技术人才培养和激励的思考与实践

第一篇：技术人才培养和激励的思考与实践

技术人才培养和激励的思考与实践

【摘 要】千秋大业，人才为本。企业是由人组成的集合体。破解“企”字，有一个精当的说法：“有人则企，无人则止”。人才是企业发展的非常重要的战略性资源。成功的企业，必然是能不断聚集和持续造就高素质人才的企业。培育人才的结果，就企业而言，是生产力和竞争力的增强，就员工而言，是工作生活质量和人生满意程度的提高。企业不单单生产产品，更生产人才。企业的竞争说到底是人才的竞争，如何开发人才、培养人才和使用人才,充分发挥人才的积极作用，已成为现今摆在每一个企业面前的重要课题。

【关键词】技术人才 培养 激励 【正 文】

所谓的技术人才是通过学习接受某方面知识，具备该专业能力的人员，一般此类人员中较为突出的人员，有自主创新能力，从事技术工作的尖端人才，在企业生产和服务等领域岗位一线的从业者中，具备精湛专业技能，掌握本行业最前沿技术及知识，在关键环节发挥作用，能够解决生产操作难题的人员。包括专业从事技术开发、产品研发、以及相似技能劳动者中取得高级技工、技师和高级技师职业资格及相应职级的人员。具体到我们汽车零部件企业，所包含的技术人才有，产品开发人员、工艺开发人员、设备保全人员、质量管理人员、信息管理人员、财务管理人员等。在人才等级上则分为，首席师、主任师、主管师、工艺员等层级。他们在我公司的人力资源系统中所占比例虽然不高，但他们却是公司未来发展的希望，是我公司现在以及将来重要依仗力量，所以公司也对这些人员的培养及激励给予了高度的重视和关注，下面就公司最近几年在技术人才的培养及激励方面所采取的一些做法及成效归纳总结如下：

一、技术人才培养的思考与实践

1、建立科学的选才机制。

人力资源是第一资源（包括销售人才、管理人才、技术创新人才），人力资本是第一资本。人才是未来经济竞争的关键，谁掌握了关键人才谁就占领了竞争制高点。

对此从战术到战略都需要与公司的长期人才资源规划配套。将引才的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，转向积极主动地通过各种渠道途径进行对各个方面人才的主动争夺。面对战略规划阶段性目标形成的态势，公司加大引进人才的力度，其主要方式是校园招聘，即招聘所需专业的应届毕业生，其招聘原则本着公开，公平，互相认同的原则，通过规范的招聘标准和科学的招聘程序录用所需的人才。在招聘过程中，尤其是面试过程中，特别应聘者的两种能力。一是应聘者的专业能力，这方面要注重学生在校成绩，二是应聘者的综合素质。对新入职技术人员，做到“人尽其才，人尽其用”，同时表现优秀的年轻技术人才纳入人才库、后备干部队伍。通过重点关注和培养，打造一支公司自己的人才队伍。对公司状况、行业特点更为熟悉和了解，工作开展将更便捷和顺利，成为公司的核心力量。

2、确立“以人为本”的培养理念。

在市场经济形势下，“人力资源”的概念开始提出来。目前，人力资源管理已经成为企业发展战略的重要组成部分，“人”在企业中的“地位”不断上升。对于我国大多数企业来说，如何提升人力资源管理工作的水平，通过人力资源的培训增强企业的竞争力，是当前面临的重大任务与挑战。企业的成功经验与发展在于它的竞争力。影响竞争力的因素有很多，如规划、战略、市场销售等等。但是，培训也是竞争力，建立以价值观念培训为基础、以实战技能培训为重点、以良好的培训环境做保障、以个人生涯培训促发展这样一种人才培训机制。所有影响竞争力的因素都有一个知识转化的过程，培训无疑是知识转化和传播的最佳途经。国有企业提高对“人力资源”在生产诸要素中的地位的认识，确立“以人为本”的培训理念，是搞好技术人才培训和培养的前提。

3、加强年轻技术人才培养，发挥“导师带徒”传帮带作用。对于技术人才的培养，坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要对员工分层次、分类别地进行培养。同时建立了制度化、多样化培养体系。培训分为两个阶段：

一是初期培训。公司结合自身的企业文化及产品、生产、经营的实际对新入职大学生进行的培训。包括公司各部门各专业领域的培训，培训师由各部门、专业的首席工程师和高级工程师担任，通过培训使新员工快速的对公司的概况、产品、生产流程的了解，让员工感受到一个清晰的发展前景。

二是成长期培训。以导师带徒的形式一对一进行培养，快速培养年轻技术人才，稳定人才队伍。导师由副部长、首席工程师、主任工程师等经验丰富的老师傅担任，从专业知识、现场服务、沟通交流等各方面对年轻技术人员进行指导。“导师带徒 ”培养形式增强了培养的针对性和实效性，让年轻技术人员对企业有信任感、归属感和成就感。

同时公司更加注重对技术人员的岗位分配，形成良好的工作结构，发挥每位员工的优势。对于潜能较大的年轻技术人才，公司给予了相对充足的弹性空间，给他们创造可以大胆尝试的环境。目前公司不断涌现出优秀的年轻技术人才。我公司每年召开科技大会，每年都有10名优秀的科技人才在会上得到表彰，同时也从中产生了很多达到东风零部件集团、东风有限、东风公司优秀科技人才。

