不争气”和“失望”的员工，你只有两种选择，要么耐心地帮助他们提高工作技能和意愿，要么就淘汰他们。采取弃之不管、让其自生自灭的方式不是第三种选择，那将影响整个团队的士气和业绩。需要特别提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意识、风格

和技能（计划、组织、人员配置、培训、指导和控制），即使调换了员工，员工工作技能差或工

作意愿不高的问题还将重蹈覆辙。

三个需求

三个需求是发现需求、激发需求、满足需求。员工的需求有外显需求和隐藏需求。管理者要

善于发现员工的外显需求，激发他们的隐藏需求，并予以满足。

外显需求：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）和个

人成长（技能和职位）三个主要因素。

隐藏需求：在很多企业我们发现这样一个现象，对于一个需要养家糊口的工人，一份不错的收入是他最迫切的需求（外显需求）。但是他的工作表现并没有因此越来越好，反而变得越来越糟糕。不是说，对员工最好的激励就是给他最需要的吗？问题出在：

1、你不教会他挣钱的本事，他也挣不到不错的收入；

2、你不告诉他哪些是应该做的，哪些是不应该做的，他就会习惯性地犯错误；

3、你老是骂他笨，要不他被骂傻了要不干脆装傻。实际上，这类员工还隐藏着想学会挣钱本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和关怀的需求。管理者应善于激发员工的隐藏需求，引导他们从模糊的人变成清醒的人。员工职业生涯规划也是一种帮助员工发现和激发隐藏需

求的好办法。

满足需求：满足员工需求是最好的激励。说的容易，关键是要做到。有一次，我给一家企业做咨询。当我向基层员工解读新的福利制度时，我以为员工们一定会为给他们带来的利好而热烈鼓掌。令我意外地是，一个女员工忽然大声说：“你说的是屁话。”开始我真地很生气，后来我对这家公司高管说，不要批评那个员工，她没有错，是我们管理层失信于员工啊。再举一个例子，有一个心理学家做了这样一个试验，他将一条金鱼放入鱼缸，先让它饿了两天，然后在鱼缸中间插入一块玻璃，在鱼的另一侧放入食物。饥饿的金鱼看见食物就游了过去，可是每一次都被玻璃挡住了。经过几次挫折后，金鱼停止向食物游去。接着，心理学家将玻璃抽出不再阻挡，但是金

鱼已失去了对眼前食物的任何兴趣。

由于员工的需求没有被及时发现、激发和满足，很多人刚进公司时的那股热情和劲头很快淡

化了。

三个不要

1、不要用同样的方法激励所有的人----要个性化

2、不要始终用同样的方法激励同一个人----要多样化

3、不要以为隆重正式的激励最有效----要日常化

三个原则

激励原则

1有要求才会做（告诉员工做什么、为什么做、怎样做、做到什么程度最好）

有测评会做得更好（对照标准，给予监控，随时评价)

有奖励才能做得最好(包括物质和精神奖励，更重要的是赞赏和肯定）

激励原则

2员工在工作中的表现，是他们的管理者给予强化的结果（不断的辅导、纠正、激励）。

激励原则

3如果员工的工作表现没有达到期望的目标，则说明管理者的要求和强化没起作用。那么就继

续要求和强化，直到员工的行为表现发生变化为止。

四个误区

误区

1、依赖金钱和物质奖励

误区

2、哥们义气，拉帮结派

误区

3、喜欢忽悠，乱开支票

误区

4、滥用权力，强制责骂

五个要素

要素

1、及时反馈（经理，你今天上午给我的那份报告我看了。）

要素

2、明确具体（你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你做了大量员工访谈。）要素

3、阐述益处（你的分析，对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供帮助。）

要素

4、个人感觉（我对你的报告很满意！）

要素

5、再接再厉（我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。）

六种经典激励方法

1、目标激励法：了解员工的目标，改造员工的目标，帮助员工建立目标。

2、需求满足法：马斯洛的需求层次理论。

3、行为强化法：斯金纳的条件反射理论。当行为的结果有利于-+个人并得到正强化时，行为

就会

重复出现；当行为的结果不利于个人并得到负强化时，行为就会削弱和消退。

4、工作激励法：赫茨伯格的双因素理论。

5、期望引导法：弗鲁姆的期望理论。激励力量=效价+期望值。

6、公平激励法：亚当斯的公平理论。个人对其所得是否满意，不只看其绝对值，还要看其相

对

值，即与比较对象的对比情况。

七种激励形式

1、荣誉激励：给予荣誉和赞扬，满足员工的自尊需求

2、成长激励：给予员工培训、指导、轮岗、晋升的机会，帮助员工成长

3、目标激励：为员工设定合适的目标，激发员工积极向上的动机和行为

4、榜样激励：要求员工做到的，管理者应当首先做到

5、参与激励：让员工参与与自己工作有关的讨论，采取“开门政策”，多听员工的意见

6、授权激励：体现信任和对能力的肯定，增强员工的责任感

7、危机激励：激发员工的危机感，激起员工背水一战的士气

第四篇：员工激励案例

沃尔玛的员工激励

世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。

山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同 仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁 的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要 的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和 员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是 “公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”，沃尔玛 所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人，是沃尔玛的企业文化。在沃尔 玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正 的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与 众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能 受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表 个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意 见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！” ；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”

沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排 一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时 有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一 种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了５个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛员工 从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工 分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。为激发员工的活力与激情，每周 六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论 解决问题的方案。公司还经常邀请社会名人、当红演员、ＮＢＡ球星等来参加晨 会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业 余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培 养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家 庭。值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的 培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。

沃尔玛在员工关系与员工激励方面的举措，应当是其最具远见的举措，也是 沃尔玛成为世界第一零售巨头的关键之点。

海尔员工激励——MBA案例

韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加;但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。

海尔不相信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才。“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。能力决定业绩，业绩说明一切。

海尔的在位监控有两项主要内容：第一，干部主观上要有自律意识，能够自我控制、自我约束;第二，集团客观上要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;控制财务，避免违法违纪.海尔有严格的监督控制机制，任职人员要接受三种监督：自检，进行自我约束和监督;互检，所在团队进行相互约束和监督;专检，业绩考核部门的约束和监督。干部的考核指标分为五项：自清管理;创新意识及发现、解决问题的能力;市场的美誉度;个人的财务控制能力;所负责企业的经营状况。五项指标根据重要程度给予不同权重，每项得分结合该项权重算出最终得分。分数分为三个等级，用于区别干部的工作表现。每月考评中，那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为批评之列，这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。

海尔集团实现了持续状大，但内部的发展却并不平衡。企业之间不仅有差距，有的差距还非常巨大。整体的发展，并不意味着所有的局部也跟进发展。一位领导如果长期不动，很容易让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化，甚至导致企业守旧不前。

针对这种情况，海尔提出“届满轮流”，在特定岗位任期满后，集团根据全局目标和个人发展需要，调到其它岗位任职。“届满轮流”不但避免了在原有领域固步不前，还为海尔培养了一批了解多个领域、能把握全局的综合管理人才。

第五篇：有效激励员工大智慧

当前，几乎所有的零售企业都在面临着租金成本急剧上涨、人工成本迅速上升的严峻挑战，原本粗放式扩张之路在这两只拦路虎的拦截下变得死路一条，企业唯有通过精细化管理之路跨越这两只拦路虎，才可能进入新的通途。

对于租金上涨，不少企业都想出了如何在更小的空间内实现过去同等的功能、如何实现租金转嫁让自己零租金经营、进入社区超市业态以便降低租金比率等等办法来应对租金上涨对企业利润的侵蚀。

至于如何降低人工成本，很多企业还只是简单地从人力成本的角度去想办法，却不知租金成本与人力成本虽有共性，都消耗着企业的利润，但是两者却有着根本不同的特性，这种特性的差别就是人力成本是具有主观能动性的，它是具有两面性的，而租金成本却不具备，也就是说人力成本从一个角度看是人力成本，从另一个角度看却是人力资源，是企业发展的最大的动力，甚至是唯一的动力，河南胖东来超市正是看到了这种两面性，没有象其它企业那样尽可能地扣减员工工作报酬，而是以比当地竞争对手高出2-3倍的代价来雇佣市场上最优秀的员工，通过这些员工的卓越的表现换来了中国连锁企业人均劳效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本两道门槛。

也许作为大部分零售企业来说，我们还无法向胖东来超市学习，因为有个别企业在简单地学习了胖东来的做法以后，发现人工成本爆炸式地增长，但是销售却并没有爆炸式地增长，企业原有的一点可怜的利润很快地被员工“打劫”了，企业经营变得十分困难，其内在的原因在于胖东来的大方是建立在非常严谨的科学化管理的基础上的，正是企业的管理架构基本理顺、基本完善了以后，企业所缺的只是动力问题了，此时给员工加大油门，自然而然产出就不一样了，而有些企业其管理水平还只是处于拖拉机式的粗放式建构阶段，此时给它装上宝马的发动机，除了把这台原本还能够平安无事开着的拖拉机开散架开报废之外，恐怕不会有第二种可能了，宝马的发动机只有装在与其相匹配的车架中，才可能保证其有最快的最安全的速度的。

既然无法直接借鉴胖东来超市的经验，那么是否还有别的智慧供零售企业来成功跨越人力成本这支拦路虎呢？我认为，答案是存在的，那就是只要我们能够把每个员工身上的工作激情给激发出来，或者说即便我们做不到激发每个员工的工作激情，只要我们能够激发其中的70%的员工的工作激情，一个企业所展现的状态都是完全不一样的。

那么如何有效地激发员工的工作激情呢？

有不少的企业想到了采用计件工资的办法，认为这样子看得见摸得着，而且在计件工资中采用递进式计件的方式来设计员工报酬，比如象现在的工业企业普遍都是采用这种方式来激励员工的，员工主要靠加班工资和节日的加班工资来确保自己拥有足够高的报酬。零售企业供应商所派的促销员都基本上是采用这种激励机制的，这也正是我们很少看到有几个促销员是没精打采的重要原因。

