冀中能源集团国际物流集团公司简介

第一篇：冀中能源集团国际物流集团公司简介

冀中能源集团国际物流集团公司简介 国际物流集团公司是冀中能源下属的全资子公司，2011年1月份注册成立，注册资本3亿元，现有职工128名。下设办公室、组织人事部、财务部、国际物流部、综合管理部、物资管理部、信息管理部、设备租赁部、党群工作部九个职能部室。下辖国际物流（香港）有限公司、上海冀中鑫宝能源进出口有限公司、邯郸分公司、河北冀中邯能精煤销售有限公司、邯郸县新铁物资有限公司、内蒙古冀合能源有限公司、河北冀中经联物流有限公司、河北冀中唐能贸易有限公司、河北冀中凯钢贸易有限公司、冀中金宝钢丝绳有限公司、国际物流（深圳）有限公司十一个分子公司；是冀中能源集企业内部物流、设备租赁和物流产业为一体的大型综合物流集团。2011年成立当年实现营业收入280亿元，利润8000万元；2012年实现营业收入314万元，利润1.3亿元，荣获中国AAAAA级物流企业，中国先进物流企业，中国能源物流最佳企业等国家级荣誉称号，位列中国物流百强第六位。

集团具有高端物流工程硕士研究生培训基地、军用物资应急采购供应商、中国物流职业经理资格证书GPLM(物流师)项目、物流职业教育实训基地、河北现代物流培训基地、河北省设备租赁调剂中心、钢材交易中心、河北冀中煤炭及大宗商品交易中心、内蒙古西部煤炭交易中心等社会职能。

主营业务涵盖煤炭批发经营；货物仓储、金属材料、建筑材料、化工产品、焦炭、铁矿石、铁精粉等的销售，设备租赁，货物进出口等业务。

集团呈现“一个平台、两个三角和三个六” 战略布局：构建“一 1

个平台”：即构建煤炭及大宗商品电子交易中心，创新煤炭及大宗商品的交易模式，建设国家级煤炭交易中心，形成面向全国和全球市场的煤炭交易平台和价格形成中心，包括冀中煤炭及大宗商品电子交易中心和内蒙古西部煤炭交易中心。辐射“两个三角”：即以上海冀中鑫宝能源进出口有限公司和常州装备制造物流基地为基础的长三角物流聚集带；以冀中能源集团国际物流（香港）有限公司和深圳公司为核心的珠三角物流聚集带。形成六大物流板块：企业内部物流业务板块、煤炭物流业务板块、大宗商品物流业务板块、国际物流业务板块、港口物流业务板块、增值物流服务板块。建设六大物流园区：邯郸新铁钢铁物流园区、元氏煤炭物流园区、河北国际保税物流园区、黄骅港煤炭物流园区、黄骅港液体化工物流园区、景德钢铁物流园区。打造六大物流基地：河北冀中金宝矿用产品加工基地、邯郸综合物流基地、海港物流基地、宣化沙岭子煤炭物流基地、内蒙古满都拉大宗商品物流基地、常州装备制造物流基地。

集团的企业愿景是力争在“十二五”末，营业收入达到2000亿元以上，年实现利润10亿元以上。并在“十二五”的后期筹组上市，实现冀中能源物流产业规模化、效益化、多元化发展，打造国际化现代化一流物流集团。

第二篇：冀中能源集团有限责任公司简介

冀中能源集团有限责任公司简介

冀中能源集团有限责任公司（简称冀中能源集团）是经河北省人民政府批准，于2008年6月由河北金牛能源集团与峰峰集团联合重组而成。原煤炭部在河北8家直属单位中的6家已经融入冀中能源集团。2009年6月重组了华北制药集团。2010年6月组建了河北航空投资集团和河北航空公司。现已发展成为以煤炭为主业，医药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多产业综合发展的特大型现代企业集团。拥有峰峰、邯郸、邢台、井陉、张家口、山西晋中和内蒙等7个生产矿区，下辖峰峰集团公司、华北制药集团公司、河北航空投资集团公司、冀中能源股份公司、邯郸矿业集团公司、张家口矿业集团公司、井陉矿业集团公司、邢台矿业集团公司、山西冀中能源集团矿业公司、机械装备集团公司、国际物流公司等11个子公司，企业员工13万人。在深、沪两市拥有冀中能源、华北制药和金牛化工3家上市公司，拥有一家企业财务公司。截止2011年底，企业资产总额1172亿元以上，位列2011年中国500强第60位，2012年中国500强第41位;位列2011年世界500强第458位，2012年晋级世界500强第330位，提升128位。

冀中能源集团组建以来，坚持解放思想，创新思路，建立了有利于激发企业内在活力的管理体制，确立了集中统一灵活高效的集团管理模式，形成了全方位推动企业健康发展的目标体系，构建了多元支撑协调发展的现代产业体系，实现了企业发展和体制转轨的稳步推进。通过整合要素资源，打造整体优势，产业规模持续扩大，管理水平不断提升，集团优势逐步显现，综合实力明显增强。

2010年，冀中能源集团抓住新一轮经济增长的战略机遇期，突破惯性思维，打破传统观念，在原计划实现“双五”（产量5000万吨，销售收入500亿）的基础上，结合内外部发展形势，主动调高指标，拓展发展空间，明确提出“煤炭产量6000万吨，销售收入提前五年超千亿，利税超百亿”的新目标。全年实现原煤产量7022万吨，销售收入1439亿元，利税123亿元。

2011年，冀中能源集团以党的十七届五中全会、省委七届六次全会和中央、省经济工作会议精神为指导，认真贯彻落实科学发展观，以“调结构、扩规模、强管理、增效益”为主线，进一步解放思想、更新观念，推动“一体两翼”战略布局，统筹产业板块发展;强化内部要素整合，增强集团管控能力;大力实施自主创新，加快转变发展方式，实现企业的全面协调可持续发展。全年原煤产量1.02亿吨以上，成为全国七个亿吨级煤炭企业之一，实现销售收入2022亿元，位列煤炭行业第3位，企业综合实力大幅提升。

