关于企业人才培养与开发的思考

第一篇：关于企业人才培养与开发的思考

关于企业人才培养与开发的思考

（广西博白县水利供水有限公司 广西博白 537600）

摘要：人才作为核心资源，已成为企业实现持续快速发展和提高核心竞争力的关键。人力资源与开发的关键是对人才的培养与开发，企业只有不断挖掘人才的潜能，提升人才的工作能力和创造力，才有可能确保企业在激烈的市场竞争环境中永葆活力。本文就当前供水企业人才培养开发的必要性，存在问题及对策进行具体论述。

关键词：供水企业；才人培养；培养机制；对策

随着我国经济的快速发展及企业体制改革的不断深入，供水企业面临着前有未有的竞争。企业间的竞争归根到底是人才的竞争，尤其是对企业发展起决策性作用的高级管理人才以及掌握着一定技能技术的高级人才。因此，人才的培养与开发就成为企业亟待解决的关键问题。近年来国家相继出台了一些培养高素质人才的政策，大力倡导尊重人才、尊重知识。但是目前供水企业在人才的培养与开发上还存在人才资源开发的投入不足、人才资源开发方式过于陈旧与人才布局不合理等问题。本文以某供水企业才人培养与开发为研究对象，旨在通过对供水企业人才培养与开发现状进行分析，提出适合企业人才培养与开发方式，从而为企业及其他行业对人才的培养与开发实践提供理论指导。

一、供水企业人才培养与开发存在问题及原因分析

近年来，随着体制改革的深化和供水企业的快速发展，企业开始重视人才的培养与开发，加大了对人才的培养与开发投入了大量的资源，并取得一定成效。但是随着日益变化的市场环境，企业在人才的培养与开发上还存在着诸多问题，主要有：重使用轻培养，对人才开发意识单薄；人才结构失衡，缺乏系统的人才规划；概念确定不清，人才选用机制不健全；人才培养方式单一，系统针对性不足；人才激励机制不健全；人才培养的创新氛围缺失。企业人才培养与开发存在问题的主要原因是，一是人才培养与开发观念滞后，内驱力不足；二是人才队伍没有形成规模，缺乏完善的人才培养机制；三是人才基础管理体系不健全。

二、供水企业人才培养与开发策略探讨

结合供水企业自身实际以及针对现阶段企业对人才培养与开发存在问题，提出对人才的开发与培养方法主要是引进高学历、高技能的管理人才和高技能型人才，并通过合理的激励机制，发挥高技能人才的最大效用。同时还要在企业内部培养一批结构合理、体系完整和重点突出的人才队伍。

（一）更新人才培养与开发观念，加大对人才培养与开发力度

在企业高速发展的时期，要想快速培养和开发人才，最重要的是明确培训的业务定位，并且要优化企业的培训组织机构，明确培训职责与分工，优化人才培训流程，进一步提高培训效率和资源的重新整合。

企业应更新人才培养与开发观念，摒弃重使用、轻培养的落后观念，真正树立“人力资源是第一资源”的观点，充分认识到人才是一种可增值、可创造企业核心价值的资本，把人才战略纳入企业总体发展战略，并充分利用企业内部的媒体积极宣传人才培养与开发的重要性。

企业要明确人才培养与开发的方向与重点，加大对人力资源的投入，重点是对人才的培养。供水企业要结合自身的特点，积极拓宽人才培养与开发渠道，努力提高人才队伍的综合素质。其次是企业要强化人才培训基地的建设，完善人才培养与开发的课程开发和教学计划，制定出适合供水企业人才培训的新模式，逐步形成完善的教育培训体系。

（二）加强人才的选拔、人用及管理

企业在人才的选拔和人用上要始终坚持公开公平公正的原则，从传统的单一人名制向企业内部竞争上岗、民主推选和市场化选聘的模式转变。为确保企业内部人才合理变动流通，企业应对那些年老的或不称职的职工要构建合理的退出机制。对于人才的考核应坚持以人为本，多方面促进其成长的原则，对人才实行动态管理，强化绩效考核机制。构建职工的绩效考核档案，把人才的业绩和岗位薪酬、人才的责任心与敬业精神有机结合。积极营造留住人才的良好环境，一方面给予高管理经验人才与高技能人才较高的政治待遇，一方面要给予高级人才较好的物理待遇。此外还要加大对脏累险岗位专业技术人才的补贴力度。