4、建立完善的人才培训体系，培养高技术人才。与外资企业相比，我国国有企业员工的年龄结构和知识结构相对比较老化。国有企业大多数建于20世纪50-60年代，随着科学技术的发展，企业原有的生产手段、工艺技术和产品类型，都已经大大落后于时代发展的要求，而伴随着国有企业成长起来的工程技术人员，一方面年龄偏大，另一方面由于再教育没有跟上，他们的知识结构也大多陈旧。

对此，公司更加注重对成品人才的再培养，人才的成长要经过“培训——提高——再培训——再提高”的良性循环机制。培训的对象要覆盖企业的整个面。要做到对各类专业技术人员的培训。培训做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。培训方案为：

一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。例如对首席工程师、高级工程师等的培训可根据职位的特点和性质而设置培训内容。

二是送出去培训。让培训对象到对口的高校进行进修，包括硕士研究生和博士生进修。同时公司鼓励技术人员到其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验，取他人之长补自身之短。

三是轮换培训。把参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。这样避免了公司员技术人才年龄结构和知识结构相对老化。从人力资源的特性来看，这意味着公司人力资源在逐年上涨而不是消耗，同时企业的技术人才资本将逐年增长，储蓄后备力量，为公司持续发展提供了强有力的保障。

二、技术人才激励的思考和实践

技术人员是典型知识型员工，从技术人员的个性特征来看，主要表现在：

一是较强的自主性。由于技术人员具有某种特殊技能，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，更强调工作中的自我引导。

二是追求自我价值的实现。技术人员更在意自身价值的实现, 他们的心目中有明确的奋斗目标。其工作目的不仅是为了获得工资报酬，而是有着发挥自己的专长、成就事业的追求，并期望自身价值得到社会的认可。

三是流动意愿强。技术人员的知识就是生产工具，这种生产工具是可以随身携带的巨大的资本资产，对此他们在就业选择上具有相当程度的主动权，因而具有更大的流动性。对此，技术人才的激励主要包括以下几个方面：

1、建立科学的薪酬制度，加大技术人才成果的奖励 稳步提高专业技术人才的待遇。薪酬是调动人才积极性的强有力工具。它是人才生存和发展的重要物质基础，也是人才与组织之间紧密联系的纽带之一。因此，公司充分重视薪酬制度的科学性，完善各项福利制度，对特殊岗位、工种给予特殊补贴。实施以绩效考核为依据的薪酬制度。形成一个按贡献为基准的分配机制，破除升资人人有份的惯例，不论资历、不论职务，严格按工作的绩效进行考评。另外，公司鼓励技术人才技术创新以及专利和专有技术的申报，为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用，并对其进行相应的奖励。目前公司拥有国家专利18项、专用技术15项、东风公司科技成果4项、十堰市科技成果3项、湖北省重大项目1项。同时对有突出贡献的专业技术人才公司给予相应的奖励，使他们产生对企业的归属感，使研发技术人员由被动受命变为主动进取，能最大限度地利用所掌握的专业知识和技术，充分发挥积极性和创造性，更好地为企业发展贡献力量。

2、构建协同创新平台，促进技术人才再提高。

提高技术创新人员的业务素质和培养他们的业务能力来激励员工的工作热情。随着科学技术的迅猛发展，知识更新的速度也越来越快。对于从事创造性工作的技术创新人员来说，更需要不断地汲取新的思想，补充新的知识。因此，公司在对技术创新人员合理使用的同时，更重视进一步提高他们的创新能力。对此公司为技术人才搭建协同创新平台，包括：

（1）与东风汽车有限公司商用车技术中心工艺研究所合作，开发重点项目。

（2）公司成为湖北省内燃机活塞工程技术研究中心并与湖北汽车工业学院建立校企合作关系。

（3）加入中国汽车工业协会、内燃机协会等三个协会，保持与协会的信息交流，及时了解行业的最新行情。

（4）与西北工业大学合作共同开发全钢活塞摩擦焊接工艺。

同时公司给技术人才提供一条不同于管理生涯路径的升迁机会。技术人才可以沿着这条路径由低到高发展：工艺员--主管师--主任师--首席师。这样既对技术人才提供了发展空间，还激励他们能充分发挥自己的专业特长，为他们提供更多的发展机遇，开创更大的发展天地。

3、重视技术培训，激发创新活力，拓宽技术人才成长道路。

为了开辟技术人才培养的多种途径，营造技术人才发挥作用的良好环境。公司构建了技能大赛和创新活动为一体的“双通道”。

一是开展岗位练兵、技术比武、技能大赛，努力开辟有利于技术人才提升的绿色通道。公司党委对技能大赛给予了广泛的关注，每年都要在党委工作安排中提出明确要求；公司领导从人、财、物、时及政策等方面，对技能大赛提供了有力的保障和支持；公司工会坚持规范管理、规范运作、规范考核、规范奖励的思路，坚持公开、公平、公正的原则，建立了大赛的组织、激励、考核、监督四个机制。

二是开展“双创”活动，引导大家在突破旧的管理模式、方法上下功夫，在提高劳动生产率、减少能源消耗、降低劳动强度、改进加工方法上下功夫，在实施技术革新、技术改革、改进工艺上下功夫，使技术创新成果不断涌现。2012年达到107项，2013年达到138项，2014年达到158项。对技术人才提出的创新成果，坚持每半年评选一次，分别给予不同的奖励。对具有推广价值的创新成果，以个人的姓名进行命名。增强了员工的光荣感、自豪感、成就感和使命感，推动了创新成果的转化。

