关键人才培养与激励提纲（精选五篇）

第一篇：关键人才培养与激励提纲

关键人才培养与激励提纲

包括两大部分内容：关键人才培养，关键人才激励。第一部分：关键人才培养

关键人才培养围绕企业发展的关键人才需求展开，与公司战略相适应，而不是盲目的、无方向的培养。包括以下内容：

一、人力资源规划

明确未来对关键人才的需求。

二、关键职位定义和评估

按人力资源分层分类的原则与公司价值导向，对关键职位进行定义，做出价值评估。

三、关键人才能力素质模型

明确关键职位的能力素质要求。

四、关键人才盘点与能力素质评估

对现有人才梯队进行盘点，对初步纳入的关键人才采取科学手段进行能力素质评估。

五、关键人才绩效考核指标

制定关键人才绩效考核指标。

六、关键人才绩效考核

对关键人才建立绩效管理制度，实施考核。

七、关键人才职业发展通道与职业生涯规划

为满足公司发展的人力资源需求，建立关键人才的职业发展通道，并针对具体员工，帮助其制定与实施职业生涯规划。

八、关键人才培训与培养机制制度建设

包括：知识学习、业务进修、项目锻炼、转岗轮岗、导师制、学习型组织建设等等。

第二部分：关键人才激励

关键人才激励包括物质激励与精神激励。重点明确物质激励。物质激励额度与公司利润挂钩，根据职位在职人员所创造价值分配到个人。

一、分配额度的确定

在跟公司利润直接挂钩的情况下，可采取：固定比例法、累进比例法。

二、个人分配

采取“职位价值×适岗系数+个人绩效”综合评价的办法分配到个人。

三、收入的发放

采取现金计划还是结合部分延期支付，到时根据实际进行评估。

第二篇：《关键人才培养与梯队建构》（定稿）

关键人才的培养与梯队建构

课程背景：

对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。课程收益：

1.针对企业成长阶段人力资源现状分析与需求预测，掌握制定人才需求计划方法； 2.掌握多种有效的员工素质评估方法，辅导学员建立企业人才库

3.学习团队发展模式设计，协助学员建立人才发展通道，制定适合本企业的员工培养与发展计划

4.获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念 5.掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置

6.掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。7.掌握高绩效团队的胜任力塑造体系，提升团队的学习力，决策力、组织力、凝聚力…… 8.掌握职业化团队修炼五步法。

授课对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

授课方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论 课程时间：课程2-3天（6小时/天）

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲

导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理 1.为什么需要建设关键人才梯队 2.企业核心竞争力与人才队伍

3.解决企业人才需求重要举措——人才梯队建设企业战略与人才梯队建设的关系 案例赏析1：著名企业的人才梯队建设案例 第一讲：企业人才梯队规划

一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设 1.关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2.关键人才后备梯队建设（基于人才）3.管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4.技能类人才梯队建设（基于专业）5.通道层级人才梯队建设（基于层级）6.设计人才梯队种类的原则和方法

二、继任人才必备的四个标准 1.继任人才核心要素之一：关键特质 2.继任人才核心要素之二：领导力/胜任力 3.继任人才核心要素之三：任职资格要求 4.继任人才核心要素之四：以往工作绩效

三、建立人才梯队的动态发展路径 1.四种人才发展模式对比分析 2.关键人才在梯队中的发展路径规划 1）确定关键岗位分类和所处层级 2）明确关键岗位的晋升发展路径 3）四种典型梯队发展路径 3.现职岗位人才的发展路径 4.岗位备选人才的发展路径

第二讲：构建关键人才梯队的岗位人才标准

一、关键人才梯队岗位标准的内容：

基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节 1.不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力 2.不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、胜任素质构建的常用方法及选择依据

四、胜任素质模型构建的五个步骤 1.定义绩效标准 2.确定效标样本

3.获取数据行为事件访谈法 4.建立模型 5.验证模型 1）模型再造 2）培训验证 3）评估分析

五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练 第三讲：关键人才梯队评估与甄选

一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具

1.胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心 2.四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质 3.键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异 4.不同关键岗位的测评方法及工具匹配