建立外部公平的宽度薪酬体系，且要持续保持激励效果。企业实行宽带薪酬等级可以打破传统的级别思想，人才即使没有得到更高的职位，只要注重提高自身的专业技术和专业能力，在实际工作中不断提高绩效也能获取更高的报酬，企业要鼓励人才充分发挥其才能，促进人才绩效薪酬和企业整体业绩的共同发展。

（三）构建健全人才职业规划路线，确保畅通的人才成长通道

建立人才个人职业发展档案，为人才规划一条适合其核心能力和价值观的职业道路。使用内部晋升制度，通过在职培训、轮岗、工作任命等方式从企业内部培养和选拔人才，引领职工将职业生涯规划与职业技能提升有机结合，实现企业人才的培养与开发得到进一步提升。

对于企业新员工的培训，可强化定制班的过程管理，制定新员工的培养计划，做好培养周期与培养资源的匹配，确保企业业务的发展需要与员工的技能相吻合，此外，还要加强对新员工的社会公德、职业道德与企业文化培训。对于专业技术人员的培训，可构建跨部门、跨专业的生产技术公关平台，从而促进各专业技术人才的业务交流与合作，实现共同进步。同时企业还可利用厂商资源来拓展技术人员的培训渠道，建立并完善专业技术人员的培训机制，增加对专业技术人员培训的资金投入，开展管理人员的梯队建设。

（四）实行民主集中制，构建健全的决策制度

构建健全的决策制度，实行民主集中制，需要企业的决策者敢于打破常规，摒弃陈旧落后的思想观念，解放思想、大胆创新；此外，还需要决策者具有灵活的应变能力，总结经验和吸取教训的基础上还要虚心听取各人才的心声。同时，企业的各级领导都要强化理论水平，定期组织各级人才分析企业发展现状与市场形势与走向，确保各人才都有?C会发表自己的见解，然后对各种意见和建议进行汇总筛选，提高决策水平。

当前企业进入快速发展的关键时期，企业对人才提出了更新更高的要求。如何构建人才培养与开发体系，打造适合供水企业发展的人才队伍，为供水企业的可持续发展提供强有力的才人保障和智力支持，已成为供水企业面临的新课题。本文通过对现阶段供水企业人才培养与开发存在问题分析与解决策略提出笔者见解，但人才的培养与开发是需要企业、个人以及社会共同的努力，才能确保企业在日趋激烈的市场竞争环境中获得持续发展的动力。

参考文献：

[1]李建，刘博.我国电力科技企业创新型人才培育与开发研究[J].中国电力教育.2012（12）.[2]金素梅.河南省科技人才培养与开发机制创新研究[J].天中学刊.2011（04）.[3]肖中华，梁旭敏.广西水利电力集团在基层水利人才队伍建设中的作用[J].广西水利水电.2015（06）.[4]宋毅.浅谈天等县水利电业有限公司人才开发对策[J].时代金融.2012（11）.

第二篇：关于企业人才培养的思考

关于企业人才培养的思考

随着企业“做大做强”发展方针的提出与实施，人才结构优化问题逐渐暴露出来。对员工素质的要求越来越高,而企业的好坏与员工的整体素质有着直接的关系。企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争,人才的竞争也是企业培训的竞争,企业要想获得优于竞争对手的唯一途径,就是比竞争对手学得更快,重视培训、重视员工全面素质的提升,只有通过培训员工不断使其更新观念,增加员工文化知识和工作技能,员工才能适应社会的发展,符合企业发展的需求,从而提高企业核心竞争力,最终实现企业与员工“双赢”。在这种情况下，加强企业自身人才培养是解决人才结构问题的有效方法。

企业人才培养，不能简单地认为就是对员工工作技能的培训，而是“招－育－用－留－舍”一系列人力资源管理工作的筹划与实施。对于一个提供工程咨询、设计服务的企业来说，我认为应该根据企业实际情况来落实上述工作：