除以上相关情况外，公司还致力于为技术人才发展全方位扩散思维提供平台、优化环境、形成机制。如广泛开展“优秀员工”、“青年明星”、“岗位能手”、“最美一线员工”、“学习型文明家庭”等竞赛活动。公司领导的高度重视和高标准要求、全公司上下高效率运作，为推进职工队伍知识化、技能化提供了强有力的组织保证；严密的操作程序、有效的激励措施、规范的制度保障，激发和提升了技术人才争做高技术人才的激情和动力；健全完善的组织机制、公平有序的竞争环境形成了崇尚技术、奋发有为、蓬勃向上，富有活力的人才成长氛围，为企业强势发展增添了后劲、积蓄了力量。

4、工作的协同化，个性化与项目化的结合。

由于研发技术人员的个性特点，他们更倾向于自主管理，但这种自主管理应是一种创造性的、时刻注意与他人配合的、以企业利益为重的管理。因而对技术人才，着重强调目标共识化和工作的协同化。目标共识化让大家朝同一个大的方向前进，而金无足赤，人无完人，所以员工之间通过合理有效的协作，才能够相互取长补短，并带来整体效率的提高。同时，员工通过相互协作，不仅满足了个人自我提高的需要，同时也帮助了别人。对此，公司成立了项目小组，通过项目管理的方式建立了开放而又信任的合作环境，鼓励员工之间的知识、信息共享及相互间的沟通和配合，建立一种同心协力的企业文化氛围，在推动企业发展的同时，从人格、知识结构、技能、经验等方面全面提升员工的素质。使年轻的技术骨干脱颖而出，成为学科带头人和管理的后备力量。提倡团队协作精神，以发挥“1+1>2”的协同效应。

5、营造和谐工作氛围，创造良好工作环境。

对技术人员来说，他们不仅追求较高的物质生活水平，而且追求精神生活的满足。企业应满足员工对知识的渴求，满足员工学习进步和发展的需要，对此各部门定期购买技术类书籍，工会成立读书角供大家阅读，并让员工相互推荐好书，在公司范围内进行知识分享。同时鼓励大家相互学习，取长补短，共同进步，形成浓厚的学习氛围。针对技术人员尤其是年轻人思想活跃、兴趣广泛的特点，企业还应组织丰富多彩的业余文体活动，如亲近自然徒步旅行、定期的体育竞赛（羽毛球、排球、乒乓球等），不仅使员工在紧张的工作之余放松心情，而且增进了相互间的感情和友谊，合作也更加紧密。

人才作为企业最根本的生产力，对于企业的存活、发展壮大起着最核心的作用。必须多途径、全面的培养人才，不断发掘人才的潜在能力，为企业提升市场竞争力、扩大市场占有份额，不断保持企业活力提供源源不断的人力和技术支持。同时创新人才工作政策机制。建立充满生机和活力的人才工作政策机制，是激发各类人才创造活力、实现人才资源优化配置的关键。以竞争择优为主导的人才选拔任用机制；以市场配置为主导的人才流动机制和以一流业绩、一流回报为主导的人才激励机制。做好了人才的培养和激励，也就提升了公司在市场上的竞争力，这样为推动公司和谐稳健发展和实现中期事业规划和目标提供了强有力的保障。

第二篇：SMT技术人才培养的实践与探索

SMT技术人才培养的实践与探索

摘要： SMT作为电子组装行业最流行的一种技术和工艺，是支撑现代电子制造业的关键技术之一。文章就电子制造业SMT岗位特点对SMT技术人才的培养模式进行了教学研究，以找到一条地方院校、电子生产企业、SMT行业协会都满意的培养SMT技术人才的新途径。

关键词：SMT ；电子制造；技术人才；教学研究

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2015）11-0116-03

SMT Technology Training for Practice and Research

JIN Xian-zhong

（Department of Electronic Engineering，Jiangyin 214433，China）

Abstract： SMT as the electronic assembly industry one of the most popular technique and technology，is one of the key supported by modern electronic manufacturing industry.Position paper made a teaching research on the characteristics of electronics manufacturing of SMT training，to find a local university，electronics manufacturers，SMT industry associations are satisfied with the cultivation of new ways of SMT and technical personnel.Key words： SMT； electronics manufacturing； technical personnel； teaching

SMT（Surface Mounting Technolegy）是表面贴装技术的简称，是新一代电路互联技术，是目前电子贴装行业里最流行的一种技术和工艺。它将传统电子元器件体积压缩成原来的几十分之一，这种小型化的元器件称为SMD器件（或称SMC、片式器件）。这种贴装技术实现了电子产品组装的高密度、高可靠、小型化、低成本，以及生产的自动化。SMT的主要特点是焊点缺陷率低，高频特性好，减少了电磁和射频干扰。降低成本，节省材料、能源、设备、人力、时间等。目前，先进的电子产品，特别是在计算机及通讯类电子产品，已普遍采用SMT技术。国际上SMD器件产量逐年上升，而传统器件产量逐年下降，因此随着进间的推移，SMT技术将越来越普及。

SMT作为当今电子产品规模化生产的基础，已在全球广泛普及。长三角地区作为全球电子产业重要基地，SMT技术自然成为该地区热门技术，SMT技术人才也成为企业急需的人才骨干。但是，目前SMT技术和SMT技术人才还相当缺乏，有SMT技术经验的人才越发成为国内外SMT企业的新宠，故有在SMT行业的技术人员被称为“贵族工人”之说。

