工业品销售公司用人的七个致命现象（精选五篇）

第一篇：工业品销售公司用人的七个致命现象

工业品销售公司用人的七个致命现象

很多工业品销售公司，特别是那些经营代理生意的贸易公司是很多人创业的好项目，但是麻雀虽小五脏俱全，不要以为可以简单了事，调查结果显示，86.3%的这种企业是因为人的问题处理不好导致失败的。

中国工业品实战营销创始人丁兴良老师指出，人员使用情况不稳定，在相当阶段上会造成管理的混乱，效率的低下，营运负责人往往是从业务提拔起来的。日常工作绩效的低下，人员在这样的环境中自己很难有发展，公司很难有突破，这些问题的存在往往给公司的经营造成巨大的隐性成本，可能公司业绩小幅成长但是费用绝对是上升的，利润绝对是下降的。

在销售管理过程中出现的这些问题，表面上可能与流程有关但实际上是公司的用人环境、用人思维错误的问题。作为工业品营销合伙公司的股东们要警惕了，而对于在这些公司打工的人也要睁大眼睛看好了。

一、合伙公司股东衡量标准不同，权利制衡也制人

相当多的工业品代理公司是合伙公司，多个合伙人的意见或者利益总有冲突的时候，冲突的结果是很容易最后让什么都不懂的人走上领导岗位，这种公司的用人标准往往是听话就好。因为关系制衡的一个要点是标准的多元，很容易从销售额来要求公司领导，而忽略了利润指标、客户质量指标（客户满意度、客户持续交易率、客户数量等）。

傀儡的一个重大代价就是造成公司对内管理混乱，对外不能处理与客户的良性关系，长此以往容易造成公司欠帐，使公司业绩在一段时间之内处于上升势头，而一段时间之后就会出现业绩下滑，费用上升的困境，人心浮动，各种问题几乎是同时呈现出来。问题结成结了。

无能上无能者的通行证，尽管此时如果从盈利角度衡量的话，这个人是要下台的，但是只要老板的容忍，那么花再多钱取得业绩的成长都是可以被认可的。

为了替自己找到代言人，一般情况下，这种人对下级容易扶植帮派，对提出不同意见的人不会容纳很久，所以，这种公司容易形成两派：一些人走了，一些人留了下来。

而管理的主要表现就是大声训斥、取消奖金。从来没有真正从战略或者策略上给下面指明出路，在具体做事方法上给下边进行切实指导，很多应该在以往自己的经验中犯的错误不在规章制度上明确下来，而是做一天骂一天，出了问题就骂娘，发生事故就扣钱，大小都扣，就是到了自己这里就嘎然而止，对别人是无限责任，对自己是有限责任，好象公司问题与领导无关，领导只是来享受成就的，这不是领导这是独裁者。

大家出来打工是赚钱的，不是出来被扣钱的。无能者唯一的也是最后的管理手段就是扣钱。从企业性质来看，是这个领导的责任又不是（尽管很多人说是小人得志，或者无能者全能）。作为股东，如果不能对自己的投资负责的话，那么无论职位多高，作为一个打工者何必去在意公司的寿命和健康状况呢？

作为主管特别是公司的总经理，除了要有领导权威（领导行为）之外，一定还要有领导良心（领导精神）、领导思维（领导性格）和领导修养（领导情感）。领导不是那么容易当的，手下跟了你就要为他们负责，你有这个责任去带领他们向前进，获取他们付出之后的回报，比如奖金。作为主管不能带领手下逐渐提高收益已经是失职了，随便取消奖金更是失信之举，业绩

不好是主管的责任，一定要先承担后果之后再言奖金取消的事情，但是要设立时间表争取回来。

作为一个营运负责人，一定要记住《长征》中毛泽东的那句话：“丢了一个团就该枪毙，你丢了整个中央苏区难道不应负责任？！”作为股东也要这么去要求自己和营运主管，你要想让手下跟你拼命就要有这种担当的心胸。

二、销售队伍缺乏工业品销售模式和销售技巧的基本培训，公司业务不能升值和保值

业务不能升值和保值，那么业务提供给客户的服务当然也就不能具备升值的可能，工业品营销与一般的快速消费品营销存在极大的区别，不能把一般快速消费品的业务的日常拜访当成是全部的销售内容，事实上，工业品的客户重要是工厂，所以，业务拜访的对象既是针对企业更是针对企业中的个人（采购），两者是统一的，一般工业品销售过程中都会面临个人利益和团体利益的双层满足局面，因此不但要有回扣或者佣金，而且还要让采购在领导面前有成绩，那么就要为采购想好跟上级报告的理由。这是工业品营销过程的客户增值方案，这样工业品就跳出了佣金和价格要挟的困境中。

常规的工业品营销只有两条路可走：价格折扣和采购佣金。在产品差距不大的情况下，如果不从客户升值的角度来操作，企业会越来越亏。

所以，作为公司的经营主管一定要注意培训处理这些问题的技巧，而这种技巧不但关系公司业绩和利润，更关系业务的个人价值的升值或者保值。业务除了业绩压力之外，还要遭受上级的责骂，但是上级却不能给他们指出有意义的职业出路，那么，实质上，公司成了新人的训练营了，刚要给公司贡献的时候就另寻高就去了。

