服务领域客户关系管理的运作机制

第一篇：服务领域客户关系管理的运作机制

内容提要：为客户创造可感知的价值并不断增值，是客户关系管理的精髓和出发点。也只有这样，才能真正留住顾客。服务领域由于面对着庞大、复杂的消费群体，正确、有效地与客户保持关系(特别是给企业创造丰厚利润的长期关系)存在一定的困难。本文希望通过对理论和现实的初步考察，为实践提供一些有益的参考。

通过建立个性化的关系纽带来保持顾客的营销方式，其实并不是什么十分新鲜的事物。可以说大工业时代以前的商业运营基本上沿用这种后来被称之为“关系营销”的模式。那时，人们的交易空间狭窄，交易内容简单，交易的频率和数量较少，所以彼此间建立真诚、紧密的个人关系几乎成为了一种习惯。大工业时代的到来冲淡了人们的关系纽带。突然喷涌出来的大量需求使得大工厂、大公司埋头于生产与供应，无心理会个别消费者的需求；人们活动空间扩大，交易内容变得复杂起来，彼此建立、维持固定的关系十分困难。只有一些小公司、小作坊依然沿用着原有的“关系运营”模式，这种模式成为他们在大工业浪潮中对抗工业巨人的有力武器。

然而，随着技术的发展，企业规模已经不再是竞争优势的主要源泉；消费者的地位也逐渐抬升，现实迫使大公司开始向小公司学习。

一、市场格局发生巨变，保持客户成为企业竞争的焦点

与大工业时代相比，21世纪的市场格局发生了根本的逆转。

1．买方市场基本出现

这种市场格局对市场竞争产生了极其深远的影响：竞争的主要表现从买方之间的竞争，转向卖方之间和买方与卖方之间的竞争。

在卖方市场格局中，由于产品／服务的相对稀缺，消费的焦点放在了产品／服务的数量上，生产成为卖方的第一要务；由于受到生产力的约束，在与卖方的较量中，买方的市场势力微弱。同时，买方之间为争夺产品／服务的较量远烈于卖方之间为争夺顾客的较量。

随着生产力的发展，物质逐渐丰富起来，同一种需求可以由多种产品／服务来满足，选择权的拥有和扩大使得消费的焦点转向了产品／服务的质量，买方的市场地位逐步抬升，买方与卖方之间的公开竞争也开始变得激烈起来。同时，买方的个性化需求也随着其市场地位的提高而逐步膨胀，卖方之间为争夺顾客和市场份额的较量愈演愈烈。

2．潜在市场开发难度增大

在美国西部淘金热的时代，面对的是广袤无垠的“处女地”。起初，淘金者很容易就发掘出一座规模不小的金矿。随着越来越多的淘金者的加入，在当时的技术条件下，能够挖掘的金矿已基本曝光，淘金者很难再寻找出新的大金矿，毕竟矿产资源是有限的。

同样，一定技术水平下的顾客资源也是稀缺的。现在已经不可能像大工业时代那样，非常轻松地寻找并进入到大片未开发的市场需求。卖方之间的激烈竞争使得潜在市场开发难度增大，而且多数已开发的市场已处在了饱和的状态，所以彼此之间争夺现有客户资源成为了竞争的一个重点。

因此，摆在企业面前的一个客观事实是：重视、保持现有顾客成为企业生存和发展的关键。

二、服务成为保持客户的重要战略或手段

传统的营销组合工具在保持客户方面已经显得有些力不从心，服务的提供的服务质量的提高成为保持客户的有力武器。围绕客户保持这个焦点，当前营销领域出现了一些新特点。

1．工业企业和服务企业之间的界限逐渐变得模糊

服务对于制造商微不足道的时代已经一去不复返了，服务成为顾客消费的一个主要组成部分(Christian Gronroos，1997)。为了留住顾客，许多工业企业开始重视服务。这些服务包括送货上门、产品和设备的安装与保养、顾客培训以及投诉处理等等。有些传统意义上的制造商甚至推行服务先导的发展战略，开始向服务型的企业转变。IBM在20世纪80年代末的收入约有85％来自硬件销售，而现在，它的收入1／3来自诸如管理咨询、为客户打理信息技术资产、提供新的软件系统等服务项目。在不到5年的时间里，这家当初人人都以为只卖大型机的企业变成了当今世界最大的服务机构之一。

2．服务同质化趋势明显

服务的导入不仅没有缓解竞争的压力，相反由于竞争领域的扩大(服务成为竞争的新战场)，使得竞争更加激烈。由于服务的无形性，使得顾客对服务的期望出现普遍化延伸。一方面，竞争对手的服务创新会提升顾客的服务期望，顾客希望立即得到相同甚至是更好的服务；另一方面，导致顾客期望增长的并非只有直接竞争对手，还包括所有那些顾客有购买体验的地方。如果有一个行业提供了某种服务，顾客接着就会希望其他行业也能这么做：那些经常坐飞机的顾客会把他们对服务的期望带到四面八方；如果顾客在进餐时不必排队等候，他们就会希望在旅馆及市场链的其他环节也能得到相同的服务。

顾客期望普遍化延伸的结果是服务同质化趋势明显，服务创新难度加大。服务的提供不仅没有成为企业保持客户的良方，相反如何在服务领域里保持客户、培养企业的核心竞争力，成为了急需研究的重要课题。

三、服务领域客户关系管理实践误区

根据我们对通讯、金融等行业的实地调查了解，感觉现实的服务领域在客户关系管理方面存在着许多重大误区(也是急需解决的几个问题)。

1．把CRM软件等同于CRM

一些企业以为开发、安装了CRM系统软件，就实现了对顾客进行客户化、关系化的管理，对关系营销的精髓存在严重误解。

2．CRM信息系统与营销策划脱节

由于CRM系统内客户信息的不真实、不健全或信息编制的不科学，导致策划人员无法从中发掘客户价值，也不知道客户到底需要什么服务，只能穷于价格战或坐等市场的变化。

3．缺乏商业化的理念

多数企业在实行客户关系管理运作的过程中，忽视了商业化的理念，即成本一效益的理念。这表现在：(1)不估算客户的价值；(2)“最惠户待遇”普遍化，在提供服务时不严格区分客户；(3)扭曲个性化服务，尽可能地为客户提供其所需的所有服务，包括本职服务以外的需求；(4)姑息“刁蛮”客户的不正当要求。这些行为不仅增加了企业的运作成本，也损坏了忠诚客户、大客户和内部员工的利益，损坏了企业的形象。

4．CRM与ERp的脱节

组织架构和业务流程都没有适应客户关系管理的要求：各职能部门依然分立；服务接触界面不完善，后台支撑不到位；服务质量控制缺失。

5．内部营销的忽视

集中体现在对客户经理的选拔、培训、激励和约束机制不健全，企业无法建立起服务客户的企业文化。

考察的结果让我们觉得，对服务领域客户关系管理进行系统思考，挖掘客户关系管理运作的关键环节，探索各个环节之间的内在联系，并把他们纳入到一个科学的逻辑体系中，已经成为刻不容缓的重要课题。

四、关系营销的概念

从20世纪80年代开始，理论界开始研究这些问题：关系营销是什么?为什么需要关系营销?