第三篇：冀中能源邢矿集团

冀中能源邢矿集团、金牛股份公司“全面梳理登记，找准权力风险点”阶段工作情况综述

建立健全权力运行监控机制，首要的是做好职权梳理、确定权力风险点和划分权力风险等级这三项基础工作，为了做到职权项目准确、权力风险点查找到位、权力风险等级划分科学，冀中能源金牛股份公司工作领导小组在完成冀中能源集团规定动作的同时，积极创新，在“全面梳理登记，找准权力风险点”阶段，开展了“三查三看，认清权力风险”活动，创出了职权梳理“四步法”和查找权力风险“五字”工作法等特色工作，使权力风险点的查找做到了不漏项、不漏岗、不漏人，权力风险等级的划分更为科学严谨。

一、组织开展“三查三看”活动，认清权力风险

为了引导党员干部尤其是领导人员明确岗位职责，认清权力风险，强化廉洁从业意识，提高抵御风险能力。在“全面梳理登记，找准权力风险点”阶段，我们继续组织党员干部深入学习，进一步提高思想认识。在学习发动的基础上，以召开领导班子主题民主生活会、党员民主生活会的方式，在党员、干部和重点岗位工作人员开展“三查三看，认清权力风险”活动。即：一查职责范围内有哪些职权，看清自己的职权以及肩负的责任；二查哪些权力容易产生腐败，看清自己的职责权限中的风险点及产生的根源和途径；三查权力监督是否到位，看清权力失去监督的严重后果，寻求加强权力监督的有效途径。在“三查三看，认清权力风险”活动中，从公司领导到一般党员干部，都在专题民主生活上主动对自己的各项职权进行陈述。

活动中，各单位领导小组除了认真组织开展“三查三看”和职权陈述活动外，还自我创新，组织了其他颇有成效的活动，比如：东庞矿集思广益，积极探索，确定了职权陈述报告的五项内容，即：在职权范围内有哪些职权？履行职权情况？管理上还存在哪些问题和漏洞？有哪些成功的经验？在建立健全权力运行监控机制工作中，将完善哪些机制和制度？取得了较好的效果。邢台矿和葛泉矿专门召开了“全面梳理登记，找准权力风险点”阶段动员大会，将参会人员延伸到基层区队的班组长和办事员。邢东矿举办了“邢东矿建立健全权力运行监控机制工作文艺晚会”，以文艺演出的形式，大力宣传建立健全权力运行监控机制推动矿井科学发展的重要性。

通过再学习与职权陈述，全体党员干部和重点工作岗位工作人员对建立健全权力运行监控机制工作的认识和理解更加全面深刻，增强了建立权力运行监控机制的自觉性和主动性，尤其是各级领导人员主动带头对自己所担负的各项职权逐一查找权力风险点、认真划分权力风险等级，促进了建立健全权力运行监控机制的深入开展。

二、组织培训，提高工作人员的业务能力

为了使各单位领导小组工作人员对建立健全权力运行监控机制工作的认识和理解更加全面深刻，掌握一定的建立健全权力运行监控机制工作业务技能，确保工作扎实开展。8月23日，公司领导小组举办了领导小组工作人员业务培训班，对基层领导小组办公室的工作人员进行全员业务知识培训。在培训中，为工作人员诠释了权力运行监控机制的背景、目的和重大意义，对什么是职权、职权与职责的区别有哪些、职权梳理工作步骤、什么是权力风险点、风险点的查找方法和风险等级划分标准等业务知识点一一进行了解释。对第二阶段所涉及的《职权目录》、《权力运行流程图》、《权力风险点一览表》和《风险等级目录》等表格的填报和绘制方法进行了详细的讲解说明。

通过培训，基层建立健全权力运行监控机制工作人员对权力运行监控机制工作有了更深层的认识和了解，提高了相应的业务能力，起到了事半功倍的效果，为工作的顺利开展打下坚实的业务基础。

三、对权力进行全面清理，建立职权信息库

在职权梳理过程中，公司领导小组制定了“既不交叉、又不遗漏、上下对口、事权制衡、权责一致”的工作原则。从公司董事长、党委书记、总经理到基层单位各个岗位工作人员，都认真遵循此原则对所承担的职权进行了全面、细致地梳理，摸清了权力底数，编制出了《职权目录》，形成了全面、合法、准确的“权力清单”。同时，为每一项职权绘制了《权力运行流程图》，做到了权力运行流程完整、环节清晰、表述准确。

1、统一设计表格样本，确定查找重点。公司领导小组设计了统一的《职权目录》和《权力运行流程图》表格样本，要求各单位、各部门及工作人员从决策权、管理权、审批权和监督权等方面开始梳理，重点是涉及职工利益的热点问题和企业人、财、物、事等权力部位。对自己所担负的职权逐项填报，并简述职权概要，注明行使依据、责任主体、公开形式、范围和时间。对涉密不能公开的职权，要在备注栏中注明。

2、统一制定工作步骤，规范工作程序。我们在督导各单位对职权进行梳理的过程中，为保证职权名称确定准确、职权梳理不漏项、不丢岗。我们制定了职权梳理“四步法”。即：第一步：以部室（区科）为单位，召集工作人员会议对部室（区科）内部的职权即进行讨论研究、分析梳理，填报《职权目录》表，职权目录序号按编码要求进行填写，同时绘制《重要权力运行流程图》。并向本单位领导小组办公室申报。第二步：各单位建立健全权力运行监控机制工作领导小组组织召开党员、职工代表座谈会，对各单位申报的《职权目录》和《重要权力运行流程图》进行评议,征求代表意见，并形成会议纪要，上报公司领导小组办公室；第三步：各单位领导小组建立“晒权台”，将《职权目录》和《重要权力运行流程图》利用矿（厂）务公开栏、内部网络等载体进行公示（三天），公开意见征求电话，广泛征求党员干部和职工的意见；第四步：由各单位领导小组组长组织召开会议，参加人员包括小组成员、领导班子成员和相关部门主要负责人，审定基层申报的《职权目录》，形成本单位的职权信息库。