“招（人）”，是企业人才培养的第一步，也是非常关键的一步，它基本可以决定日后是否能够“育得成、用得好、留得住”，而不是流失或者最终无奈舍弃。由于目前我库是以招聘应届毕业生以及有一定工作经验但仍待进一步培养的人士，因此“招”需要从企业发展需求和应聘对象职业规划两方面着手。在招聘新员工之前，需要根据企业已有人才结构和发展需要决定人才需求。“育（人）”，新进员工能否成为企业发展所需要的人才，这一步起关键作用。不论是新进的应

届毕业生还是有一定工作经验的人士，都需要适当的培训以适应新的工作及环境。特别是对于应届毕业生，在学校掌握了基本的理论知识，但对于工程实践经验几乎为零，甚至有不少来自不对口专业，更加需要相关培训和指导。根据一些大设计院的经验，一个应届毕业生从学校进入单位以后，为其指定一个工作经验丰富的老员工当其“师傅”，在一定的时期内，由该名老员工指导其工作，手把手教，这样新进员工可以较快的适应新的工作，完成角色转变。当然，在“育”的过程中，应该对每一名新进员工优势与不足有较全面的了解，将企业人才需求和员工个人发展潜能相结合，努力培养出既顺应员工自身发展要求又可满足企业生产需要的人才。同时，“育”不但要作好工作技能的培训，还应该结合实际加强职业道德、人际交往能力等方面的培养，全面适应工作实际需要。

“用（人）”，一个优秀的人才，就应该在最适合他的岗位上发挥最大效益，所谓“知人善用”正是这个意思。经过学校教育和企业培养，每一名员工根据自己的兴趣爱好以及技术特长，基本成长为一名能胜任相应工作的职员，这个时侯对每一名员工岗位和工作恰当分配显得极其关键。“用人之长而避其之短”应该是用人的基本原则，是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。以从事工程咨询、设计的技术人员来说，不同的专业基础、不同的兴趣爱好造就每一名员工会有不同的优势，如能在同一个项目中安排员工完成各自所擅长的工作，这样既有利于调动员工工作积极性，也有利于企业人力资源利用最优化。特别是从事财务工作的人员，要

运用和掌握财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合企业发展的步伐。

“留（人）”，在企业人才培养各环节中，它的成功与否直接决定前几个环节是否有效。同时，不论是何种原因引起的人才流失，在人们不清楚原因的情况下，都会造成多种猜忌和传言，这些将对企业精心塑造的形象带来损失。而企业优秀人才的流失，更会在其他员工中引起强烈的心理冲击，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和员工的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。

由于种种原因，我院在人才流失方面曾经有着惨痛的经历。尽管近来在院领导的努力下局面有了根本改观，但“痛定思痛”，我们仍应该在企业人才培养中做好“留”的文章。企业发展稳定、合理的薪酬和福利、良好的晋升机会、充满乐趣的工作、学习和成长环境等都是吸引人才的重要因素。一个健康发展而且内部稳定的企业，是留住人才的根本。如果一个企业内部管理混乱，人心涣散，将不可避免地出现优秀人才流失的，因此必须营造稳定、发展、和谐的企业氛围；追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，甚至是某些员工决定去留的关键因素，因此企业应该提供公平合理、有市场竞争力的薪酬福利。在目前消费指数高涨，员工生活压力增大的情况下，可以根据企业实际情况适当提高员工工资待遇，在薪酬分配方案改革时注重保护企业与员工利益并重；发展空间是任何人特别是优秀人才考虑的重点因素，他们追求个人发展和成就感，因此企业应该为优秀的员工提供良

好的晋升机制；团结、和睦、友好的工作、生活环境是员工工作效率发挥状况的重要影响因素，而建设优秀的企业文化则有利于形成员工共有的态度，增强员工的忠诚度，因此企业也应该注重创造良好的工作环境。总的来说，“留”涉及企业方方面面，如能做好该项工作，有利于稳定企业军心，并最终促进企业发展。

“舍（人）”，在企业人才培养中，不论是企业还是员工个人，最不希望看到的事情都是“舍”的发生。对于企业来说，“舍”意味着招募、培养成本的流失，不忍发生；对于员工个人来说，“舍”意味这是企业对自己能力的否定，难以面对。但是，“精简高效”是企业发展的基本条件，也曾经是国企改革的一个重点。对于企业内部人员配置，设计部门应该根据承担设计任务的需要并考虑长远的人才结构优化而进行人员调整；其它综合管理部门也应该根据工作需要进行适当的人员安排。不要出现“因人设职”，或者“在其位不谋其职”，甚至“在其位而无职可为”的情况，公开、公平、合理的人员淘汰既可以减小企业经营成本，又可以保证所有员工的心态平衡，以促进企业和谐发展。

