内部控制体系建设中的几点体会

第一篇：内部控制体系建设中的几点体会

内部控制体系建设中的几点体会

内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为经营的效率和效果，财务报告的可靠性和符合相应的法律法规等目标达成而提供合理保证的过程。在现代企业中，管理人员、内部审计人员或董事会，都对内部控制负有责任（见COSO报告）。

美国安然、世通及其他企业会计丑闻发生以后，美国总统布什签署了《萨班斯•奥克斯利法案》，法案的404条款设立了犯罪惩戒条款并进一步加强了白领犯罪的惩罚措施，对在中国大陆及香港的FPI（大约50家）和海外跨国公司的子公司有重大影响。美国证监会承诺进行定期的审阅和强制执行。

中国石油作为一家在境外上市的特大型国有企业，建立内部控制体系的意义不仅在于适应上市地的法律要求，从更高层面上来说，建立完善的内部控制体系，有助于完善现代企业制度，提高公司管理水平，提升公司形象，为实现股份公司的长远发展战略夯实基础。我国有关法规也明确规定了企业必须建立、健全内部控制体系。这对我国现代企业制度建设具有重要的现实意义。

第一，通过重组上市把一个长期在计划经济体制运行下的国有企业，推上了市场化和规范化的轨道，体制的改变客观上要求必须进行管理制度的创新。第二，为了增强企业在国内和国际市场中的竞争实力，提高企业的经济效益，作为企业经营目标有效保障的内部控制制度，也必须适时完善和强化。第三，为各项业务活动的正常进行，确保资产的安全完整，防止欺诈和舞弊行为，实现经营管理目标提供有力保障，在国际上树立中国大企业、龙头企业，世界知名的石油企业的形象。

一、内部控制体系由五部分组成第一：控制环境：控制环境即公司层面控制，是内部控制体系的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着公司内部控制的贯彻执行、公司经营目标及整体战略目标的实现。控制环境确定了公司的总体态度，是内部控制所有其它组成要素的基础；控制环境包括职业道德、员工的胜任能力、管理理念和经营风格、组织结构、人力资源政策与措施、权利和责任的分配以及反舞弊等内容；第二，风险评估：风险评估是识别及分析影响公司目标实现的风险的过程，是风险管理的基础。在风险评估中，以股份公司建立的风险数据库为基础，结合公司业务实际，识别和分析对实现公司目标具有阻碍作用的风险，明确在重要会计科目和相关财务报表认定中产生重大错报的风险，建立公司风险数据库，并确认其中的重要风险； 第三，控制活动：控制活动是确保公司领导班子的指令得到贯彻执行，公司各项业务顺利运行，规避业务风险的的必要措施。控制活动存在于整个公司内所有级别和职能部门、所属单位，贯穿于各项业务运行过程中。控制活动包括批准、授权、查证、核对、经营业绩评价、资产保全措施和职责分工等活动。控制活动分为预防性控制、检查性控制、人工控制、计算机控制和管理层控制等类型；第四，信息与沟通：信息与沟通包括两个方面：一是有一套能够支持信息确认、信息获取和信息交流的系统，使员工能够按照一定的形式和时间行使职责以及正确编制财务报告；二是在公司各个层面对相关信息进行有效的沟通和将其传达给相关的外方；第五，监督：监督是对内部控制体系有效性进行评估的持续过程，包括持续监督、独立评估和缺陷报告等。

二、内部控制体系建设的几点体会

（一）各级领导层重视程度是决定内部控制工作成败的关键因素

内部控制管理是一项长期任务，将伴随公司的生产经营活动长期运行下去，需要建立内部控制制度，完善和加强内部控制。体系建设阶段的工作完成后，需要进行持续的更新与维护，同时，中国石油股份有限公司作为美国及香港的上市公司，要长期遵守上市所在地的监管规定，需要保持内部控制体系长期有效，并长期接受内部控制审计，内部控制工作任何时候都不能放松，各方面要树立内部控制工作长期性、持久性的意识，保证公司内部控制体系的持续有效。

中国石油开展内部控制体系建设和实施工作已经三年，内部控制思想、体系框架和详细规范已经在很大程度上深入人心，取得很大成绩，这方面一个很重要的因素是实行了领导责任制。从内部控制工作一开始，上级就明确了“一把手”和“财务主管领导”的内部控制工作主责制，引起了各级领导的重视，使内部控制工作在体系框架宣贯、体系建设和管理方式转变、人员培训和工作交流、体系执行、体系测试和问题整改、以及机构配备和人员配置等关键环节，均得到强力组织和综合支持。各级直接参与内部控制工作建设和执行的员工都清楚的认识到，内部控制工作因体系建设和体系执行的难度都很大，没有各级领导的主责和主抓落实，是根本难以实际预期目标的。因此说领导层重视程度是决定内部控制工作成败的关键因素。

（二）决定内部控制工作成败的体会之二--环境建设是决定内部控制工作成败的一个关键因素

老的企业管理工作者常说：“环境生根、环境树人”，这个道理对于内部控制工作同样适用。内部控制体系是一个管理水平和技术水准较高的企业管理体系，几乎涉及到了企业的方方面面。因此，内部控制工作的环境因素建设和巩固成为决定内部控制工作成败的一个关键因素。无论是内部控制体系的理论建设和企业实施实践，都证实了环境建设在内部控制工作中的举足轻重。内部控制环境因素中的企业中的管理理念、组织方式、劳动管理方式、领导及部门的职责定位、具体岗位的职责描述、管理“责任域”和“权力域”和科学划分和结合、企业制度体系建设水准、道德与诚信程度、员工综合素质和工作技能等等，都是一个一个的“立企之桩、树人之本”。因此，巩固和发展内部控制环境因素建设的工作成果，是决定内部控制长期工作成败的一个关键因素，需要我们长期抓好落实。

由于内部控制环境建设是一项基础工作和前提性工作，还触及到企业的一些深层次事情，因此这项工作做起来和做好就不是一个部门或几个部门的事，而是需要在企业决策层的亲自组织下，在各部门和各级管理层广度参与下，进行科学规划和部署、周密组织、认真实施的事情。只有内部控制环境高质量的建设好，才能为内部控制体系的其它方面建设提供保证，也才能保证内部控制体系执行的长期有效性。

决定内部控制工作成败的体会之三--业务流程质量是决定内部控制工作成败的一个关键因素

业务流程是企业管理的“生产线”，“生产线”的水准高低，决定了管理成果的水准高低，也就是企业管理水平的高低，也直接作用到企业生存和发展的大问题。内部控制体系建设中，十分重视业务流程的建设，特别是关键业务流程的建设，中国石油股份公司和各地区公司都投入大量人力物力进行业务流程的建设，形成了相关的业务流程体系，成为内部控制体系中的重要因素。这些工作成果是内部控制工作的一个巨大成果。

在业务流程管理工作中我们也应看到，经过两年来多轮次的内部控制测试审计实践发现，一个或一套业务流程体系初步形成，并不说明它的可执行程度和管理水准都达到企业客观最需要的程度，特别是执行中可以发现，流程中的一些节点设立、风险点和控制点的设置、每个节点的工作定位和节点间关联协同的描述、以及流程与实际业务的符合性、相关流程之间的交接与交叉关系定位、流程与管理制度的符合性等等，还有一些需要不断完善之处。继续做好这项工作，不是说明前期的工作没有做好，而是说明公司在管理水平和认识水平不断提升的基础上，我们有能力有责任把业务流程的设计质量和执行质量做得更好，使内部控制体系中的核心内容更适当更科学、执行更顺畅更有力。因此，在内部控制工作中，需要我们有足够的耐心、细心和责任感做好业务流程，在思想认识上牢记“业务流程质量是决定内部

控制工作成败的一个关键因素”。

（三）决定内部控制工作成败的体会之四--企业制度体系建设和执行是决定内部控制工作成败的一个关键因素

企业制度体系的建设和执行是内部控制体系的基础工作，制度体系维系企业生产与经营管理的方方面面，是各项内部控制工作具体执行的依据。因此，企业制度体系建设和执行是决定内部控制工作成败的一个关键因素。

在企业内部控制体系建设与执行过程中，涉及制度工作需要经常面对的几个突出事情是：企业首先要盘清现有“制度体系表”，然后要研究拟定一套实际需要的“制度体系表”，将两者进行对照，该修改的修改，该补充的补充，无用的废除。与此同时，要细致研究分析每项制度的管理范畴和内涵，分析制度与制度之间的边界和连接，防止出现“管理真空”和“制度冲突”。

一套制度体系的质量好差，可以用很多指标来衡量。但企业工作者，往往用最直接的办法来评价，即制度的管理性、控制性、可执行性、解释的唯一性等。制度的管理性体现了制度对业务活动的启动、发生、收尾等全过程的科学描述和管理定义；控制性体现了的制度对业务全过程的掌控能力、掌控方式和掌控标准等；可执行性体现了制度可转化为业务流程化管理，并能够顺畅执行和达到管理目标；解释的唯一性是指对制度的管理范畴和管理内涵只能被员工做一致性理解，不能产生歧义。