截止目前，两公司确定职权合计4213项，其中，邢矿集团公司级领导查找职权78项，金牛股份公司级领导查找职权80项，公司机关各部室查找职权166项，基层单位查找职权共计3889项。

四、用“360度查找法”，全面查找权力风险

在查找权力风险的过程中，公司领导小组首先对“权力风险点”进行了定义，即：指工作人员在履行职权过程中，由于自律性不强，法制观念淡薄，或者管理、监控等机制、体制、制度不严密，容易引发不廉洁问题、违纪违法违规行为以及影响矿区和谐稳定等工作岗位或环节。要求各单位、各部门用“360度查找法”，全方位查找职权在运行中是否存在着设权风险、自律风险、制度风险、操作风险、岗位职责风险等五类风险。规定若某项职权存在着其中一类风险，那么这项职权就存在着风险点。对查找出来的权力风险点，按照风险程度，由大小,由高到低,分为A、B、C三个等级。对某项职权存在着3个以上（含3个）权力风险点、且自由裁量幅度较大的决策权、审批权、监督权、单位主要领导直管的职权，直接定为A级权力风险，在流程图中用红色标示；对经评估存有2个权力风险点，且自由裁量权幅度不大，单位副职主管的风险点定为B级权力风险，在流程图中用黄色标示；对存有1个权力风险点、且属于内部管理权范畴或一般权力的定为C级，在流程图中用蓝色标示。

同时，公司领导小组在权力风险查找工作中创出了一套“找、问、亮、审、核”“五字”工作法，来界定权力风险点和划分权力风险等级，保证查找权力风险点不漏项、不漏岗、不漏人，防止一些单位或部门划分权力风险等级“就低不就高、相互攀比千篇一律”等问题的出现。

一是“找”。开展自查。根据同类单位、同类岗位曾经发生过的案例和工作实际，对照权力运行流程图自己查找，并填报《权力风险点一览表》和《权力风险等级目录》；

二是“问”。征求意见。把查找出的权力风险点和确定的风险等级以召开职工代表和党员代表座谈会的形式，征求党员和职工代表意见，进行补充修改；

三是“亮”。进行公示。把收集整理后的《权力风险点一览表》和《权力风险等级目录》在矿（厂）务公开栏中进行公示，并公布建议征求电话号码，广泛接受职工群众评议，再次进行补充修改；

四是“审”。领导小组会审。把收集到的意见、建议进行归纳、梳理，连同修改后的《权力风险点一览表》和《权力风险等级目录》，提交给工作领导小组集体研究会审，确定权力风险点和等级；

五是“核”。党政联席会审定。召开党政联席会议对《权力风险点一览表》和《权力风险等级目录》进行审定。

截止8月底，邢矿集团和金牛股份两公司共查找出权力风险点5686个，其中：公司领导查找权力风险点176个，公司机关各部室查找权力风险点243个，基层单位查找权力风险点5267个。划分A级权力风险点534个、B级权力风险点1364个、C级权力风险点3788个。

五、目前存在的主要问题

经过一定的努力虽然取得了一些成绩，但建立健全权力运行监控机制是一个全新的课题，涉及领域广，工作量大，当前工作中仍然存在着一些问题:

1、工作发展不平衡。有的单位领导比较重视，工作开展的扎实有效，而有的单位则认识不深刻，个别同志还存在“权力小职位低，腐败与自己无缘，不贪不受不索取，没有腐败存在的条件”的想法。在思想上还未引起足够重视，对职权项目的排查工作开展不够细，存在着走过场、为报“数字”而排查的现象；

2、有的单位职权概述表述不清楚，体现不出职权运行的流程。流程图绘制欠科学，没有将重要的工作环节绘制出来；

3、个别单位权力风险点的查找不够深入，存在着避重就轻的现象；划分权力风险等级时，存在就低不就高的问题，需要进一步分析界定。

六、下一步工作思路及拟采取的主要措施

1、继续加强学习，消除权力风险认识上的误区，增强权力风险的防控意识。要让大家清醒的认识到，不能因为不参与权力的决策、审批就认为自己的部门和岗位不存在权力风险。风险无处不在，风险贯穿工作的始终。要敢于正视风险的存在，做到不回避也不逃避，要用防范和控制的思维方法来对待本职工作，提高大家对权力风险的防范意识，不断增强大家预测、发现、规避、疏导和化解权力风险的能力。

2、深入开展专项调研，认真分析检查，完成三项报告的研究撰写工作。

3、加快制度的创新和完善，为权力监控机制建设提供制度上的保障。认真研究新形势下权力风险发生的特点和规律，针对权力运行的薄弱环节和权力风险多发易发的部位，推进从源头上预防权力风险发生的制度改革和创新。要在责任机制、教育机制、制度保障机制、监督制约机制、惩治机制、评估预警机制等六个机制上进行深入研究，制定具体办法和措施。在确定风险岗位和风险人群的基础上，要抓好针对性防范措施的制定。制定防范措施，要注意把握以下几个环节：一是对已有的制度措施进行梳理。对过时的制度措施要摒弃，对内容不完善的要进一步健全完善；二是对缺失的制度措施一定要及时建立；三是制定的制度措施一定要实，要有很强的针对性和操作性，确保制度措施能够管得住事，管得住人。

（十一）制度防范的内容

制度建设时整个廉政风险防范工作跟踪的核心。因此，要以建立健全反腐倡廉各项制度为重点，以制约和监督权力为核心，以提高制度执行力为抓手，逐步建成内容科学、程序严密、配套完善、有效管用的廉政风险防范管理工作制度体系，将预防腐败的关口前移，最大限度地降低腐败风险。

