第一篇：战略人才培养方案-雄鹰计划
战略人才培养方案－雄鹰计划
1、总则
第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划（出自：业务员网：）、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
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2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条“飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条“精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条“雄鹰计划”
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。§
3、战略人才的甄选
第十条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条 甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条 甄选工具
1、《战略人才推荐表》（见附件一）
2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）
3、《管理人员能力评价表》（见附件三）
4、职业满意度测试（见附件四）
5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）
第十三条 甄选程序
对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
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4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条 复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。第十五条 业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
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5、战略人才的培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十六条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条 在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十九条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条 岗位轮换
1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。第二十一条内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十三条内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十五条内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十八条岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十九条内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条 内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
§6战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。第三十四条晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
§7附则
第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。
第三十七条本管理办法自公布之日起执行。
第二篇：雄鹰计划
雄鹰计划
一、目的：为了企业发展壮大，充分发挥老员工的销售经验，吸引更多合适的人才，及时满足公司经营发展的用工需求和让新人更快的掌握销售知识，特别做出此计划。
二、具体事项
1、帮助新员工更快的掌握专业知识以及销售技巧。
2、帮助新员工解决工作上所遇到的难题（譬如带盘、回访、出入金等）
3、让新员工有归属感，充分体会到本公司的以人为本的理念。
三、奖励办法
1、新员工在第1个月内在老员工的带领下做出第1笔业绩奖励500元。
2、新员工在第2个月内在老员工的带领下做出第1笔业绩奖励300元。
3、新员工第1笔业绩当月手数达到50手另奖励500元，100手以上奖励1000元。
四、规章
1、老员工不得以敷衍的态度对待新人，遇到的问题及时帮助解决（注：要教捕鱼的技巧，而不是送鱼）。
2、及时反馈新人的进度情况，了解问题并解决问题。
伙伴计划
一、目的：为了迎合企业发展，满足企业对人才需求，让更多的人才来我司发展，特此推出推荐计划。
二、具体事项
被介绍对象必须符合公司招聘标准！
三、奖励办法
凡在本公司工作的人员，有效介绍成功一名符合公司标准的人才，符合以下条件情况下可获奖金300元，多介绍多得。
1、被介绍对象的新员工必须通过面试并且在本公司连续工作满三个月。
2、被介绍对象只能是一名介绍人（由被介绍进公司的新员工确认）
3、被介绍对象只能是一次，如果离职了在复职为无效。
四、奖金领取
1、被介绍人工作满3个月后，公司将奖金自动在发工资的时候发放。
2、在此期间如未满3个月自动离职，或者违反公司规定离职的，介绍人不得领取。
本制度即通知之日起生效
第三篇：雄鹰计划(拓展)心得体会
“雄鹰计划”心得体会
李岩
这是我第一次参加拓展训练，这次训练大家在三天的时间里共同克服了一个又一个的困难，增强了对彼此的了解。
每个项目都让我领悟到不少日常工作中应当注意到的工作方法。首先，一个优秀的团队必须要有明确的目标。其次，在面对各种困难和挑战时，团队的凝聚力、相互关心、激励、包容、建议，无形中使团队更加团结。再次，决策者代表了团队的方向与大局，需要具备良好的分析能力、判断能力、决策能力、大局意识与团队意识。
在完成项目时也暴露了我们一些弱点，印象最深刻的是最后一个活动“巅峰99秒”。我们在开始时表现有些盲动、草率，忽略了集体的力量，在还没有明确行动目的，没有制定可行的工作方案的情况下，就开始行动。而作为接到团队“领导”任务的同伴未能将该项目的总目标及时传达给其他组员，其他同伴由于不了解目标，使得任务事倍功半，在一次次的训练，反反复复的讨论下，历经3次比赛，我们最终获得了时间最短完成任务的小组，让我认清了，人不是天生就能做一些事情的，需要不断的磨练才能达到要求，达到标准，对以后的工作我充满信心。
拓展训练的过程中，我得到的收获超出了以往阅读书籍获取的间接经验和总结。它改变了我这些年来的思维模式，超越了自我，认识了团队的巨大力量，也领悟了创新的重要意义。第二天我们来到鹫山，这次很好的体现了训练结果。在领导的带领下我们四个小组，又在小组长的带领下对如何结对而行做了详细的规划及落实。途中大家互相打气、加油，你帮我我帮你，把团队合作的精神发挥得更加淋漓尽致。开心圆满的结束了这项活动！
第四篇：市场战略计划方案
市场战略计划方案
1、产品定位
2、市场目标定位
3、市场布局
4、氛围打造
5、消费客群培养
6、市场流通拉动
一、产品定位
1、接合我公司产品的品项和我们主体消费客群，做出实际的价格调整，其中价格包括：终端流通价（发价、零售价）。
终端A、B类超市（发价、零售价）
流通C类和A、B类餐饮（发价、零售价）
行政单位和企事业单位团购价格
二批配送商的供货价
（乡）分销商供货价格
县级经销商供货价格
以上所有价格都是不同层次的价格，一是定价所有价格必须按公司要求统一执行，公司不能乱供价，一率统一执行（防止市场价格体系透明化、防市场价格繁乱）影响消费者的选择和对产品的信心。
二、市场目标定位
我们市场渠道销售为以下几种
1、流通终端C类店（夫妻店，平米300以下的商超，含C类小型餐饮）
2、A、B类商超（含大型连锁超市，含500平米以上的高超。
3、A、B类餐饮内（包房装修中上层次以上消费群体中档层次以上）。
4、核心二批配送商（包含其它较长的非竞品经销商，较有知明度的大型二批商）。