没有一无是处的业务，每个业务都有机会成就金牌之梦，但是，这样的公司呆的时间长了恐怕连质的保不了，何来忠诚度？

忠诚度来源于两个方面：顺心和高报酬。顺心是指业务能够得到尊重，并且公司有令其崇拜的对象，为了某位领导留下来不是什么新鲜，因为这样可以储备能量，即使现在待遇低一些，但是业务心里一定不怕：我有本事，一跳出去就不是这个价钱了；高报酬，是指现实薪资、增长趋势、高的奖金。现实薪资要照顾员工的心理感受，加工资应该形成习惯，这和奖金往往被员工看成是公司对自己肯定的信号，奖金要注意时效性，有些公司居然把年终奖延后到来年5月才发，不管是什么动机，已经失去意义，只有抱怨。

三、销售支持、销售、财务三大系统的工作职责界定模糊

一般来说，销售系统是公司的主力部门，也应当是公司的中心部门，小公司往往以业绩为导向，给了业务部门很多自由和权利，有些公司直接把业务支持部门划归业务部门使用，这样很容易造成公司业务和后勤人员之间的矛盾，业务做不好就说是后勤支持部门没有作好后勤服务，而后勤部门就会很委屈，认为是业务的无能。

部门之间职责划分不清的一个典型是这样的，某日本电动工具的代理商遇到业绩压力，于是，营运经理就开会把业绩下降归结到销售支持部门，认为客户忠诚度不够，持续交易少的原因是后勤支持部门接电话的态度不好、回答不好、信息不及时反馈（反馈的结构也是得不到有实际意义的解决方案的建议，无非对下级训斥，让下级部门分担损失）等细节。公司高层认为，既然业务已经签回第一张单子，那么第二张也应该是理所当然的，生不成第二张定单的主要原因是后勤部门接电话的时候态度不好造成的。

这是典型的不懂工业品销售特别是小工具产品销售的思维模式，暂且不论业务在外边是怎么承诺对方的，就是假如业务能够真正处理好与采购和企业的双层关系的话，那么，对方是不会因为一个半个电话而轻易取消定单的，这和一个被老板骂了之后还上班的道理是一样的，因为业务替他想好了所有问题，给了他想要的东西，当然不单单是佣金，关键是业务做的让工厂也很满意，那么，后勤支持部门只是支持了一下罢了。决定权不在这里。而对财务的时效性也没有严格要求，总之是没有达成所有资源协同的能力。

如果分工清楚，就不会出现这样荒唐的问题。主角还没分清楚呢！

这里只是问题的一个方面，对于业务部门也是这种态度。

职责处理不清，是因为职责认识不清，认识不清是因为对这个行业的销售特征不了解，于是典型的管理风格出来了：对内抱怨，老是挑刺，对外却没有多少办法，一个无能的主管会把问题归结到内部细节上，对业务部门一再妥协，因为自己确实无法引导业务部门前进；而一个有作为的主管一定会重点整合业务部门，重视推广和维护工作，相反对内勤则比较宽松。

四、流程的个人负责制和管规的主管连带负责制冲突，责任划定模糊导致人心受挫

没有绝对无失误的管理，但是可以有不断提升业绩的领导力。

有一个公司，交由快递公司的产品在层层转包过程中丢失了，但是从公司内部的所有流程来看，无论合同审核还是仓库发货都没有问题，但是这货是在公司以外丢失的。可是，公司营运经理就对后勤主管发话了：以后凡是出现这样的问题就要由这个部门来分摊损失，主管连带一起扣工资，因为这是做主管的责任。

好象很有道理的样子，但是仔细分析一下，就会发现后勤部门是冤枉的，责任应该分成人为的工作失误和不可控两种，如果是人为的，那么惩罚理所当然成立；但是这次这个问题却是在公司按照正常流程操作之后，被中间的快递公司弄没的，属于不可控责任，如这也要处罚的话，那就说明这么流程不对，而流程不对的主要责任人就是营运经理自己，作为一个营运经理有责任去发现问题，解决问题，而不是张口闭口言罚款，这样严重打击人员的积极性，反正干好干坏一个样。

即使是第一种人为工作失误造成的情况，也不能笼统去一刀切，而要从现有流程中看责任者，一刀切，既教育不了责任者又让冤枉者产生抵触心理。从这个公司的操作流程上来看，业务跟厂家签了合同之后，直接交给合同审查员审核，审核无误就开出库单交由仓库出货，自始至终后勤主管连影子都没的看，后勤主管连字都没签，何来责任？从这个流程上来看是典型的个人负责制，但是在具体执行上却成了主管连带负责制。

主管连带可以，但是要在流程上有所体现，或者要在规章制度中进行明确并在员工大会上宣布确认，这样才能服众。

流程直接牵扯责任和工作效率，不是随便怎么定就怎么行的，其背后是利益处理的深度问题。

让员工承担无限责任是最伤害员工心理的做法。

五、公司资讯不能公开，没有公告制度

新公司往往忽略对员工的知情权的履行义务，员工产生对公司淡漠的心理，反正公司经营好坏，赚不赚钱与我无关，懒得去打听，给我工资就行了。笔者曾接触的一个公司的销售管理主管，在公司1年半了，还不知公司的利润，难免让人怀疑公司的获利能力，所以就出来了。很多这种公司都是这样，一有风吹草动大家都会往坏处打算。