廉政风险防范工作制度体系，内容包括四个方面的制度系列，即：

一是反腐倡廉教育制度，包括党委（组）理论学习中心组定期安排反腐倡廉理论学习制度、党政主要负责同志定期经廉政党课制度、纪委书记作反腐倡廉形势报告制度、党员干部定期分析制度、反腐倡廉专题民主生活会等。通过进一步加强反腐倡廉教育制度建设，筑牢拒腐防变思想道德防线。

二是反腐倡廉监督制度，包括“三谈两述”制度，函询、质询、罢免和撤换制度，廉政承诺制度、行政执法责任制度、重大决策报告制度，单位财务、公车、接待管理及业务工作制度，党务政务事务等各项公开制度等。通过进一步加强监督制度建设，规范权力运行和使用。

三是反腐倡廉预防制度，主要有风险排查制度、风险信息收集分析制度、风险预警制度、风险化解制度等，通过进一步加强反腐倡廉预警制度建设，形成有效预防腐败的长效机制。四是反腐倡廉惩治制度，主要有案件揭露、发现、查处、协调制度，决策失误纠错制度，干部选拔任用责任追究制度，行政问责在，党风廉政建设责任追究制度、反腐倡廉建设考核奖惩制度等。通过进一步加强反腐倡廉惩治制度建设，坚决惩治腐败。

制度防范包括制度设计安排、制度执行落实、制度效用分析三个环节。

六、全面建立廉政风险防范管理机制 ㈠ 廉政风险预警机制

一是对近年来单位管理和反腐倡廉工作进行认真总结分析，对各类重要业务和管理环节的廉政风险源进行全面评估，紧密联系实际，对部门、岗位和人员变化情况进行分析研究，及时进行风险辨识和防范策划。二是是把廉政风险防范纳入单位管理风险之中，加强风险预警预测，研究制定廉政风险信息收集、分析、处理程序和工作制度，及时发现和解决单位在行政管理中出现的苗头性、倾向性问题，增强有效预防腐败的主动性和预见性。三是分析可能发生的岗位廉政风险后及时向有关科室发出预警信号，发现有不廉洁行为时，增加该科室的风险等级，提供风险分析资料来源及发现风险的步骤，由纪检监察机构进一步调查确认，确认后及时采取措施，化解廉政风险。

㈡ 廉政风险辨识机制

辨识单位各岗位存在的廉政风险，建立廉政风险信息平台和廉政风险档案库，在利用现有业务信息化管理系统数据库的基础上，补充反腐倡廉工作动态、违纪违法信息、领导干部廉洁档案、内部行政管理等方面的信息，增加廉政风险分析、廉政风险测量等功能，从以下几个方面辨识岗位廉政风险的来源。

(1)环境风险。认识法律、政策、社会环境及各岗位人员对行政相对人的影响。(2)权力风险。认识行使岗位职责过程中的自由裁量权、现场表决权及参与度的高低，行政审批、许可等外部管理权行使和内部管理权行使时有可能产生廉政风险情况。

(3)管理风险。主要查找管理不到位、制度不落实的工作环节的廉政风险。

(4)人员素质风险。对屡被投诉的人员或者是有举报材料或有线索但无法查实或无证据的，要作为廉洁高风险个人重点加以关注。

㈢ 廉政风险分析机制

在风险辨识的基础上进行风险分析，分析廉政风险可能在什么业务环节、什么管理环节、什么岗位、什么人身上发生。具体方法如下。

(1)环境风险分析法。通过对行政相对人的调查、服务对象的分析，收集单位各岗位的风险信息，确定廉洁高风险岗位和监督重点。

(2)由事及人分析法。通过廉政风险信息平台筛选出岗位廉政风险的异常数据并进行逻辑分析，分析业务过程的异常情况背后是否存在人为因素，及时发现廉洁隐患。

(3)流程图分析法。对各个业务的监管过程或管理流程逐步、逐环节的进行分析，分析其中的漏洞、缺陷。

(4)风险矩阵法。以廉政风险发生概率为纵向坐标，廉政风险后果为横向坐标，确定风险大小，划分低度风险区域、中度风险区域、高度风险区域，对高度和中度风险区域进行重点监控。

(5)列表评星分析法。利用某岗位对某项业务的参与和自由裁量权为自变量，建立数学模型，以列表的形式进行量化，以确定不同的星级，星级越高，岗位风险等级越高。

㈣ 廉政风险防控机制

(1)坚持提醒谈话、诫勉谈话和警示通知制度。对发现存在危险行为的人员，由纪检监察部门组织谈话，该岗位的直接上级配合，谈话后对所存在的缺点、错误仍未引起重视，纠正效果不大的，采取组织措施。

(2)建立健全党风廉政风险点信息反馈制度。对发现的风险点，根据其性质的严重程度，分级实行信息反馈和整改，纪检监察部门下发整改通知书，并做好记录，督促有关部门落实，反馈和整改的责任落实到人，重大问题向单位党政主要负责人汇报。

(3)加强制度约束。对因制度不健全、管理混乱等问题引发风险的，纪检监察部门应提出监察建议，并要求规定期限内书面反馈整改情况。加强对考核结果进行运用，实施责任追究，通过查漏补缺、建章立制，完善监督措施。