针对当前SMT技术人才短缺相矛现象，我系师生花了多年时间对长三角地区SMT领域的生产企业进行用工需求进行了调研，与企业领导进行充分的研讨，对周边地区的职业院校进行摸底，剖析SMT技术的教学现状和存在的不足，并与江苏省SMT专业委员会取得了联系，积极寻求江苏省SMT专业委员会在人才培养方面提供的合理化建议，最终构建了由职业院校为主导、企业积极参与、专业委员会协调的人才培养、人才鉴定、人才交流的三方协作体系。自2010年，我院电子专业就开设了《SMT焊接与工艺》这门实训课程，对SMT技术人才培养的模式作了实践与探索。下面我将从教学内容，教学实施，考核方式，教学成果几个方面加以简单阐述：

研究企业SMT岗位群人才需要的本质内涵是我们对《SMT焊接与工艺》这门实训课程的教学内容的组织与安排的出发点，内容主要涉及5S管理、IPC-A-610 D工艺文件、AOI（自动光学检测）、SMT手工焊接技术及调试四个方面的学习。5S管理的学习

5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。5S是企业管理的基础。实行5S不仅能改善生活环境，还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准，将整理、整顿、清扫进行到底，并且给予制度化等等，这些都是为了减少浪费，提高工作效率，也是其它管理活动有效展开的基础。没有实施5S的工厂，触目可及地就可感受到职场的脏乱，例如地板粘着垃圾、小的器件，电线头，工具与箱子乱摆放等。再如，好不容易引进的最新式设备缺少维护，经过数个月之后就出现故障等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。

由于我们把《SMT焊接与工艺》这门实训课程的教学时间安排在学生毕业前夕，学生对5S管理的学习就显得十分必要，一方面使学生了解企业生产现场的部分管理模式，另一方面也减轻了企业对新招收的员工进行培训的负担，这也正是企业提出的要求之一。IPC-A-610工艺文件的学习

IPC-A-610是美国电子装联业协会制定的《电子组装件外观质量验收条件的标准》，是国际上电子制造业界公认的可作为国际通行的质量检验标准，阐述了有关电子制造与电子组装的可接受条件要求。IPC-A-610 D 作为衡量电子组装外观质量验收条件要求的标准已被许多企业所采用。

企业需根据自己的产品来选用IPC-A-610标准的等级作为衡量电子组装外观质量验收条件要求的标准，并得到客户的认可。

第三篇：人才培养开发与激励方案

人才培养开发与激励方案

一、目的为实施公司人力资源后备人才的开发及培养计划，保证企业发展有充足的中高层管理干部储备，形成后备人才的“资源池”，以促进公司的可持续发展，特制定本方案。

二、范围

高级经理、各区域经理、部门经理等管理干部的储备开发及培养（试点部门为华南片区）。

三、时间

2012年12月为试点实施期，2013年1月开始全公司正式实施。

四、培养对象

公司总部（包含直营中心和分拨中心）及各片区全体员工

五、资格条件

入职满半年以上，心态良好服从安排，具备敬业、诚信、团队、学识、能力等基本素质，并根据其日常表现和工作绩效确定，一般不超过职员数的30%。

六、开发培养程序

1、资格鉴定申报（1）员工级别——>作为后备部门主管及部门经理的培养对象——>经所在部门经理——>经所在分管的高级经理/总监审批——>报备人力管理中心审批确认；

（2）部门主管/经理——>作为后备高级经理的培养对象——>经所在分管的高级经理/总监审批——>助理总经理审批确认——>人力管理中心备案；

（3）部门经理/高级经理——>作为后备总监的培养对象——>经所在分管的高级经理/总监审批——>总经理/董事长审批确认——>人力管理中心备案。

以上以申报表的形式均由人力管理中心备案，并与培训中心一起对后备干部培养对象的人员资料进行建档，形成后备管理人才“资源池”。

2、后备人才培养对象的开发

（1）后备人才培养对象数量与质量基数的保证

①校园招聘：为配合公司发展战略与目标，人力资源部通过组织招聘一批具备发展潜力的大学生，充实公司的人才梯队。甄选出来的大学生首先进行为期2-4个月实习试用期，再从中筛选出认同公司文化，综合素质较高的实习生直接转为正式专员级员工，最后符合人才开发培养条件的可直接进入资格鉴定申报。具体见《2012穗佳校园招聘实施细则》。②内部发掘：为了保证“资源池”人才质量的充足，各部门负责人应积极发掘开发后备人才。在实施的当月，如觉得本部门无适合人才申报培养，必须在下个月1号前发出一个书面通知（由该部门负责人的上级领导签名，承认本部无人才可培养）给到人力中心以做备案。

（2）后备人才培养对象的职业生涯规划

为了让后备人才培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方

向努力奋斗，人力管理中心将会按职业素质和能力倾向指导他们进行个人职业生涯规划，同时按《申报表》所指定的导师（其主管以上管理者）以导师制的方式帮助及指导他们，每周定期计划填写《指导表》,必须在次月的5号前上交到人力管理中心建档。