成功的企业人才培养，对员工而言，找到了自己职业发展方向和发展平台，在获取物质利益的同时实现了自己的人生价值；对企业而言，培养了合适的员工并发挥最大效益，为企业的健康发展奠定了基础，实现了企业和员工的双赢。

总而言之：企业发展，人才是关键，在全国上下第三次思想大解放活动开展得如火如荼的大好形势下，如能以此为契机，做好企业人

才培养和人才结构优化工作，我院的发展定会百尺竿头，更进一步！

第三篇：关于电网企业人才培养的研究与思考

关于电网企业人才培养的研究与思考

文/陆为

摘要：如何培养与“坚强智能电网”、“特高压电网”建设和发展相匹配的高素养、高技术、高技能、高活力的人才队伍是摆在电网企业人力资源管理者面前刻不容缓的主题。本文基于多年管理实践，在对电网人才现存问题分析的基础上，提出因企制宜，灵活创新，充分利用“本土”人才，有效“传帮带”，建立可量化的、培养、使用、考核和待遇“四位一体”的长效机制等观点，为电网企业人才培养提供参考建议。

关键词：电网企业；人才培养；成长路径

国家电网公司将建设“坚强智能电网”、“特高压电网”作为未来五年的核心发展目标，给我们电网运行维护企业提出了崭新而富有挑战性的课题。智能电网是将信息技术、通信技术、计算机技术和原有的输、配电基础设施高度集成而形成的新型电网。建设坚强智能电网不仅是一项高度复杂的系统工程，又是需要解决众多的技术难题的工程。而建设特高压电网又是发展智能电网的强大物理基础，大容量、远距离输电是它的最大特点，对各种技术要求、设备配备、电网的建设和特性提出了更高的要求。如何培养与“坚强智能电网”、“特高压电网”建设和发展相匹配的高素养、高技术、高技能、高活力的人才队伍是摆在电网企业人力资源管理者面前刻不容缓的主题。

笔者多年在电网企业从事人力资源管理，在日常人才选拔中经常遇到如何评价、衡量人才，具备什么样的技术水平是合格的人才，确定什么样的目标是企业所急需的人才等等问题。同时也经常有职工问：“为什么选他（她）？我为什么不行？做到什么样才合格？“所以，如何判断人员的胜任能力，用怎样量化的标准去评价、衡量和选拔人才，做到公正公平，已成为电网企业管理工作中的难题和亟待解决的瓶颈问题之一。

笔者基于多年的管理实践，在分析天津高压供电公司（以下简称“我公司“）人才培养现存问题的基础上，借鉴我公司人才培养的经验，提出人才培养的研究与思考。

一、天津高雅供电公司人才现状和存在的问题

1.缺员问题

目前，我公司核心专业人才储备整体状况与建设“坚强智能电网”、“特高压电网”发展要求相比，存在很大差距，突出体现在公司发展急需的各类高水平生产技能人才严重不足，这在一定程度上已成为制约公司发展的瓶颈。我公司从2000年开始，在保障安全生产的前提下，通过推进变电站无人值班改造和内部人员挖潜，将富余人员用于近几年新投运的变电站。这一措施虽在一定程度上缓解了缺员矛盾，但面对电网建设飞速发展所带来的人员需求骤增的现状，缺员形势依然严峻。今后大量新变电站、线路的投入运行，将会进一步加剧我公司缺员的压力。

2.年龄老化问题

除变电运行、继电保护、自动化专业以外，其他专业的平均年龄均在40岁以上。尤其是输电专业，平均年龄为46岁，45岁以上的职工共57人，占本专业总人数的57.6%，职工队伍已经步入老龄化。在一些劳动强度大、劳动条件艰苦的生产一线班组普遍存在人员年龄老化问题，这不仅在一定程度上制约了该专业的发展，同时也给我公司的安全生产带来一定的隐患。