但是，这种激励措施的代价是巨大的，它会急剧地推高企业的销售额中人力成本的占比，而且纯粹靠计件工资激励的方式也常常难以做到可持续发展，计件工资一个最大的支撑点是工作业绩是纯粹由员

工的工作投入所决定的，比如两个不同城市的生产车间，只要是生产同样的零部件，其计件方法可以基本一致，但是对于零售企业来说，即便是同一城市，处于不同地段不同市口的超市卖场，同样员工付出同样的劳动（同样拼命地叫喊和补货），但是有可能销售却相差数倍，如果同一个企业卖同样的东西计件的标准却不同，这既造成公平性难以保证，同时也会给人力资源部门带来测算绩效的难度的成倍增加，更重要的是这样做是很难激发员工的工作激情的，因为当一个员工只是在为钱工作的时候，他是很难有工作激情的，有点工作热情就相当不错了，而且这种激励措施很难保证可持续性。

其实，在这个世界上最有效的激励措施莫过于奥林匹克竞技体育的激励机制了，比如美国NBA的激励机制就能够很好地激发每一个球员的激情，因为人的激情的激发既需要物质与精神的诱惑的激励，同时也需要恐惧和打击的负激励，既需要个体对自身的激励，更需要群体氛围或者气场对于个体的感化和激励，只有将这些措施融合在一起，才可能全方位地激发起我们体内的荷尔蒙激素，让我们既渴望去做，同时又不得不去做，让每个员工持续地处于一种亢奋的状态，从而创造一个又一个业内的奇迹。

让竞赛无处不在是沃尔玛获得成功的精髓，也是现在大润发在全国拥有如此强大的竞争力的关键，同时也是象华为这样的企业获得成功的法宝，华为正是在竞赛的强激励中使得睡垫文化成为华为员工的基本符号的。

对比计件工资式激励与奥林匹克式激励的不同特点，我们可以发现，当环境变异很大、工作成果与员工的付出存在着很大的不确定性的时候，奥林匹克式激励将具有更强的更持久的效果。

企业要做到有效激励，就必须在有效性与可持续之间取得很好的平衡，如此才可能使得激励的效果能够实现最大化。

在国内的零售企业中，大润发是运用这种奥林匹克式激励机制最到位的企业，总结大润发的做法，其实就是做到了按照如下的准则行事：

1、实行四象限激励法则：第一象限是业绩好且基础工作也做得好的，这是企业的明星团队，享受着企业最好的待遇，企业的超额利润也基本都是由这些团队所创造的；第二象限是业绩好但基础工作做得不够的，大润发的做法是肯定这些团队所取得的业绩，给予一定的物质奖励，但是奖励程度大大低于第一象限，同时对于该象限的团队进行精神上的鞭策，让他们不敢抱有任何侥幸的心理，因为这些团队很可能取得目前的这点业绩是靠运气靠投机取巧的方式取得的，那是不可持续的；第三象限是基础工作做得很扎实但是业绩不够好的，对于这样的团队则在精神上予以肯定，告诉他们只要坚持下去，迟早会取得成功的，同时也激励他们采取更有力更扎实的工作方法、实行更多的创新措施，争取业绩早日突破；第四象限是业绩不好而且基础工作也做得很差的，对于这样的团队只有采取淘汰措施了。

2、标杆的动态调整，企业内的标杆不是固定不变的，而是不断随着市场环境的变化而变化的，当市场环境较好时，就拉升标杆；当

市场环境不佳时就降低标杆，永远使明星团队的人员只占到30%以下，使待淘汰团队也只占20%左右，这样就可以鞭策整个团队积极向前、无人甘居落后，已经处于明星团队序列的也会担心一旦不够努力而跌落到其它阵容中，而处于淘汰团队阵容的就得更加努力地追赶了，否则就只有被淘汰的份了；而处于中间阵容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心态求得安宁，而是会时时担心自己会不会掉下悬崖，同时也渴望着能够进入明星阵容，由此我们可以看到对所有员工都起到充分的激励作用了。

3、把物质鼓励、精神激励以及员工晋级等激励手段结合起来，营造一个充分的气场，让所有员工在这种气场中都不由自主地激动起来，人人争先恐后，以进入明星序列为荣为傲，此时我们还用担心企业激励不足吗？

据说，大润发的高管就是按照这样的思路去设计他们的机制的，比如他们的高管会看三种报告：财务报告、内部SOP检核报告、外聘顾问所做的SGS报告以及神秘客调研报告等，财务报告是业绩，而后两者则是运营质量报告，相当于对过程的检测，业绩好且过程也好，为明星阵容；业绩差且过程也差则会被列入淘汰阵容，而且他们的员工晋级、绩效奖金的确定以及日常对于员工的精神激励等都是建立在对业绩以及过程进行综合考评的基础上的。

看来，要做到有效地激励员工并不十分困难，更不是不可能，只要领导足够地思想解放，足够地坚持便可以了。