公务卡在财务管理中的应用一

第一篇：公务卡在财务管理中的应用一

公务卡在公司财务管理中的应用一：

公司信用卡管理制度（试行）

1、由在职出差人员填写申请，公司统一办理，并在公司备案并签订协议。公司办理的公务卡（信用卡）主要用于公司公务活动消费。

2、出差人员消费强制推行刷卡，能刷卡的消费的必须使用公司为你办理的公务卡（信用卡）刷卡消费。其他自已办理信用卡只能用于不计划在公司报销的个人消费。以便在报销时公司财务根据原始凭证及其小票与出差人员公务卡（信用卡）消费的内容查询核对是否相符。

2、公司统一办理的公务卡（信用卡）严格规定不能用于透支取现和转账（即不能提现），所发生透支利息及其免息期之外的费用公司不负责承担。公司统一办理的公务卡（信用卡）既可能公务消费和公务采购，也可用于个人消费和个人采购。公务消费和公务采购经公司确认可以报销，个人消费和个人采购公司不予报销。

3、公务卡（信用卡）结算后，请持卡人务必妥善保管刷卡消费的交易凭条。首先，交易凭条是每月与银行账单进行核对的依据，如果发现账单错误，应凭交易凭条及时与发卡行联系；其次，单位财务人员在报销时要根据交易凭条提取消费信息，并将交易凭条作为会计原始凭证入账，如果没有交

易凭条，将影响报销和财务人员的账务处理。最后，如果将公务卡（信用卡）用于个人消费，交易凭条也不应随意丢弃，因为交易凭条上有卡号等重要信息，随意丢弃交易凭条可能会给银行卡犯罪份子有可乘之机。

5、拥有公务卡（信用卡）的人员原则上不办理借款备用金，出差无刷卡环境等特殊情况确需借款的员工仍按原公司制度填写《借支单》借支出差，办理了公务卡（信用卡）的职员出差一般不需再填写借支单，出差时可直接使用公务卡（信用卡）消费，确实不能刷卡的由出差个人暂时垫付出差现金，回到公司及备忘说明理由，并提供原始单据证明消费金额，并在三天内及时报销。

6、公务卡（信用卡）的还款方式有两种，一种是转账或现金还款，另一种是银行扣缴还款。选择前一种还款方式的，公务消费报销后，报销金额按原来付现或打工资卡上操作不变，公务消费和个人消费还款均由持卡人自行通过现金缴款或转账方式完成。

7、原来公司付给报销的职员的款项方式不变，可以通过电话银行、网上银行、银行对账单、手机短信息、ATM 机查询、营业网点查询等多种方式查询报销是否己经完成，此操作仍不变。

8、因公务卡（信用卡）还款不及时而产生的循环利息和滞纳金，应由拥有公务卡（信用卡）个人负担，公务卡（信用

卡）的法律责任主体是持卡人。因还款不及时而导致的循环利息和滞纳金，还款责任人是持卡人或职工本人。

9、规定行政人员出差回来后3日内报销单据传递到财务，出差日期比较长的营销人员等需按时把原始单据寄到公司报销。一些特殊的情况，如职工及时申请报销但因单位财务部门报销不及时的原因导致的循环利息和滞纳金，公务卡（信用卡）的还款责任人可以备忘申请公司承担。

10、如果持卡人遗失了公务卡（信用卡），请立即挂失，挂失可通过电话银行服务热线或银行网点柜面办理，挂失即刻生效。公务卡（信用卡）挂失后被冒用、盗用的所有风险和损失由发卡行承担。职工退休或辞职后，单位财务部门应通知本单位发卡行，由银行根据规程将该职工的公务卡（信用卡）收回注销。

第二篇：公务卡在财务管理中的应用三

公务卡在公司财务管理中的应用三：

信用卡报销流程（试行）

1、用款申请程序不变：该写备忘申请的还得仍要写备忘申请，该写出差计划和报告的仍要写，该写采购申请的仍要写，该写借支的仍要写借支。但原则上要求，持有信用卡的职工不得借支备用金。

2、报销流程基本不变：在财务部门审核报销前均属于个人消费行为，与单位无关。只有在单位财务部门审核通过后，这项消费才属于公务消费，予以报销。对不符合规定的消费，由持卡人自行承担。这与目前职工垫付现金进行公务消费的报销程序相同。

