《企业管理咨询案例分析》考试大纲

第一篇：《企业管理咨询案例分析》考试大纲

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《企业管理咨询案例分析》考试大纲

考试目的：检验管理咨询专业技术人员运用管理咨询理论与方法，对企业经营管理中存在的问题，进行系统分析、原因判断和提出解决方案的综合能力。

考试内容：本科考试内容，涉及管理咨询与职业道德规范、战略咨询、组织咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、生产运营管理咨询等七个部分。

案例分析要求管理咨询专业技术人员能够准确理解给定材料所反映的主要内容，按题目要求，通过统计分析、概括、提炼，提出自己的观点、思路或解决方案，并运用准确的文字、数据或图表形式表达出来。考试样题

一、单项选择题（每题1分，每题的备选项中，只有一个最符合题意）

某汽车零配厂采用直线职能制的组织结构，共有管理人员40人，其中厂长1人，厂长助理1人，职能部门经理2人，职能部门人员13人，车间主任3人，班长8人，组长12人，管理岗位不设副职，厂长的管理幅度为（）人。

A．3 B．26

C．6 D．39（正确答案：A）

二、多项选择题（每题2分，每题备选项中有2个或2个以上符合题意，错选不得分）

某汽车公司在2005年以前一直面向全国市场销售甲、乙、丙三种车型。2006年，公司经过对甲车型的改造，推出两款新车，并采取多种促销手段，扩大两款车的销售额。该公司新举措采取的策略有（）。

A．市场渗透 B．市场开发

C．产品开发 D．多角化经营

E．多元化（正确答案：AC）

三、案例分析题

A公司成立于1998年，经过近10年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工300人，年营业额已经达到3亿元。

公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐，抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。

公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表，远程抄表系统都是国内技术领先的产品。公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声誉。

随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B企业后来居上已经超过了A公司。

A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的日渐激烈，特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。在经过分析后，刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气表的发展方向，所以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开发各种型号的家用燃气表。

随着西气东输工程的完成，工业管道燃气用户迅猛增长，各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表，B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是皎皎者。看到工业表市场的红火，虽然A公司在这一方面没有设计、制造经验，但刘董事长的决心很大，一定要生产出工业燃气表，与B企业一争高下，因此A公司想办法从B企业高薪挖了三名技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。

A公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北六个片区，每个片区配备1-2人。虽然确立销售区域制度，但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售，引起当地区域销售人员的不满。销售人员平时都在总部与客户进行电话联系，也可以根据自己的需要自由选择出差时间、地点，很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触；技术支持人员也是在进行产品调试，或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出。

最近，客户的投诉不断增加：“到货不及时”、“服务不及时”、“产品安装调试不能顺利进行”、……,很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉，刘董事长忙于四处救火，每天搞得疲惫不堪。刘董事长也感觉销售人员、技术支持人员缺乏，但以公司目前的实力还还很难将销售网络在全国铺开，而且公司也很难招到合适的销售人员。目前，销售工作只能是刘董事长自己多承担一点。

今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告，小李是公司的业务骨干，公司有10%的订单都是小李拿到的。刘董事长赶忙找小李谈话，小李大吐苦水：“销售部工资普遍比较低，底薪1500元，没有进行绩效考核，部门经理每月根据销售情况发给每人1000-1500元左右的团体奖金，销售人员之间的差距也不是很大，在100-300元之间。干好干坏一个样，大家没有积极性。而B企业的业务员是底薪加提成制度，其负责北京区域的业务员的年收入在8万元左右。销售部员工跳槽现象比较普遍，能力较强的，大都走了。公司去年新招的4个本科生已经跳槽走人了。”面对小李，刘董事长陷入了沉思。