可喜的是，中国石油股份公司经过两年的内部控制体系建设与执行，企业各级管理制度体系的建设与执行都取得了显著成果，企业管理水平有了明显提高。但随着内部控制工作向深度和广度的发展，制度体系管理工作还将面临新的任务和挑战。

（四）决定内部控制工作成败的体会之五--信息系统建设与完善控制是决定内部控制工作成败的一个关键因素

经过两年多的内部控制实践，各级管理者都充分认识到信息系统建设与完善控制是企业内部控制工作极为重要的组成部分。两年来，每一轮次的内部控制测试检查中，都将信息系统建设与控制管理纳入重要测试检查内容。两年多来，信息系统建设与完善控制工作经历了前所未有的改进，对各个地区公司都有不同程度的触动，总的趋势是，将各个地区公司信息系统的多元化管理方式转变为标准化、规范化的管理方式。这件事本身对于中国石油这样的巨型企业，是一次十分难得的信息工作标准化管理机遇，是管理上水平的机遇，是将习惯作法转变为科学规范作法的机遇。从这个角度和意义上说，内部控制体系建设与执行对企业信息系统建设与完善控制是一次极好的历史机遇。

两年多来，信息系统建设与完善控制工作取得了有目共睹的成果，从各地区公司逐步完成系统的“物理集中管理”，到“信息系统控制管理体系的逐步成形”，从“信息系统控制管理制度”出台，到有关控制标准、规范、表单的颁布，从对体系的认识生疏到对数万人次的各轮次培训熟悉，从最初信息系统测试检查的问题多多到目前测试例外事项的基本消失，各级领导、信息管理者和有关管理者都做了大量艰苦细致的工作，逐项解决了许许多多的问题，信息系统管理水平明显提高，取得了各项工作成果。

从信息系统本身的特点讲，它既是企业管理的载体，也是企业管理的神经，承担着重要责任。展望当前和今后，中国石油的信息系统建设和控制管理任务还相当繁重，任重而道远。在当前一定时期，有效执行好现有的信息系统控制管理体系，是企业有关工作者的首要任务。

(五）决定内部控制工作成败的体会之六--及时发现问题和有效整改是决定内部控制工作成败的一个关键因素

企业管理者都会发现，最近两年多的内部控制实践证明，内部控制体系建设的过程，就是一个不断发展管理问题、管理差距，不断改进管理的过程，是一个递进发展、不断提高的过程，是一个向新的管理目标迈进的过程。从这个意义上说，及时发现问题和有效整改是决定内部控制工作成败的一个关键因素。

由于内部控制体系从广度和深度全面涉及了企业管理的内容，并且它是一个全新的管理体系，因此，在内部控制体系建设过程中和执行初期，企业将表现出不同程度、不同方式的不适应性。从企业管理环境的适应性到制度体系的适应性，从业务流程的适应性到工作习惯的转变，从手工管理到信息系统运作与控制，从管理的多样化到管理的规范化，从旧有小单元管理体系到内部控制管理大体系，等等，都会表现出这样那样的不适应性。而从不适应到适应的变化过程，就是一个不断发现问题和有效整改的过程。不断发现问题和有效整改，是我们内部控制体系不断完善的法宝。

不断发现问题和有效整改的工作作法，指导了我们以往的内部控制工作。而今后内部控制工作的延伸发展，我们仍然要依赖这个法宝。也希望借鉴以往的成功经验，使今后的内部控制工作做得更好。

（六）决定内部控制工作成败的体会之七--员工综合素质提升是决定内部控制工作成败的一个决定因素

众所周知，企业内部控制体系工作的建设和执行，核心因素是人的因素。所有内部控制环境的建设、制度体系的设计、业务流程的编制、控制措施的执行、信息系统的管理、监督与审计等等，都是依靠企业员工的行动和执行，员工综合素质的高低，决定了企业内部控制工作建设与执行的好差，反映出企业管理水平的高低，同时也制约和决定了企业管理水平升级的质量、速率和成本。从此意义上讲，员工综合素质提升是决定内部控制工作成败的一个决定因素。

可喜的是，中国石油在建设和实施内部控制体系过程中，更加注重提高员工的整体素质。最近几年，在企业员工理论学习、专业培训、技能提升、道德培养、岗位练兵、激励与处罚等方方面面，都采取了很多措施，加大了员工综合素质提高的培养，取得了显著成果。如果没有员工素质提高的工作基础，内部控制体系建设和执行工作难以取得当前这样巨大的成果。

需要我们关注的是，内部控制工作是一项企业长期坚持的常态工作，内部控制工作的范围和追求的目标也会不断发展和提高，它将更加依赖于企业员工素质的持续提升。因此，关注和做好企业员工综合素质提升，是企业管理者当前和今后长期的课题。

决定内部控制工作成败的体会之八— 内部控制工作成果将是为生产发展和效益提高发挥保障的重要因素

从内部控制体系本身的意义上讲，它要使相关企业能在实施内部控制管理的基础上，通过上市地和本国的法律审计。但从客观上分析，由于内部控制体系的具有很高的国际化企业管理水准，企业实施内部控制体系管理后，特别是大型企业实施内部控制体系管理后，经过较短时期的管理磨合和适应，必将带来企业整体管理水平的提高，对企业今后长期的生产发展和效益提高将发挥保障作用。

石油企业今后长期的生产发展与经营管理，还将面临很多挑战。而企业打好管理基础，才能应对来自企业内外的各种压力和风险，抓住发展机遇，使企业在国内国际大发展环境中居于有利的地位。

内部控制是公司管理工作的重要组成部分，在保障公司战略目标的实现、促进公司规范运作方面担负着重大责任。建立完善的内部控制体系，规范管理程序和标准，既是满足上市地监管的要求，遵循我国相关法律法规的要求，也是完善现代企业制度、提升公司管理水平、规避运营风险的客观需要，对不断提高公司运营能力、盈利能力和持续健康发展具有重要意义。我们要进一步增强搞好内部控制建设的责任感和使命感，变压力为动力，通过坚持不懈的努力和扎实有效的工作，确保内部控制体系建设总体目标的实现。

内部控制体系建设对我们来说都是一个新的课题，控制环境建设更重要，而核心是道德与诚信。诚信与道德观的树立要从管理层开始，做员工的表率，使公司上下真正形成一种人人都诚实守信、遵守职业道德的道德氛围。

随着内部控制体系建设管理工作的深入、广泛开展，对强化企业管理，提高经济效益，防范舞弊行为的发生，保证企业战略目标的实现，有着及其重要的意义。制度建设是前提，执行有效是根本。

参考文献：

COSO内部控制与风险管理之《萨班斯法案(Sarbanes-Oxley Act)摘要》

在美国上市的亚洲公司在遵循404条款要求方面所面临的主要障碍（2005版）

内部控制和企业风险管理COSO主席Larry E.Rittenberg博士, 威斯康星大学安永财务教授2006年6月

《中国石油天然气股份有限公司内部控制管理手册》

第二篇：内部控制体系建设中人力资源政策实施的思考

内部控制体系建设中人力资源政策实施的思考

2010-1-18 10:51 崔强 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

内容摘要：企业内部控制体系建设中人力资源政策实施的意义有健全内部控制制度、促进企业实现目标、减少各类风险产生、打造高效员工队伍。但实施也存在不利因素，主要是中外“水土”差异明显、社会思想中庸保守、“人治”现象尚未消除、现代企业理念欠缺、员工素质亟待提高。相应对策是进一步完善公司法人治理结构、企业高度重视人力资源政策、以人为本实施人力资源政策、成本效益原则实施人力资源政策、政府促进企业实施人力资源政策。

关键词：内部控制体系建设 人力资源政策

2008年6月，财政部、审计署等五个部委联合发布了我国首部《企业内部控制基本规范》。其中关于人力资源政策的具体规范无论对于上市公司，还是中小企业以及相关单位都有重大而深远的意义。本文认为，在目前特有的国情条件下，以人为本，加紧研究落实单位内部控制体系建设中的人力资源政策，既是企业实现经营目标的基本要求，也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。本文阐述了内部控制体系建设中人力资源政策实施的意义，分析了影响这一政策实施的因素，并提出相应对策。

一、内部控制体系建设中人力资源政策实施的意义

1．健全内部控制制度

企业单位内部的行政领导及其相关工作人员是内部控制设计、执行和考核评估的主体，国家发布的17个内部控制具体规范，基本都有关于岗位职责分工和授权审批的规定，这些都与具体的操作人员有关。有令不行，有章不循，再健全的内部控制也是一纸空文。而随着技术设备不断更新，管理环境不断变化，如果不能因时制宜，对旧的制度主动加以修正和完善，制度也会徒有其名。所以，通过实施人力资源政策，能有效地健全企业内部控制制度。