3、现行会计核算办法不变：职工仍凭发票报销，只是单位财务应将报销发票和信用卡消费交易凭证（POS消费交易凭条或其他网上消费依据）作为会计原始凭证入账，核算办法不变。

4、现行报销款项付给报销不变：持卡人报销原来是选择付现或打入发工资的银行帐号，使用信用卡后，仍然不变。公司只在个别信用卡存在返还风险时，公司才会扣留其款项。一切还回信用卡款项的权利和义务由持卡人承担。

5、变化了---发票与消费交易凭证的稽核：（POS消费交易凭条或其他网上消费依据）的金额与发票稽核，以前以发票金额为准，如发票多开，则多报销，少开则少报销。

财务部 2012-11-21

第三篇：平衡计分卡在中国企业绩效管理中的应用

平衡计分卡在中国企业绩效管理中的应用

一、中国绩效评价方法的发展与平衡计分卡的引入

;;;;中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

;;;;▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

;;;;▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

;;;;▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。

;;;;▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

;;;;目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

;;;;在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。

;;;;而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：;;;;第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。

;;;;第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Scorecard）。

对KPI指标体系的述评

;;;;KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。

;;;;KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

;;;;但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

;;;;目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M.Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

;;;;在国内，前不久在北京举办的一次企业绩效管理实践高峰会上，就有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。

二、平衡计分卡的基本思想

;;;;平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）（如表一）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（如图1）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，我认为是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

三、运用平衡计分卡的前提

;;;;通过理论探索与实践检验，我们认为，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：

;;;;运用平衡计分卡的前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。

;;;;运用平衡计分卡的前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。

;;;;运用平衡计分卡的前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。

;;;;运用平衡计分卡的前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。

四、在中国企业绩效考核中运用平衡计分卡的障碍

;;;;障碍一：如何实现实体考核到个体考核的衔接

平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。但是绩效考核既包括实体，又包括个体。在运用平衡计分时必须考虑如何发展该模型，使得我们能够实现SBU实体考核到个体考核的衔接。

;;;;障碍二：如何有效的处理SBU的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系平衡计分卡是适用于一个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。但是平衡计分卡在一个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架，Robert S.Kaplan 与David P.Norton说，这方面的研究还处于早期。

;;;;障碍三：技术层面的障碍

首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？ 其次，平衡计分卡各指标的权重如何设置？

最后如何实现Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的“结构问题”，或者说驱动关系的问题。

五、鲁能科技模型

;;;;——平衡计分卡的运用与发展

;;;;鲁能科技模型的雏形是我们在为山东鲁能科技集团提供有关薪酬考核咨询过程中产生的。随后我们经过进一步研究和探索，结合了绩效考核的实际需要和我们研究已经比较深入的KPI指标体系，提出了这一“以战略导向、基于平衡计分卡的、KPI指标体系设计模型”。（为了留做纪念，我们特对此模型命名为“鲁能科技模型”）

该模型的发展在于：

图4平衡计分卡的鲁能模型之一：SUB—A

;;;;第一，我们引入策略目标的概念，以此来衔接战略与绩效指标、公司级战略与SUB战略。并将平衡计分卡的四个方面指标之间的因果关系延伸至策略目标的层面（如图

2、图

3、图4）。在此策略目标有两层涵义，一方面它是企业战略目标的细化与分解，是某个时段上战略目标的体现，由多个战略业务单位的策略目标的整合构成企业的战略；另一方面它也代表着该时段企业战略目标需要达成的结果，也就是战略业务单位在该时段的战略。根据平衡计分卡的核心思想，即四个方面指标的因果驱动关系共同驱动战略，经过分解的策略目标也可以对应于平衡计分卡的四个方面指标，并依照它们之间存在的因果关系分别形成同样具有相互因果关系的财务方面、客户方面、内部经营过程方面与学习成长方面的策略目标，这样一来在各个战略业务单位之间与整个企业之间就建立了策略目标与战略的动态关系，使平衡计分卡的指标与战略之间的驱动关系在策略目标与战略之间得到意义的深化，通过发展平衡计分卡，使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。

;;;;

1、依据平衡计分卡，结合职位特征和部门的目标，确定个体的考核指标。

;;;;