1983年，美国学者Theodore Levitt的一篇被誉为关系营销领域里程碑式的文章《AFTER THE SALE IS OVER》，拉开了工业市场关系营销研究的帷幕。在这篇文章里，Levitt教授指出，“买卖双方的关系很少在一笔交易结束后终止，相反，交易结束后，这种关系得到加强，并影响买方决定下一次购买时的选择”。“重点应该怎样从推销转移到保证顾客在销售结束后持续地感到满意”。这篇文章在推销观念盛行的时期提出“仅仅做一名优秀的推销员是不够的，发展持久的关系才是公司最重要的一项资产”这样的观念，给后继者带来非常深远的影响。

同一时期，美国学者Leonard L．Berry将关系营销的概念引入服务的范畴，并对关系营销进行了初步的界定：关系营销就是吸引、保持以及加强客户关系。市场营销的观念是，吸引新顾客仅仅是营销过程的第一步。巩固关系、把一般顾客转化成忠实顾客、像对待客户一样为顾客提供服务，这些都是市场营销。

其后，芬兰学者克里斯汀·格罗鲁斯(Christian．Gronroos)在Berry教授定义的基础上，对关系营销作出了一个更全面的界定。他认为，关系营销是建立、维持、加强、商业化顾客关系(不一定一直都是长期的关系)，以保证各参与方的目标得以满足，这要通过相互交换和履行承诺来实现，彼此的信赖相当重要。对一个服务提供者来说，建立关系意味着给予承诺；维持关系意味着履行承诺；加强关系意味着在先前承诺履行的基础上给予新的承诺；商业化关系意味着从长期来看，交易的成本—利润比是正相关的。

商业化概念的提出，使得关系营销的内涵变得丰富起来，它为关系营销实际运作的研究指明了方向。

五、关系营销的运作模式

在将关系营销理念转化为可操作的模型的过程中，欧洲的学者们做出了许多开创性的研究。

1991年，英国Cranfield管理学院的Adrian payne教授提出了关系营销六大市场模型，将所有影响企业与顾客之间关系的因素归入顾客市场(Customer markets)，内部市场(Internal markets)，推荐市场(Referral markets)，影响市场(Influence markets)，招聘市场(Recruitment markets)，供应市场(Supplier markets)，企业在与顾客打交道时，要注意其他市场的作用，必须保证六个市场高度协调统一，因为这六个市场是成功的客户关系的舞台。

payne教授提倡依托六大市场模型制定关系营销计划，它包括顾客发展计划、供应商发展计划、内部市场计划、影响计划、推荐计划、招聘计划，这些计划都为实现整体的客户保持目标而努力。

payne教授还提出了关系阶梯模型，为企业建立、推进客户关系指明了方向。潜在顾客(prospect)——顾客(Customer)——客户(Client)——支持者(Support)——宣传者(Advocate)——伙伴(partner)。可以说，payne教授所做的开创性研究为关系营销的实际运作铺平了道路。尽管他提出的模型还仅仅停留在宏观战略的层面，还只是观念向战略的一种初始过渡。

1993年，在payne教授研究的基础上，Cranfield管理学院的Moira Clark，Helen peck，Adrian payne和Martin Christopher根据Gluck(1980)商业体系(the business system)和porter(1985)价值链(the value chain)的思想，又提出了关系管理链的模式，进一步将关系营销理念推向可操作的层面。整个关系管理链的核心观念是：在价值链上自始至终创造和维持互惠互利的优越关系，最终实现客户价值的增加。

具体来说，首先，它将六大市场简化为内部和外部两大市场，关系链的管理是在两大市场协调运作的框架下进行的，而关系链管理也必须保证内部市场与外部市场不断融合；同时，内部市场与外部市场的分类，将员工的满意度提高到了非常重要的地位。

在两大市场整合计划的支撑下，整个关系链管理流程分为五个步骤：

(1)确定价值内涵。企业首先需要明确的，是顾客需要企业提供哪些价值以及企业能够为顾客提供哪些价值。解决这两个问题，需要企业对顾客、企业自身以及竞争者有比较深入的研究。

在服务领域里，为了明确顾客的价值内涵，企业需要做的工作包括：

一是确定关键的服务要素。首先，企业需要明确顾客如何衡量服务与4p之间的重要性：相对于4p而言，他们赋予服务的权重是多大?其次，顾客对服务单个要素的重要性又做如何评价?

二是测量服务偏好。运用替换技术(Trade off)测量出顾客对服务中每个元素的偏好程度。

三是竞争标杆测量。明确顾客如何评价公司和竞争者在重要服务要素方面的表现。

(2)细分、目标和定位。在对顾客、公司和竞争者分析的基础上，可以按照顾客的价值需求对顾客进行归类；对每个群体进行盈利性分析；完善顾客档案，为不同的群体确定不同的关系战略和服务战略。

(3)确定运作和交付系统。明确了顾客价值需求和公司的发展战略后，接下来就是如何以最小的成本将优质的服务交付给顾客，实现顾客价值最大化。达到这一目的的途径是：大规模定制化、服务交付的细分、与供应商的伙伴关系、流程改造与提升。

(4)对已交付的价值进行分析、评价。服务交付之后，企业需要对已交付的价值做一番分析和评价，大致估算出顾客所获取的净价值(=服务价值service value+产品价值product value+人员价值people value+形象价值image value－货币价格 monetary price－时间成本time cost－精力成本energy cost－体力成本psychological cost)。

(5)控制与反馈。监控整个服务流程，研究员工的满意度和顾客的满意度，作为以后战略制定的基础。

Moira Clark等人按照管理的一般流程(分析、计划、执行、控制)对关系价值链的运作做了一个比较清晰的描述，基本勾勒出关系营销实践运用的框架。

但是，Moira Clark等人提出的模式有些地方还存在着逻辑混乱、遗漏和重复的弊病。比如，数据库营销的内容应该归在运作体系中，而不是细分与定位的部分，缺少关系营销策略(尤其是关系定价)的内容；第四步的内容实际上也是顾客满意度研究的范畴。

基于这些问题，payne教授1995年再次谈及关系管理链时，对它进行了重新规整：

(1)在模型中明确提出了顾客价值链的概念，避免了以前将服务与其他4p过分分割的狭隘视角，因为顾客的价值是靠服务与其他营销工具一起创造而得的，而不单单只是服务的功劳。

(2)强调以顾客价值为细分基础而不仅仅是服务偏好。

(3)将对已交付的价值进行的分析归入评价和反馈部分，使得流程更清晰、简单。

(4)payne教授也提到了企业需要将客户关系管理制度化的问题，其中一个非常重要的话题就是“关系经理”的出现以及对他们的授权、激励与监督。这个话题的出现，表明关系营销的运作研究已经直接锲入企业的微观层面，开始与企业在具体运作中出现的问题直接结合起来。

另外，Evert Gummesson，Martin Christopher，David Ballantyne等人也在关系营销运作模式方面作出了开创性的研究。其中，Evert Gummesson将关系分为五大类30种，并设想了一个虚拟的组织，这个组织依托关系而生存。从实体上来看，它可能非常小，但从关系网来看，它非常大。Evert Gummesson认为这种组织是以后发展的趋势。

六、分支研究的相关情况

在各成体系的、分散的研究中，还是有很多值得借鉴的成果。如：James W．Cortada(1999)等人提出的持续的顾客价值管理流程；patricia B．Seybold(2000)、Valarie A．Zeithaml(1996)等人从财务的角度计算顾客价值的方法；Barbara Bund Jackson(1985)和Nigel Campbell(1990)从战略的角度对关系的分类，Leonard L．Berry(1985)和payne(1999)基于客户服务的市场战略细分的研究；Leonard L．Berry(1983)提出的五种关系营销策略，David E．Bowen(1992)、Jane pickard(1993)、Leonard A．Schlesinger(1991)在服务授权方面的研究；G．Lynn Shostack(1985)和Valarie A．Zeithaml(1996)对服务接触界面的研究。