没有公告制度是公司一言堂的体现之一，一个严重现实是总经理常常拿着客户的投诉，急冲冲的从办公室跑出来对着主管大叫，你看看，说了多少遍了，都是你的错，你要负责。

出了问题就抓小辫子，你怎么做的，从来不反思一下，说了不等于指导了，你指导多少了呢？怎么指导的？以什么形式进行的？很多人就是会骂：你看你，连这样的问题都犯，以后绝对不容许！--没有给出解决问题的方法。如果没有指导，如果没有形成制度，那么任何指责都起相反作用，一个好主管在没有出现问题的时候就会问下属，你有处理的办法吗？你的办法够不够？需要怎样的帮助？

假如有形成公告制度的习惯，那么员工在一些事情是产生抵触心的几率就小了。

一些人做了经理之后，总是爱拿着一张纸气急败坏的跑到下级员工或者主管面前嚷嚷：你看看，我说了多少次了，不要出现这样的问题，就是不听，业绩不好就是你的问题。以偏概全，习惯口头批评，从来不会纸上谈兵。这样员工自然不服：不就这么一次吗？你不要随便乱说好不好，说话是要讲究证据的。这样，说了等于没说，实际上从效果上来还不如别说，静观后效，注意总结实际问题，整理出来作为案例培训之用，案例培训完了，大家心服口服了就在制度规章是明确下来，以后犯了就按照这个制度进行了，如果没有跟下面充分沟通，就颐指气使、想当然的按照经验或者思维本能来口头或者以不正规的方式对下属进行要求，说以后不能这样了，这样的话就扣工资了。

六、责任风险与薪资报酬存在隐性歧视

出了问题不能打马虎眼，以公司的大局之类假大空的话来塞住嘴巴，谁都不是傻瓜，天地之间有杆称，你什么都不让我知道，最后承担职责的时候想起公司是大家的，骗鬼嘛，这是典型的愚民。

很多公司在招人的时候，会把外地职工的工资和本地职工的工资设置的一样，看起来好象很公平，大家都3000元，公平着呢，但是，实际上，很多外地人拿的知识纯粹的工资，其他的费用即使有也只是象征性的，实际意义不大，那么，这样，本地人和外地人首先在工资以外的费用上存在差异，而这种差异很多企业往往这么回答职工：企业是按照政策办理的，只要你条件符合一定替你办理。言外之意是这不是公司的问题是你自己的客观问题。从管理的角度是这样的，但是从工作效率的角度来看，这种表现在综合工资上的不公平始终不会因为客观原因在员工心中被认可，这些问题长时间在心里面折腾的结果就是：给多少钱干多少事，逼急了大爷走人。因此，跳槽往往是有些人追求平衡的一种简单明了的方式。很简单，如果企业不从根本上去为职工着想，设身处地的为职工规划，那么职工凭什么要给你卖命，形式上的公平，实际上正在酝酿不公平。无差异的人力管理思路如果只是在管理工具和工资制定公式上下工夫，再怎么深入都不能解决忠诚度的问题，因为，企业没有给职工公平的感觉。日本的家企业制度是职工一旦进入企业，企业就要全面负责职工的几乎一切费用包括房子问题，这样，职工当然要把企业当成家了。同样的，假如是外地人的身份造成了不能和本地人享受一样的工资以外的待遇的话，那么，外地人的房租等费用其实也是客观造成的。

如果企业能够在这上面做一些工资以外的补贴处理以达到综合工资的平衡的话，那么我想企业还是能够培养出一些足够忠诚的员工的，特别是那些工作年份在2年以上的，其实是公司巨大的财富，企业也许看到的是用人费用，但是没有看到熟练工人对企业效率的提升和沟通费用、培训费用、实习的低效率成本、流程不熟悉造成的其他损失等等。当然这种综合工资的平衡对于本地人也是适用的，对金钱的需求程度不但决定了本地与外地人的工资结算方式和设计指标，更可以在本地人之间以及外地人之间进行结算方式和设计指标的设立。这些指标实际上是可以在面试和简历格式上明确的。

薪资回报永远和责任联系在一起的，要记住，人员薪资其实是公司对人力资源的投资呢！

七、新主管快速上任

没有辅导期，直接让新主管上任，结果，新主管比助外办事处的主管还要年轻，要资历没资历、要管理和沟通经验没经验、要年纪优势没年纪优势、要技能培训没技能培训，要这些人怎么去管理？而且没有相关的培训和引导，直接赶鸭子上架，正心的人以为是重视，多心的人就认为是整人呢！一定要给个过渡期。

另外出了问题之后，作为领导会很习惯的整天把责任挂在嘴边，而不去做一些更有实际意义的事情。责任与下级无关，是上级的事情，上级不可以要求下级有责任心，而要通过领导力的展示给下边人以表率，责任是公司文化的范畴，上梁不正下梁歪，做领导的一定要注意自己的表率。好了，关于工业品销售公司用人的七个致命现象就为大家介绍到这里，希望大家引以为鉴。更多工业品销售知识欢迎访问工业品营销研究院，也可关注微信号：imsc-1999，免费获悉最新工业品营销资讯。