2．促进企业实现目标

企业单位的目标是盈利、生存、发展或者是实现社会价值最大化。企业是一个互相配合、联系密切、目标明确的协作系统，只有企业当中的每个零部件都能发挥应有的作用，才能高效运作，并改进生产工艺流程，减低成本消耗，与市场对手展开竞争。即使暂时遇到困难，企业上下也能同心协力，渡过难关。所以，在建设内部控制体系过程中，实施人力资源政策，择优配备优秀人才，无疑会促进上述目标的实现。

3．减少各类风险产生

在现实生活中，经常发生令人震惊而又扼腕叹息的经济案例、安全生产事故或是产品质量问题，一些企业因此元气大伤，甚至一蹶不振。究其当事人原因，一是技术能力问题，二是执行规章制度意识不强。假设人力资源政策实施有力，案件即使发生也可能消灭在萌芽之中。中航油新加坡公司前领导人陈久霖，两度调开集团公司派驻的财务经理，另聘绝对“忠诚”者，最终付出了经济损失高达5.5亿美元和公司濒临倒闭的代价。

4．打造高效员工队伍

企业需要优秀的员工队伍，是因为只有拥有一流的员工，才会诞生一流的企业。产品与服务的质量靠的是企业每一个员工的不懈努力，企业获得市场信誉并创立自己的品牌，自非一朝一夕之力，然而一个小小失误，可能就在顷刻之间让百年老店坍塌。通过实施人力资源政策，制定严格规范的评估录用程序，把好人员进口关，加强培训，科学考核，有效激励，将使员工队伍素质优良，生机勃勃，战斗力不断增强。

二、影响内部控制体系建设中人力资源政策实施的因素

1．中外“水土”差异明显

我国内部控制规范基本上是借鉴美国COSO的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五要素框架的内容而制定。但西方国家的资本主义发展已有数百年，继承了古希腊民主思想，法制健全，文明发展程度高，契约型社会已形成。而中国在改革之前，曾经的思想教育一直片面强调自我道德约束，整个社会管理，从制度层面防患于未然的意识不强，而事后“运动式”惩治力度往往又显得过大，标准不一，无章可循。改革之后，我国法制建设步入正常轨道，但社会遵守各项“规则”的意识较为薄弱，比如说书面订立的协议条款常被当事人口头随意变更。所以，我国关系型社会特征仍然较为明显。这样一个不能立马克服的差异，加上之前国际惯例与中国国情屡屡冲突的例子，使得企业在严格实施人力资源政策，推进内部控制时，很可能遭遇水土不服。

2．社会思想中庸保守

梁启超曾说过“夫中国人民，以保守为天性，遵无动为大之教”。恪守中庸之道，是孔夫子的教条，也是国民传统思想。中国历史上无数项改革无不受到顽固派地阻挠，改革者本人坎坷的命运更是令后来者望而却步。这样的现象在现代也不乏其例。据报道，2008年5月6日，重庆市一名小学生见义勇为，喝阻小偷被打，车上司机和乘客数十人竟无一人吭声和施救，实在令人为之心寒。很多人由于正是受到中庸思想氛围影响，不想或不敢负责，该出手时不出手。一项调查表明，在企业，低效和浪费行为所造成的间接经济损失，远远超过一些公开的经济案件。企业实施人力资源政策，是一项职责明确、纪律严格的改革，如果人们不能改变旧有的思维和习惯，消极应对或者即使实施了又不勇于担当应有的岗位责任，坚持原则，维护秩序，将很难收到预期的实施效果。

3．“人治”现象尚未消除

数千年来，中国一直处于封建君主的专制统治下，“人治”历史悠久。改革开放虽然已有多年，但“人治”现象难以在短期内消除。据2008年11月19日新华网报道，包括古井集团原董事长王效金在内，多名安徽国企老总，因居功自傲，独断专行，贪污受贿数额巨大，被依法判刑。由于他们拥有艰苦而辉煌的创业史，这样的结局既是个人和企业悲剧，也是社会的悲哀。有学者认为，目前在大部分国企中，都存在“人治”现象，个人权力过大，也缺乏对个人权力的有效制约和监管。“一些国有企业董事长兼任总经理，权力过度集中”。不少领导“人治”观念根深蒂固，用人时也就难免任人为亲，不重才识。而在带有家族性质的企业，裙带关系更是司空见惯，人才脱颖而出的机制难以形成。“人治”现象，毫无疑问制约着我国企业人力资源政策的有效实施。

4．现代企业理念欠缺

我国大多数企业由国有或集体企业改制而来，一些企业沿袭旧的管理模式，总体上缺乏现代企业理念和战略经营思想。有的由于存在小农意识或“官本位”思想，安于现状，缺乏实施人力资源政策的原始动力。也有不少企业受经济利益的驱动，经营理念严重扭曲甚至畸形。主要表现为一是社会责任心不强，诚信丧失，欺骗社会大众。如上市公司编造虚假财务信息事件一再曝光。二是忽视自身存在的社会价值，回报意识不足。如老板在豪赌时不惜一掷千金，对社会慈善事业却又十分吝啬。5.12汶川大地震后，一些企业支付赈灾款的公开承诺迟迟难以兑现。三是为追求高额利润，无视他人生命，频频生产假冒伪劣商品，屡屡酿成人员伤亡惨重的特大安全事故。这些企业对社会、对人的生命如此冷漠无情，更遑论会考虑员工个人的内在精神需求。

5．员工素质亟待提高

人力资源政策的实施最终效果取决于企业员工素质，虽然在企业里不乏优秀分子，但企业员工队伍整体素质欠佳，影响人力资源政策实施效果。特别是被视为社会中坚力量的35至45岁人群，与西方发达国家相比，文化教育水平和科技素质明显偏低。作为企业一般员工，有的责任心不强，忠诚度不高，打工意识明显，跳槽之心存在于求职之时；有的道德思想水准较差，利用工作便利，监守自盗；有的专业技术缺乏，敬业精神不佳，不能履行岗位职责，给他人作案以可乘之机。有的思想狭隘，团结合作精神缺乏。在知识更新周期加快的时代，同一些企业的领导层人员一样，很多员工的自我学习和创新意识缺乏，终身教育理念尚未形成，还不能完全适应新时代企业发展需要。当然，从自由散漫的农民成为一丝不苟的产业工人毕竟需要时间。

三、当前内部控制体系建设中人力资源政策实施的对策

1．进一步完善公司法人治理结构

公司法人治理结构是企业内部控制要素中的内部环境之一，是有效实施内部控制的先决条件，影响着企业进一步发展。我国曾经长期实行计划经济，企业治理基本参照行政管理模式。虽然在90年代后期实行了改制，但公司法人治理结构目前还是不很合理，没有很好地形成实质上的权力制衡。为此，企业要按照规范要求，落实人力资源政策，加紧完善治理结构。如董事会成员必须能干、客观，监事必须专业、独立，职业经理必须具有应对市场风险的决策能力。财务活动是企业整个单位活动的核心部分，在内部控制中处于至关重要的地位，所以，财务主管必须品质优秀、技术精湛、善于出谋划策。同时，内部监督必须健全有效，要将决策层、监管层、经理层等高层领导，纳入到以相互检查和权力制衡为基本原则的整个内控体系中。

2．企业高度重视人力资源政策

企业要发展，人才是关键。美国钢铁大王卡内基曾宣称：“你可以剥夺我的一切资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年之后我将又是一个钢铁大王”。《企业内部控制基本规范》第十六、十七条分别规定：“企业应当将制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策”、“企业应当将职业道德和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质”。企业应既不畏难保守，也不急躁冒进，将这一政策放到战略发展高度进行规划，科学设置岗位，明确权利职责。员工进入前应认真评估，既不随意吸纳，也不求全责备。使用时用其所长，才尽其用，并加强对话沟通，客观公正地进行考核、评价和有效激励。放眼长远，实施人才培训计划，为企业可持续发展奠定坚实的人力资源基础。

3．以人为本实施人力资源政策

20世纪美国哈佛大学教授梅奥等人进行了霍桑试验，结果表明人的需要除了物质方面，还存在于社交、归属、自我实现等社会心理方面。马斯洛和赫尔因茨也先后提出了“需求层次理论”和“双因素理论”。海尔集团提出，在企业所有的资源中，人是最活跃的因素。所以，企业领导应当关注员工合理需求，注重进行人性化管理。对员工要奖优罚劣，既不姑息迁就，又要防止优秀人才流失，保证团队相对稳定，提高生产效率。企业辞退、裁减员工应当十分慎重，特别是要避免此类行为的频繁发生，否则会影响在职员工心理，甚至打击整个团队士气。同时，要鼓励和发展员工与生俱来的首创精神，努力将企业铸造成学习创新型组织。加快企业文化建设，增加员工的归属感和使命感。因为文化会让有机会犯错的人不愿意犯错，其作用比制度更为持久深远。