还有大量关于内部营销和流程再造方面的文献。

七、进一步的研究方向

我们觉得可以在payne教授关系管理链的框架下，进行深入的、策略化的研究。

服务领域客户关系管理运作机制研究的主要命题是：企业(尤其是服务型的企业)怎样通过服务的提供来保持客户。这个命题的深入必然包括以下几个内容：(1)了解客户的价值链，包括顾客的价值偏好和期望。(2)开发让客户感觉有价值的服务内容。(3)以最小的成本将这些服务“有质量”地传递给客户。(4)将以上的行为程式化，持续为客户提供有价值的服务。(5)监控以上进程的运作与变化。其中，客户价值管理和客户服务进程管理是研究的重点内容，也是希望有所突破的地方。

参考文献

Adrian payne，Martin Christopher，Moira Clark，Helen peck(1995)Relationship Marketing For Competitive Advantage，Butterworth-Heinemann．

邬金涛：“关系营销的商业化”，《国际商业技术》，2002年第1期，26—28页。

(美)philip Kotler著：《营销管理》第8版，上海人民出版社，19(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)97年版。

(英)阿德里安·佩恩等编著：《关系营销——形成和保持竞争优势》，中信出版社，2002年版。

(加)杰姆·G·巴诺斯著：《客户关系管理成功奥秘——感知客户》，机械工业出版社，2002年版。

(美)瓦拉瑞尔·A·泽丝曼尔玛丽·J·比特纳著：《服务营销》机械工业出版社，2002年版。

克里斯蒂·格鲁诺斯著：《服务市场管理》，复旦大学出版社，1998年版。

(美)詹姆斯·科塔达等著：《网络时代的管理——IBM和其他公司是如何成功的》，三联书店，2001年版。

第二篇：服务领域客户关系管理的运作机制

作者：邬金涛 甘碧群

内容提要：为客户创造可感知的价值并不断增值，是客户关系管理的精髓和出发点。也只有这样，才能真正留住顾客。服务领域由于面对着庞大、复杂的消费群体，正确、有效地与客户保持关系(特别是给企业创造丰厚利润的长期关系)存在一定的困难。本文希望通过对理论和现实的初步考察，为实践提供一些有益的参考。

通过建立个性化的关系纽带来保持顾客的营销方式，其实并不是什么十分新鲜的事物。可以说大工业时代以前的商业运营基本上沿用这种后来被称之为“关系营销”的模式。那时，人们的交易空间狭窄，交易内容简单，交易的频率和数量较少，所以彼此间建立真诚、紧密的个人关系几乎成为了一种习惯。大工业时代的到来冲淡了人们的关系纽带。突然喷涌出来的大量需求使得大工厂、大公司埋头于生产与供应，无心理会个别消费者的需求；人们活动空间扩大，交易内容变得复杂起来，彼此建立、维持固定的关系十分困难。只有一些小公司、小作坊依然沿用着原有的“关系运营”模式，这种模式成为他们在大工业浪潮中对抗工业巨人的有力武器。

然而，随着技术的发展，企业规模已经不再是竞争优势的主要源泉；消费者的地位也逐渐抬升，现实迫使大公司开始向小公司学习。

一、市场格局发生巨变，保持客户成为企业竞争的焦点

与大工业时代相比，21世纪的市场格局发生了根本的逆转。

1．买方市场基本出现

这种市场格局对市场竞争产生了极其深远的影响：竞争的主要表现从买方之间的竞争，转向卖方之间和买方与卖方之间的竞争。

在卖方市场格局中，由于产品／服务的相对稀缺，消费的焦点放在了产品／服务的数量上，生产成为卖方的第一要务；由于受到生产力的约束，在与卖方的较量中，买方的市场势力微弱。同时，买方之间为争夺产品／服务的较量远烈于卖方之间为争夺顾客的较量。

随着生产力的发展，物质逐渐丰富起来，同一种需求可以由多种产品／服务来满足，选择权的拥有和扩大使得消费的焦点转向了产品／服务的质量，买方的市场地位逐步抬升，买方与卖方之间的公开竞争也开始变得激烈起来。同时，买方的个性化需求也随着其市场地位的提高而逐步膨胀，卖方之间为争夺顾客和市场份额的较量愈演愈烈。

2．潜在市场开发难度增大

在美国西部淘金热的时代，面对的是广袤无垠的“处女地”。起初，淘金者很容易就发掘出一座规模不小的金矿。随着越来越多的淘金者的加入，在当时的技术条件下，能够挖掘的金矿已基本曝光，淘金者很难再寻找出新的大金矿，毕竟矿产资源是有限的。

同样，一定技术水平下的顾客资源也是稀缺的。现在已经不可能像大工业时代那样，非常轻松地寻找并进入到大片未开发的市场需求。卖方之间的激烈竞争使得潜在市场开发难度增大，而且多数已开发的市场已处在了饱和的状态，所以彼此之间争夺现有客户资源成为了竞争的一个重点。

因此，摆在企业面前的一个客观事实是：重视、保持现有顾客成为企业生存和发展的关键。

二、服务成为保持客户的重要战略或手段

传统的营销组合工具在保持客户方面已经显得有些力不从心，服务的提供的服务质量的提高成为保持客户的有力武器。围绕客户保持这个焦点，当前营销领域出现了一些新特点。

1．工业企业和服务企业之间的界限逐渐变得模糊

服务对于制造商微不足道的时代已经一去不复返了，服务成为顾客消费的一个主要组成部分(christiangronroos，1997)。为了留住顾客，许多工业企业开始重视服务。这些服务包括送货上门、产品和设备的安装与保养、顾客培训以及投诉处理等等。有些传统意义上的制造商甚至推行服务先导的发展战略，开始向服务型的企业转变。ibm在20世纪80年代末的收入约有85％来自硬件销售，而现在，它的收入1／3来自诸如管理咨询、为客户打理信息技术资产、提供新的软件系统等服务项目。在不到5年的时间里，这家当初人人都以为只卖大型机的企业变成了当今世界最大的服务机构之一。

2．服务同质化趋势明显

服务的导入不仅没有缓解竞争的压力，相反由于竞争领域的扩大(服务成为竞争的新战场)，使得竞争更加激烈。由于服务的无形性，使得顾客对服务的期望出现普遍化延伸。一方面，竞争对手的服务创新会提升顾客的服务期望，顾客希望立即得到相同甚至是更好的服务；另一方面，导致顾客期望增长的并非只有直接竞争对手，还包括所有那些顾客有购买体验的地方。如果有一个行业提供了某种服务，顾客接着就会希望其他行业也能这么做：那些经常坐飞机的顾客会把他们对服务的期望带到四面八方；如果顾客在进餐时不必排队等候，他们就会希望在旅馆及市场链的其他环节也能得到相同的服务。

顾客期望普遍化延伸的结果是服务同质化趋势明显，服务创新难度加大。服务的提供不仅没有成为企业保持客户的良方，相反如何在服务领域里保持客户、培养企业的核心竞争力，成为了急需研究的重要课题。