二、关键岗位候选继任人评估与选拔 1.对岗位角色的认知和理解 2.继任岗位的意愿和兴趣测评 3.敬业度测评

4.候选继任人胜任素质测评 5.绩效评价

三、根据盘点结果建立关键储备人才库 1.九宫格与关键储备人才盘点 2.关键储备人才库的建立 3.关键储备人才动态盘点 第四讲：构建关键人才梯队培养机制

一、设计人才梯队的发展模式 1.人才梯队培训项目设计 2.开发梯队岗位认证课程体系 3.内部导师培养与外部导师开发

二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1.课堂培训 2.工作体验 3.教练辅导 4.自我提升

5.复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用 演练：人才培养方法读书会应用 演练：人才培养方法轮岗法应用

三、人才梯队培养类型与优缺点 1.问题解决型团队 2.自我管理型团队 3.跨部门型团队 4.学习型团队 5.虚拟团队

四、关键人才梯队建设的管理评估 1.评价及奖励直线经理们

2.设置关键人才梯队管理和发展的指标 3.关键人才梯队管理质量指标跟踪

五、人才梯队培训结果转化 1.企业的培训转化意义分析 思考：培训效果去哪儿了？？ 2.培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制 3.培训之道，和谐共赢。1）培训文化的营造 2）学习型组织建设

第五讲：关键人才胜任力塑造

一、先时而变的学习力

1.系统的知识才是资本，资本才能增值； 2.整合式学习：优化知识结构； 3.赶超式学习：轻取竞争优势； 4.反思式学习，实现自我超越； 5.研制式学习，运用管理工具。

二、远见卓识的决策力 1.高明决策的三要素 2.决策者的空间智慧 3.决策者的时间智慧 4.决策者的辩证智慧

三、目标导向的解码力 1.目标管理；造神理论 2.职业生涯管理。

3.如何选择有解码能力的人? 发现问题-思考问题-解决问题 4.上传下达的指令解码

四、令行禁止的推行力 1.时间管理--ABC原则--二八原则--四象限原则 2.标杆管理 3.过程管理

谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果 4.如何检查下属执行力

五、优化资源的组织力 1.组织的三个发力点 2.营造环境，优化组织性能 3.善用流程，规范组织运行 4.正视矛盾，解决组织冲突 5.解决沟通冲突的六项策略 6.情感融通，融洽人际关系

六、带队育人的教导力 1.教导力；

2.训练有素，专业成就卓越； 3.标杆引领，团队知行合一； 4.后继有人，组织持续发展；

七、人才梯队的凝聚力 1.薪酬功能的认知 1）工资解析-保障吃得饱 2）奖金解析-保障干得好 3）股票分红-保障干的久 4）福利解析-保障干的稳 2.激励原则 1）物质和精神激励 2）及时性原则 3）同一性原则 4）预告性原则 5）开发性原则 3.吸引力法则 1）动之以情 2）晓之以理 3）激之以义 4）诱之以利

5）本土文化，综合应用 4.影响力塑造 1）耳濡目染 2）心领神会 3）身体力行 4）言传身教 5.“四心”激励模型 1）崇敬之心 2）感动之心 3）积极之心 4）升华之心

第六讲：关键人才职业化修炼之道 1.一个核心：绩效为王 2.两个平衡：软硬实力平衡 3.三个层级：喜欢，信任、依赖 4.四个纬度：技能、行为、形象、道德 5.五个忠告：小、稳、强、大、久