第二篇：工业品销售管理过程用人的七个致命现象

工业品销售管理过程用人的七个致命现象

作者: 金香花、英昂林

很多工业品销售公司，特别是那些经营代理生意的贸易公司是很多人创业的好项目，但是麻雀虽小五脏俱全，不要以为可以简单了事，调查结果显示，86.3%的这种企业是因为人的问题处理不好导致失败的。

人员使用情况很不稳定，在相当阶段上造成管理的混乱，效率的低下，营运负责人往往是从业务提拔起来的。日常工作绩效的低下，人员在这样的环境中自己很难有发展，公司很难有突破，这些问题的存在往往给公司的经营造成巨大的隐性成本，可能公司业绩小幅成长但是费用绝对是上升的，利润绝对是下降的。

在销售管理过程中出现的这些问题，表面上可能与流程有关但实际上是公司的用人环境、用人思维错误的问题。作为工业品营销合伙公司的股东们要警惕了，而对于在这些公司打工的人也要睁大眼睛看好了。

一、合伙公司股东衡量标准不同，权利制衡也制人

相当多的工业品代理公司是合伙公司，多个合伙人的意见或者利益总有冲突的时候，冲突的结果是很容易最后让什么都不懂的人走上领导岗位，这种公司的用人标准往往是听话就好。因为关系制衡的一个要点是标准的多元，很容易从销售额来要求公司领导，而忽略了利润指标、客户质量指标（客户满意度、客户持续交易率、客户数量等）。

傀儡的一个重大代价就是造成公司对内管理混乱，对外不能处理与客户的良性关系，长此以往容易造成公司欠帐，使公司业绩在一段时间之内处于上升势头，而一段时间之后就会出现业绩下滑，费用上升的困境，人心浮动，各种问题几乎是同时呈现出来。问题结成结了。

无能上无能者的通行证，尽管此时如果从盈利角度衡量的话，这个人是要下台的，但是只要老板的容忍，那么花再多钱取得业绩的成长都是可以被认可的。

为了替自己找到代言人，一般情况下，这种人对下级容易扶植帮派，对提出不同意见的人不会容纳很久，所以，这种公司容易形成两派：一些人走了，一些人留了下来。

而管理的主要表现就是大声训斥、取消奖金。从来没有真正从战略或者策略上给下面指明出路，在具体做事方法上给下边进行切实指导，很多应该在以往自己的经验中犯的错误不在规章制度上明确下来，而是做一天骂一天，出了问题就骂娘，发生事故就扣钱，大小都扣，就是到了自己这里就嘎然而止，对别人是无限责任，对自己是有限责任，好象公司问题与领导无关，领导只是来享受成就的，这不是领导这是独裁者。

大家出来打工是赚钱的，不是出来被扣钱的。无能者唯一的也是最后的管理手段就是扣钱。从企业性质来看，是这个领导的责任又不是（尽管很多人说是小人得志，或者无能者全能）。作为股东，如果不能对自己的投资负责的话，那么无论职位多高，作为一个打工者何必去在意公司的寿命和健康状况呢？

作为主管特别是公司的总经理，除了要有领导权威（领导行为）之外，一定还要有领导良心（领导精神）、领导思维（领导性格）和领导修养（领导情感）。领导不是那么容易当的，手下跟了你就要为他们负责，你有这个责任去带领他们向前进，获取他们付出之后的回报，比如奖金。作为主管不能带领手下逐渐提高收益已经是失职了，随便取消奖金更是失信之举，业绩不好是主管的责任，一定要先承担后果之后再言奖金取消的事情，但是要设立时间表争取回来。

作为一个营运负责人，一定要记住《长征》中毛泽东的那句话：“丢了一个团就该枪毙，你丢了整个中央苏区难道不应负责任？！”作为股东也要这么去要求自己和营运主管，你要想让手下跟你拼命就要有这种担当的心胸。

二、销售队伍缺乏工业品销售模式和销售技巧的基本培训，公司业务不能升值和保值

业务不能升值和保值，那么业务提供给客户的服务当然也就不能具备升值的可能，工业品营销与一般的快速消费品营销存在极大的区别，不能把一般快速消费品的业务的日常拜访当成是全部的销售内容，事实上，工业品的客户重要是工厂，所以，业务拜访的对象既是针对企业更是针对企业中的个人（采购），两者是统一的，一般工业品销售过程中都会面临个人利益和团体利益的双层满足局面，因此不但要有回扣或者佣金，而且还要让采购在领导面前有成绩，那么就要为采购想好跟上级报告的理由。这是工业品营销过程的客户增值方案，这样工业品就跳出了佣金和价格要挟的困境中。

常规的工业品营销只有两条路可走：价格折扣和采购佣金。在产品差距不大的情况下，如果不从客户升值的角度来操作，企业会越来越亏。

所以，作为公司的经营主管一定要注意培训处理这些问题的技巧，而这种技巧不但关系公司业绩和利润，更关系业务的个人价值的升值或者保值。业务除了业绩压力之外，还要遭受上级的责骂，但是上级却不能给他们指出有意义的职业出路，那么，实质上，公司成了新人的训练营了，刚要给公司贡献的时候就另寻高就去了。