三、服务领域客户关系管理实践误区

根据我们对通讯、金融等行业的实地调查了解，感觉现实的服务领域在客户关系管理方面存在着许多重大误区(也是急需解决的几个问题)。

1．把crm软件等同于crm

一些企业以为开发、安装了crm系统软件，就实现了对顾客进行客户化、关系化的管理，对关系营销的精髓存在严重误解。

2．crm信息系统与营销策划脱节

由于crm系统内客户信息的不真实、不健全或信息编制的不科学，导致策划人员无法从中发掘客户价值，也不知道客户到底需要什么服务，只能穷于价格战或坐等市场的变化。

3．缺乏商业化的理念

多数企业在实行客户关系管理运作的过程中，忽视了商业化的理念，即成本一效益的理念。这表现在：(1)不估算客户的价值；(2)“最惠户待遇”普遍化，在提供服务时不严格区分客户；(3)扭曲个性化服务，尽可能地为客户提供其所需的所有服务，包括本职服务以外的需求；(4)姑息“刁蛮”客户的不正当要求。这些行为不仅增加了企业的运作成本，也损坏了忠诚客户、大客户和内部员工的利益，损坏了企业的形象。

4．crm与erp的脱节

组织架构和业务流程都没有适应客户关系管理的要求：各职能部门依然分立；服务接触界面不完善，后台支撑不到位；服务质量控制缺失。

5．内部营销的忽视

集中体现在对客户经理的选拔、培训、激励和约束机制不健全，企业无法建立起服务客户的企业文化。

考察的结果让我们觉得，对服务领域客户关系管理进行系统思考，挖掘客户关系管理运作的关键环节，探索各个环节之间的内在联系，并把他们纳入到一个科学的逻辑体系中，已经成为刻不容缓的重要课题。

四、关系营销的概念

从20世纪80年代开始，理论界开始研究这些问题：关系营销是什么?为什么需要关系营销?

1983年，美国学者theodorelevitt的一篇被誉为关系营销领域里程碑式的文章《afterthesaleisover》，拉开了工业市场关系营销研究的帷幕。在这篇文章里，levitt教授指出，“买卖双方的关系很少在一笔交易结束后终止，相反，交易结束后，这种关系得到加强，并影响买方决定下一次购买时的选择”。“重点应该怎样从推销转移到保证顾客在销售结束后持续地感到满意”。这篇文章在推销观念盛行的时期提出“仅仅做一名优秀的推销员是不够的，发展持久的关系才是公司最重要的一项资产”这样的观念，给后继者带来非常深远的影响。

同一时期，美国学者leonardl．berry将关系营销的概念引入服务的范畴，并对关系营销进行了初步的界定：关系营销就是吸引、保持以及加强客户关系。市场营销的观念是，吸引新顾客仅仅是营销过程的第一步。巩固关系、把一般顾客转化成忠实顾客、像对待客户一样为顾客提供服务，这些都是市场营销。

其后，芬兰学者克里斯汀·格罗鲁斯(christian．gronroos)在berry教授定义的基础上，对关系营销作出了一个更全面的界定。他认为，关系营销是建立、维持、加强、商业化顾客关系(不一定一直都是长期的关系)，以保证各参与方的目标得以满足，这要通过相互交换和履行承诺来实现，彼此的信赖相当重要。对一个服务提供者来说，建立关系意味着给予承诺；维持关系意味着履行承诺；加强关系意味着在先前承诺履行的基础上给予新的承诺；商业化关系意味着从长期来看，交易的成本—利润比是正相关的。

商业化概念的提出，使得关系营销的内涵变得丰富起来，它为关系营销实际运作的研究指明了方向。

五、关系营销的运作模式

在将关系营销理念转化为可操作的模型的过程中，欧洲的学者们做出了许多开创性的研究。

1991年，英国cranfield管理学院的adrianpayne教授提出了关系营销六大市场模型，将所有影响企业与顾客之间关系的因素归入顾客市场(customermarkets)，内部市场(internalmarkets)，推荐市场(referralmarkets)，影响市场(influencemarkets)，招聘市场(recruitmentmarkets)，供应市场(suppliermarkets)，企业在与顾客打交道时，要注意其他市场的作用，必须保证六个市场高度协调统一，因为这六个市场是成功的客户关系的舞台(见图1)。

payne教授提倡依托六大市场模型制定关系营销计划，它包括顾客发展计划、供应商发展计划、内部市场计划、影响计划、推荐计划、招聘计划，这些计划都为实现整体的客户保持目标而努力(见图2)。

payne教授还提出了关系阶梯模型，为企业建立、推进客户关系指明了方向。潜在顾客(prospect)——顾客(customer)——客户(client)——支持者(support)——宣传者(advocate)——伙伴(partner)。可以说，payne教授所做的开创性研究为关系营销的实际运作铺平了道路。尽管他提出的模型还仅仅停留在宏观战略的层面，还只是观念向战略的一种初始过渡。

1993年，在payne教授研究的基础上，cranfield管理学院的moiraclark，helenpeck，adrianpayne和martinchristopher根据gluck(1980)商业体系(thebusinesssystem)和porter(1985)价值链(thevaluechain)的思想，又提出了关系管理链的模式，进一步将关系营销理念推向可操作的层面。整个关系管理链的核心观念是：在价值链上自始至终创造和维持互惠互利的优越关系，最终实现客户价值的增加。

具体来说，首先，它将六大市场简化为内部和外部两大市场，关系链的管理是在两大市场协调运作的框架下进行的，而关系链管理也必须保证内部市场与外部市场不断融合；同时，内部市场与外部市场的分类，将员工的满意度提高到了非常重要的地位。

在两大市场整合计划的支撑下，整个关系链管理流程分为五个步骤：

(1)确定价值内涵。企业首先需要明确的，是顾客需要企业提供哪些价值以及企业能够为顾客提供哪些价值。解决这两个问题，需要企业对顾客、企业自身以及竞争者有比较深入的研究。

在服务领域里，为了明确顾客的价值内涵，企业需要做的工作包括：

一是确定关键的服务要素。首先，企业需要明确顾客如何衡量服务与4p之间的重要性：相对于4p而言，他们赋予服务的权重是多大?其次，顾客对服务单个要素的重要性又做如何评价?

二是测量服务偏好。运用替换技术(tradeoff)测量出顾客对服务中每个元素的偏好程度。

三是竞争标杆测量。明确顾客如何评价公司和竞争者在重要服务要素方面的表现。

(2)细分、目标和定位。在对顾客、公司和竞争者分析的基础上，可以按照顾客的价值需求对顾客进行归类；对每个群体进行盈利性分析；完善顾客档案，为不同的群体确定不同的关系战略和服务战略。

(3)确定运作和交付系统。明确了顾客价值需求和公司的发展战略后，接下来就是如何以最小的成本将优质的服务交付给顾客，实现顾客价值最大化。达到这一目的的途径是：大规模定制化、服务交付的细分、与供应商的伙伴关系、流程改造与提升。

(4)对已交付的价值进行分析、评价。服务交付之后，企业需要对已交付的价值做一番分析和评价，大致估算出顾客所获取的净价值(=服务价值servicevalue+产品价值productvalue+人员价值peoplevalue+形象价值imagevalue－货币价格monetaryprice－时间成本timecost－精力成本energycost－体力成本psychologicalcost)。

(5)控制与反馈。监控整个服务流程，研究员工的满意度和顾客的满意度，作为以后战略制定的基础。

moiraclark等人按照管理的一般流程(分析、计划、执行、控制)对关系价值链的运作做了一个比较清晰的描述，基本勾勒出关系营销实践运用的框架(见图3)。

但是，moiraclark等人提出的模式有些地方还存在着逻辑混乱、遗漏和重复的弊病。比如，数据库营销的内容应该归在运作体系中，而不是细分与定位的部分，缺少关系营销策略(尤其是关系定价)的内容；第四步的内容实际上也是顾客满意度研究的范畴。