一是建立廉政风险防控模式。针对各单位职能，决策机制，建立“三重一大”议事规则，行政、财务等管理制度，规范操作程序，完善责任追究制度等。针对岗位职责，设计响应岗位廉政风险防控模式，并按干部管理权限由个人向组织作出廉政风险防范承诺。二是建立廉政风险电子监察系统。利用电子监察系统，实现对岗位廉政风险的动态监控。三是建立廉政风险预警机制。通过岗位廉政风险动态监控发现存在或可能发生廉政风险时，及时向有关单位个人发出预警信号。四是建立责任追究机制。在各单位建立岗位廉政风险月查制，对岗位廉政风险防范承诺、防控措施落实情况进行监督检查，对发现制度不落实，防控措施不到位的及时指出，责成整改。各级纪检监察机关组织开展专项督查，对不认真开展岗位廉政风险防范机制建设，发生违纪违法案件的，追究单位党政主要负责人及其他相关责任人的责任

抓好工作措施配套，整体推进廉政风险防控。这是开展廉政风险防控机制建设工作的重要保障。廉政风险防控机制建设是一项系统工程，在抓紧抓好制度建设的同时，还要注重同步跟进教育、考评等各项配套辅助措施，推动机制建设不断深入。一是落实前期预防措施。主要是从加强党性修养、思想道德建设和制度机制层面主动做好防范，尽最大限度地从源头排除可能发生不廉洁问题的隐患。要采取各种行之有效的形式，深入开展权力观和廉洁从政教育，教育引导干部职工牢固树立廉洁意识、风险意识和责任意识，增强拒腐防变的主动性和坚定性，更加自觉地做到自重、自省、自警、自励。要完善办事公开机制和廉政承诺制，主动接受群众和社会的监督。要提高制度的执行力，用制度管人管事，用健全的制度和科学有效的机制遏制廉政风险的发生。要加大对热点、重点岗位人员定期交流或轮岗力度，防止岗位廉政风险发生。二是落实中期监控机制。通过对各岗位行政行为、制度机制落实、权力运行过程进行动态监控，及时发现苗头性、倾向性问题。要进一步认真落实廉政谈话、述职述廉、民主生活会、民主评议等制度，严格执行民主决策制度和财务审批制度，真正有效发挥这些制度的作用，强化对干部职工的监督。三是落实后期处置办法。对有明显风险表现的个人及时进行纠错和提醒，防止可能出现或正在演变的腐败问题发生。要畅通群众投诉渠道，对群众有举报、社会有反映、不按照规定落实廉政风险防范措施的，采取谈话提醒、诫勉纠错、责任追究等措施，帮助和督促其及时纠正工作中的失误和偏差。对整改不力，群众仍有反映的，按照相关规定，予以坚决追究。

风险防控能否取得实效，制定防控措施是关键。各单位要根据不同岗位和风险情形，制定有针对性、有差别的防控措施，对廉政风险实行有效预防，及时发现、妥善处置。

一是针对风险对象和岗位特点制定防控措施。风险岗位人员要从自我防控，各部门要从内部防控，各单位要从综合防控等三方面，分别制定防控措施和计划。防控措施既要有适应一般问题的制度规范，又要针对岗位特点，具体到每个风险岗位。

二是针对廉政风险发生的原因制定防控措施。属于思想道德因素的，要加强对涉险岗位人员的教育管理和纪律约束；属于岗位职责和业务流程风险的，要进一步对岗位职责进行梳理，明权清责，细化工作环节，明确相应的责任人，强化内部监督；属于外部环境风险的，要进一步加强廉政文化宣传教育工作，净化社会风气；对权力配置过于集中的，要进行分权制衡，建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制。

要落实防控责任，实行分类防控、分级监督。分类防控就是以岗位工作人员自我防控为基础，各职能部门负责防控职能范围可能产生的廉政风险和监管风险，部门负责人承担风险防控的主要责任。分级监督就是党组（委）主要领导、分管领导、纪检组长要对一级风险进行防控；分管领导、纪检组长要对二级风险进行防控；机关各部门要对三级风险进行具体防控。对风险防控措施落实不够，监督不力，发生廉政问题、监管事故的，追究直接责任人责任，问责领导干部。

四、着眼长远，建立风险点防范管理工作长效机制

要针对查找的廉政与监管风险点，建立健全前期预防、中期监控和后期处置等措施，丰富和完善风险管理长效工作机制，提高廉政风险的可控性。

(一)发挥电子监察和教育手段作用，针对风险点制定前期预防措施。四月底，电子监察系统必须在全系统全面开始运行，五月份要抓好巩固提高。省工商局、市纪委都把我们当作了示范、当作了典型，六月份就要召开现场会，在电子监察系统应用问题上，任何单位、任何责任人都不能以任何理由，拖延电子监察手段的使用，必须真正让电子监察管理完全运转起来，经得起“看”、经得起“学”、经得起“推广”。要发挥电子监察在风险点防范管理工作中的作用，及时把查找出的风险点输入电子监察系统，对廉政风险点存在的问题，要通过电子监察系统及时下达整改通知，督促制定措施并对整改措施落实情况跟踪回访，对电子监察监测的风险点数据要进行专门分析、归纳，确保对苗头性、倾向性问题及早发现、及早提醒、及早纠正，实现风险防范科学化、刚性化，保障依法行政，确保队伍安全。

同时，要加强“风险”意识教育，既要普及全体，又要突出重点部门和关键环节人员，结合工商工作特点，深入进行党风党纪、廉洁从政、法律法规和案例警示教育，特别是要开展经常性“风险”防范教育，提高教育的针对性和有效性。大力开展工商廉政文化建设，教育和引导广大干部不断增强风险防范意识，慎用权、善用权、秉公用权。

(二)发挥监督手段作用，针对风险点健全动态监控机制。通过电子监察系统检测、定期自查和重点抽查等手段，对系统干部行政行为、制度机制的运转、权力运行的过程等，实施动态监督管理。坚持开展明查暗访工作，收集群众评议、特邀监督员反馈意见等；坚持每季度信访举报动态分析工作，动态掌握干部队伍存在或“潜在”的廉政风险，及时发现苗头性、倾向性问题，采取措施化解，建立健全前期预防和全程动态监督机制。