没有一无是处的业务，每个业务都有机会成就金牌之梦，但是，这样的公司呆的时间长了恐怕连质的保不了，何来忠诚度？

忠诚度来源于两个方面：顺心和高报酬。顺心是指业务能够得到尊重，并且公司有令其崇拜的对象，为了某位领导留下来不是什么新鲜，因为这样可以储备能量，即使现在待遇低一些，但是业务心里一定不怕：我有本事，一跳出去就不是这个价钱了；高报酬，是指现实薪资、增长趋势、高的奖金。现实薪资要照顾员工的心理感受，加工资应该形成习惯，这和奖金往往被员工看成是公司对自己肯定的信号，奖金要注意时效性，有些公司居然把年终奖延后到来年5月才发，不管是什么动机，已经失去意义，只有抱怨。

三、销售支持、销售、财务三大系统的工作职责界定模糊

一般来说，销售系统是公司的主力部门，也应当是公司的中心部门，小公司往往以业绩为导向，给了业务部门很多自由和权利，有些公司直接把业务支持部门划归业务部门使用，这样很容易造成公司业务和后勤人员之间的矛盾，业务做不好就说是后勤支持部门没有作好后勤服务，而后勤部门就会很委屈，认为是业务的无能。

部门之间职责划分不清的一个典型是这样的，某日本电动工具的代理商遇到业绩压力，于是，营运经理就开会把业绩下降归结到销售支持部门，认为客户忠诚度不够，持续交易少的原因是后勤支持部门接电话的态度不好、回答不好、信息不及时反馈（反馈的结构也是得不到有实际意义的解决方案的建议，无非对下级训斥，让下级部门分担损失）等细节。公司高层认为，既然业务已经签回第一张单子，那么第二张也应该是理所当然的，生不成第二张定单的主要原因是后勤部门接电话的时候态度不好造成的。

这是典型的不懂工业品销售特别是小工具产品销售的思维模式，暂且不论业务在外边是怎么承诺对方的，就是假如业务能够真正处理好与采购和企业的双层关系的话，那么，对方是不会因为一个半个电话而轻易取消定单的，这和一个被老板骂了之后还上班的道理是一样的，因为业务替他想好了所有问题，给了他想要的东西，当然不单单是佣金，关键是业务做的让工厂也很满意，那么，后勤支持部门只是支持了一下罢了。决定权不在这里。而对财务的时效性也没有严格要求，总之是没有达成所有资源协同的能力。

如果分工清楚，就不会出现这样荒唐的问题。主角还没分清楚呢！

这里只是问题的一个方面，对于业务部门也是这种态度。

职责处理不清，是因为职责认识不清，认识不清是因为对这个行业的销售特征不了解，于是典型的管理风格出来了：对内抱怨，老是挑刺，对外却没有多少办法，一个无能的主管会把问题归结到内部细节上，对业务部门一再妥协，因为自己确实无法引导业务部门前进；而一个有作为的主管一定会重点整合业务部门，重视推广和维护工作，相反对内勤则比较宽松。

第三篇：工业品销售

工业品销售

1、好事多磨，过程决定结果。

几乎没有一次就可以谈定的生意。每一次，销售人员都会使尽全力，渴望得到订单。而在客户眼里，你的每一次努力，都是应该的。你的优点，他也许看不见。可你的缺点或者处事不当，却牢牢地印在他的心中。一个新客户的业务开发，如同推车上坡，稍有疏忽就会酿成大错。

工业品销售过程的拉锯战，如同新车的磨合，必须要掌握好节奏。每一次同客户的接触，不仅需要好的理由，更要提供新的价值。叶敦明认为，好事多磨的磨，就像铁棒磨成绣花针那般，要把客户需求的解释权、定义权，逐步引导到自己的这一边。所以说，谈业务的过程，也是需求匹配的过程，更是自己专业销售能力的完整展示。有了这样循序渐进的过程管理，销售结果就会瓜熟蒂落。因为，销售通常遵循大数法则。

2、目标明确，咬定青山不放松。

每一次跟踪，都要有自己明确的目标。把工业品销售划分成明显的几个阶段，每个阶段设定自己的目标、任务清单、方法、关键问题，是一种简单务实的做法。这也是坊间常用的工业品销售天龙N步。

目标明确、手段清楚，有时也会出现问题。叶敦明认为：天龙N步的最大问题，是每个步骤之间的关联性较差，而且每一个步骤是否做到位，也需要客户方面的认可，自行的判断难免主观性太强。最坏的结果是，每个步骤都打完收工，但结果却是鸡飞蛋打。所以，销售过程的关键点，要以客户的角度、竞争的视野加以判断。

3、结果导向，心动不如行动。

每一次跟踪，都要努力让客户有所行动。结果导向，包括整个销售过程的最终结果，以及过程中每个关键点的结果。化整为零，也是初入道工业品销售人员的常规手法。积小成，而终为大成，有利于个人士气激发，也能将捉摸不定的销售相对程序化、规范化。

还有一点，当你每次询问客户是否满意的时候，通常都会得到肯定的答复。在没有最终决策出来之前，客户采购中心的经手人员，一般是不会表达出自己的倾向性。此时，你可以行动性问题替代态度性询问，摸清客户的满意度与倾向性。