5、行政企事业单位，主体是能一定基础的从单位进货，进货量较大（其中这样方便管理市场价格体系，集中精力攻克一至三人或一到二个单位（首选行政单位长年接待费用较高的单位）。
1、流通终端、消费群体的价位主体消费15—50元/瓶的产品，辅助消费100元—300元/瓶的产品，产品定位（精品38° 江南38° 古钟瓷38°、古钟瓷52°、典蓝52°、较好的名烟酒店含东方韵）。
2、商超A、B类主打产品（东方韵、典蓝、三星、古钟瓷38°、52°）有助产品形象展示（商超主要消费群体（中档层次）。
3、A、B类餐饮（东方韵、典蓝、三星、古钟瓷38°）其中江南是辅助产品）。
4、核心配送产品（精品38°江南38°古钟瓷52°38°、典蓝52°三星52°）其中典蓝三星是辅助产品。
5、团购单位（以东方韵、典蓝52°三星）为主，古钟瓷52°38°为辅助。
6、分销商和县份经销以他们所在点的消费群体和消费习性为定位，乡镇分销（精品38°江南38°）为主。
三、市场的布局
1、市场能上产品家数约800家，产品上货家数在前三个月必须达50%的皮货率（无论现款或是铺货，上货必须分布上货、市场可上货处有38处（街、路、大道）平均每条街11家上货，上费处必须是人流量集中，消费群体集中和中高端消费群体出入的地方。
2、开发本地市场的分销配送客户（核心二批商，市区内忠实合作的开一家，配送二批两至三家，借用他们的客群体关系，减少公司人力资源和物力资源，方便管理市场客户。
3、产品形象陈列，每户至少四个单品、产品放在两眼平视、举手易拿的地方，灰尘、价格标签须标明、干净，用每条街两家给予陈列费用，一、可以做客群，二、集中资源开发重点客户，让他们从我们请他卖转他自愿卖，他想要卖。
4、商超有专业人员维护、推广（A、B类餐饮同样这样）这样有助产品形象更好，销售商端产品更好，同时也可培养一定的中、高端消费群体。
5、酒席推广，一、借助我公司的合作餐饮和流通终端店以反利的活动推广，在酒席上做产品形象推广。
联系婚纱店和形象产品推广，借取客户资料，联系餐饮一条龙，和装饰公司，装修产品同时和房开的物业售楼以各种反利的方式来做，需要专职的团购人员。
6、利用忠实重点客户做一点带动一线（店、街）一线带动一片的攻克市场，做点的网店分布，（这样较好的节约成本）。
四、氛围打造
以兴义市伍为主要点在市区的流通店做店招、墙体广告宣传，百分比例是百分之二十，平均每条街3家—4家，旺季年关订做专用的“四特洒”红灯笼，上店家数（含C、B类餐饮）50%，在我们的基础客户的基础上。
在中、高档餐饮做温馨提示、台架、墙体广告类，所需才资中档。
建立客户详细的资料档，利用客户资料档做跟踪、拜访，选拔较好的客户做形象代表店（含销售）还店招、酒柜、专柜。
联系购买一定的C类与B类之间的餐饮做专场、专销。针对较好的农家乐、上货率必须80%以上。推广30%以上。
一定时间的做2次大型路滨活动（含品鉴送礼、产品知识传播）。
有助知明度快速提高、管理明确、目标明确、消费群体
能快速增涨，一部份冲动型消费者能看好四特酒。
利用公司人员关系发展更多群体，以高回报的方式来促使他们去发展人际。
利用产地人员用送礼、邀请、交友的方式提倡家乡观念。总之，用打所有人亲情牌的方式，把他们圈成一个、一个的团体，为我们做拉动、做宣传。
同时做到了第5点消费客群的培养。
六、流通的拉动
在一类型的流通店做一此比如：买酒送好礼、抽奖、奖励式（这是面对消费者）。
对客户做反利、销售奖励（月、年、季度）
这样做有助提高消费者的购买欲和客户推销的积极性。带动消费，用公司人员做奖励、补助考核，让他们带头消费产品，公司从而补助差价，为期两个月。
这样可以让客户对我们产生最大的兴趣和信心。促使他们订购产品。
第五篇：2016人才培养计划
2016年科室人才培养计划
我科是我院重点科室，这就要求我们对专业知识的掌握更深入，才能发挥专科特色。自成立以来，我科室遇到了肺栓塞，肺癌，真菌性肺炎等病症，这对我们人才培养也提出了更高的要求。针对我科的实际情况，为加快人才培养步伐，特制定以下计划：
一、培养目标
适合我科发展需要，具有较高的业务技术水平和优秀的职业道德素养的，能承担医、教、研及预防一体的复合型高技能人才。
（一）、在职专业技术骨干及学科带头人根据专业选送到三级医院进修脱产进修1年，掌握本学科领域的前沿动态，是指具有本学科、本专业坚实的理论基础和技术能力，达到所进修医院中级职务水平，具有创新精神和全心全意为患者服务的思想，具有组织解决本学科急危重患者抢救和独立开展临床工作的能力。