问题：

1．根据目标市场分析（STP）理论，对A公司的产品开发和销售策略进行分析。

2．A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取采用了什么策略？

3．根据案例，分析A公司存在的主要问题。

4．如何解决A公司所面临的销售人员管理的问题？

答题要点：

1．根据目标市场分析（STP）理论，对A公司的产品开发和销售策略进行分析。

（1）STP理论：市场细分、目标市场、市场定位。

（2）在厂家大打机械燃气表价格战的情况下，通过对市场的分析，毅然决定退出机械燃气表生产领域，专注于开发各种型号的家用智能燃气表。

（3）抓住国内城市管道燃气事业的飞速发展机会，紧跟全国公用事业改革的步伐，产品销售目标城市定位于大城市，实行跨区域销售制度。

（4）A公司采取迎强定位的方式，在公司不具备工业燃气表设计和制造经验的情况下，下决心、想办法聘请技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。

2．A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略？

（1）在家用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。

（2）在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿（跟随）战略。

3．根据案例，分析A公司存在的主要问题。

（1）客户投诉多，客户服务不及时，不到位；

（2）销售管理制度不完善或销售人员差旅费问题；

（3）缺乏合理的绩效考核机制；

（4）薪酬结构不合理，难以有效激励员工；

（5）销售人员少或销售人员流失；

（6）销售网络不健全或跨区域销售管理；

（7）新产品技术开发能力不足。

4．如何解决A公司销售人员的管理问题？

（1）建立健全销售管理制度（客户服务）；

（2）建立合理的绩效考核机制；

（3）进行薪酬制度改革，激励销售人才；

（4）加强销售人员的培训，提高综合素质。

第二篇：企业管理咨询大纲

企业管理咨询大纲

一、管理咨询与职业道德规范

1、管理咨询概述

2、管理咨询基本程序

3、咨询项目管理

4、不同类型客户的管理咨询活动

5、咨询人员的职业素质与道德规范

二、战略咨询

1、战略咨询概述

2、战略咨询诊断

3、战略制定

4、战略实施与指导

5、战略咨询案例

三、组织咨询

1、组织咨询概述

2、组织咨询诊断

3、组织治理结构咨询设计

4、集团控制结构咨询设计

5、组织结构咨询设计

6、流程优化与设计咨询 72、组织咨询综合案例、人力资源规划咨询

3、职务分析咨询

4、员工招聘咨询

5、员工培训咨询

五、财务管理咨询

1、财务管理咨询概述

2、成功管理咨询

3、全面预算管理咨询

4、内部控制管理咨询

5、全面风险管理咨询

6、财务管理系统建设咨

六、市场营销管理咨询

1、市场营销管理概述

2、市场营销环境分析

3、目标市场营销分析

4、市场营销竞争策略分析

5、市场营销组合策略分析

6、市场营销管理

7、市场营销管理咨询案例分析

thank you6、薪酬管理咨询

7、绩效管理咨询

8、职业生涯管理咨询

9、企业文化咨询

七、生产运营管理咨询

1、生产管理咨询概述

2、生产计划咨询

3、现场5S管理咨询

4、设备管理咨询

5、供应链管理咨询

6、质量管

理咨询

thank you

第三篇：企业管理咨询考试案例分析试题(二)

90年代中期，随着手机的普及，移动通讯产业空前兴旺，控制这个市场的是两大移动服务商：中国移动和中国联通，它们赚得盆满钵盈。而过去的行业老大中国电信，则因只能从事固定电话业务而无法分到一瓢羹。

此时，曾在美国工作过的中国留学生吴鹰看到了切入的商机，他把一项由日本人发明的PHS(流动市话)无线技术引入到了中国。这种技术可利用已有的固定电话网，以无线接入的方式提供无线通信服务，使传统意义上的电话在无线网络覆盖的范围内可随身携带使用，随时随地接听、拨打市内、本地网和国内、国际电话，也可方便地拨打寻呼和移动电话，是市内电话的延伸和补充；它最大的弱点是信号差。但它却成了中国电信曲线进入移动电信市场的“救命稻草”。而两大移动服务商高昂的通话服务费用，无疑为中国电信的进入提供了巨大的利益空间。