（3）后备人才培养对象的培训考核

① 业务技能（对应岗位的工作技能，业务操作方法）；

② 协同成长能力（协同整合团队有效开展工作，并使自己和团队快速成长的能力）；

③ 管理和贯彻能力（公司对应制度执行贯彻、部门管理与岗位管理技能）； ④ 心态和企业文化（有不断创新工作的能力，能快速适应公司企业文化和公司的发展战略）。

培训中心需根据后备管理人才的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入后备管理人才“资源池”档案内。

（4）工作实践开发培养

根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况导师可安排相应的助理、见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验后备管理人才的实际工作能力和潜质，每周定期计划填写《指导表》。（5）储备人才提拔任用的方式

各部门需自主发掘、培养后备人才，以为各部人才内需和公司人才输送提供储备。要想成为后备管理人才“资源池”

中的一员，首先要经过正常程序申报，并实施导师指导的人才培养的方式，最后通过干部晋升评估，才能成为该部门的储备人才（储备人才包括储备主管、储备经理和储备高级经理）。

在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从各部门后备管理人才中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力、有知识的储备人才通过人力管理中心直接进行提拔任用。

（6）储备人才的待遇

凡已通过干部晋升评估者，暂无合适岗位安排任命的，第二个月即时进行加薪调整，其本人工作还是由该部门负责人安排或者直接由人力管理中心派遣到其他部门学习业务管理技能。成为正式储备人才具体加薪待遇如下表：储备人才岗位 储备主管 储备经理 储备高级经理

调薪额度

200

300

500

七、人才培养激励制

采用人才培养激励制管理可有效促进后备人才梯队的建设，以激发各分部经理有竞争意识地开发和培养优秀的后备人才为主要内容的管理机制为目标。

1、奖罚对象

公司各分部门负责人主管级别以上。

2、奖励原则：只针对经过正常程序申报，并实施导师指导的人才培养方式。

3、奖罚方式：将主管级别以上的职位培养下属骨干员工的成果或造成该下属人才不应有的人才流失都会得到相应的奖励与扣罚，主要是以奖励为主扣罚为辅的形式，总经办监察部负责监督。（所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流失，不包括公司辞退、开除等。）

（1）各分部门负责人培养下属骨干员工成为储备人才，在公司需要的时候，以人才输送的方式正式被任命为主管/经理/高级经理，相应部门负责人在储备人才被正式任命做满半年后给予一定的福利奖励，届时以人力管理中心OA发文为准。具体如下表：

人才培养 职位 奖励

部门主管 颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励800元 部门经理 颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励1500元 高级经理/区域经理

颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励3000元

注：例如陆运-东平营业部里培养了一个客服主管，经人事任命指派到航空管理部-广州营业部做客服主管，或者直接补充到陆运事业部的其他部门，任职满半年以上，给予该部门负责人即东平营业部经理奖励800元，以此类推。

（2）各分部门负责人造成该下属管理人才不应有的人才流失，相应该部负责人就会承担一定处罚责任，具体如下表：

人才流失 职位 处罚

部门主管

提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除

当月绩效或津贴200元。

部门经理

提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除

当月绩效或津贴300元。

高级经理/区域经理 提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除当月绩效或津贴500元。注：例如航空管理部—外场—南航保障部流失了一个主管，即给予该部负责人南航保障部

经理扣款200元以示处罚。以上人才流失职位是非单位意愿的流失，不包括公司意愿调岗，辞退和开除等。

八、总结

人力资源管理是公司整体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的后备管理人才是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。

后备管理人才的开发和培养这一工作事关公司的未来的发展，各部门需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理人才开发和培养计划得以顺利实施。

另附《培养对象申报表》、《培养对象指导表》和《2012穗佳校园招聘实施细则》

人力管理中心2012-10-26

培养对象申报表

*导师：申请时期：

申请人部门职位直接上级学历入职时间近半年ABC测评

是否服从公司安排

部门信息

□ 经营部门 □ 运行部门 □ 职能部门(请选择您所在部门所属类型)

申请原因

申报培养方向

审批流程：①员工级别：申请人==>直属部门经理/主管==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理 —>人力管理中心备案

②部门主管/经理：申请人==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理==>职能总监==>总经理/董事长 —>人力管理中心备案

③部门经理/高级经理：申请人==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理==>职能总监==>总经理/董事长 —>人力管理中心备案

注：如无指定导师，则默认所在部门经理/负责人，直接上级是指该培养对象的直接上级领导，《申报表》必须在每个月的10号前上交到人力管理中心建档备案。

培养对象指导表

姓名：目前所在部门：所在岗位：导师：日期：

需发展的技能

行动计划（注明时间）自我评价（非常满意、满意、较满意、不满意）

意见

业务技能

（对应岗位的工作技能，业务操作方

法）

管理和贯彻能力

（制度执行、部门管理与岗位管理技能）

总结能力

（发现问题、解决问

题，决策建议能力）

长期培养的技能

导师指导意见:

导师签名: 培养对象签名:

注：

1、每周由导师定期填写《指导表》,必须在次月的5号前上交到人力管理中心建档备案；储备部门必须指定一名专职储干导师，如无指定导师，则默认所在部门经理/负责人，对储备人 才进行专业指导并定期评估。