（二）、医学毕业生经过医院的轮转培训后，1-2年内取得国家执业医师或相应专业资格，熟悉临床医学及相关学科的基础理论，具有较系统的专业知识及较强的临床思维能力，熟练地掌握本专业临床技能，能独立处理本学科常见病、多发病，有一定的学术论文撰写能力。
二、培养对象
（一）、凡取得国家认可的临床医学及相关专业人才，每年选招1-2名本科及以上学历学生进入我科工作，逐步使我科人才基础满足临床需要，并逐步形成合理的人才队伍。
（二）、具有专本科以上学历的在职专业技术骨干及学科带头人
（三）、我科的全体医护人员，特别是有甘于奉献的敬业精神及高度的责任感的年轻人。对晋升各级别职称前均作为重点培训对象。
三、培养方式
（一）、科室内部学习：通过参加科内业务学习，提高专业技术水平。
（二）、参加学习班：积极选派业务骨干参加市、地、国家级培训班。
（三）、进修学习：每年选送人员到三级医院进修学习三月到一年不等。
三、人才培养内容
(一)初级住院医师培养计划 初级住院医师培养是培养合格医师的必需阶段。为进一步提高住院医师培养工作质量，完善制度，加强管理，做好我科住院医师培养工作，特结合我科实施住院医师培养工作以来的实践，制定我科住院医师培养计划。
（1）初级住院医师必须完成住院病历的规范化书写，每周至少独立完成2份完整大病历；由科主任确认大病历内容合格后，方能进行入院记录的书写；
（2）病史中所涉及的系列医疗文本的书写，包括危重症病人的讨论，抢救记录，病人病情的动态变化等应及时记录在案。
（3）科室内所有医疗文书，必须按照安徽省卫生局规定书写，确保内在质量。
（4）住院医师应具有对患者病情的观察能力，分析能力，诊断及鉴别诊断能力；系统掌握呼吸病学的基础和临床理论，以及治疗原则。常规医疗工作已能力及危重病例应急处理能力；基本掌握呼吸系统一些主要检查诊断方法，能对常见疾病做出正确的诊断和治疗。正确判断肺功能检查结果，掌握肺功能检测的方法；了解纤维支气管镜检查的适应症，禁忌症。熟练掌握呼吸病学常用的临床技能。
（5）—对疾病的诊断治疗能力及医疗诊治动手操作能力，包括：纤维支气管镜检查，支气管肺泡灌洗，支气管粘膜，肺活检，胸部CT，经皮肺活检，雾化治疗。睡眠呼吸检测，无创呼吸机的使用；
（6）门急诊工作，实际工作能力；（7）临床三基理论你，掌握实际能力及临床医疗工作悟性能力；（8）危重病例、疑难病例组织抢救及讨论的能力；（9）专业临床技术不断提高的能力；（10）与患者、家属、单位交流的能力；
（二）主治医师培养培养计划 专科主治医师培训是继续教育的重要组成部分，是提高临床主治医师队伍素质和医疗工作质量的重要环节，是选拔培养医学人才，解决学科梯队断档现象的重要途径，主治医师的培训是对医院骨干力量的进一步充实和提高。根据我科实际情况，特制定以下培训计划。
培训时间为3年，分为3个阶段进行：（1）第一阶段一年
完成本学科技术理论，基础知识，基本技能的培训，进行严格的临床诊断，治疗，操作技术和训练，通过规定科目的考核。主治医师在此阶段内，完成系统疾疑难病例不少于5例，诊疗操作不少于30例次，诊疗操作与临床诊断符合率80%以上，完成论文1篇。（2）第二阶段一年
提高新技术，新方法，新理论综述能力，在熟练掌握基础理论和专业知识基础上应用新理论，新技术，在本科室的设想，作为具体训练内容。在了解本学科国内外现状和发展的同时，完成文献综述1篇，论文1篇-2篇，在地方性或全国性杂志发表。（3）第三阶段1年
完成文献检索，科研立体的培训，要求掌握医学科研选题和涉及程序及方法，熟练掌握高级医学统计方法和文献检索技巧。
（三）副主任以上培训计划 副主任医师作为医院的核心力量，需要进行一定的专业和技能及科研的培训，以进一步提高专业技术水平。培训时间为3年，分为2个阶段进行：
（1）第一阶段1年：提高新技术新方法，新理论综合能力，在熟练掌握基础理论和专业技术基础上应用新理论，新技术，协助主任医师构筑本科室规划。副主任医师在此阶段内，完成系统疾疑难病例不少于10例，诊疗操作不少于50例次，诊疗操作与临床诊断符合率达90%以上，完成论文1-3篇。
（2）第二阶段2年 完成科研立题的培训，要求掌握医学科研选题和设计程序及方法，熟练掌握高级医学统计方法和文献检索技巧，开展院级以上的科研项目，并积极协助主任医师从事省市级科研项目的申报和研究。
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