4、因人而异，用其所长。

一个漫长的洽谈周期，让一个人来承担，工业品销售着实折磨人。而今，有见识的工业品企业，开始将销售过程拆解，根据销售人员的特点“包干分配”。个人销售，让位于组织销售。

让有干劲的销售人员，想尽办法把产品卖出去。至于满足客户的事情，则交由其他人去做。一个工业品销售人员，主要承担深度接触和商务谈判，其他环节则扮演任务分配者和督导者。前几日在北京，一位在微软工作的朋友说，微软的每个员工都是管理者。叶敦明觉得，工业品销售人员，也必须同时扮演管理者和执行的双重角色。关键步骤，由自己担当；而配合性工作，则交给销售内勤负责。

5、善用巧力，三个法则显身手。

叶敦明总结了工业品销售的三个“方”，它们分别是方向、方式、方法。跟工业品销售人员接触多了，就会发现他们遇到问题总是在重复。方法是静态的，不能解决纷繁复杂的问题。需要改变自己的作业方式，也许还要调整业务开展的方向。解决了方向和方式问题之后，才能施展方法的效力。工业品销售技巧，可以紧扣FAB、FABE、4P、SPIN，开展销售贩卖。FA...More...↓

第四篇：工业品销售

工业品销售 基本概述

工业品销售不同于一般消费品,它是面向企业而非普通消费者。因此,一个在一般消费品领域很有经验的业务人员,转做工业品销售时可能做得很差,因为两者面向的客户不同,需要的能力也不同。

销售分类

做一般消费品销售的人员更注重亲和力，让消费者对你产生信任而达成购买行为，因为普通消费者不是专业技术人员，对产品细节不甚了了，他更关注的是价格.实用性.质量保证和售后服务。

而做工业品销售的人员首先要给人一个专业的感觉，因为你经常要面对的是工程技术人员和部门主管以上的人员，他们更喜欢与你讨论产品本身，如性能参数.结构等。如果你一问三不知，他们只会认为你这个公司不行，派这样差的人上门联系业务，自然生意很难谈成了。

细节分析

如何给人给人一个专业的感觉呢？我想主要有几点：

1)熟悉你的产品细节,例如性能.体积.重量.生产流程等。除了向本公司的工程技术人员请教,自己也要亲身到生产现场去看一看。

我发现很多业务员从进公司开始，一直到离开公司，都不曾到过生产现场，整天只顾在外面乱跑，根本不知道产品是如何设计和制造出来的,那销售的时候只有一味地说空话或搞歪门邪道（如给回扣等）。但给回扣等往往也不起作用，因为即使对方想吃回扣之类，你的产品还得过硬，这是底线，产品不过硬最终他会“吃不了兜着走”，他是不敢冒这个风险的。对方如何衡量你的产品过硬呢？很大程度上取决于对业务员的印象！

2)清楚价格的底线。很多公司对业务员报价没有赋予权利,或者赋予权利后没有规定价格底线,前者不利于业务员开拓业务,后者不利于公司收益。

3)搞清楚客户需要什麽和何时需要,不可盲目推销。如果客户暂时不需要，也可以继续保持联络。对工业品，只要对方有在用或有可能用，就有机会打进去，只是一个时间问题。对有的大客户，你必须有磨三五年的准备，可惜很多业务员急功近利，没有这样的耐心。

其次,做工业品销售的人员要给人一种”虽然你不是老板,但你是代替老板来谈”的感觉:

1)很多公司业务员名片上的职衔就是业务员或业务代表之类,那跟客户的高级人员或老板谈,对方肯定会怀疑你做不了主。我认为至少也要印个”业务经理”之类,如果

是和对方高级人员谈,甚至印个”营销副总”也不过分。当然,你首先得专业,让人觉得你象个经理或副总。

2)对于自己不了解或决定不了的问题,不要说要问谁问谁,那客户肯定知道你做不了主。你要说”我要今天研究一下”/”我要考虑一下”之类的话语,再给他定一个回复时间。当然，到了回复时间你一定要回复，很多业务员往往喜欢拖延，明明说是某天回复，到期了却无动于衷或忘记了，或者以为客户也不记得或不在意，殊不知客户记得比你还清楚！

第三，做工业品销售的人员，作成业务靠的不是说服力，而是协调组织能力。做工业品销售的人员不可单打独斗，要学会利用公司的力量。很多业务员习惯于单打独斗，生怕他人抢了自己的得益。做一般消费品销售单打独斗是没问题，你面对的也是一个一个的人，但做工业品销售不行，你面对的是一个企业或一个组织群体，你想以一己之力想撼动一个群体，谈何容易？因此，除了平时的穿针引线之类的活动，在就某个方面内容进行正式商谈的时候，业务员应带上本公司的工程.品管.生产等方面的人员一起参与，并向客户介绍这些相关人员，鼓励相关人员与客户的对口部门人员建立联系，这样方可解放自己，增强业务成功的可能性。

营销总结

最后，有一点很重要，也是很多做工业品销售的人员不清楚的：你给客户提供的是解决方案，是帮助客户解决问题的，不是单纯地卖产品给客户。因此，你要去了解客户的客户，了解客户在市场上的表现，了解客户在产品设计和生产中的困难等等，看看有什麽本公司可以帮忙的，及时进行穿针引线之类的活动。