第三篇：人才培养开发与激励方案

人才培养开发与激励方案

一、目的为实施公司人力资源后备人才的开发及培养计划，保证企业发展有充足的中高层管理干部储备，形成后备人才的“资源池”，以促进公司的可持续发展，特制定本方案。

二、范围

高级经理、各区域经理、部门经理等管理干部的储备开发及培养（试点部门为华南片区）。

三、时间

2012年12月为试点实施期，2013年1月开始全公司正式实施。

四、培养对象

公司总部（包含直营中心和分拨中心）及各片区全体员工

五、资格条件

入职满半年以上，心态良好服从安排，具备敬业、诚信、团队、学识、能力等基本素质，并根据其日常表现和工作绩效确定，一般不超过职员数的30%。

六、开发培养程序

1、资格鉴定申报（1）员工级别——>作为后备部门主管及部门经理的培养对象——>经所在部门经理——>经所在分管的高级经理/总监审批——>报备人力管理中心审批确认；

（2）部门主管/经理——>作为后备高级经理的培养对象——>经所在分管的高级经理/总监审批——>助理总经理审批确认——>人力管理中心备案；

（3）部门经理/高级经理——>作为后备总监的培养对象——>经所在分管的高级经理/总监审批——>总经理/董事长审批确认——>人力管理中心备案。

以上以申报表的形式均由人力管理中心备案，并与培训中心一起对后备干部培养对象的人员资料进行建档，形成后备管理人才“资源池”。

2、后备人才培养对象的开发

（1）后备人才培养对象数量与质量基数的保证

①校园招聘：为配合公司发展战略与目标，人力资源部通过组织招聘一批具备发展潜力的大学生，充实公司的人才梯队。甄选出来的大学生首先进行为期2-4个月实习试用期，再从中筛选出认同公司文化，综合素质较高的实习生直接转为正式专员级员工，最后符合人才开发培养条件的可直接进入资格鉴定申报。具体见《2012穗佳校园招聘实施细则》。②内部发掘：为了保证“资源池”人才质量的充足，各部门负责人应积极发掘开发后备人才。在实施的当月，如觉得本部门无适合人才申报培养，必须在下个月1号前发出一个书面通知（由该部门负责人的上级领导签名，承认本部无人才可培养）给到人力中心以做备案。

（2）后备人才培养对象的职业生涯规划

为了让后备人才培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方

向努力奋斗，人力管理中心将会按职业素质和能力倾向指导他们进行个人职业生涯规划，同时按《申报表》所指定的导师（其主管以上管理者）以导师制的方式帮助及指导他们，每周定期计划填写《指导表》,必须在次月的5号前上交到人力管理中心建档。

（3）后备人才培养对象的培训考核

① 业务技能（对应岗位的工作技能，业务操作方法）；

② 协同成长能力（协同整合团队有效开展工作，并使自己和团队快速成长的能力）；

③ 管理和贯彻能力（公司对应制度执行贯彻、部门管理与岗位管理技能）； ④ 心态和企业文化（有不断创新工作的能力，能快速适应公司企业文化和公司的发展战略）。

培训中心需根据后备管理人才的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入后备管理人才“资源池”档案内。

（4）工作实践开发培养

根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况导师可安排相应的助理、见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验后备管理人才的实际工作能力和潜质，每周定期计划填写《指导表》。（5）储备人才提拔任用的方式

各部门需自主发掘、培养后备人才，以为各部人才内需和公司人才输送提供储备。要想成为后备管理人才“资源池”

中的一员，首先要经过正常程序申报，并实施导师指导的人才培养的方式，最后通过干部晋升评估，才能成为该部门的储备人才（储备人才包括储备主管、储备经理和储备高级经理）。

在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从各部门后备管理人才中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力、有知识的储备人才通过人力管理中心直接进行提拔任用。

（6）储备人才的待遇

凡已通过干部晋升评估者，暂无合适岗位安排任命的，第二个月即时进行加薪调整，其本人工作还是由该部门负责人安排或者直接由人力管理中心派遣到其他部门学习业务管理技能。成为正式储备人才具体加薪待遇如下表：储备人才岗位 储备主管 储备经理 储备高级经理