2、该《指导表》在连续两个月不提交到人力管理中心备案的，作自动放弃储备资格。签发部门： 培养对象隶属部门：__________________

人力资源管理中心：_________________

第四篇：关键人才培养与激励提纲

关键人才培养与激励提纲

包括两大部分内容：关键人才培养，关键人才激励。第一部分：关键人才培养

关键人才培养围绕企业发展的关键人才需求展开，与公司战略相适应，而不是盲目的、无方向的培养。包括以下内容：

一、人力资源规划

明确未来对关键人才的需求。

二、关键职位定义和评估

按人力资源分层分类的原则与公司价值导向，对关键职位进行定义，做出价值评估。

三、关键人才能力素质模型

明确关键职位的能力素质要求。

四、关键人才盘点与能力素质评估

对现有人才梯队进行盘点，对初步纳入的关键人才采取科学手段进行能力素质评估。

五、关键人才绩效考核指标

制定关键人才绩效考核指标。

六、关键人才绩效考核

对关键人才建立绩效管理制度，实施考核。

七、关键人才职业发展通道与职业生涯规划

为满足公司发展的人力资源需求，建立关键人才的职业发展通道，并针对具体员工，帮助其制定与实施职业生涯规划。

八、关键人才培训与培养机制制度建设

包括：知识学习、业务进修、项目锻炼、转岗轮岗、导师制、学习型组织建设等等。

第二部分：关键人才激励

关键人才激励包括物质激励与精神激励。重点明确物质激励。物质激励额度与公司利润挂钩，根据职位在职人员所创造价值分配到个人。

一、分配额度的确定

在跟公司利润直接挂钩的情况下，可采取：固定比例法、累进比例法。

二、个人分配

采取“职位价值×适岗系数+个人绩效”综合评价的办法分配到个人。

三、收入的发放

采取现金计划还是结合部分延期支付，到时根据实际进行评估。

第五篇：建立健全国税系统人才培养机制的实践与思考

建立健全国税系统人才培养机制的实践与思考

人才是发展的核心竞争力。2010年全国人才工作会议和国家第一个人才发展规划确立了人才优先发展战略布局，这标志着我国人才培养进入了优先发展的新阶段。在6月8日全区国税系统人事工作会议上，区局党组书记、局长王柳德也指出，当前和今后一个时期，人事部门主要工作任务是，为税收事业发展的需要，教育人、培养人、使用人。对我们基层国税部门来说，当前和今后一个时期，必须抓住机遇，尽快建立健全人才培养机制，大规模培养各类人才，为更好地融入经济发展大局，发挥好税收的职能作用，推动国税事业又好又快发展提供人才保证。

一、柳州市国税系统近年来人才培养机制方面的做法

近年来，柳州国税局按照总局、区局的要求，认真实施人才兴税战略，不断加强人才队伍建设，初步建立了一套人才培养机制，为工作的顺利开展提供了有力保障。

（一）建立了一套人才培养组织机制。按区局要求，市局、县（区）局均成立了教育管理部门，有专职人员抓培训工作，配备了兼职老师（全局兼职教师21人）。制定了系统（单位）的培养计划、季度计划、月份计划，并基本上能按计划实施；对参加对象的确定、培养的实施等方面作了比较明确的规定，确保人员到位，基本上做到了以组织部门牵头抓，各部门、各单位结合实际情况，密切配合进行组织培训的机制，保证培养工作的扎实开展。2007—2009年累计举办各

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种培训班606期，年均举办202期，培训人数达26480人（次），年均培训8826人（次），年人均培训15.18天。

（二）初步形成了一套比较明确的培养目标体系。按要求制定了培养的长期、中期、短期目标和实施计划；基本形成了人才培养的目标层次体系，如六员培训、知识更新培训、专题培训等，为税收工作的有效开展提供较好的智力和技术支撑。

（三）初步建立了一套比较完整的内容课程体系。能根据工作需要制定了相应的人才培养的内容课程体系。培养目标和内容主要集中在思想政治素质、税收专业知识、计算机操作技能为主，并围绕税收工作开展各种短期培训

（四）初步建立了一套比较有效的教学模式方法体系。能结合实际，采取模式多变，方法多样的培养形式。如请专家授课讲座、脱产进修、短期集训等。用得最多的培养和教学模式是授课讲座、脱产短期培训、实践操作培训等教学模式方法。

（五）完善了培训硬件和培训经费的保障机制。市局建设了档次较高的培训教育三间，各县（区）也建设了相应的培训教室（场所），配备了教学用的各种硬件；每年都安排一定的资金用于培训，能确保培训经费的需要。2007—2009年累计投入培训经费382万元，平均年投入127.6万元。

二、当前柳州国税系统人才培养机制上存在的问题

近年来，柳州国税系统大力实施“人才兴税”战略，取得了较明显的成效，但在仍存在一些问题，亟需认真研究和解决。

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（一）对人才培养的重要性认识不足。一是对人才培养体系建设的重要性认识还不够到位。个别部门和单位的领导对创新人才的合理培训、使用缺乏足够的重视，没有营造人才发展的良好环境，口头上很重视，具体落实上却不够得力，“以人为本”、“唯才是举”的观念还没有落实到位。二是不能有效地发挥人才的作用。认为基层国税系统缺少人事权，在选人用人上处于被动状态，没有深入研究如何调动全员积极性，人才浪费现象不同程度存在。三是人才培养投入明显不足。2007—2009年平均年投入培训经费127.6万元，人均仅1085元；且多元化人才投资机制尚未形成，未能充分体现 “一流人才、一流报酬”。四是对人才的服务意识缺乏。对人才在工作、学习和生活中出现的问题和困难解释多、解决少；对人才培养讲得多、做得少。五是人才培养工作目标不够明确，未能体现“紧缺人才、重点培养”，缺少人才可持续使用的规划和具体的实施计划，导致人才的培育、管理和使用相脱节。