虽然人不能十全十美，但工业品的本身特点与行业特性使其更强调销售人员“一专多能”，结合工业品营销的趋势与特点，工业品营销人应更好的结合自身进行反思，自己离产品系统营销的“咨询顾问”还有多远？多元素质提升将更好的走好工业品营销之路！

1、自驱

态度、知识、技能为营销培训所讲的三项基本素质，最主要的应是营销人员态度的变化而产生行动实践，在行动实践中学习知识、掌握技能，这也将是塑造工业品营销人员“咨询顾问”权威形象的自驱之源。

很多工业品营销人在常年奔波、灯火酒绿中心态懈怠、无拘无束中随波逐流，更多被动上的强化只能是一时激情澎湃，所以自驱将是提升的导火索，自驱来自于对自身反思中的短板、职业规划的差距、现实环境的压力。

工业品营销订单的偶然性、业绩滞后性、月度销售不确定性，更要求营销人员抗压性强，必须自驱来自我激励，能持续的进行客户拜访与订单跟进，才有可能保证下月的成交额与销售业绩。

2、学习

技术含量高、交易金额大的特点常常会使客户理性的问出很多问什么？而一问三不知的销售人员不仅会使订单流失，更会使客户讨厌“卖的都不懂，你们企业还卖什么？”。所以作为一名“咨询＋顾问”工业品营销人员，意味着必须比客户懂得更多、更专业，才能更好的以权威形象让客户信任与满意，同时复杂的程序更需要具备多方面的知识来有效沟通与规避风险。

熟记产品知识：结合企业的培训，通过产品画册、网站、技术手册、维修手册来熟记产品系列型号及报价、产品的运营原理、产品系列型号的优势卖点、产品系列型号适合的主行业、次行业、产品出现常规问题的原因及解决方法，以更好的在市场开拓、客户拜访中做到有的放矢、顺畅沟通，在无形中树立咨询顾问的专家形象赢得认可。

掌握行业知识：了解销售产品所在行业的发展趋势、客户购买产品与行业的关系，可以在做系统反案或与决策层沟通时将客户提到一个高度，同时可以了解到行业在使用该产品时可能会遇到的困难，从行业的角度解答客户比较关注的问题。

提升沟通技巧：工业品营销是一个需不断沟通促进的过程，不仅是察言观色、吃吃喝喝磨嘴皮，关键是要在倾听中找信息、在赞扬中赢好感、在投其所好中促订单，针对不同层次的购买团队（基层要先进、方便，采购要实惠、领导要形象、效益）的心理特点不断总结沟通策略，以使沟通更实效；

学习财务知识：订单额度大的特点决定了风险性大，所以应学习《合同法》与《税法》或向财务人员咨询，根据权限结合商务费用来整体考虑折扣点以能保证利润；针对客户的性质与沟通来确定名称、金额、发票类型（防止跨月跨）；注意合同内容及公章使用；从财务运营的角度规避订单风险、降低费用；

总结订单案例：与公司同事进行沟通交流，将成功的经验分享、失败的教训分析总结，通过案例的总结分析来透视不同行业、不同类型客户的应对方法策略，在实践中进行运用；通过行业案例的分析来研究细分不同行业的客户需求，进行成功系统方案的行业推广，并在细分中寻找隐性边缘市场；在总结订单案例中提升为客户定制系统方案的能力；

3、自管

工业品营销的特点使营销人常年奔波，时间比较机动、自由，同时也是形成松散、懈怠的主要原因。其实自身的时间管理好比一种能力调节阀，管好了时间，才有可能科学的把精力分配在营销的各个环节，来更好的争取业绩。否则，在无法取得优异业绩中也荒废了自身青春。

计划性：针对市场的状况定工作计划，现有的区域与客户数量是多少，有多少是老客户，有多少订单信息在促进、还有哪些行业存在空白？本月到周的重点订单促进、确定每周到天的沟通区域与数量，确定出差的区域与拜访客户数；每周的学习、交流总结；通过计划来督促与指导工作；

执行性：针对计划进行有效执行，在执行过程中要注重拜访的专业性(开场白的自我介绍、名片与资料、多个不同部门需求的探询)、电话沟通的专业性（时间选择、主要目的）、订单的动态变化（进行到哪一步，有无竞品再进入……）、客户管理的分类性；对自己的计划、遇到的问题进行检核反思，成功在哪里，失败在哪里？在不断检核执行的过程中找差距与亮点，以驱动为订单再努力；对于执行的所有文字资料应详细形成在自己的市场本上，在形成良好习惯的同时便于翻阅查找；

4、客户

吻合客户利益：在与行业客户拜访的过程中总结各个行业的客户主需求是什么，自身产品在该行业的主要卖点与优势在哪里？以行业需求不同来大致确立产品优势的传递，以能更好的吻合客户需求，从而再针对性介绍，从而有好感到信任到关系到顾问、到方案的成功销售；