调薪额度

200

300

500

七、人才培养激励制

采用人才培养激励制管理可有效促进后备人才梯队的建设，以激发各分部经理有竞争意识地开发和培养优秀的后备人才为主要内容的管理机制为目标。

1、奖罚对象

公司各分部门负责人主管级别以上。

2、奖励原则：只针对经过正常程序申报，并实施导师指导的人才培养方式。

3、奖罚方式：将主管级别以上的职位培养下属骨干员工的成果或造成该下属人才不应有的人才流失都会得到相应的奖励与扣罚，主要是以奖励为主扣罚为辅的形式，总经办监察部负责监督。（所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流失，不包括公司辞退、开除等。）

（1）各分部门负责人培养下属骨干员工成为储备人才，在公司需要的时候，以人才输送的方式正式被任命为主管/经理/高级经理，相应部门负责人在储备人才被正式任命做满半年后给予一定的福利奖励，届时以人力管理中心OA发文为准。具体如下表：

人才培养 职位 奖励

部门主管 颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励800元 部门经理 颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励1500元 高级经理/区域经理

颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励3000元

注：例如陆运-东平营业部里培养了一个客服主管，经人事任命指派到航空管理部-广州营业部做客服主管，或者直接补充到陆运事业部的其他部门，任职满半年以上，给予该部门负责人即东平营业部经理奖励800元，以此类推。

（2）各分部门负责人造成该下属管理人才不应有的人才流失，相应该部负责人就会承担一定处罚责任，具体如下表：

人才流失 职位 处罚

部门主管

提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除

当月绩效或津贴200元。

部门经理

提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除

当月绩效或津贴300元。

高级经理/区域经理 提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除当月绩效或津贴500元。注：例如航空管理部—外场—南航保障部流失了一个主管，即给予该部负责人南航保障部

经理扣款200元以示处罚。以上人才流失职位是非单位意愿的流失，不包括公司意愿调岗，辞退和开除等。

八、总结

人力资源管理是公司整体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的后备管理人才是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。

后备管理人才的开发和培养这一工作事关公司的未来的发展，各部门需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理人才开发和培养计划得以顺利实施。

另附《培养对象申报表》、《培养对象指导表》和《2012穗佳校园招聘实施细则》

人力管理中心2012-10-26

培养对象申报表

*导师：申请时期：

申请人部门职位直接上级学历入职时间近半年ABC测评

是否服从公司安排

部门信息

□ 经营部门 □ 运行部门 □ 职能部门(请选择您所在部门所属类型)

申请原因

申报培养方向

审批流程：①员工级别：申请人==>直属部门经理/主管==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理 —>人力管理中心备案

②部门主管/经理：申请人==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理==>职能总监==>总经理/董事长 —>人力管理中心备案

③部门经理/高级经理：申请人==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理==>职能总监==>总经理/董事长 —>人力管理中心备案

注：如无指定导师，则默认所在部门经理/负责人，直接上级是指该培养对象的直接上级领导，《申报表》必须在每个月的10号前上交到人力管理中心建档备案。

培养对象指导表

姓名：目前所在部门：所在岗位：导师：日期：

需发展的技能

行动计划（注明时间）自我评价（非常满意、满意、较满意、不满意）

意见

业务技能

（对应岗位的工作技能，业务操作方

法）

管理和贯彻能力

（制度执行、部门管理与岗位管理技能）

总结能力

（发现问题、解决问

题，决策建议能力）

长期培养的技能

导师指导意见:

导师签名: 培养对象签名:

注：

1、每周由导师定期填写《指导表》,必须在次月的5号前上交到人力管理中心建档备案；储备部门必须指定一名专职储干导师，如无指定导师，则默认所在部门经理/负责人，对储备人 才进行专业指导并定期评估。

2、该《指导表》在连续两个月不提交到人力管理中心备案的，作自动放弃储备资格。签发部门： 培养对象隶属部门：__________________

人力资源管理中心：_________________

第四篇：关键人才培养的困惑与解囊

关键人才培养的困惑与解囊

2012年07月31日 10:20 来源：世界经理人网站 2012年7月31日 作者：朱剑 字号

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关键人才培养的困惑与解囊。为何出现人才发展与企业发展脱离？我们先看一个案例，通过案例分析企业现阶段关键人才培养过程中存在的诸多问题。