2、全面分析与判断指标是否是“部门成功关键”、“职位成功关键”。应当检验与分析职位的考核指标之间的驱动关系。尽可能的确立起明确的驱动关系。

;;;;第二，通过发展平衡记分卡使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。

;;;;1.根据平衡记分卡，结合职位特征和部门的目标。

;;;;2.全面分析与判断指标是否能成为“部门成功关键”，“职位成功关键”。

;;;;3.应当检验与分析职位的考核指标之间的驱动关系。尽可能确立起明确的驱动关系。

;;;;第三，将在KPI指标体系中确定各指标的值及所占的权重的方法运用到该模型中，同时引入目标设定的操作方案和中期述职报告，使得鲁能科技模型在绩效考核上更具有可操作性。

;;;;鲁能科技模型的实施要求，由员工及其直接上级管理者共同制定个人工作计划，内容是SBUs的战略目标经过分解后落实到员工个人的工作目标（财务目标、客户目标、产品目标、技术目标、个人发展目标）及其与战略目标的联系。目的是为了强化员工对组织战略的认同与理解。

;;;;第四，将平衡计分卡发展为诊断模型。我们通过计算不同方面的目标达成率，并形成比较曲线(如图

5、图6)，来发现问题及其症结所在。

;共有 2398 位读者阅读过此出处： 《中国人力资源开发》 作者： 彭剑锋;;荆小文 娟

第四篇：平衡计分卡在非营利组织绩效评价中的应用

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平衡计分卡在非营利组织绩效评价中的应用 作者：姚宝燕

来源：《财会通讯》2007年第01期

第五篇：输液巡回记录卡在临床输液观察中的应用

输液巡回记录卡在临床输液观察中的应用

静脉输液是临床治疗中的重要方法，在过去由于临床护理人员工作量大，人员少，基础护理做的较少，常有输液外漏现象发生，或液体输空陪护人员到处找护士等情况。再者由于我们是校医院，就医患者多为学生或教工，陪护者少甚至没有陪护人员，造成液体输完患者举着瓶子找护士换液的现象。自从我院推广实行规范化管理，使用静脉输液巡回记录卡以来，从过去的被动观察变为主动巡视，加强了护士的事业心及责任感，杜绝了以上不良现象的发生，得到教职工及学生的好评。方法 输液前一天在医生更改查房遗嘱后，主班护士进行医嘱处理，处理后经查对确认无误，治疗护士转抄在输液巡回记录卡上，并将配液及加药时间填写清楚、签名。护士输液时将输液巡回记录卡带至患者床旁，挂于输液瓶边，输液操作完毕后及时写上执行的时间并签名，察看调节输液滴数并签名。如有特殊输液需要控制输液速度的应重新调节滴数并签名。患者输液完毕后将输液巡回记录卡收回注明结束时间、签名并保存。2 讨论

2.1落实规范化管理，加强工作责任心 实行输液巡回记录卡后，输液的各个环节都有签名，责任分明，细化了过程管理，能及时纠正错误，提高了输液过程的安全系数，大大降低了差错事故的发生。

2.2 确保给药时间和记录的一致性 护士给药时到输液记录卡到患者床边，执行后立即签名，且每隔30 min巡视一次输液情况并签名，杜绝了给药时间和签名时间不符的现象。

2.3 提高技术操作水平，加强护患之间的联系，增加患者的信任度，减少了医疗纠纷巡视卡应用中，护士要签名，也是病人对护士工作责任心、技术水平的全面评价，护士在操作中严格落实规章制度，操作中做到轻、严、稳、准、快，提高护士整体素质，对静脉输液用药情况，患者可以看到自己一天的输液量，护士每巡视一次患者都看得清清楚楚，让病人做到心中有数，从而增强了患者的信任度，减少了医患之间的纠纷。

2.4 护士之间团结协作，协同完成各项治疗 治疗班护士在进行输液时，其他护士随时巡视登记，避免了由于治疗班护士在对其他患者进行治疗时，液体输完外渗等现象的发生。

2.5 巡视卡每月收集保存，列为月质控讲评内容 巡视卡每日由夜班护士收集整理，第二天交护士长保存，每月召开科室护理质量评讲会，统计本月护理输液工作量，对签名认真，按时巡视的，护士长要进行讲评，并与质量考评相结合，从而提高了护理质量，推动科室护理工作安全有序地进行。