基于这些问题，payne教授1995年再次谈及关系管理链时，对它进行了重新规整：

(1)在模型中明确提出了顾客价值链的概念，避免了以前将服务与其他4p过分分割的狭隘视角，因为顾客的价值是靠服务与其他营销工具一起创造而得的，而不单单只是服务的功劳。

(2)强调以顾客价值为细分基础而不仅仅是服务偏好。

(3)将对已交付的价值进行的分析归入评价和反馈部分，使得流程更清晰、简单。

(4)payne教授也提到了企业需要将客户关系管理制度化的问题，其中一个非常重要的话题就是“关系经理”的出现以及对他们的授权、激励与监督。这个话题的出现，表明关系营销的运作研究已经直接锲入企业的微观层面，开始与企业在具体运作中出现的问题直接结合起来(见图4)。

另外，evertgummesson，martinchristopher，davidballantyne等人也在关系营销运作模式方面作出了开创性的研究。其中，evertgummesson将关系分为五大类30种，并设想了一个虚拟的组织，这个组织依托关系而生存。从实体上来看，它可能非常小，但从关系网来看，它非常大。evertgummesson认为这种组织是以后发展的趋势。

六、分支研究的相关情况

还有大量关于内部营销和流程再造方面的文献。

七、进一步的研究方向

我们觉得可以在payne教授关系管理链的框架下，进行深入的、策略化的研究。

服务领域客户关系管理运作机制研究的主要命题是：企业(尤其是服务型的企业)怎样通过服务的提供来保持客户。这个命题的深入必然包括以下几个内容：(1)了解客户的价值链，包括顾客的价值偏好和期望。(2)开发让客户感觉有价值的服务内容。(3)以最小的成本将这些服务“有质量”地传递给客户。(4)将以上的行为程式化，持续为客户提供有价值的服务。(5)监控以上进程的运作与变化。其中，客户价值管理和客户服务进程管理是研究的重点内容，也是希望有所突破的地方。

参考文献：

邬金涛：“关系营销的商业化”，《国际商业技术》，2002年第1期，26—28页。

(美)philipkotler著：《营销管理》第8版，上海人民出版社，1997年版。

(英)阿德里安·佩恩等编著：《关系营销——形成和保持竞争优势》，中信出版社，2002年版。

(加)杰姆·g·巴诺斯著：《客户关系管理成功奥秘——感知客户》，机械工业出版社，2002年版。

(美)瓦拉瑞尔·a·泽丝曼尔玛丽·j·比特纳著：《服务营销》机械工业出版社，2002年版。

克里斯蒂·格鲁诺斯著：《服务市场管理》，复旦大学出版社，1998年版。

(美)詹姆斯·科塔达等著：《网络时代的管理——ibm和其他公司是如何成功的》，三联书店，2001年版。

第三篇：物流服务运作管理复习题

物流服务运作管理复习题

第一章 绪论

1，物流服务包含3个方面的基本要素：

能提供顾客需要的产品或服务；

能在顾客期望的时间内将产品或服务传递到顾客手中；

所提供的产品或服务的质量符合顾客的期望。

2收物流。

3，在制造型企业的物流服务的5个信息管理。

4，在制造型企业的物流服务运作中，还要区分关键性物流服务活动和支持性物流服务活动。5，6

7，精益物流的基本原则

以顾客需求为中心，从顾客角度研究什么创造价值；

按价值流来确定活动和步骤；

创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动；

及时创造仅仅由顾客拉动的价值；

不断消除浪费，追求完美。

第二章 物流服务运作模式

1，物流服务运作模式指物流服务活动的组织形式或物流需求的满足方式，第三方物流和第四方物流、物流联盟。

2，在物流外包流行的现在，仍然有许多企业选择自营物流模式，且运营效果较好。请简述什么情况下选择自营物流比较合适？

企业拥有覆盖面很广的代理商、分销商或连锁店，且企业业务集中在其覆盖范围内；企业的产品比较单一，业务集中区的网络资源丰富且企业的物流管理能力强；企业规模较大、资金雄厚且物流量大。

3，第三方物流的运作模式有哪些？

有资产型的：综合物流模式、功能物流模式、集中物流模式；

非资产型的：综合代理模式、功能代理模式、缝隙物流模式。

4，第三方物流存在哪些不足？

技术不足，核心能力在操作层次，缺乏战略技术；

缺乏协调能力，特别是多个第三方物流服务于一家时；

注重局部效率，缺乏供应链观点；

缺乏高技术、高素质的人才队伍。

5，第四方物流的运作模式主要包括3式。

6，物流运作模式的选择，Ballou二维决策方法。

第三章 物流服务战略

2，物流服务战略的功能要素包括两个方面：即物流系统的结构要素和物流服务运作的管理要素。

3，物流服务战略的结构要素包括：服务交付系统、设施选址、设施布局和能力规划。5

6，物流服务战略的目标

物流服务战略有三个主要目标：降低成本、减少资本占用和改进物流服务水平。物流服务战略需要在三个目标之间取得平衡，并不断采用新的技术与管理方法，实现更高层次的平衡。

7，物流服务战略需要明确4策和运输战略决策。

8，物流服务战略决策的指导原则有哪些？

总成本最小化、物流服务目标差异化、延迟策略、合并和标准化

9，简述物流服务战略决策延迟化策略的适用情形。

延迟化策略包含时间延迟策略和形态延迟策略。

时间延迟策略适用于：产品单位价值高的、有众多分拨仓库的或者产品销量波动大的企业。

形态延迟策略适用于：模块通用程度高、产品有具体形态和具体参数、产品单位价值高、定制后产品的体积或重量增加、寿命周期短、销售量波动大、提前期短且可靠、价格竞争且有多个市场多个客户。

第四章 物流服务人员管理

1，前台物流服务人员的主要职责和技能要求

主要职责：沟通、了解客户需要以及变化，并及时传达到后台服务人员。

技能要求：沟通、物流基本技能

2，后台物流服务人员的主要职责和技能要求

主要职责：接受前台信息、依据客户要求，运用其专业技能，完成各个环节的物流活动。技能要求：物流专业技能

第五章 基于产品特征的物流服务运作

2，简述快速消费品的行业特征以及对物流服务的要求。

快速消费品：价低、消耗快、量大（对地区讲）、频繁重复购买、小单位包装、注重包装、品牌以及大众化的影响（口碑）、产品同质化高、替代性强，如：日化、食品饮料、非处方药等。

成本敏感性（追求低成本运作）、量大稳定（鼓励批量）、周期短（快速响应---配送）、价低与替代性强（网点分布多或送货上门等高水平服务）。

3，简述工业品的行业特征以及对物流服务的要求。

工业品：多指生产资料；

特性：派生性、弹性小连续性、规模经济性、地域性；

对物流服务的要求：需求预测、库存管理、运输管理三大主题。

4，简述不同生命周期阶段的产品对物流服务运作的要求。

导入期：注重产品的可得性，要求快速响应系统

成长期：注重计划性、合理性，更好的物流设计、总成本最小化、提升竞争力

成熟期：市场饱和、竞争格局定型、程度加剧，注重可得性、增值服务，可考虑外包、联盟等措施

衰退期：产品更新换代，价格战，利润低，物流资源转移到其他产品、服务上，减少转移成本。

5，简述包装对储存的影响

包装强度---堆码，尺寸---库容，标记---信息，包装弥补库管条件不足。

第六章 物流服务的时间管理

1，世纪---TBC。

2，导致时间管理必要性和重要性的原因

产品寿命周期缩短

需求多样性

需求的变异性

3，订单周期：指客户提出订货、购买或服务要求（发出订单）到收到所订购的产品或服务所经过的时间，一般由订单传输时间、订单处理和配货时间、额外补充存活时间、交付时间等组成。