一个企业是否能够基业长青，稳步发展，不仅看你是否具备核心的技术与充足的资金链，更重要的是衡量企业自身拥有多少的核心人才、竞争能力的关键人才。当下随着市场经济的竞争日益加剧与激烈，产品的同质化、市场的透明化、信息的公开化，人才的竞争性与重要性显得尤为突出。由于绝大部分企业对关键人才认识的缺失与不足，导致企业发展与人才发展速度明显产生冲突。

为何出现人才发展与企业发展脱离？我们先看一个案例，通过案例分析企业现阶段关键人才梯队培养过程中存在的诸多问题。

[案例]

2008年，上海某化妆品公司启动了轰轰烈烈的关键人才梯队培养项目，精挑细选15名管理者接受为期一年的训练与培养，最终目标是培养成为各关键部门岗位的接班人。每月接受5门课程的培训学习，一年安排8次，每次1-3天，外聘专家为学员讲授了40多门课程。项目还安排了外部专业导师辅导。经过一段时间发现，学员的学习情况并非如企业当初所设想的那样理想，这些所谓的关键核心员工隐隐约约感觉到在日常管理工作中被来自不同部门的同事所排斥，由于出现这种排斥，15名的学员反而没有真正意义上的去培训与学习，而是花更多的时间去搞人际关系。

一年后，公司未能如愿兑现年初为学员设定的晋升机会，发展目标，与此同时，虽然经过培训的学员理论水平有了明显的提高，但也增加了其跳槽的资本，第二年就有5人因企业内部人际问题与承诺问题而提出离职。

企业推行关键人才梯队建设的出发点是好的，但往往结果并非如企业所愿，相反，处理不好却给企业带来灾难性的伤害。为何出现以上管理情况，通过大量的分析与访谈，总结如下：

一、困惑

1、关键人才的标准如何衡量？

2、培养计划为何不能光明正大，却要暗渡陈仓？

3、未来是否能够留住关键人才，还是为竞争对手培养人才？不确定因素太多？

二、存在的问题

1、关键与核心人才的定位不清晰，目标含糊；

2、缺乏系统性的人才梯队机制规划与制度支持，各级领导承担责任不明；

3、领路人不是直接领导，而是一般讲师，应运方法不当；

4、缺少内部激励机制的驱动力。

5、老板说你是人才你就是人才，即使你真正是人才，但老板说不是就不是人才。

面对以上问题，我们不妨从以下几个方面进行探讨：

首先，什么是核心与关键人才，其定义是什么？如何界定？

建立关键人才梯队首要任务是分析清晰，什么是关键人才与关键岗位的差异。企业不同的发展阶段对关键人才的定义都有所不同，但总体来说，员工可以分为如下几个类别与层面：

明显发现人才的形状是成金字塔的，越往上发展与价值高的人才越稀少，也就印证了20%的人创造了80%人的财富，80%的人受20%的人领导。由此可见，关键核心的人才就是组织内拥有影响组织绩效的关键知识员工，这些知识无论是显性知识，还是隐含知识，都直接决定着组织的发展。

核心人才的定位与理解根据企业在不同的发展阶段与经营规模时，企业对核心人才的定位也是略有不同，总之，我们必须能够清晰分析出核心人才包括哪些范畴；

1、核心岗位人才，这里强调是的核心是岗位

2、核心人才，则是强调人才本身并不一定是核心的岗位，但对企业的作用却起到至关重要的意义

3、掌握核心的知识与技术的人

4、绩效表现卓越的人。

在界定关键核心人才时需要值得注意几个方面因素：

1、核心人才不等于公司高管

2、核心人才是不分等级的先后

3、核心人才一旦确定不是一成不变的

4、企业不同发展阶段核心人才也不同

5、一般核心人才会与职位联系在一起

6、核心人才占总人数5%-15%，最高不超过20%

7、核心人才是针对企业组织说的，而不是针对老板个人而言

其次，为关键核心人才梯队建设的提供各项保障机制；

1、塑造良性的企业文化，树立真正意义上以人为本的思想。

企业的文化对企业员工的心理，可以产生巨大的影响力，是企业员工共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则，优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失，聚集优秀人才的作用。