促进客户关系：以客户为核心进行有效促进销售的关系强化，一是客户的同行业兄弟单位；二是客户的同学与亲朋好友；三是客户的上下游合作伙伴；成功地让决策者周围的人来发挥影响力，替你要销售的产品说话,那么,签单将更加顺利.加强客户互动：通过现代的网络、电话、手机、刊物进行关于企业荣誉、最新技术、节日问候、产品介绍的多元互动，让客户时时听到你的声音或看到你资料；通过组织大型的推介会、产品攻击波、行业协会来影响；通过客户关系的促进，让客户进行口碑传播互动；“商务不是万能的，但没有商务也是万万不能的”，但面对环境的变化与趋势，多元素质的“咨询顾问型”工业品营销人更能去打动客户、长期赢得客户，希望常年漂泊的工业品营销人能自驱自发提升自我，为工业品营销再创经典，同时更要保重革命的本钱――身体健

第五篇：工业品销售

工业品销售：搞定高层12招

中国营销传播网，2011-05-27，作者: 叶敦明，访问人数: 50

2项目性销售、大客户销售，是工业品销售的两种常见方式。对于项目性销售而言，搞定一单是一单，随机性很强。叶敦明认为，瞄得准、打得很、盯得紧，是项目性销售的要点，一句话，快刀斩乱麻。对于大客户销售而言，神似放长线钓鱼，漫长的过程中，谋划周密、步步为营很重要。

工业品销售的周期相对较长。在开始的阶段，销售员、技术人员出面，解决产品、技术、方案等基本问题。此阶段，客户与你打交道的都是一些中低层人员。而在项目评估、合同谈判这两个后期的关键阶段，客户高层终于出马了。销售进程若想顺畅开展，销售成功要能指日可待，就必须搞定高层。

客户高层神龙见尾不见首，高层莫测，一言九鼎。搞定高层最关键，可又该如何出招呢？近期，叶敦明与八位工业品企业的销售总监和总经理，共同度过三天时间，深入探讨项目性销售的流程管控、销售技巧和标准化管理。期间，就如何搞定高层，我们一起总结了12个招数，与大家分享。

为了便于陈述，我把这十二招分成三大类，分别是：磨刀不误砍柴工、借力打力显真功、内外兼修讲素养。

1、做好功课，磨刀不误砍柴工

不像线人那般敞亮，高层的信息透明度通常很低。高层的决策习惯、个人偏好，是一个值得深入研究的课题。叶敦明提醒工业品销售人员，要谋定而后动，在发动总攻前，要把前期的功课做好、做透。

招数一：让高层放心你的产品质量。搞关系，但不让别人担风险。

招数二：先仰攻，再俯攻。在见客户高层之前，深度接触、方案设计、方案确认等基础工作要有效完成。

招数三：学会画饼，为客户高层描绘有吸引力的合作远景。

2、合纵连横，借力打力显真功

线人，是个承上启下的角色。特别是在跟客户高层不熟悉时，用好线人，就多了一个耳目，少了一分瞎猜。叶敦明发现：客户高层周边，有一个气场。亲信、智囊团，是高层决策的信息来源。做好了这些人的工作，针对高层的动作，就能有的放矢。而且，每次动作的效果，很快就能知晓效果如何。

招数四：以利人利己的方式，解决关键线人的急需问题，见高层之前，要做好深厚的铺垫工作。

招数五：分清客户高层内部的派系斗争。隔岸观火，莫要趟浑水。绝不去抢另一派的业务，若是他抢你的，就让给他。做自己最专长的那一块，空间反倒更大一些。多一个朋友，少一个敌人，是做高端业务的要诀。

招数六：围魏救赵。若是不能直接攻下高层，那么就先搞定老板身边的人。

3、攻心为上，内外兼修讲素养

关系营销，仿佛是灰色营销的升级版。一讲到高层公关，大家的心理活动就会很丰

富，想的多半是下三路。高层也是人，他们也喜欢结交高人。在自己的公司，由于权力的不对等，客户高层鲜有知己。叶敦明建议，高层公关要讲素质。没有修炼好自己，就贸然踏入“上流社会”，是会笑话百出、事倍功半的。

招数七：投其所好。关注老板的个人爱好和需求，不做无用功。

招数八：获得客户高层对你个人的认可。用“大傻”的方式，表达自己的忠诚。招数九：跟客户老板处成关系平等的私交。私交是上策，谄媚、送礼是下策。招数十：让客户老板升官发财。成就别人，成就自己，此话不虚。

招数十一：客户高层的关系资源，要好钢用在刀刃上。业务要自己推动，只是在绝对不能解决的关键处，才向他伸出援手，而且所要求的支持还要明确、可行。

招数十二：老板换届前，要与下一任提前搞好关系，防止断档。

十二个招数，悉数而出。就工业品销售而言，叶敦明历来强调战略、品牌与销售共舞，反对一味的关系营销。然而，工业品销售的江海，也不厌弃涓涓细流。搞定高层的十二个招数，权当是企业正招的补充。而招术，还必须建立在诚信的基础上。下套、贿赂，不能成为常规武器。

术与道，孰先孰后，决定了一个工业品企业的成长路径。如同身怀绝技的武术高水，搞定高层的十二招，要善用、惜用。哪一天，工业品销售能做到对事不对人，中国制造也就够着了中国创造了。但愿，招数，有多远、滚多远。