4．成本效益原则实施人力资源政策

企业为聘用员工进行评估、甄选，需要花费较长的时间和较多的成本，而实际效果则要等到被录用者工作一段时间才能确定。同时，考核、培训和激励员工也要成本，这样的负担，有的企业可能无法承受。所以，企业应根据实际情况和发展目标，以成本效益原则实施人力资源政策。对技术要求一般的岗位，不必聘用高级人才。对关键性岗位，宁缺毋滥，所需成本，亦不要吝惜，毕竟 “关键的少数始终决定着非关键的多数”。员工之间因年龄、性别、兴趣、学识、个人经历、宗教信仰等方面的差异也会使需求各不相同，不断优化的激励措施也要因人而异。不少学者认为，对那些不将工作本身视为生活乐趣的员工，工作性保障、报酬福利等激励因素更为重要。比如，加强培训可以提高员工能力，但对于那些不愿学习的员工，即使增加支出也不一定能达到预期激励效果。

5．政府促进企业实施人力资源政策

政府放弃计划经济时代那种对企业经营活动的直接干预，并不意味着政府现在就可以无为而治，而是要站在国家战略发展高度，努力促进企业实施人力资源政策。一是要加大财政投入力度，大力发展各类职业技术教育，为企业吸收优秀员工创造良好的外部条件。二是要重拳出击企业那些无视基本人权的违法乱纪行为，营造诚信和谐的社会氛围，努力让一些“暴发户”变成有良知和负责任的绅士。三是要鼓励和监督企业放眼长远利益，主动实施人力资源政策，加强企业员工管理知识和专业技术培训，提高企业的内部管理水平、自我创新能力和可持续发展能力。四是政府要组织专家学者，总结研究我国沿海经济发达地区的大企业、港澳台资企业、海外华人企业以及外国企业在人力资源政策方面成功的做法与经验，以供广大企业参考，将人力资源政策运用到实处。

主要参考文献：

[1]亚洲开发银行编著，财政部科学研究所译，《政府支出管理》，人民出版社2001年12月第1版，书号ISBN7-01-003498-2/F●779

[2]赵曙明、刘洪主编，《人力资源管理》，高等教育出版社，2002年

[3]李凤鸣，《内部控制学》，北京大学出版社 2002年3月第1版，书号ISBN7-301-05503-X/F●0504

[4]李小光主编，《管理学原理》，中国财政经济出版社 2004年9月第1版，书号ISBN7-5005-7556-4/F●6618

[5]中华会计网校编著，《新企业内部控制规范及相关制度应用指南》，人民出版社，2008年12月第1版，书号ISBN978-7-01-007497-9

第三篇：浅谈内部审计在商业银行内部控制体系建设中的作用

浅谈内部审计在商业银行内部控制体系建设中的作用

字数：3220 来源：科学与财富 2011年11期 字体：大中小 打印当页正文

[摘 要] 随着商业银行所处的环境越来越复杂，商业银行的各种风险也在不断加大，良好的内部审计和内部控制能有效管理风险。但是，我国商业银行内部控制和内部审计却存在着诸多的局限因素，制约着内部控制和内部审计工作的发展。本文分析了我国商业银行内部控制和内部审计的现状及存在的问题，有针对性地提出了如何发挥内部审计在商业银行内部控制体系建设中的作用的对策和建议。

[关键词] 内部审计 内部控制 商业银行风险

近年来，随着金融行业的迅猛发展，商业银行的各种风险也在不断加大。商业银行是经营货币的特殊企业，具有高风险性和负外部性，这种高风险特点决定了商业银行相对于其他行业对风险管理的要求更高、更严格。商业银行的主要风险有信用风险、市场风险和操作风险。信用风险可定义为银行的借款人或交易对象不能按事先达成的协议履行义务的潜在可能性。市场风险是指因市场价格、利率、汇率、股票价格和商品价格的不利变动而使银行表内和表外业务发生损失的风险。操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所造成损失的风险。而良好的内部审计和内部控制能有效地监测和管理风险，如何通过完善我国商业银行内部审计，有效控制银行风险，提高银行经营效益和增强竞争力已成为我国商业银行一个急待解决的现实问题。

一、商业银行内部控制与内部审计的内在关系

内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。内部控制由五大要素构成：内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正。内部控制的一般方法通常包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。按照内部控制目标的不同，商业银行内部控制主要包括授信业务的内部控制、资金业务的内部控制、存款及柜台业务的内部控制、中间业务的内部控制、会计业务的内部控制、计算机信息系统的内部控制共六个方面。

内部审计是商业银行内部控制的一个重要组成部分，同时也是实现内部控制目标的重要手段。国际内部审计师协会（IIA）对内部审计的最新定义为：“内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，它的目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它采取一种系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高它们的效率，从而帮助实现机构目标。”商业银行内部审计作为内部控制的重要组成部分之一,其主要目的是为了加强内部管理,协助管理层督促部门和机构更有效地履行他们的职责,发挥内部审计具有的监督、评价、建设职能。商业银行内部审计在内部控制中的作用主要表现在：第一，对商业银行内部控制的有效性进行监督检查，具体包括对授信业务的监督检查、对资金业务的监督检查、对存款及柜台业务的监督检查、对中间业务的监督检查、对会计业务的监督检查、对计算机信息系统的监督检查。发现管理和控制环节的各个漏洞,并且提醒管理层去堵塞这些漏洞。第二，对商业银行内部控制进行评价。通过认定和评价内部控制的有效性，向管理层报告审计情况并提出改进建议，以促进内部控制的持续有效。第三，参与内部控制体系建设，开展全面风险分析，为内控建设提供参考，为构建内部控制制度的总体框架提供咨询服务。

内部控制与内部审计属交叉关系，内部审计的部分职能是内部控制的重要组成部分，但反过来又为内部控制提供保证及咨询服务，履行评价、监督和提出改进建议的职能。

二、当前我国商业银行内部控制和内部审计状况

(一)当前我国商业银行的内部控制状况

经过银行监管部门的监管指引和各家商业银行的多年探索，目前国内大多数商业银行都初步形成了较为完善的内部控制框架、内部控制流程和内控评价机制。但是与金融业的改革与发展对内部控制的要求相比，还存在着许多薄弱环节。

1.现行的内控制度不健全、不系统，内部控制制度建设滞后，没有覆盖所有的岗位。当前金融业发展迅速，新的金融工具金融产品层出不穷，但是针对这些新产品新业务，多数银行没有及时制定相应的内部控制制度。部分制度制定不符合实际，过于简单和条理化，操作性不强，没有考虑到现实情况，无法为业务提供实际指导，规定形同虚设。由于规章制度过时或不完善，造成内控的漏洞和操作失误难以防止，增大了经营风险。

2.组织结构设置不合理，人力资源配置方式不能适应内部控制的要求，人员素质有待提高。有些商业银行的组织机构设置过多的考虑行政管理上的方便，而不重视自身结构的合理性问题。商业银行存在机构臃肿、管理层次太多、工作效率低下的问题，同级部门的信息沟通不灵敏，协调性差。由于分工不明确，经常会出现责任推脱的现象，利益的交叉也使得权力制衡在运行中失灵。大型商业银行过长的委托代理链导致责任界限不清，总行对下级分行的掌控力依次减弱，规章制度执行力度递减。

3.内部稽查监督系统不完善，监督机构不独立，难以对管理层和普通职员形成有效的约束。

（二）当前我国商业银行的内部审计状况

我国商业银行内部审计虽然取得了明显成效，但与金融业的改革和发展对内部审计的要求相比，还存在着许多不足：

1．内部审计模式还不够健全，内部审计技术落后。目前我国商业银行的内部审计基本上是账目基础审计，以全部业务和账目为基础，主要采用详细审计或依赖于审计者个人经验判断的抽样审计方法，而不是国际上先进的商业银行通行的风险基础审计。审计的内容完全凭审计人员的经验判断，造成审计期长、审计成本高、审计效率低下。内部审计随意性很大，缺乏科学性。

2．内部审计机构权威性不高，缺乏一定的独立性。从国外银行的经验看，内部审计部门往往是对董事会而非行政管理者负责，可以在没有管理层的干涉下执行委派任务，自由地报告审计发现和评价，国外商业银行内部审计的独立性相对较好。而我国商业银行大多尚未建立起垂直、独立的内部审计体系，内部审计只是作为内部稽核的重要力量向各级行长报告工作。我国大多数银行内部审计机构隶属于本级行长领导，基本没有独立行使审计监督的权利。内审人员与被审计单位的各种利益（包括经济利益和非经济利益）有着密切的联系，对所在单位有较多的依附，使得内部审计的独立性较差，权威性也受到影响。由于缺乏相应的权限和相对独立的地位，商业银行的内部审计工作中，被审计单位往往不积极配合，对管理层的监督和审计流于形式。