2、建立健全三个层面激励机制，不断完善发展空间与舞台。

激励的实施应该根据发展阶段的不同、对象不同分为三个层面：（1）优厚的物资回报（2）广阔的发展平台（3）个人价值实现的空间。

3、建立良好的沟通渠道，创造顺畅的对话机制，提高相互的凝聚力。

关键核心的员工流失主要原因有：（1）个人对未来职业方向不清楚（2）个人对业绩和能力的自我评估与上级的评估不对等（3）失去信任，而这些问题的产生都缘于缺乏良好的沟通渠道与平台。

4、建立健全各项风险预防制度，提高自身防范能力。

在公司各项管理机制完善的前提下，还必须建立自身防范能力，用严格的纪律与严密的法律手段，避免内部出现未来的竞争对手。

（1）提高离职成本：

企业在激励措施上可以考虑给予定制化的培训学习，关键岗位特殊补贴，免息贷款购房购车，补充医疗保险，一旦离职，所有的待遇就随机消失。

（2）严格执行保密协议与竞业禁止协议：

公司可通过与关键核心员工签订“保密协议”“竞业禁止协议”的办法做好预防，以避免因关键岗位员工流失造成商业机密泄露与竞争对手公司上班的问题。

（3）加大关键核心人才的储备与培养力度

对于关键核心人才，可以考虑在日常的绩效管理指标中体现出来并加以考核，若发生关键核心员工离职，可立即找到合适的人接替工作，以避免关键核心人才的“垄断现象”，避免一个离职，全部瘫痪的局面。

最后，落实具体的责任人，明确管理者绩效的衡量目标与考核标准。强化管理者本身的综合素养，合理运用物质与精神层面的有机结合，深度剖析培养关键的、核心的人才对各级管理者的好处是什么，利益驱动的根源是什么？无论如何设计管理方案，务必围绕管理者的责、权、利三个重要纬度进行有效管理与开展。

第五篇：关键人才培养何处最关键

关键人才培养何处最关键一个企业持续成长的前提就是关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源是企业价值的主要创造者。企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。

然而人才竞争日益激烈，关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获取关键人才的方式更多的从外部招聘转向内部培养，如何快速培养关键人才，有以下几个关键点需要掌握：

一、明确定义关键人才

关键人才一方面为企业关键岗位上的人才，另一方面为那些在在企业里最优秀的20%的人。优秀企业的关键人才大都具备以下的标准：关键人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。

然而更多的企业更多的关注关键岗位上人才的专业和业务能力，例如我曾经见过的一家企业，花了很大精力培养了他所看好的员工的技能，之后便是让企业老板很受伤的一幕，人培养好了也跳槽了，为人作嫁。下面的人力资源经理提出了在制度上约束，签订培训协议的办法，可效果并不好，员工在接受各种培训后并未在岗位上发挥应有或所期望的作用。这个老板就失望地对我说：“看来造船不如买船，买船不如租船。”我就对这个老板说：“造成这种局面的是因为企业在定义关键人才上只重视技能忽视文化价值观、只重物质利益刺激忽视思想教育。”

一个关键人才除了要具备基本的业务过硬外，更重要的是思想过硬，只有具备企业的文化价值观的高度统一，这个人才才能为企业所用，否则你培养多少个最终都是为人作嫁。

在激励上认为员工只是为了挣钱，只讲物质刺激，当企业一时陷入困境中时，这些所谓的关键人才则自然都纷纷离去。因此不仅要给员工看得见的利益，同时也要对员工进行必要的思想教育。

因此定义关键人才是培养的关键，总结众多优秀企业和根据本人的经验总结出，关键人才除了业务专业技能过硬之外，还需要具备额外的“三强三高”：政治性强、表率作用强、思想工作能力强；思想觉悟高、群众威信高、知识文化高。