4，订单处理的先后次序可能会影响到所有订单的处理速度，也可能影响到较重要订单的处理速度。这里可借鉴优先权法则：（计算题）

(1)先收到，先处理。

(2)处理时间最短。

(3)预先确定顺序号。

(4)优先处理订货量较小、相对简单的订单。

(5)优先处理承诺交货日期最早的订单。

(6)优先处理距约定交货日期最近的订单。

5，改善订单的处理速度方法有哪些？

a)订单处理的先后顺序：先到先处理、交货期最早优先、处理时间最短优先等 b)并行处理

c)提升订单处理准确率

d)订单批处理

e)分批处理

f)合并运输7，提前期的时间压缩目标

a)减少物流运作中非增值的环节，b)减少物流服务中非增值的活动，c)提高服务的时间响应性，d)提高基于时间的竞争力。

8，时间窗：广义的---从顾客订单开始到顾客的物流需求得到满足为止的时间跨度。

狭义的---需求的货物或服务到达约定的地点至货品装卸处理完毕的时间长度。

9，时间-短的提前期。

10，计算题：P150---例6-

3第七章 物流服务成本管理

1，物流成本（Logistics Cost）：是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物

化劳动的货币表现。具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。

2，物流成本的影响因素

1)产品因素：种类、易损性、特殊搬运要求、价值密度和可替代性等

2)物流活动环节：原则是中间环节尽可能减少,在中间环节停留的时间也要尽可能少,每次运输距离尽可能短，而运输队速度尽可能提高。

3)物流环节的多少,经历时间的长短将直接影响着物流成本的大小.4)服务水平：物流服务越来越成为企业创造持久竞争优势的有效手段，更好的物流服

务会增加收入，但同时也会提高物流成本。

5)核算方式：我国尚未建立起企业物流成本核算的标准。

6)空间因素：选址问题，运输成本与物流节点设施成本权衡

7)管理成本：管理水平、人才素质

4，显性成本：主要指企业在生产过程中购买或租用所有生产要素的实际支出，如仓库租金、运输费、包装费、人员工资、管理费用、应缴税金、设备折旧等。

5，隐性成本：主要指由于物流运作不畅导致的库存费用增加所形成的资金利息成本、库存资金占用的机会成本和市场反应慢的损失、管理不善造成的货物损失成本。

6，作业成本法：是以作业为间接成本归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到成本对象上去的间接费用分配方法。

第八章 服务质量管理

2务与预期服务的比较进行定义。

3意度为核心。

4，预期服务主要受到公众口碑、个人需要和过去经历的影响。

5，一般而言，服务质量的范畴包括5 6，简述服务质量缺口模型中的5个缺口。

缺口1：顾客期望与管理者感知之间的差距；

缺口2：管理者感知与服务质量标准的差距；

缺口3：服务质量标准与服务实际交付的差距；

缺口4：实际交付与外部沟通的差距；

缺口5：顾客服务预期与服务感知之间的差距。

7，在提供无形服务、重点与人相关的行业中，满足更高层次的需求对于顾客的消费行为具有更大的影响力，应用SQ-NEED测评法的效果优于SERVQUAL方法。

8顾客法。

9障时，经济补偿与迅速采取措施能较好地化解不满；而当发生过程型故障时，口头致歉和积极回应顾客则能更高效地提升服务评价。

第九章 物流服务质量管理

1，物流服务质量与一般服务质量的区别

a)物流服务活动的对象具有一定质量标准的实体；

b)物流服务活动过程中，存在空间距离。

c)传统的观点注重服务结果、顾客末端感受；

d)现代观点注重过程质量和客户关系。

2，绩效—重要性矩阵

3，成本-时间矩阵

第十章 物流服务基准化

1，基准化（或叫标杆管理）：是一项系统的、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助企业改善经营绩效的信息。

2基准化。

3，物流系统全方位基准化5务。

第十一章 物流服务的收益管理

1，收益管理：是企业在对消费行为的理解与不确定环境预测的基础上，通过选择能力、价格和时机等决策，有效分配资源，从而管理需求以实现收益最大化。

2，收益管理决策主要涵盖哪三类问题？

1)商业结构：销售形式、市场分割、产品组合。商业结构一旦确定很少变更。

2)数量决策：订单的接受与拒绝、数量、资源分配

3)价格决策：价格高低、差异化、动态定价

3，成功应用收益管理的行业具有哪些共同特征？

1)产品或服务具有易逝性或不可储存性

2)能力相对固定；

3)需求可以按不同市场分类；

4)需求波动性大；

5)边际销售成本低

4，收益管理系统一般包括：

1)需求预测

2)定价

3)超量预售

4)存量分配

实际应用中还需加入季节性管理、团队管理

第四篇：客户关系管理

论文摘要

现代企业以逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心，服务至上，实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。企业如何实现对多渠道销售与服务的集成、统一管理，就需要有一套完整的客户关系管理的理论与技术实现手段提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。

关键词：客户，CRM，管理

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目

录

引言................................................................1

一、客户关系管理概述................................................1

（一）客户关系管理的含义及作用......................................1

（二）客户关系管理系统的建立步骤....................................2

（三）推广客户关系管理系统的注意事项................................4

（四）客户关系管理发展的新趋势......................................5

二、我国商业银行简介................................................5

（一）商业银行的职能................................................5

（二）商业银行的特征................................................5

（三）商业银行的风险................................................5

三、我国商业银行实施客户关系管理存在的问题..........................6

（一）客户经理制的概念和内涵........................................6

（二）国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍........................7

（三）国有商业银行实施客户经理制的对策研究..........................7

四、结语............................................................8

五、参考文献........................................................8

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客户关系管理

引言

随着全球经济一体化进程的加快和竞争的加剧，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心、服务至上、实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。企业为获得满意的客户关系，重要的思路是通过实施客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）项目来实现。

我国的企业也逐步认识到实施客户关系管理项目的重要性，但是选择何种解决方案以及如何实施这个项目却令众多企业一筹莫展，本文从分析产品的市场结构和交易行为特征入手，阐明了企业实施客户关系管理系统的必要性，然后提出了基于Web的企业客户关系管理系统的流程框架，最后阐述了企业客户关系管理系统的实施要点。

一、客户关系管理概述

CRM的发展取决于市场和企业应用两方面，对CRM发展产生影响的主要因素有：市场竞争环境的变化；WTO对市场的影响；政府改革的推进和政府在信息化方面的政策；企业内部管理信息化的成熟；有竞争力的专业厂商参与的程度；产品的完善；已有客户的应用产品；社会舆论导向。

（一）客户关系管理的含义及作用

1、客户关系管理的含义

客户关系管理(CRM)，是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对企业及其产品更积极的偏爱和喜好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。

客户关系管理(CRM)，首先是一个管理理念。CRM的核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需要，保证实现客户的终生价值。