3．商业银行的内部审计成果应用不够。一般情况下，上级银行的考核主要是以量化指标为主，未建立起对经营管理整体考核的评价体系。这便造成了下级银行不重视内审的警示作用，甚至存在屡查屡犯的现象。目前能够运用的仅限于系统内的常规现场审计项目，而对下级自审项目中存在的风险披露不及时，敏感问题避重就轻，难以从更全面的角度通过信息的反馈作用使审计的建议得到真正落实。

4．审计力量薄弱，监督能力不够。商业银行业务量大、业务环节复杂、资金往来频繁，会计资料及相关信息繁杂，内部审计任务非常繁重。相对于全面、独立开展风险管理体系内部审计的新要求、新使命，内部审计部门目前仍存在一定的距离。商业银行存在内审人员不足，内审人员综合素质差，内部审计力量薄弱问题。审计人员的知识结构单一，财务会计人员占多数，而来自法律、管理、计算机、工程或其他专业领域的人才较少，具备综合性素质的人才更少。整体上看，商业银行内部审计队伍中尚缺乏熟悉统计分析技术、建模技术、验证技术的人员配备。难以胜任的审计人员、落后的风险管理方法、不健全的风险评估体系直接导致内部审计难以对银行进行全面的风险管理和内部治理。

5．内审工作范围过窄，内部审计的内容不全面。目前，商业银行内部审计工作基本上还是查错防弊，局限于查处一些具体违法违规问题。我国商业银行目前执行的内部审计项目关注的风险基本集中在合规风险、操作风险和内部舞弊风险上，对于信用风险、国家风险和转移风险、市场风险、利率风险、流动性风险、法律风险、声誉风险等则几乎没有涉及。商业银行内部审计往往只注重检查会计凭证、报表等资料是否真实、完整，业务操作是否合规合法等，缺乏对信贷资产质量、风险责任、经济效益进行审计，缺乏对银行内部管理结构、内部控制状况、各岗位业务规范状况等，作出评价和建议。更未对一些重要的深层次的问题如管理制度、政策法规、社会环境、监督体系等方面进行研究。面对商业银行业务创新频出，经营范围不断拓展，而内部审计却变化缓慢，内部审计范围过窄。

三、内部审计如何在商业银行内控体系建设中发挥作用

（一）重新定位内部审计职能。

商业银行内部审计工作重点应从传统的“查错防弊”转向为银行内部的管理、决策及效益服务。在审计角色上，由单纯“警察”向“参谋”、“顾问”转型。拓展审计活动空间，将内部审计工作重点渗透到经营管理领域，深入研究问题根源，提出管理思路和对策，从更高层次上发挥内部审计的作用。使内部审计从风险管理的角度参与公司治理，为管理层决策提供咨询信息，为商业银行提供增值服务，帮助商业银行实现经营目标。

（二）发挥管理咨询审计职能，促进商业银行良好的内部控制环境的形成。

随着商业银行公司治理结构的逐步完善，对内部审计提出了更高的要求，内部审计在做好合规性审计的基础上拓展咨询职能是大势所趋。管理咨询审计属于增值型审计工作，银行管理咨询审计的内容，既包括资产负债损益等业务经营全面审计，又包括管理责任、管理效率和管理行为的管理审计，还包括内控管理制度的综合评价等。商业银行内部审计部门必须站在完善公司治理和强化内部监控的高度，履行好审计职责，更新审计理念，创新管理机制。在审计内容上，应由合规性审计为主向管理和效益审计为主转型。商业银行内部审计要发挥“免疫系统”功能，为控制风险，减少损失，应将内部审计切入点逐步前移，由目前的事后审计向事中、事前审计发展，将审计的监督职能寓于管理控制之中。预测并防止可能出现问题的环节，向董事会或管理部门反馈信息，使商业银行内部审计成为管理层的有力助手。内审部门应改进审计手段和方法，提高审计质量和审计效率，保证内审工作的有效性。此外，要保持内审部门与上级管理层信息沟通渠道畅通，使管理层能及时听取内审部门对内部控制的评价和改进建议，发挥内审工作的建设性作用。

（三）规范商业银行内部控制制度，努力提高内部审计的独立性。

独立性是内部审计的灵魂，商业银行必须建立符合国际标准、适应新体制要求的审计作业与质量控制规范体系以及标准化、模块化的审计方法体系，形成相对独立、垂直管理的内部审计体制。使商业银行内部审计部门在工作上、组织上和经济上不受被审对象的约束，保持超脱性，从而能够客观、公正地揭示内控缺陷。

(四)构建和谐的内部审计文化，不断提升商业银行内部审计的价值。

内部审计人员是内部审计文化的执行者和塑造者。内部控制机制是一个复杂的有机系统，不能简单地理解为各项工作制度和业务规章的汇总，也不能认为加强内部控制是具体某个部门人员的工作职责，而应该让内部控制渗透到每一个业务环节，让每一位员工都明确自己在内部控制中的职责。

(五)建立以风险导向为主的内部审计制度，全面降低商业银行风险。

风险导向审计是战略管理理论和系统理论在审计实践中的运用所推动的审计模式的新发展。风险导向审计要求审计人员关心组织所面临的风险，并根据风险评估的思路开展对内部控制的评估，使审计报告将目前的控制与策略计划、风险评估连接起来。实施风险导向内部审计，必须强化风险管理理念，充分揭示业务活动和内部管理中存在的风险。通过对商业银行管理行为，资产风险的分析和评价，全面把握被审主体的风险状况。在全面把握整体风险状况的基础上，找出高风险的领域。根据不同的风险建立不同的评估标准，准确识别与评估风险。在此基础上确定审计项目、范围、重点和方式，集中力量对高风险领域进行监控。从而促进商业银行各级管理层有效地进行风险控制和管理，科学决策，提高管理水平。

（六）强化内部审计人员的管理，提升其专业技能和职业判断能力。内部审计要严格遵守公正、客观、保密、胜任的行为准则，树立专业公正，守法诚信的形象，展示其专业能力和职业素养。内审人员必须具备广博的专业知识和多元化的技能。商业银行必须不断提高内审人员的专业素质，以适应不断发展变化的经济金融形势。应通过后续教育和工作培训，增强内审人员在审计风险评估和控制方面的职业判断能力，使其以职业谨慎态度和超然独立性执行审计业务，从而降低审计风险。■

参考文献

[1]胡继荣、刘慧芳，2008：基于全面风险管理的商业银行内部审计职能研究[J]，财会月刊(11)，P65-66。

[2]巴曙松，2003：巴塞尔新资本协议研究[M]，中国金融出版社。

[3]国际内部审计师协会，2004：内部审计实务标准[M]，中国时代经济出版社。

第四篇：内部控制体系建设中人力资源政策实施的思考

论企业内部控制之人力资源政策

内容摘要：企业内部控制体系建设中人力资源政策实施的意义有健全内部控制制度、促进企业实现目标、减少各类风险产生、打造高效员工队伍。但实施也存在不利因素，主要是中外“水土”差异明显、社会思想中庸保守、“人治”现象尚未消除、现代企业理念欠缺、员工素质亟待提高。相应对策是进一步完善公司法人治理结构、企业高度重视人力资源政策、以人为本实施人力资源政策、成本效益原则实施人力资源政策、政府促进企业实施人力资源政策。

关键词：内部控制体系建设 人力资源政策

2008年6月，财政部、审计署等五个部委联合发布了我国首部《企业内部控制基本规范》。其中关于人力资源政策的具体规范无论对于上市公司，还是中小企业以及相关单位都有重大而深远的意义。本文认为，在目前特有的国情条件下，以人为本，加紧研究落实单位内部控制体系建设中的人力资源政策，既是企业实现经营目标的基本要求，也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。本文阐述了内部控制体系建设中人力资源政策实施的意义，分析了影响这一政策实施的因素，并提出相应对策。

一、内部控制体系建设中人力资源政策实施的意义

1．健全内部控制制度

企业单位内部的行政领导及其相关工作人员是内部控制设计、执行和考核评估的主体，国家发布的17个内部控制具体规范，基本都有关于岗位职责分工和授权审批的规定，这些都与具体的操作人员有关。有令不行，有章不循，再健全的内部控制也是一纸空文。而随着技术设备不断更新，管理环境不断变化，如果不能因时制宜，对旧的制度主动加以修正和完善，制度也会徒有其名。所以，通过实施人力资源政策，能有效地健全企业内部控制制度。

2．促进企业实现目标

企业单位的目标是盈利、生存、发展或者是实现社会价值最大化。企业是一个互相配合、联系密切、目标明确的协作系统，只有企业当中的每个零部件都能发挥应有的作用，才能高效运作，并改进生产工艺流程，减低成本消耗，与市场对手展开竞争。即使暂时遇到困难，企业上下也能同心协力，渡过难关。所以，在建设内部控制体系过程中，实施人力资源政策，择优配备优秀人才，无疑会促进上述目标的实现。