二、如何选拔关键人才

界定好了标准即可选拔关键人才，选拔关键人才时注重把握好四个问题：

1.以业务骨干为主体为关键岗位上选拔人才。

业务过硬是作为人才的基础标准，因为有过硬的业务，所以才能在员工中具有表率作用。

2.以组织选人，选忠于组织的人。

就是把选人要作为组织的行为，用组织手段和程序去选人，而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好；选忠于企业的人，就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人，对企业文化认同的人，乐于奉献的人。

一般以组织选人的基本办法就是民主推荐，组织考察，集体讨论，公开任命。

在团队内部一方面由领导推荐2名以上后备干部名单，同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推荐2名以上后备名单；交由人力资源部门和上级领导进行观察考察；考察后则领导集体讨论，讨论一致后公开任命。

3.听其言观其行，选真行的人

由于人具有多重性格，人的言语往往具有伪装性和欺诈性；所以，选人还是要以“行”选人。

那么，选人应该观察哪些行为呢？古代通常会有“八观”：在日

常生活中看他言行是否规矩；处在高贵时是否还能保持进取心；在富有的时候是否还能节俭、守志；听他说什么更要看他做什么怎么做；在一个人独处时爱好是什么，能否慎独；在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力；在贫穷时看他是否有志气，尊严，是不是无缘无故接受别人的东西；在不得志时，看他是不是做违法的事情。

这些方法虽然古老，但也有一些非常宝贵的基本经验，在选人时可以借鉴。现在听其言观其行的方法比较简单，实际就是四个“出来”：道理能讲出来，平时能看出来，关键时刻能站出来，危险时刻能豁出来。

4.在用中“验”，在“验”中选

看一个人不是一下子就看准的，不放到一定环境里，不到关键时刻是不会露出真面目的。因此在考察关键人才时，把备选对象放到九个不同环境里，接受九次较大的考验：忽而给很高的荣誉，验他是否骄；忽而委任重权，验他是否奢；忽而放到繁华地区工作，验他是否淫；忽而免职，给他休闲机会，验他是否逸；忽而放到离组织较远的地方，验他是否叛；忽而放到艰苦的环境中，验他是否变；忽而降职使用，验他是否忠；忽而抓其错严处，验他是否怨；最后放到高层领导身边，验他为人处事的机敏程度。这样就高标准地检验了备选对象的全面素质。

三、如何培养关键人才

关键人才如何快速培养，需要企业做好以下几个方面的功夫：

1、健全培养机制

同步培养与超前培养的机制并举。人才培养周期长，所以培养人才要面向未来事业；同时培养人才又不能离开现实的需要，要把同步培养与超前培养有机的结合起来。结合过程中，要注意三点：一是对人才的需求有科学的超前预测，作出长期培训规划，有计划的培养；二是一定要把长远规划与近期安排结合好，使培训骨干的工作不断档不缺额；三是在素质培养上，注重未来能力的需求。

专才与通才并举。根据我们对于众多优秀企业的观察分析，企业既需要专才，更需要通才，即使是专才，也应当是博专相兼的专才。企业培养关键人才应当立足于“专”，着眼于“博”，在“专”的基础上“博”，在“博”的基础上“通”。这也是适应岗位互换的需要，这更有利于将来拓展关键人才发展空间的需要。

集中培训与岗位培养并举。企业的集中培训是培养关键人才的主渠道。同时，企业的培训又需要操作性，现实性很强。因此立足岗位，从实践中培养充电，也是培养关键人才的主战场。岗位培养的做法主要 ：交任务，压担子，多指导，重交流。从用人才干工作的转变到用岗位培养人才的思路上来。

2、注重用主导文化培养

人才是否忠于企业，是否对企业负责，主要是因为企业主导文化灌输是否好。文化一旦被员工认同，就会形成一种价值取向，就能教育人才，规范人才的行为，统一人才的一致，产生巨大的向心力、凝聚力。用主导文化培养关键人才，从实践经验来看，需要做好几方面工作： 主导文化的基本理论灌输。如，指定教材，强力灌输。