小灵通的主要特点：

1、单向收费，话费与市话标准相近；

2、有移动性，但不能漫游；

3、采用全数字技术，保密性强；

4、采用32KADPCM语音编码，可以支持200、300、800和WAP业务；

5、手机精巧漂亮(只有80克)，功率小，对身体无伤害(称绿色手机)，连续通话5～8小时，待机500～800小时，手机价格与GSM手机相当；

6、投资较少，每用户平均造价约1500元(不含手机)；

7、可与固定电话同号。

吴鹰的UT斯达康成了PHS项目的设备供应商，他为这款子机起名叫“小灵通”。1997年12月，小灵通在浙江余杭试点开通，当地消费者被告知：同样一通电话，小灵通和GSM之间价差在10倍左右!仅仅3个月，余杭的小灵通用户数就赶上了移动和联通用户的总和。小灵通很快在浙江全境普及。

随后，中国电信在全国上百个城市同时推广小灵通，到2001年，除了北京、上海等极少数大城市外，小灵通业务全线开通，用户超过6000万。

中国电信对小灵通的强势推广，自然让设备供应商UT斯达康获得惊人成长。2000年UT斯达康在美国上市，2002年市值高达260亿元。

2005年，中国电信决定减少在小灵通上的投资，2005年UT斯达康报亏，市值缩水九成，并被纳斯达克誓告“摘牌”。2007年6月，吴鹰黯然离职。9月初，业界传出UT斯达康有可能被收购的传闻。

问题：

1、中国电信在小灵通营销过程中从市场定位角度考虑采用的哪种定位方式？

2、试分析UT斯达康对市场机会的把握方式。

3、请分析1997年底中国电信在移动服务业务中的市场地位。

4、试分析中国电信在小灵通推出初期所采用的新产品价格策略。

答案要点：

1、迎强定位。

2、边缘市场机会。边缘市场机会一旦开发成功，容易获得较高的收益。

3、市场挑战者。

4、以低价渗透策略为主，同时新产品价格能够被广大消费群体接受、满意。

第四篇：企业管理咨询考试案例分析试题(五)

某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5%，年有效工作时间按306天计。试按代表产品法计算铣床组的生产能力。（20分）解：

1．根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。

2．求以代表产品表示的生产能力

以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×（1-0．05）÷40=349（台）

3．计算每种产品相对于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额

甲产品：20÷40=0．5

乙产品：30÷40=0．75

丙产品：1

丁产品：80÷40=2

4．计算各种产品换算为代表产品的数量分别为：

甲产品：50×0．5=25（台）

乙产品：100×0．75=75（台）

丙产品：125（台）

丁产品：25×2=50（台）

共计：275台

5．计算各种产品占全部产品的比重：

甲产品：25÷275=0．091

乙产品：75÷275=0．273 丙产品：125÷275=0．455 丁产品：50÷275=0．182 6．计算各种具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重÷换算系数

甲产品：349×0．091÷0．5=64（台）

乙产品：349×0．273÷0．75=127（台）

丙产品：349×0．455÷1=159（台）

丁产品：349×0．182÷2=32（台）

第五篇：企业管理咨询考试案例分析试题(六)

某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂，年产值200万元。今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为适宜的服务对象。所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场;然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场;最后，又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象。请问：

1．你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则?

2．你议为李某是否有必要再进一步细分?

答：

1．生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。

“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择。“产品应用”的因素是指产品不同其要求也必然不同。“顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。“用户要求”指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。

生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。与消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需要同时从多种因素、若干个角度进行细分。

我们认为李某能够按照“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”对市场进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。

2．这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照“用户要求（追求的利益点）”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务，并从中重点选定占领“服务”或“质量”某子市场。同时鉴于该企业是一个不足700人，年产值200万元的小企业，不可能在产品质量、价格、服务等几项“用户要求”上面面俱到，所以有必要按照“用户要求”对市场进一步细分;这样这家铝制品企业的目标市场就更加明确更加具体了。