3．减少各类风险产生

在现实生活中，经常发生令人震惊而又扼腕叹息的经济案例、安全生产事故或是产品质量问题，一些企业因此元气大伤，甚至一蹶不振。究其当事人原因，一是技术能力问题，二是执行规章制度意识不强。假设人力资源政策实施有力，案件即使发生也可能消灭在萌芽之中。中航油新加坡公司前领导人陈久霖，两度调开集团公司派驻的财务经理，另聘绝对“忠诚”者，最终付出了经济损失高达5.5亿美元和公司濒临倒闭的代价。

4．打造高效员工队伍

企业需要优秀的员工队伍，是因为只有拥有一流的员工，才会诞生一流的企业。产品与服务的质量靠的是企业每一个员工的不懈努力，企业获得市场信誉并创立自己的品牌，自非一朝一夕之力，然而一个小小失误，可能就在顷刻之间让百年老店坍塌。通过实施人力资源政策，制定严格规范的评估录用程序，把好人员进口关，加强培训，科学考核，有效激励，将使员工队伍素质优良，生机勃勃，战斗力不断增强。

二、影响内部控制体系建设中人力资源政策实施的因素

1．中外“水土”差异明显

我国内部控制规范基本上是借鉴美国COSO的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五要素框架的内容而制定。但西方国家的资本主义发展已有数百年，继承了古希腊民主思想，法制健全，文明发展程度高，契约型社会已形成。而中国在改革之前，曾经的思想教育一直片面强调自我道德约束，整个社会管理，从制度层面防患于未然的意识不强，而事后“运动式”惩治力度往往又显得过大，标准不一，无章可循。改革之后，我国法制建设步入正常轨道，但社会遵守各项“规则”的意识较为薄弱，比如说书面订立的协议条款常被当事人口头随意变更。所以，我国关系型社会特征仍然较为明显。这样一个不能立马克服的差异，加上之前国际惯例与中国国情屡屡冲突的例子，使得企业在严格实施人力资源政策，推进内部控制时，很可能遭遇水土不服。

2．社会思想中庸保守

梁启超曾说过“夫中国人民，以保守为天性，遵无动为大之教”。恪守中庸之道，是孔夫子的教条，也是国民传统思想。中国历史上无数项改革无不受到顽固派地阻挠，改革者本人坎坷的命运更是令后来者望而却步。这样的现象在现代也不乏其例。据报道，2008年5月6日，重庆市一名小学生见义勇为，喝阻小偷被打，车上司机和乘客数十人竟无一人吭声和施救，实在令人为之心寒。很多人由于正是受到中庸思想氛围影响，不想或不敢负责，该出手时不出手。一项调查表明，在企业，低效和浪费行为所造成的间接经济损失，远远超过一些公开的经济案件。企业实施人力资源政策，是一项职责明确、纪律严格的改革，如果人们不能改变旧有的思维和习惯，消极应对或者即使实施了又不勇于担当应有的岗位责任，坚持原则，维护秩序，将很难收到预期的实施效果。

3．“人治”现象尚未消除

数千年来，中国一直处于封建君主的专制统治下，“人治”历史悠久。改革开放虽然已有多年，但“人治”现象难以在短期内消除。据2008年11月19日新华网报道，包括古井集团原董事长王效金在内，多名安徽国企老总，因居功自傲，独断专行，贪污受贿数额巨大，被依法判刑。由于他们拥有艰苦而辉煌的创业史，这样的结局既是个人和企业悲剧，也是社会的悲哀。有学者认为，目前在大部分国企中，都存在“人治”现象，个人权力过大，也缺乏对个人权力的有效制约和监管。“一些国有企业董事长兼任总经理，权力过度集中”。不少领导“人治”观念根深蒂固，用人时也就难免任人为亲，不重才识。而在带有家族性质的企业，裙带关系更是司空见惯，人才脱颖而出的机制难以形成。“人治”现象，毫无疑问制约着我国企业人力资源政策的有效实施。

4．现代企业理念欠缺

我国大多数企业由国有或集体企业改制而来，一些企业沿袭旧的管理模式，总体上缺乏现代企业理念和战略经营思想。有的由于存在小农意识或“官本位”思想，安于现状，缺乏实施人力资源政策的原始动力。也有不少企业受经济利益的驱动，经营理念严重扭曲甚至畸形。主要表现为一是社会责任心不强，诚信丧失，欺骗社会大众。如上市公司编造虚假财务信息事件一再曝光。二是忽视自身存在的社会价值，回报意识不足。如老板在豪赌时不惜一掷千金，对社会慈善事业却又十分吝啬。5.12汶川大地震后，一些企业支付赈灾款的公开承诺迟迟难以兑现。三是为追求高额利润，无视他人生命，频频生产假冒伪劣商品，屡屡酿成人员伤亡惨重的特大安全事故。这些企业对社会、对人的生命如此冷漠无情，更遑论会考虑员工个人的内在精神需求。

5．员工素质亟待提高

人力资源政策的实施最终效果取决于企业员工素质，虽然在企业里不乏优秀分子，但企业员工队伍整体素质欠佳，影响人力资源政策实施效果。特别是被视为社会中坚力量的35至45岁人群，与西方发达国家相比，文化教育水平和科技素质明显偏低。作为企业一般员工，有的责任心不强，忠诚度不高，打工意识明显，跳槽之心存在于求职之时；有的道德思想水准较差，利用工作便利，监守自盗；有的专业技术缺乏，敬业精神不佳，不能履行岗位职责，给他人作案以可乘之机。有的思想狭隘，团结合作精神缺乏。在知识更新周期加快的时代，同一些企业的领导层人员一样，很多员工的自我学习和创新意识缺乏，终身教育理念尚未形成，还不能完全适应新时代企业发展需要。当然，从自由散漫的农民成为一丝不苟的产业工人毕竟需要时间。

三、当前内部控制体系建设中人力资源政策实施的对策

1．进一步完善公司法人治理结构

公司法人治理结构是企业内部控制要素中的内部环境之一，是有效实施内部控制的先决条件，影响着企业进一步发展。我国曾经长期实行计划经济，企业治理基本参照行政管理模式。虽然在90年代后期实行了改制，但公司法人治理结构目前还是不很合理，没有很好地形成实质上的权力制衡。为此，企业要按照规范要求，落实人力资源政策，加紧完善治理结构。如董事会成员必须能干、客观，监事必须专业、独立，职业经理必须具有应对市场风险的决策能力。财务活动是企业整个单位活动的核心部分，在内部控制中处于至关重要的地位，所以，财务主管必须品质优秀、技术精湛、善于出谋划策。同时，内部监督必须健全有效，要将决策层、监管层、经理层等高层领导，纳入到以相互检查和权力制衡为基本原则的整个内控体系中。

2．企业高度重视人力资源政策

企业要发展，人才是关键。美国钢铁大王卡内基曾宣称：“你可以剥夺我的一切资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年之后我将又是一个钢铁大王”。《企业内部控制基本规范》第十六、十七条分别规定：“企业应当将制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策”、“企业应当将职业道德和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质”。企业应既不畏难保守，也不急躁冒进，将这一政策放到战略发展高度进行规划，科学设置岗位，明确权利职责。员工进入前应认真评估，既不随意吸纳，也不求全责备。使用时用其所长，才尽其用，并加强对话沟通，客观公正地进行考核、评价和有效激励。放眼长远，实施人才培训计划，为企业可持续发展奠定坚实的人力资源基础。

3．以人为本实施人力资源政策

20世纪美国哈佛大学教授梅奥等人进行了霍桑试验，结果表明人的需要除了物质方面，还存在于社交、归属、自我实现等社会心理方面。马斯洛和赫尔因茨也先后提出了“需求层次理论”和“双因素理论”。海尔集团提出，在企业所有的资源中，人是最活跃的因素。所以，企业领导应当关注员工合理需求，注重进行人性化管理。对员工要奖优罚劣，既不姑息迁就，又要防止优秀人才流失，保证团队相对稳定，提高生产效率。企业辞退、裁减员工应当十分慎重，特别是要避免此类行为的频繁发生，否则会影响在职员工心理，甚至打击整个团队士气。同时，要鼓励和发展员工与生俱来的首创精神，努力将企业铸造成学习创新型组织。加快企业文化建设，增加员工的归属感和使命感。因为文化会让有机会犯错的人不愿意犯错，其作用比制度更为持久深远。