3.高技能人才短缺问题

公司现有高级、中级职称人员共178人，占总人数的16.2%。核心专业现有的技师、高级技师仅占总人数的12.7%；高技能人才储备不足，特别是具有高超技能、能够在实际现场解决生产运行和设备维护检修中技术难题的高级技能人才尤为短缺。

4.文化程度偏低人员仍占较大比例

近年来，随着每年接收大学毕业生数量的增加以及职工参加后续学历教育，公司职工整体的文化层次逐年提高。但截至目前仍有54.6%的职工学历在中专及以下，其文化程度还有待进一步提高。

5.人才断层问题

近些年来，较多高级技术、技能人员年龄达55岁以上或即将面临退休。2004年以前每年新增大学生平均5～6人，目前，其中大多数人员或上调至市公司机关本部和兄弟单位，或辞职考研、出国留学，该年龄段的人员已所剩无几。而2004年以后每年平均二十多人分配到公司工作的大学及以上学历的人员年龄普遍较小，技术、技能不够成熟，工作中很难独挡一面。新老人员之间出现了“断层”，人才资源结构性失衡已成为制约企业发展的突出问题。

6.人才成长路径不清晰，职业发展通道不畅

由于系统，清晰的职业发展制度未能建立，技术和生产技能员工不能明确自己未来的成长路径和发展通道，对未来前景很不明朗，这就严重影响了员工的工作积极性，导致工作效率不高、员工进取精神不足。

二、关于电网企业人才培养的研究与思考

分析公司人力资源现状，认为只有采取重点和加速培养公司中坚力量和新员工，使其成为与“坚强智能电网”、“特高压电网”发展相匹配的高技术、高技能、高效率人才，才能弥补缺员、人员老化、人才断层等给公司发展带来的影响，从根本上解决存在的问题。经研究和思考，提出如下解决方案，与大家共勉。

1.制定人才能力标准

根据公司电网发展、各个专业技术要求和生产一线操作需要，设置不同专业、不同岗位、不同层级所必须掌握的专业知识、操作技能、规章制定和素质水平课程，并制定在不同时期内达到不同标准的评价等级。

2.明晰员工成长路径

根据电网企业特点，将岗位序列进行划分，形成行政管理、经营管理、专业技术和生产技能类四类员工职业发展序列。在每个岗位序列内设置合理的不同层级岗位，并明晰相应的任职资格和能力水平，以满足员工多层次、多类别发展的需求。同时在不同岗位序列之间设置岗级等高线，并打通序列间的横向通道，明晰员工成长路径，拓宽员工的职业发展空间。

3.“师徒结对”，制定目标清晰、个性化培养计划

在明晰员工成长路径的基础上，结合考虑公司人力资源状况，根据公司发展和管理需要，按照不同层级、不同序列岗位要求和员工自身条件，在职业发展导师的帮助下，“师徒结对”，有针对性地建立员工个人培养计划。

通过这种方式，不仅让员工对自己未来的前景有较清晰的预期，并指明了努力的方向，即员工可以知道自己未来可以达到的能力水平，以及为实现此目标需付出的努力，而且职业导师的辅导与帮助，保证了培养过程的质量与效率，也使优良的工作素养和技术经验得以传承。

4.因企制宜，灵活创新，充分利用“本土”人才，有效“传帮带”

根据不同员工培养的需要，积极探索员工培养的有效方式，结合企业人力资源自身特点，将培养重点放在利用自己的“本土”人才，创办一系列独具特色的现场培训、技术比武、技能竞赛、内部经验交流等模式，同时采取技术讲座、技术问答、事故预想等方式，在解决生产难点、问题的同时，还可以提高员工分析和处理问题的能力。充分发挥核心人才的示范和引领作用，鼓励他们立足岗位，改革创新，做好“传帮带”。通过发挥专业核心人才的技术排头兵作用，提高本专业领域员工的研究水平和技能，进而建成良好的专业人才梯队，提升公司专业技术竞争能力。.按照以上方式，加快了人才成长步伐，营造出“以老带新、以新促进、有效传承、互帮互学”良性培养氛围，有效盘活人力资源，激发新老员工的工作激情。

5.建立培养、使用、考核和待遇“四位一体”的长效机制

从投入产出角度，人才培养的目标在于能够有效使用，为企业创造价值，而要实现持续创造价值的目的，必须将培养、使用、考核和待遇“四位一体”联动，才能发挥应用的管理价值，实现长期良性循环的目标。