客户关系管理(CRM)，也是一种旨在改善企业和客户之间关系的管理机制。CRM实施于企业的销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，通过向企业的市场营销和相关技术人员提供全面、个性化的客户资料，强化跟踪服务与信息服务的能力，建立和维护企业与客户及生意伙伴之间一对一的关系，从而使企业提供更快捷和周到的服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，增加销售额。另外，通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业的经营成本。

客户关系管理(CRM)，还是一种管理软件和技术。CRM将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、销售自动化以及其他信息技术紧密地结合在一起，为企业的 1

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销售、客户服务和决策提供一个业务自动化的解决方案。使企业建立面对客户的服务系统，从而实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转变。

总之，理念是CRM成功的关键，是CRM实施应用的基础；信息系统、技术是CRM成功实施的手段和方法；管理是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。

客户关系管理的目的在于，促使企业从以一定的成本取得新顾客转变为想方设法留住现有顾客，从取得市场份额转变为取得顾客份额，从发展一种短期的交易转变为开发顾客的终生价值。

2、客户关系管理的作用

1、提高客户忠诚度。吸收新客户的成本要远远超过保留现有客户所在的费用。CRM能够促进企业和客户之间的交流，协调客户服务资源，给客户做出最及时的反应。

2、共享客户信息。CRM强调对全公司的数据进行集成，使得客户信息得以共享，从而使所有员工能拥有更多的潜力来更有效地利用与客户的交流。

3、促进企业组织变革。信息技术的突飞猛进在促进企业信息化的同时，也带来了企业内部重组，企业组织日益扁平化以适应信息系统的应用和发展。

（二）客户关系管理系统的建立步骤

1、获得企业内部的全方位支持

首先，CRM将涉及到企业内部的很多层面，所以，最重要的是要获得 销售、市场、技术支持、财务以及生产分配等部门的通力协作。1全方位的协作包括四个方面：一是自上而下的决策层的支持；二是系统用户自下而上的需求；三是项目团队团结协作；四是CRM方案预算的合理分配。

另外，企业内部的所有项目相关人员都应当充分认识到，客户关系管理将是企业全面配套CRM系统取得成功的关键所在。通过企业内部各个层面的相关人员的充分激发，将项目实施的阻力最小化，通过自动化的流程处理，增加项目成功的机率。

2、建立CRM项目团队

在企业的所有部门都达成了CRM项目共识时，CRM项目团队的建立自然就提上了日程。项目团队的最佳配置包括各方面的代表，包括管理高层、市场销售、系统集成/技术支持，财务以及终端用户。项目成员将各司其职，提出对采用的CRM系统后期望达到的具体结果。

①、管理：管理层应当在CRM实施的各个阶段提供决策指导、人员激励以及纠正错误等。

②、信息服务/技术支持：技术支持团队必须积极地参与CRM开发的所有阶段，而且也必须对采用的新系统具有深入的了解。

③、销售和市场用户：用户将在几方面评估CRM系统，包括：是否方便学习？

1、客户关系管理中对客户的分析.市场周刊.研究版 2005年42期 杨灵芝

2、浅谈客户关系管理(CRM)[J].现代情报 2005,(04).安树宝

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是否方便使用？是否将节省时间降低成本？是否是客户沟通更加方便快捷？是否加强企业与客户之间的交流和沟通？以及是否能够增加销售量？

④、财务方面：财务团队人员应当提供最详尽的财务分析，在CRM技术方面，包括销售量的增长评估、运营成本评估、系统拓展升级的预算成本以及投资回报率的估算等。

⑤外部CRM专家：委托经验丰富的CRM资深专家在CRM实施开始之前以及项目进行当中提供专业的咨询建议，这一点同样至关重要。他们将分析企业真正的商业需要，同时帮助项目团队适时的进行项目回顾，目标修订以及功能性规范指导。

3、商业需求分析

CRM项目成功的重中点是商业 求分析。在很多失败的案例中，CRM项目小组往往过分或者过快的进入到CRM项目的技术层面，而忽视了预先对现有流程进行评估以及对具体自动化需求的分析。所以，进行CRM调查将有助于企业在实施全2面CRM解决方案时获取必要的数据依据。

CRM调查将确定企业到底需要实现哪些商业自动化功能，为技术实现提供决策依据，最终达成最佳的CRM解决方案。企业的商业分析以及CRM调查结果将为全面实施CRM解决方案描绘出未来的蓝图。

4、CRM执行计划

企业在CRM的实施过程中，有必要制定详细的CRM执行计划，规定相应的工作流程从而使CRM规划逐步成为现实。在项目执行的不同阶段，不但CRM系统规范需要进一步界定和考核，而且很多决定性因素也必须预先考虑到，以推动项目的继续进行。

CRM解决方案的最佳来源是那些具有丰富经验的行业专家。在CRM产业中具有众多的长期从事CRM研究的咨询和分析专家。

项目评估过程将成为建立一系列CRM解决方案的关键。在评估过程中，企业必须严格确认CRM全面解决方案的各组成部分。CRM全面解决方案应由三部分组成�软件、技术以及供应商。

5、CRM软件的选择

企业在选择CRM软件的时候，目标在于优化销售、市场以及客户服务流程。这就意味着，软件的选择必须立足于企业现有的技术基础设施以及全面配套的功能要求。全面的CRM软件应当包括多个动态组成部分，各部分功能的实现将决定客户互动以及客户关系管理的质量。

6、技术

技术因素也是CRM项目成功与否的重要因素之一。因为没有任何两个企业是完全相同的，同样没有任何一套CRM解决方案适合所有的企业。每个企业的本质

1、《客户关系管理与数据挖掘》主编：朱爱群 中国财政经济出版社2001

2、《客户关系管理方法论》主编：王广宇 清华大学出版社2004

3、《客户关系管理》（美）迈克尔·坎宁安 华夏出版社2004

宜顺论文网www.xiexiebang.com 的不同点应当在技术方面区别对待。因此，最重要的是企业所采取的新技术如何实现个性化，如何与现有的基础设施相集成。

7、选择供应商

与选择CRM软件一样，选择CRM软件供应商也是同样重要的。一般来说，具有丰富经验的供应商应具备的素质有：确定具体的商业自动化需求具有培训项目3团队的能力进行系统设计和设置提供实施和技术支持培训用户、经理人员以及技术支持团向用户展示CRM系提供不断的支持服务CRM项目各阶段，包括咨询、实施、安装、调试和培训等阶段的效率，往往取决于所选择的供应商。选择最先进的技术和最好的软件，但是却选择了最无能的供应商，无疑是浪费了企业的时间和金钱。在CRM成功的道路中要坚决摒弃那些没有坚实专业基础和可靠支持服务的供应商。

8、CRM系统的实施和安装

战略实施的贯彻是CRM实施成功与否的关键。成功的CRM实施应包括如下七个战略阶段：

②、分析和规范 ③、项目规划和管理 ④、系统配置和和集成 ⑤、系统测试和系统重组

⑥、引导系统和质量确保测试 ⑦、最终实施和演示 ⑦、持续支持

9、对CRM系统持续的管理

CRM系统具备绩效评估的功能是非常重要的。CRM系统应该可以有效的捕获相关的数据并且允许相关的人员访问这些信息。要保证系统正常运作并达到预期效果，在正式启用前，必须对其进行全面的测试。若系统的功能表现不尽如人意，应修改必要的设置直至令人满意。从用户角度看，反馈装置设置将为管理人员对用户提供指导和自我管理提供方便。