4．成本效益原则实施人力资源政策

企业为聘用员工进行评估、甄选，需要花费较长的时间和较多的成本，而实际效果则要等到被录用者工作一段时间才能确定。同时，考核、培训和激励员工也要成本，这样的负担，有的企业可能无法承受。所以，企业应根据实际情况和发展目标，以成本效益原则实施人力资源政策。对技术要求一般的岗位，不必聘用高级人才。对关键性岗位，宁缺毋滥，所需成本，亦不要吝惜，毕竟 “关键的少数始终决定着非关键的多数”。员工之间因年龄、性别、兴趣、学识、个人经历、宗教信仰等方面的差异也会使需求各不相同，不断优化的激励措施也要因人而异。不少学者认为，对那些不将工作本身视为生活乐趣的员工，工作性保障、报酬福利等激励因素更为重要。比如，加强培训可以提高员工能力，但对于那些不愿学习的员工，即使增加支出也不一定能达到预期激励效果。

5．政府促进企业实施人力资源政策

政府放弃计划经济时代那种对企业经营活动的直接干预，并不意味着政府现在就可以无为而治，而是要站在国家战略发展高度，努力促进企业实施人力资源政策。一是要加大财政投入力度，大力发展各类职业技术教育，为企业吸收优秀员工创造良好的外部条件。二是要重拳出击企业那些无视基本人权的违法乱纪行为，营造诚信和谐的社会氛围，努力让一些“暴发户”变成有良知和负责任的绅士。三是要鼓励和监督企业放眼长远利益，主动实施人力资源政策，加强企业员工管理知识和专业技术培训，提高企业的内部管理水平、自我创新能力和可持续发展能力。四是政府要组织专家学者，总结研究我国沿海经济发达地区的大企业、港澳台资企业、海外华人企业以及外国企业在人力资源政策方面成功的做法与经验，以供广大企业参考，将人力资源政策运用到实处。

主要参考文献：

[1]亚洲开发银行编著，财政部科学研究所译，《政府支出管理》，人民出版社2001年12月第1版，书号ISBN7-01-003498-2/F●779

[2]赵曙明、刘洪主编，《人力资源管理》，高等教育出版社，2002年

[3]李凤鸣，《内部控制学》，北京大学出版社 2002年3月第1版，书号ISBN7-301-05503-X/F●0504

[4]李小光主编，《管理学原理》，中国财政经济出版社 2004年9月第1版，书号ISBN7-5005-7556-4/F●6618

[5]中华会计网校编著，《新企业内部控制规范及相关制度应用指南》，人民出版社，2008年12月第1版，书号ISBN978-7-01-007497-9

第五篇：内部控制体系设计实务

内部控制体系设计实务

一、内控建设的四大前提

企业进行内部控制体系建设，需要具有四大前提：

1.统一思想，聚焦共识

统一思想、聚焦共识，就是要从思想上、高度上形成一致。如果企业在制度化管理的思想上达不到统一，推行制度化建设将达不到预期效果。所以在推行控制体系建设前，要将员工的思想意识统一到同一平台，做好员工的思想教育工作。

2.找准切入点

在企业进行内部控制体系建设，一定要找到一个好导入、见效快的突破口，可以将体系制度流程导入快速见效的项目（包括企业的成本费用管控、应收账款、库存商品等），从而减少风险损失，提高公司的经营效益，这样可以树立制度流程的信心。

随着管控制度的应用，企业的呆滞库存迅速下降，需要增强企业控制体系建设的信心。一旦企业的制度流程产生效果，首先会获得管理当局最高层的支持。

【案例】

企业中呆滞品管控流程

不论是制造企业还是商贸企业，在存货中容易产生呆滞品，减少企业中的呆滞品会使资金流量增加。所以，企业要对呆滞品进行事前控制，加强呆滞品预警管控。

首先，建立呆滞品管理制度，并按照一定的标准划分畅销品、自销品和呆滞品，要求财务经理、财务主管和仓库人员依据这个制度分析企业中的各类产品。

其次，分析呆滞品产生的原因，并提出预防控制措施。

如果经过全体员工一段时间的努力，企业中的呆滞品由原来的几百万元压缩到二三十万元，企业老板会看到管控的效果和好处。

除了呆滞品问题，企业还可以管控应收账款中的逾期账款。企业首先对账款进行区分，划分为账期内账款、逾期账款、呆账和坏账四个级别。通过控制后，如果企业的坏账和呆账比重迅速降低，企业老板又看到了管控的好处，从而增强管控的信心。

由此可见，企业管控需要从小处开始，只有这样才会不断增强管控建设的信心。

3.控制组织体系建设 控制组织体系建设，也就是内部控制体系建设，要有一个核心，根据企业的实际情况确定由哪个部门具体负责。一般来说，很多企业都是成立内控委员会或者制度体系委员会，所有制度流程都由委员会起草。

建立制度委员会并不一定包含所有的部门专家，但核心的关键部门，比如财务部，一定要成为制度委员会成员之一，而且必须是核心骨干。因为企业中的所有流程都要植入控制点，财务部门是企业的控制部门，与企业的任何部门都要打交道，所以对于财务部门来讲，它是关联部门最多的。另外，不能使每个部门都具有建章立制的权利，否则无法站在公司的层面掌控全局，所以说制度越多，企业不是越健康，反而会越来越糟糕。

4.培养制度管控的文化

制度管控的文化，也被称为制度管理的文化。企业需要加强内控建设团队与文化的培养，让所有团队成员都知道内控体系的重要性、紧迫性，让所有成员都懂得按制度流程办事的长远性。

二、内控设计的五项原则

具体来说，内部控制体系建设具有五项原则：

1.相互牵制

牵制就是权利制衡。在企业内部控制中，记录、执行、保管、批准等权限要分离，不能使员工既是执行者，又是申请者，又是批准者或监督者，这样会存在舞弊行为。

2.协调配合

协调配合原则，即流程与流程、部门与部门都需要协调配合。通常来说，对于跨部门的流程，员工会感到头疼，因为每个部门领导的想法和意见不同，这对企业领导层也是一个重大挑战。

3.岗位匹配

每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好地胜任这项工作，获得最大绩效。

4.成本效益

成本效益原则，就是只有在收益大于成本时才会从事某项活动。

5.整体结构

企业进行内控设计时，需要遵循整体结构的原则。

三、内控建设的三个问题

进行内部控制体系建设，必须要明确三个问题：

1.为什么要控制 企业的管理层需要明白所设计的制度流程的目的，不要为了控制而控制，否则不会起到良好的效果。比如，控制逾期账款的目的是减少坏账发生率，提高账款的周转率等，只有明确目标才会更好地达到目标。

2.控制什么

制度流程控制的对象是人、物、资金和信息。

3.谁控制

管理层对于制度流程究竟是由总裁、董事会，还是经理层或者员工层控制，一定要精确到岗位和人。目前，企业中的很多制度流程非常空泛，无法量化到岗位和人，往往会使控制失效。如果一个责任由两个或者两个以上的部门负责，那么当问题产生时，相互间就会推卸责任，起不到监控效果，所以对于一件事情一定要量化到人。

四、内控设计的基本流程

具体来说，内部控制设计的基本流程包括：

1.设计控制目标

管理层需要明确制定的制度流程、所控制的目标。例如，对于呆滞品，是要降低呆滞品还是降低不良损失等，需要明确目标。

2.整合控制流程

确定好目标之后，企业需要整合控制流程。

【案例】

企业如何降低呆滞品

对于如何降低呆滞品，企业需要设计一个管控流程，从事前、事中、事后三个方面着手，贯穿起来。

事前对呆滞品进行划分，建立呆滞品预警系统。企业规定，在仓库存放30天以下的产品可以理解，存放30～60天的产品称为滞销品，存放60天以上的产品称为呆滞品。这样按照库龄不同对产品进行了划分。

事中进行呆滞品分析，企业如果没有先进的软件工具，那么呆滞品分析需要每个月进行一次，分析已经库存了30天或者60天的产品。同时需要分析呆滞品的比重和金额。

事后对呆滞品进行管控，分析为何产生了呆滞品，并采取补救措施。产生呆滞品，有可能是过量生产，因为订单要求100件，但是生产了101件，有1件过量产品；也有可能是提前采购，在客户下订单之前就将产品采购回来进行库存；还有可能是企业的产品报目表不准确等原因。对于事后而言，呆滞品由谁产生已不太重要，关键是如何把呆滞品消灭掉，所以事后要明确责任，规定如果原材料出现呆滞，则由采购部门负责解决；而后如果还是出现呆滞品，那么要求生产部与销售部携手解决；如果库存商品出现呆滞，那么由销售部门负责解决。