（二）人才结构性矛盾突出。一是干部队伍年龄结构偏大、学历结构不理想、专业结构单

一、高层次人才比例低。截至 2009年底，全局系统共有在职干部职工1176人，40岁以上占63.1%,40岁以下只占36.91%；具有本科以上学历615人（其中176人是通过在职就读取得）占52.43%；而全局具有专业注册职称人员（包括注册税务师、注册会计师、注册律师、高级程序员）16人，仅占1.36%。二是人才分布不均。机关人才相对集中，基层一线较少。三是岗位安排不合理，人才优势没有完全转化为工作绩效优势。四是人才供求矛盾突出。写作、—3—

财务、管理、业务等方面的人才紧缺。

（三）人才培训质量不高。一是教育培训缺乏针对性、有效性、科学性和系统性，培训没能始终坚持“分级培训、分层次培训”和“缺什么、补什么、干什么、学什么”的原则，方法单一，大多采取“一张嘴、一本书、一支笔”的方法，导致人才教育培养与实际培训对象的需要脱节，培训效果不理想。二是培训师资质量不高。除到大专院校等专业培训部门培训师资质量较高外，相当自办的培训师资均为兼职，质量不高，使培训达不到相应的效果，而自办的培训人数均占全部培训人数70%以上，影响了人才培养的质量。三是教学模式方法简单，不够灵活。如专题研讨、现场指导帮助、参观考察的培训模式较少。

（四）人才培养动力机制不健全。一是缺乏人才管理机制。人才管理模式比较简单，没有形成人才的分类管理，对人才的评价标准单一，通常采取用同样的模式和标准管理不同类型的人才，忽略了层次区别和个性差异。二是没有真正建立健全促进优秀人才脱颖而出的激励机制。对特殊人才的特殊贡献，没有从政治上、经济上、荣誉上给予相应待遇，且公务员激励主要以年终考核为主，激励时限较短且指标有限，影响了人才潜能的发挥。三是负激励手段缺失。不能对那些有位无为、有德无才、工作懈怠的人做出相应处罚。能进不能出、能上不能下的状况难以改变。四是科学、规范的人才培养考核评估机制没有建立，使各用人部门（单位）对人才培养机制创新方面积极性不高，产生“重用才、轻育才”的现象。

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（五）培养管理体制不顺畅、机制不健全。一是各级人才管理培训机构之间存在着多头组织、重复培养、各自为政的现象，统筹安排不够。如对科级以下干部的培训，区局组织培训后市局又统一组织培训。这都说明组织调控机制还需要进一步的理顺。二是人才培训机制没有真正建立。没有系统的人才培养计划，计划性和前瞻性较差，培养工作存在随意性、临时性、应付性，缺乏主动性、系统性、连续性，缺乏宏观谋划，将急需的高级人才与一般性人才等同培训，且培养形式单一，缺少灵活性、创新性，与人才发展战略脱节。

三、建立健全柳州国税系统人才培养机制的思路

良好的培养机制是人才发展和提高的前提。人才不会自然形成，只有在科学、有诳、不懈培养提高的基础上，经评价选拔，才能使人才得以显现。因此，要增强改革意识和创新意识，遵循人才成长规律，找准人才培养的着力点和突破口，积极探索新形势下人才培养规律和发展态势，通过改革和创新，实现人才的培训模式、培训内容、培训方式、教学方法和教学手段的现代化，努力造就一支高素质的人才队伍，为国税事业又好又快发展提供人才保障和智力支撑。

（一）创新人才培养的观念

确立科学的、前瞻的人才培养理念，是人才培养机制创新的基础和前提。新形势下，国税系统必须用符合客观实际的科学人才观指导国税人才培养工作，注重人才的系统开发、合理使用和挖掘人的潜力，使人适其所、人尽其才、人畅其流、人尽其用。一是要树立“人人都能成才”的观念。人才具有普遍性，只要是具有一定知识技能，能够

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用辛勤劳动为国税事业作出积极贡献的人，都是人才，要把广大国税干部纳入人才建设的范围，作为人才建设的主要对象，力求实现干部队伍素质的整体提升。二是要树立“用人失误是过错，埋没人才也是错”的观念。单位一把手对做好人才发展工作负主要责任，重点做好执行政策、统筹规划、分类指导、整合力量、提供服务、依法管理等工作；班子成员都要有爱才之心、识才之眼、纳才之量、用才之法、护才之胆、举才之德、育才之方，关心、支持人才的培养工作，达成共识，形成合力。三是要树立“人才以工作实绩为重”观念。在人才发展中必须坚持重能力、重实践、重贡献、重业绩的导向，克服唯学历、唯职称、唯资历的倾向。四是要树立“人才多样性”观念。人才发展的目标应符合当前国税系统工作的实际需要，在立足于培养管理服务、征收监控、税务稽查、税收法制、信息技术保障、行政管理等六个系列的专门人才基础上，兼顾写作、财务、文体方面的人才。五是要树立“人才动态发展”观念。一方面，人才是不断变化发展的，要做到以老带新、以上带下，保证新老人才平稳交替，避免出现人才断层；另一方面，人才的内涵随着形势发展而变化，只有创造有利于人才发挥潜能的条件，才能促使业务新手成长为行家里手、基础性人才成长为专门性人才和复合型人才。