1、企业为关键人才指定长期必读的教材、近期必读的教材，并提出读书要达到的目标，要求，规定考核办法，进行强力灌输。

2、搞好结合，强化灌输。思想灌输要找好结合点，通常抓好七个结合点:结合思想实际进行理论灌输；结合形势任务进行理论灌输；结合自身思想建设进行理论灌输；结合工作总结进行理论灌输；结合表彰先进进行理论灌输；结合各项管理工作进行理论灌输；结合现实中的热点、凝点、焦点问题进行理论灌输。

抓好主导文化的养成教育。立“形象”引导养成；用仪规促使养成；用正确的暗示引导养成。

3、注重传、帮、带

注重传经验。

着眼帮急需。“帮”就是做给他们看，带着他们干，针对他们的需求，缺什么就叫什么。

立足带根本。根本就是人格素质。带根本，就是用自己的人格素质带出人才的人格素质。

四、如何激励使用关键人才

人才被培养之后，如何发挥好作用还得看是否激励得当。要着重完善三个机制。

1、完善利益激励机制

利益激励是切入人们行为的根本动力，离开利益激励，其他一切激励都黯然失色。利益激励重点解决两个问题：

a)关键人才真正从思想上认识自己的利益所在。一般人们的利

益有大中小；远中近。要把这六个方面的利益有机联系，形成一个利益链，让关键人才充分认识自己的根本利益所在，告诉他们如何去实现自己的根本利益。这样就能很好的激发他们的内在动力。

b)适当来开利益分配差距，充分体现知识与贡献的差别，做到

一流人才一流待遇，一流业绩一流回报，凸显利益回报的功能。

2、强化成就激励机制

物质激励在到达一定程度后，所能发挥的作用越来越小，因此，激发关键人才的成就感与满足感非常重要。激励的最终目的是自我实现，而人才的自我实现意识越强，对自己从事的事业认同度就越高，成就事业的动力也就越大，责任心也就越强。有的骨干跳槽，其中重要原因就是没有发挥和调动好他们自我实现的积极性。

3、完善感情激励机制

每个员工都渴望得到尊重，认同，赞许，理解，关心，关爱，体贴，都有一种归属心理，感情激励是其他激励机制无法替代的。干净激励的核心是关注人文，针对关键人才主要从以下几个方面下功夫：

危难之时真诚相救；救人于水火，解人于危难是最能感动人、激

励人的。当一个人在组织中体验到一种获救感时，这个人就会焕发出对于组织的信任，更能激励他们对于组织的奉献精神。困难之时真心相帮。人在危难之时，如果体会到充分的理解，关爱和信任，这种情感激发出的积极效应和忠诚是巨大的。

非议之时真正呵护。人才处于工作第一线，也可以说处在风口浪尖之上，对他们有非议，工作中有错误都是在所难免。在这种情况下，他们很需要领导的支持和关心，关键时刻如果领导不支持，他们就很难开展工作。在平时工作中，因为处在关键岗位上，因此总会有人反映他的问题多，找他的毛病多，对于这样的人才，企业领导切不可伤他们的心。在私下对于他的问题进行严肃批评，但在公开场合要宣扬他的优点和长处，当工作突出时，还要给予奖励，这就等于支持他的工作，信任他的能力，就会是对方产生真挚的感激之情。

日常生活要用真情投资。做好在日常生活中用真情投资，需要五个经常想一想：想一想我应当为骨干做些什么？想一想能为骨干做什么？我给骨干做了些什么？孤帆还有什么要求没有做？是否为他们的能力提升和生活便利提供了足够条件？

4、完善民主参与激励机制

人的天性就有参与欲和表现欲，如果领导总是对人才重使用，轻参与，要求他们服从的多，自主性少，长期处于被支配的地位，就会使他们对工作有种厌倦感，缺乏执行的内在动力。完善民主参与机制主要是扩大人才的三权：扩大参与权；扩大知情权；扩大自主权。

如果做好了以上四个关键点，可以说才能真正地将关键人才的培养落到实处。