在企业中，应该先解决呆滞品再追究责任，另外呆滞品的预防也非常重要，需要整合、做好控制流程。

3.鉴别控制环节

在鉴别控制环节，需要区分整个流程的每个步骤，确定关键和重要环节、核心环节，把握关键的控制点。

4.确定控制措施

在确定控制措施流程中，需要确定并落实关键点的控制措施，例如对于财产控制活动中的控制措施，是采取限制接近方法还是定期盘点方法等，需要设计确认。

五、内部控制制度的表现形式

内部控制制度的表现形式具有三个要素，其中第一个要素叫做制度。

所谓制度可以理解为文字、流程和表格，企业所制定的各项制度一般是这三种形式的组合。

1.文字

文字是对流程的修饰说明，能够使流程更加清楚地表现出来。

2.流程

流程表示业务流程怎样流向，流程的执行需要通过表格来流转。

3.表格

表格是指执行过程中用到的表格，是流程的执行文件。

总之，在制度流程制定过程中，要懂得文字、流程和表格之间的配合关系。

【案例】

差旅费制定流程

在企业中，出差流程的第一步需要提出出差申请，由出差人员填写申请表；第二步需要由部门主管进行审核；第三步审核过后需要由总经理进行审批核准。所以，出差前的动作包括申请、审核和核准。

对于出差的事前管理，企业需要编写流程，如果采用文字说明方式，可以写成：“出差人员在出差前，需要填写出差申请表”或者规定“出差人员在出差前6天需要填写出差申请表”，这样可以告诉出差人员将出差过程规划好、计算好，不要经常出现突击出差，这样往往主管不能及时审核或者总经理不能及时核准，只能事后补签。如果企业中经常出现例外管理，而不是常规管理，并且还得到了总经理的支持，那么很多时候不该出差的行程也都会出差，大大增加成本，所以要给出填写出差申请表的提前期。出差人员要对出差申请表中相关事项的真实性、完整性和准确性负责，也就是告诉出差人员要谨慎填写出差申请，否则会受到处罚。

企业在制定制度流程时，对于出差流程需要在旁边附加文字性质的流程说明和出差申请表格，并说明出差申请表填好后交由部门主管审核，部门主管在收到部门员工提交的出差申请表后需要在一个工作日或者4～6个小时内酌情批复，这对部门主管做出了时间限制规定。例如，可以规定：“部门主管审批申请的主要事项包括出差的必要性、出差行程的合理性和出差费用预算的科学性。”在制度流程设计中，文字说明将每个员工的责任清晰地表现出来。

除此之外，还需要考验对企业业务流程的理解和对管理控制目标的掌握程度。如果出差申请表经过部门主管审核后未通过，需要重新填写申请表；如果部门主管审核通过，那么交由总经理核准。需要在制动流程中规定总经理审核的时限和要点，要求总经理在签字的时候，不能只签名字，必须给出明确的意见，否则会产生不必要的内耗。总经理依据相关部门的审核意见，对是否出差做出最终裁决。在裁决时，必须明确同意字样或者不同意字样。

接下来出差人员依据有效的出差申请单，办理差旅费借支，借支过后开始出差。出差流程的第四步是出差的执行。同样需要用文字说明出差的执行过程：“出差人员在出差期间严格遵循必须必要节约的原则，控制差旅费发生，差旅费严格按照公司约定的标准执行。”然后在文字中说明公司差旅费、住宿和餐费补贴的标准等，并按照总经理级、主管级和职员级的各种标准以附件的形式列出。

出差人员出差回来后需要完成出差报告。通常来说，企业中的大部分员工不喜欢写报告，所以这样可以避免一些不必要的出差。出差报告需要报部门主管审批，审批过后，需要填写差旅费报销单，这时也需要制定规定：“所有的费用报销必须取得合法的原始凭证，原始凭证记载的事项要与费用事项一致”，同时在规定中用文字明确报销单如何填写、报销单和原始凭证如何粘贴等事项。

报销单填好之后，需要交由主管审核，称为事后控制。需要用文字规定主管的审核要点：“对出差报销费用的合理性要承担审核的责任”，因为财务部门只会按照公司规定的标准实施报销，但是主管对于出差业务事项更加熟悉，主管的签字代表一种责任。

主管审核过后，将报销单拿到财务部门审核，之后由总经理核准，核准过后由出纳开始报销。

通过上述案例可知，差旅费的报销制度流程需要明确到岗位，并在流程旁边加入文字性说明，这个制度中需要使用的表格包括出差申请表、差旅费报告单、差旅费报销单，差旅费报销制度流程依托这三张表格。可见，在一个完整的制度中，既需要流程，又需要表格和文字，这是制度设计的三要素。

六、内部控制体系设计实务案例分析

【案例】

营销控制实务

在建立营销内部控制体系时，需要遵循以下步骤： 1.明确营销控制体系的目的

明确营销控制体系的目的，主要包括三个方面： 第一，促进销售业绩的实现； 第二，保证账款的安全； 第三，降低销售成本。2.明确业务内部的职责分工

在明确目标之后，进入销售控制实务，进行职责分工，主要是明确业务内部的职责分工，这个过程分为两个步骤：

第一，营销内部的职责分工； 第二，外部的职责分工。

一个完整的销售流程不能仅依靠销售部，对于新产品是否具备研发能力会涉及到研发部门，对于客户是采用现销还是赊销会涉及信用管理部门，对于订单是否符合法律规定会涉及到法务部门，同时销售订单也会和计划部、生产部产生关联，财务部要对应收账款进行对账并管控好出货流程，所以在各个流程中需要明确各个部门的权责，对于每项职责既可以单独制定，也可以在整个业务流程中明确说明。

3.做好销售的价格控制

做好销售的价格控制，包括明确产品的定价策略、产品的定价方法、产品定价的依据和产品调价的流程，这些都属于价格控制，同时还要定期做价格管控分析。

对于企业中的价格管理规定或者销售价格管理规定需要罗列出控制点，并制定制度流程，采用文字、流程和表格的形式。

4.信用管理的控制

如果企业的信用管理控制不当，则极易发生坏账风险。这里的控制点主要包括客户档案资源管理，但是很多企业没有客户档案资源管理，需要建立起这样的资源。对于首次成交的客户，一定要建立客户资源档案，客户资源档案需要经过相关人员的核准，之后才能进行业务往来，这样可以有效防止内外勾结。

5.对销售合同进行管控 有了流程后，需要对信用额度的执行进行管控，即对销售合同进行管控。销售合同中有很多条款，其中包括价格、结算方式、法律条件和法律标准等，这些都会在合同中进行约定，需要提高警惕。

6.客户开发、订单、出货流程

签订合同之后，接下来是客户开发流程、客户订单流程、客户出货流程等，都需要规范下来。有的企业这样安排出货流程：首先制订出货计划，然后仓库根据出货计划装运货物，接着开出销售出货单，并经商务部和财务部签字后生效，通过三次签字，门卫根据有效出库单放行货物。这样的流程比较详细周全，不容易产生差错。

7.退货流程

企业的退货流程，包括企业的退货条件必须明确，不能想当然地为客户办理退货业务。在企业产品存在重大缺陷的情况下可以办理退货，首先客户提请退货，列出退货的商品和数量，例如在企业中由商务部负责退货业务，经过商务部审核后，通知客户开始退货，这时就需要制定退货流程。

8.收款

在销售业务中最重要的环节是收款环节，收款的流程包括谁来收款、谁来跟踪和谁来分析等。收款流程需要制定到位，例如收款分为两种情况，小金额收款和大金额收款，两者的概念不同，可以根据企业销售规模的大小进行划分。通常大额款项需要业务代表和财务人员两人或者两人以上共同收款，防止出现挪用货款现象。

上述案例中，从第一个步骤到第八个步骤是一个完整的销售链，每个控制点会形成一个控制流程，随着这些制度流程的实施，营销体系的健康程度会得到显著改善。所以，每个企业的业务形态各不相同，控制的繁杂程度也不相同，需要企业进行创新。

【案例】

采购控制流程

如果站在客户供应商的立场上，采购控制流程与销售控制流程是相同的。具体来说，采购控制流程主要包括：

第一步，本企业明确采购控制的目标，假设为“选择合格的供应商降低材料的供应成本并且提升材料的品质”，接着需要明确各部门的职责，包括采购部、工程部、仓储部和财务部等的职责。

第二步，进行采购报价的控制，包括限制供应商报价的审核人和核准人，可能是采购经理或者采购总监进行审核，总经理进行核准。第三步，从供应商处争取更多的信用额度和信用账期，从而形成有利于自身企业的形势。

第四步，采购环节，包括提出采购计划和如何签订采购合同、下发采购订单、原材料入库等，需要明确其中的各个控制点。

第五步，材料退货流程。

第六步，采购付款流程，包括采购付款的依据等环节。

在企业整体的业务链中，需要提炼出关键控制点，并制定有效的流程制度，规范固定下来，经过3～5年的努力后，会形成完善的制度流程体系，这也是企业内部控制体系的最终有效表现形式。

评价一家企业的内部控制流程，需要观察其有效性是否很高，执行是否到位。作为企业管理者，既是精算师又是架构师，需要加强企业制度与流程的设计，这也是核心中的核心。依据企业的现状，制定合适的控制制度，使企业控制制度从不健全到健全，从不规范到规范，从没有效率到有效率，经过时间的沉淀后一定会产生非常好的效果。