另外，CRM系统还应该具有为项目团队反馈信息的功能。这种智能化的设计能够让商业人士对CRM系统有着更全面的了解和评估，可以发现系统在哪些方面更具有价值，哪些方面并不理想以及发现潜在的商机等，以提高在技术上的投资回报率。

（三）推广客户关系管理系统的注意事项

1、根据企业现行业务状况进行需求分析

2、明确企业要实现的目标

1、客户关系管理的基本观点.机械工业信息与网络 2005年09期 陈明亮

2、如何有效实施客户关系管理.河南商业高等专科学校学报 2005,(02)刘静,王学友

3、客户关系管理思想的现代营销理念分析.商业研究 2005,(06).蒋丽华,刘军跃,杨海荣

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3、建立团队，统一观念，加强培训

4、设计总提方案和制定项目规划

5、选择最适合企业情况的解决方案

6、高层管理者的支持和企业全员的参与

7、制定实施计划、步骤和阶段性的衡量标准

8、设定TCO和ROI指标

9、功能参数配置、系统调试和上线准备

10、系统投入运行和优化

（四）客户关系管理发展的新趋势

客户之间的关系保持在不近不远才可既不会因为过劲导致的一些不必要的细节麻烦，也不会因为过远导致的客户丢失，有规律的，有计划的针对性管理

二、我国商业银行简介

（一）商业银行的职能

商业银行的职能是由它的性质所决定的，主要有四个基本职

1、信用中介职能

2、支付中介职能

3、信用创造功能

4、金融服务职能

（二）商业银行的特征

说简单一点商业银行做的也是买卖，跟普通生意人没有本质的区别，只是他买卖的商品比较特殊，是货币

（三）商业银行的风险

我国商业银行主要面临以下几种风险：

1、信用风险：即交易对象无力履约的风险；

2、市场风险：是由于市场价格的变动，银行的表内和表外头寸所面临遭受损失的风险；

3、利率风险：指银行的财务状况在利率出现不利的波动时所面对的风险；

4、流动性风险：指银行无力为负债的减少或资产的增加提供融资，即当银行流动性不足时，它无法以合理的成本迅速增加负债或变现资产获得足够的资金，从而影响了其盈利水平的情况；

5、操作风险：主要在于内部控制及公司治理机制的失效；

6、法律风险：包括因不完善、不正确的法律意见、文件而造成同预计情况相比资产价值下降或负债加大的风险；

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7、声誉风险：该风险产生于操作上的失误、违反有关法规和其他问题

三、我国商业银行实施客户关系管理存在的问题

（一）客户经理制的概念和内涵

客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。

客户经理制是商业银行服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供金融产品和金融服务的“服务员”。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：4

1、以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。

2、营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。

3、核心客户综合开发理念。对为商业银行创造80％的业务和利润，且占客户总量20％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。

1、谈客户关系管理认识上的误区及应对措施[J].现代管理科学 2005,(09).蒲忠,刘险峰.2、谈客户关系管理的实践及完善[J].北方经贸 2005,(10).章莉

3、《客户关系管理：网络经济中的企业管理理论和应用解决方案》 主编：王广宇 经济管理出版社 200

1宜顺论文网www.xiexiebang.com

4、个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，通过对客户进行调查和评价，提供客户服务方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户提供专业化服务。

5、金融服务创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进行提炼和总结，反馈到产品部门，和产品部门联手进行产品创新设计，以最快的速度把最新的金融产品提供给客户。

（二）国有商业银行实施客户经理制的难点和障碍

国有商业银行是从计划经济体制下的专业银行改制而来，它无论在经营体制、管理机制，还是经营管理水平上都与现代商业银行的要求存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和障碍：

1、经营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求。

2、对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。

3、员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。

4、集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。

5、集约营销与部门服务分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业”。

6、服务手段落后，金融创新不足。

（三）国有商业银行实施客户经理制的对策研究

实施客户经理制必须突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、服务手段落后创新经验不足等多方面障碍，遵循“统一领导、分级管理、循序渐进、逐步实施”的原则，以全新的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。

1、统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。

2、改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。

3、对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。

4、完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。

5、强化培训，全面提高客户经理整体素质。

客户经理培训可实行积分制，由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求。培训力求形式多样，满足客户经理素质 7

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差异和工作性质要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式。要突出开拓创新素质培训和职业道德教育，培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。

四、结语

理念是CRM成功的关键，是CRM实施应用的基础；信息系统、技术是CRM成功实施的手段和方法；管理是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。如何正确选择合适的手段去发现和联系客户、开发合适的产品或服务、并且把其感兴趣的产品或服务推销给客户，这就必须借助对客户的深入理解分析、接触和高度自动化的交互方式，这就是新型客户关系管理系统的主要目标。客户关系管理带来的个性化服务可以使企业在一个越来越复杂的市场中合理分配优化资源、找到最佳的服务和投资方向、获得最合适的收益-风险比，客户关系管理的目的在于，促使企业从以一定的成本取得新顾客转变为想方设法留住现有顾客，从取得市场份额转变为取得顾客份额，从发展一种短期的交易转变为开发顾客的终生价值。

实施客户关系管理，识别出企业真正的顾客，必须从CRM的“以客户为中心”理念出发，通过多种角度进行分析，识别出企业的大客户，树立以大客户为中心的营销理念，把有限的资源投入到大客户身上，提供各种个性化的产品和服务，从而使企业在竞争激烈的市场环境中获得持续稳定的发展。

五、参考文献

1、客户关系管理中对客户的分析.市场周刊.研究版 2005年42期 杨灵芝

2、客户关系管理的基本观点.机械工业信息与网络 2005年09期 陈明亮

3、如何有效实施客户关系管理.河南商业高等专科学校学报 2005,(02)刘静,王学友

4、客户关系管理思想的现代营销理念分析.商业研究 2005,(06).蒋丽华,刘军跃,杨海荣

5、浅谈客户关系管理(CRM)[J].现代情报 2005,(04).安树宝.6、谈客户关系管理认识上的误区及应对措施[J].现代管理科学 2005,(09).蒲忠,刘险峰.7、谈客户关系管理的实践及完善[J].北方经贸 2005,(10).章莉

8、《客户关系管理：网络经济中的企业管理理论和应用解决方案》 主编：王广宇 经济管理出版社 2001

9、《客户关系管理与数据挖掘》主编：朱爱群 中国财政经济出版社2001

10、《客户关系管理方法论》主编：王广宇 清华大学出版社2004

11、《客户关系管理》（美）迈克尔·坎宁安 华夏出版社2004 8

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第五篇：浅谈客户关系管理

【客户关系管理】

上海礼仪培训师华英雄2013-4-24

4／24杭州巿燃气集团「客户关系管理」，上海徽创隆重推出2013年华英雄新课程【客户关系管理】在杭州巿燃气大厦10楼隆重开演，100人会场，案例呈现：

一、忌喜新厌旧，老客户会心寒；

二、忌冷热不均，一曝十寒；

三、忌平时不烧香，临时抱佛脚，华英雄在此章节特别提醒维护客户关系关键在于感恩；

四、忌拣芝麻丢西瓜，抓小放大；

五、忌猴子搬包谷，拣一个丢一个；

六、忌守株待兔，等客上门；

七、忌只闻其声不见其人；

八、忌以己推人，以个人好恶对待客户。

九、忌喜熟厌生。

关键词：东方华英雄 上海礼仪培训师礼仪专家华英雄 商务礼仪