(三)发挥惩戒手段作用，针对风险点制定后期处置办法。对发现的苗头性、倾向性的风险隐患，根据风险等级，酌情采取警示提醒、诫勉谈话、责令整改、停职检查、调离岗位等措施处理，防止问题进一步发展；对违纪违法行为，要克服工作“软”的问题，坚决予以纪律追究；对具有普遍性的问题，分析产生风险的原因，从权力制约、制度安排等方面进行规范，消除风险隐患，防范问题再次发生。

(四)积极拓宽监督渠道，建立完善监督制约机制。要拓宽电子监察的社会监督功能，使其与行风热线、网上局长信箱、12315投诉举报系统一起，成为监督工商干部的又一平台。继续深入开展基层工商执法人员向监管服务对象代表述职述廉工作；全面推进领导班子和领导干部述职述廉工作；深化政务公开，利用工商红盾信息网、政务公开栏、电子显示屏、多媒体触摸屏、印制宣传材料以及新闻媒介等多种形式，公开政务内容，主动接受社会各界监督。

第四篇：冀中能源邢矿集团公司简介(招聘医学人员)

冀中能源邢台矿业集团有限责任公司简介

冀中能源邢矿集团是冀中能源集团的全资子公司，截至2012年底公司拥有总资产56.39亿元，净资产27.71亿元，资产负债率50.85%。下辖8个全资子公司、4个控股子公司、11个分公司和9个参股公司，产业涉及煤炭、化工、科研、教育、服务、医疗等。下辖工程公司、总医院、油脂分公司、生活后勤分公司、邢矿硅业公司、技师学院、河北煤炭科学研究院、山西古县老母坡煤业、金谷煤业等。

按区域划分，邢矿集团所属产业地跨河北、内蒙、山西、新疆四省区。在河北，主要以非煤产业为主。天津金牛电源材料公司是我国唯一一个拥有锂盐自主研发和生产的高新技术企业，也是世界上知名的五大锂盐生产商之一；邢矿硅业公司拥有2台年产能1万吨的三氯氢硅合成炉，单套装置全国规模最大；河北煤炭科学研究院是河北省唯一的煤炭研究机构，设有河北省防治水中心和全国柴油机械防爆检测检验中心。在内蒙，拥有22亿吨优质煤炭资源，正在建设“煤电化路”一体化的大型煤炭生产基地。其中，产能为600万吨/a的城梁煤矿马上开工建设，计划2014年投产运营。与香港华润集团合作建设的2×350MW电厂已于2009年并网发电。五原“3052”化肥项目于2010年奠基，正在建设当中。参股5%的鄂尔多斯沿河铁路部分路段已建成通车。在山西，拥有煤炭资源整合主体资格，并整合了古县5号和3号规划区，获得焦煤储量7150万吨。当前，3号、5号规划区正在进行60万吨技改，5号规划区（老母坡矿）2012年底前正式投产运营，3

号规划区（金谷煤业）2013年底前正式投产运营。在新疆，一方面，与美克集团达成合作意向，拟合作开发新疆巴州2亿吨煤炭资源，建设一座年产120万吨的大型矿井。另一方面，积极争取罗南5000平方公里钾盐资源，进一步延伸集团公司钾化工产业链。

冀中能源邢矿集团总医院始建于1979年，现实际开放床位数500张，职工人数662人。总医院是一所以骨科品牌为特色的综合性二级甲等医院，设有内外妇儿共18个临床科室，7个医技科室。拥有以1.5T核磁共振、高能数字直线加速器、DSA、大型生化仪为代表的30余台套先进医疗设备，现全院已成为全数字化医院。2010年业务收入1.2亿元，收治住院病人10000余例，手术6000余例。

河北金牛能源煤矿安全生产医疗救援中心已经省国资委批准在该院建设，目前已经投入运营。流程科学的智能化程度较高的现代化医院大楼彻底改善了患者医疗环境，缓解住院用房紧张局面，全面达到了国家《综合医院建设标准》的要求，同时为煤矿生产提供了安全保障。

2003年经省卫生厅批准注册“邢台骨科创伤医院”第二名称；2007年总院骨科被评定为“省级重点发展学科”；2007年总院骨科被评为“邢台市重点学科”；2008年获中共河北省委，河北省人民政府“文明单位”荣誉称号。

目前，邢矿集团坚持“以煤为主、相关多元、创新高效、持续发展”的发展战略，积极调整产业结构，加快转变发展方式。“十二五”期间，邢矿集团将依托现有优质煤炭资源，实现煤炭主业重建。着力在内蒙古建设冀中能源首个千万吨矿井，打造一个“煤

电化路”统筹协调发展的新型效益型煤炭生产基地；在山西打造300万吨主焦煤矿区。邢矿集团发展目标是：2015年，全公司实现煤炭产量2000万吨，营业收入200亿元，利税20亿元，职工人均收入10万元以上。

招聘专业：

心血管内科、呼吸内科、神经外科、神经内科（介入优先）、消化内科、消化外科、血液科、免疫科的硕士毕业生各一人；

肾内科、麻醉科、医学检验、康复科、药学专业本科及以上毕业生各一人，医学影像专业本科及以上毕业生2人，医疗器械维修本科及以上毕业生1人。

公司地址：河北省邢台市中兴西大街191号

邮编：054021

电话：0319-2068280、2068270、*** 李科长、***陈部长

邮箱：liq-1009@163.com

第五篇：关于冀中能源集团的调研报告-初稿

关于冀中能源集团的调研报告

10月29日，由集团公司副董事长薛志俊、董事会秘书张毅带队，综合办公室、规划发展部、政策研究室、兼并重组办公室共7位同志组成调研小组，赴冀中能源集团有限责任公司（以下简称“冀中能源”）就其战略规划、集团管控、企业文化等方面工作进行了为期半天的调研学习。期间，调研小组采用座谈的方式，同冀中能源张建公总经理等公司领导和发展规划部、销售分公司、综合工作部、产权与资本运营部等各部室的负责人进行了沟通交流。学习调研组一行对冀中能源企业战略规划的编制、管控、实施，以及企业文化建设的有关情况，有了更深刻的认识。一致认为：冀中能源集团战略规划、各项专业规划、子公司产业规划的编制实施及战略体系的构建；企业文化建设方面“聚合文化”战略定位、核心元素提炼，以及“一主多优”战略导向型文化体系的构建等方面的经验和做法；对河南能源化工集团编制实施企业发展战略、科学推进企业文化建设，具有十分重要的参考和借鉴价值。