（二）把握好人才培养的规律性。一是要把握人才培养的客观规律。“学习、实践、提高”是人才成长的基本规律。在培养人才时要高度关注人才的发展性，考虑谋划人才个体发展的延续性，尽可能地为人才的成长开辟更大的发展空间，创造更好的环境和氛围。二是要 6—

— 制定符合实际的人才培养目标。目前国税基层工作较以前已发生根本性变化，收入工作已由任务型转向质量型，征管工作已由粗放型转向集约型，基层税收征管逐步走向专业化、规范化、信息化。为此，基层人才培养的目标应与基层税收执法岗位设臵紧密衔接，逐步建立健全起一支由稳固的基础层、坚实的骨干层、突出的拔尖层人员组成的梯次结构、动态提升的学习型人才队伍。三是要兼顾人才培养的现实性和前瞻性。既要立足当前，从税收工作的现实需要出发，为国税事业及时输送迫切需要的有用人才，又要放眼长远，科学判断时代进步和国税事业发展趋势，使人才培育具有预见性和超前性，以适应未来国税工作的需要。

（三）建立健全人才培训机制。一是要制定好可持续人才培训计划。要制定人才管理办法，明确各类人才的划分，制定人才短、中、长期的培训计划，要改进当前国税系统教育培训机制，把培训目标由短期性上岗培训转向人力资源开发性培训，防止出现短视、短期行为，确保人才培养的延续性和持久性。二是要丰富人才培训内容。要把培训内容由普及型、考核型向提高型、储备型转变，从注重数量积累向注重质量和效益转变，由单一型人才培训向复合型人才培训转变，由显能培训向潜能培训转变。三是要加强岗位技能培训。要制定近期、中期及远期的规划，明确人才培养类型、数量和总体比重。多开展岗位练兵和各种业务技能竞赛，制定“跨岗”及“AB岗”等制度，注重在职培训、在岗培训，做到工作学习化、学习工作化。四是要加强高层次人才培训。对一些紧缺性、专业技术性强、科技含量高的专业人

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才，可与高等院校挂钩组织专门培训；同时，积极鼓励、支持国税干部参加注册税务师、注册会计师和计算机、英语等级证书等考试，注重提升学历层次与提高能力的统一，培养高层次、复合型人才。五是创新人才培养的模式方法。开展研讨式、模拟的培训方式。针对某项工作上的问题展开专门研讨，允许学员与主讲者进行交流沟通，此种形式的培训效果比较明显。因其信息容量大且较切合实际，容易被培训对象理解和掌握。六是要加强培训考试考核。要坚持学习与实践相结合、培养与使用相结合，将参加培训考试情况作为干部考核与使用的重要依据，确保培训实效。

（四）建立健全人才培养流动机制。一是要建立健全人才流动培养的长效机制。要深入了解基层人才需求重点，确定基层人才培养的主攻方向，把人才流动培养作为一项固定的人事制度长期坚持。不能因人立制，因人变制。二是要制定《人才流动培养工作管理办法》。要围绕今后一个时期人才队伍建设的战略目标，以培养年轻干部为主体，以强化锻炼为手段，以交流轮岗为途径，以提升能力为重点，以增强活力为目标，制定《人才流动培养工作管理办法》，建立年轻干部培养人才库，对人才库的培养对象实行合理流动、重点培养、动态管理、定期评价、跟踪考核等措施，大力营造人才脱颖而出的环境和氛围，确保人才队伍的稳定有序发展。三是探索实施“人才递进培养工程”。通过多岗位锻炼人才、多平台磨练人才，把干部普遍培养成为具有一个岗位知识和技能的专业型人才，把专业型人才培养成具有两个岗位知识和技能的复合型人才，把复合型人才培养成为具有一定 8—

— 综合能力的管理型人才。四是完善人才交流轮岗后续跟踪管理。及时掌握和了解交流人才到新岗位后的工作表现，切实加大对轮岗交流人员的跟踪考核力度，切实增强干部轮岗交流后的工作实效。

（五）建立健全人才培养激励机制。一是要把人才培养纳入领导干部工作考核体系。要把人才培养作为考核各级领导干部政绩的重要内容，确保人才培养工作落到实处，取得实效。二是要完善人才评价体系。坚持以业绩为核心，建立健全由品德、知识、能力、业绩等诸要素构成的人才评价体系，全面辩证地看待人才。三是要创新人才奖惩机制。对德才平庸、考试考核不合格人员要待岗培训，对在本职岗位做出突出贡献，并得到群众和上级认可的高、精、尖人才，给予重奖,特别要奖励创新项目和各种荣誉获得者,引导广大国税干部学业务、钻政策、搞创新、干实事。四是完善人才选拔机制。一切以发展为重，不求全责备，不论资排辈，充分理解人才、信任人才、尊重人才，不断拓宽选人用人渠道，努力形成“有为就有位、无为就无位，不为就退位”的新局面，切实把综合素质高、工作能力强、实绩突出的人才选拔到各级领导岗位上，充分调动人才的积极性、创造性。五是健全人才推荐机制。要主动向当地党委、政府汇报人才发展情况，不断拓宽组织视野和用人渠道，采用上挂、外派、交流等方式，积极把人才推荐到党委、政府有关部门锻炼成长。

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