一、冀中能源的基本情况

冀中能源集团有限责任公司成立于2008年6月，集团总部坐落在河北省邢台市，是经河北省人民政府批准组建的 1 大型国有企业。原煤炭部在河北8家直属单位中的6家已经融入冀中能源集团。2009年6月重组了华北制药集团。2010年6月组建了河北航空投资集团和河北航空公司。现已发展成为以煤炭为主业，制药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多产业综合发展的特大型现代企业集团。拥有峰峰、邯郸、邢台、井陉、张家口、山西晋中和内蒙等7个生产矿区，下辖峰峰集团公司、华北制药集团公司、河北航空投资集团公司、冀中能源股份公司、邯郸矿业集团公司、张家口矿业集团公司、井陉矿业集团公司、邢台矿业集团公司、山西冀中能源集团矿业公司、机械装备集团公司、国际物流集团公司等11个子公司。在深、沪两市拥有冀中能源、华北制药和金牛化工3家上市公司，并拥有一家企业财务公司。2012年销售收入2228亿元。位列世界500强第311位，中国企业500强第43位，中国煤炭企业100强第2位。

截止2013年7月，煤炭储量150亿吨，原煤年生产能力1.15亿吨，在册职工15万人，资产总额由组建初期的403亿元增长到1638亿元，是河北省发展最快、质量最优、效益最好的企业。2013年，全年煤炭产量力争1.3亿吨，销售收入2500亿元以上，精煤产量3000万吨以上。

二、冀中能源编制实施战略规划的主要做法

冀中能源战略规划的主要内容是：总体战略为“一体两翼、多元支撑、整合跨越、强大优质”。“十二五”发展的主要目标是：到2015年，煤炭产能将达到1.5亿吨/年，其中省内4000万吨/年、内蒙古5000万吨/年、山西6000万吨/年（即“456布局”），精煤产量达到4000万吨/年；医药制剂生产达到500亿支，原料药产量达到28万吨；航空产业飞机达到20架，年旅客输送量达到300万人次；总资产1500亿元，营业收入2500亿元。

1、梳理产业板块，明确企业发展战略定位。2009年，冀中能源对战略重组后各个成员企业的既有产业板块进行了梳理，理清了以煤炭为主业，制药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多业并举的产业格局，树立了“建设具有国际竞争力的现代企业集团”的发展愿景。明确了“一体两翼、多元支撑、整合跨越、强大优质”的战略定位。

2、成立工作组织，扎实推进企业发展规划编制。冀中能源集团领导高度重视战略规划的编制工作，成立了由董事长领导的专门工作小组，小组成员由相关职能部门的部长组成。以“十二五”规划编制为契机，2009年下半年开始谋划，《规划》编制工作组于2010年9月形成《规划》征求意见稿，在公司自上而下、自下而上、不同层面反复征求意见，3 历经10多次修改并经专家论证后，根据专家意见再次修改形成《规划》报批文本，于2010年12月经冀中能源董事会批准、职代会审议通过后，报请河北省国资委审批后组织实施，从着手准备到正式出台历经约一年时间。

3、借助外脑，确保规划编制科学合理。冀中能源在编制过程中，根据自身产业多元的实际情况，在战略规划编制的组织方面，公司成立了由董事长领导的专门工作小组，小组成员由相关职能部门的部长组成。直接外聘中介机构，其中制药和航空板块子规划的编制都聘请了本业内的知名机构，例如航空板块规划由民航管理干部学院协助编制。而煤炭和其他产业板块的子规划以及“十二五”规划的总编制工作则委托了中国煤炭研究中心（咨询费用约100万左右），选择这家机构的原因一是历史上有长期的业务来往，二是考虑到该机构参与了国家煤炭工业发展“十二五”规划的编制，在煤炭行业比较权威。规划编制经历了自下而上和自上而下两个过程，在公司各个产业子规划基础上自下而上地形成了总体战略规划，各子公司及专项规划再依据集团公司总体战略规划自上而下地编制。

在评价行业知名的中介机构方面，有一种声音认为，就煤炭行业而言，中国煤炭研究中心、煤炭工业规划设计研究院、国家发改委宏观经济研究院都参与了国家煤炭行业政策的制定工作，三家机构的资质和实力相差不大，而直接为企 业服务的项目组的成员配备才是服务质量的决定因素。但另外一种声音也表达了担忧，鉴于冀中能源已形成多产业发展格局，由煤炭行业权威的中介机构担纲总编制工作，它们的站位和视野是否受到行业局限？它们在其他产业是否具备完备的专家库和数据库？是否对其他产业有准确把握？甚至还有第三种声音认为，中介机构发挥的实际作用不大，战略规划的很多思路和观点都是公司内部业已形成的，中介机构仅仅起到行业分析、组织材料和精炼文字的作用。

认真开展内外部调研，确保了规划编制符合实 际并能够指导实践。我们认为，纲要和规划编制过程也是一个统一全体员工发展共识、凝聚企业发展合力的过程。为此，我们先后两次组织征求意见会，听取六家权属企业主要领导、分管领导、职能部门对纲要和规划文本的意见，走 出去到人民大学和行业协会征询专家意见，并多次向省政府、省国资委领导和有关处室的同志汇报，听取他们的指导意见。根据征求到的意见和建议，我们对纲要和规划进行了多次修改完善，并通过了董事会审议和省国资委组织的专 家评审，明确了企业的发展愿景、战略定位、发展思路、产业结构、区域布局以及战略实施的保障体系等，形成了山东能源科学发展的行动纲领。

3、战略规划的实施。在战略规划管理的机构设臵方面，董事会层面设有战略管理委员会，但绝大部分管理工作由发展规划部承担。“战略规划管理和考核办法”因为受到考核指标难以量化、规划目标频繁调整等问题的困扰，一直未能有效实施。

战略规划编制完成之后，没有进行系统的组织和管理流程的梳理和再造，理由是这项工程过于敏感，需要渐进式的实施，为避免触及敏感区域，更没有必要在规划的保障措施中做过于明确的论述。集团公司目前的管控模式为“三级定位”，即集团为管控中心，重在管控项目、资金和销售，二级子公司为利润中心，矿厂点为成本中心。母公司、上市公司和非上市公司之间因为有交叉重叠，在管控模式上没有清晰划分。集团对二级子公司不进行月度、季度考核，只进行考核。在人力资源及薪酬管理方面，副处以上由集团审批任命，集团层面制定人力资源总计划和控制工资总额。

规划在某种程度上起到了产业目录的指导作用。省国资委对冀中能源的项目审核比较严格，如果项目不在规划之列，必须事前调整规划，项目才有可能获得审批。也曾出现这样的案例，某地方政府曾向集团施加压力上马一旅游项目，集团以该项目不符合战略规划为由向省国资委上报，项目最终在省国资委层面以同样的理由被婉拒。

三、冀中能源的企业文化

冀中能源的企业文化诞生也和集团公司本身的诞生类似，面临着“儿子有文化、老子没文化”的现状，集团组建后，由党委书记分管、宣传部主办，根植于一些历史悠久的子公司的优秀文化，通过企业内外广泛征集、层层筛选、专家评审及领导审批，自下而上和自上而下经历了数个回合，历经一年时间，终于提炼出以“同创”为核心、以“聚合”为特征的新的集团文化体系，它以“不断创造历史”为总纲，“生于聚、基于大、赢于搏、志于强、兴于和”。

为保证文化落地，在文化宣贯的初期，集团公司对内保持强行灌输、强势统一的态势，并参照中宣部的考评体系建立了“企业文化考核制度”。同时，对外大力宣传扩大影响，得到中宣部、国家领导人的好评，其文化专题片还曾在央视焦点访谈上播出。经过几年苦心经营，冀中能源的企业文化建设基本达到向内凝聚人心、向外提升品牌价值的效果，2013年经美国“世界品牌实验室”评估，冀中能源品牌价值126亿，位居河北省首位。

四、总结和启示

1、需要对战略的前瞻性和持续性深入思考。冀中能源因重组而成立、因重组而发展壮大，是一个年轻而又古老的 7 国有企业集团，鉴于这种特殊性，企业本身的小战略往往需要服从于政府的大战略，企业战略的持续性难免会被重组打断，因此，在制定企业战略时，更需对战略的前瞻性和可持续性深入思考。

2、冀中能源的借鉴意义。冀中能源的发展历程与我们有诸多相似之处，其战略规划、集团管控、企业文化等方面很多好的做法更方便于我们借鉴，但因为相似性强，在借鉴时更需仔细甄别、不落窠臼，同时其战略规划的持续性和实施的有效性、其管控模式对战略实施的支撑作用、企业文化实施的长期效果，都有待于长期的进一步的观察。

3、建议调研山东能源。鉴于企业战略的目的是赢得市场竞争，故需加强对竞争对手战略的考察，再加上通过公开渠道了解，山东能源的战略体系有颇为独到之处，因此，建议在下一步的调研计划中增加山东能源。

调研人员：薛志俊、张毅、周建峰、刘增林、王广伟、檀杰涛、禹前

冀中能源参与座谈人员：

张建公 总经理，副董事长、党委副书记 李笑文 总会计师 赵金鹏 总经理助理，发展规划部部长

张振峰 总法律顾问，董事会秘书，董事办主任 许登旺 销售分公司总经理 施玉奇 综合工作部副部长 吕永斌 产权与资本运营部副部长 袁永军 发展规划部副部长 杨爱华 宣传部

二零一三年十月三十日

筹建伊始，为确保山东能源沿着正确的战略方向健康发

展，并确立能源集团今后五年乃至十年的战略发展目标，我们就把战略规划作 为事关集团长远发展的关键环节，采取内外结合、上下结合、互动操作的方 式，开展了一系列工作，确定了山东能源集团的发展战略，编制了山东能源集 团的《战略规划纲要》、《“十二五”战略发展规划》和化工、新能源、装备 制造、物流、人力资源、科技发展等业务和职能专项规划，形成了以总体规划 为统领、业务和职能专项规划为支撑的多层次战略规划体系。

为确保规划的科学编制，我们实施了“借脑借智”的办法，精心挑选北京 仁达方略咨询管理公司承担战略规划编制任务。在编制过程中，坚持“从实践 中来，再到实践中去”的原则，认真开展内外部调研，确保了规划编制符合实 际并能够指导实践。我们认为，纲要和规划编制过程也是一个统一全体员工发 展共识、凝聚企业发展合力的过程。为此，我们先后两次组织征求意见会，听 取六家权属企业主要领导、分管领导、职能部门对纲要和规划文本的意见，走 出去到人民大学和行业协会征询专家意见，并多次向省政府、省国资委领导和 有关处室的同志汇报，听取他们的指导意见。根据征求到的意见和建议，我们 对纲要和规划进行了多次修改完善，并通过了董事会审议和省国资委组织的专 家评审，明确了企业的发展愿景、战略定位、发展思路、产业结构、区域布局

以及战略实施的保障体系等，形成了山东能源科学发展的行动纲领。