因此，企业需要建立与培养体系相配套的用人、考核和薪酬机制。

（1）员工个人培养和成长情况作为企业用人的依据。根据员工个人培养计划的执行情况、员工的业绩表现，结合职业导师的评价，成绩优秀的员工优先纳入企业后备人才库，进入“人才蓄水池”，具备了使用的前提条件，再根据公司管理和发展需要，从“人才蓄水池”中优先选拔使用。

（2）加强人才培养考核。建立职业导师的“双向选择”制度。对于公司中所有符合职业导师条件的人才予以公布，员工根据专业要求和自身需求，首先申请导师，导师再选择学生，确立“师生”关系。对于连续两年无人选择的导师取消导师资格。

对于导师辅导情况采取“月度过程记录，季度考核”，根据员工个人培养计划，将职业导师的辅导情况进行过程记录，“一月一检查，一季度一考核”，促使导师尽到培养责任，确保培养效果。

加强员工培养方案的执行情况考核。员工每项培养计划都需事先明确评价标准，事后对执行情况给予评价、打分，并将考核结果与员工使用、待遇、培养挂钩。

对于“技术带头人、管理专家”等核心人才，签订目标责任书，明确具体的工作任务和责任。

（3）建立“物质与精神”并重的激励机制。

对于有特殊贡献的“技术带头人、管理专家”等，享受特殊津贴，发放荣誉证书。

上级单位、国网系统内技术比武、技能竞赛获得荣誉者，给予一定的物质奖励，并在个人培养考核中加分。

设立“员工最佳进步奖、自学成才标兵”等荣誉称号，给予表彰。

6.建立量化的“能者上”机制

从员工进入公司开始，建立员工能力水平档案，记录每个阶段成长情况。根据量化的员工成长档案，结合职业发展规划和设计，选拔成绩优秀、各级公认的员工到高一层次或更适合其发展的岗位，为其搭建成长的舞台，充分做到不拘一格降人才，公平公正，有据可查，有章可依。通过机制的建立，引导员工努力钻研学习专业知识，不断提高技术水平和操作技能，走岗位成才之路，快速成为高技术、高素养、高技能、高活力的人才，为电网发展提供有力的人才保障。

三、结束语

电网企业的可持续发展，需要人才的持续供给；青年员工希望看到清晰的发展目标、确实的发展空间；成熟员工希望能够人尽其才，才尽其用；高层管理者希望拥有一批高素养的管理者、高技能的员工队伍„„

而这些目标的实现，都需要人才培养体系及其他配套的人力资源管理机制承载，因此，“有序培养新人，激活老员工热情，建立一支结构合理、水平高的员工队伍”是人力资源工作者的重点和难点工作。

基于多年的人力资源管理实践，笔者提出了在加大岗位序列的基础上，为员工建立清晰的发展路径，给员工以希望，给员工以发展；尤其是充分利用“本土”人才，有效“传帮带”，最大限度地挖掘现有人力资源潜力，发挥老员工的积极性，激发老员工的荣誉感，并以制度化的考核、待遇机制确保辅导过程控制；并提出建立培养、使用、考核和待遇“四位一体”联动机制，确保培养效果的实现。这些办法在笔者所在企业将逐步得到有效的实践检验，在此为电网企业人才培养提供参考和建议。

第四篇：人才培养开发与激励方案

人才培养开发与激励方案

一、目的为实施公司人力资源后备人才的开发及培养计划，保证企业发展有充足的中高层管理干部储备，形成后备人才的“资源池”，以促进公司的可持续发展，特制定本方案。

二、范围

高级经理、各区域经理、部门经理等管理干部的储备开发及培养（试点部门为华南片区）。

三、时间

2012年12月为试点实施期，2013年1月开始全公司正式实施。

四、培养对象

公司总部（包含直营中心和分拨中心）及各片区全体员工

五、资格条件

入职满半年以上，心态良好服从安排，具备敬业、诚信、团队、学识、能力等基本素质，并根据其日常表现和工作绩效确定，一般不超过职员数的30%。

六、开发培养程序

1、资格鉴定申报（1）员工级别——>作为后备部门主管及部门经理的培养对象——>经所在部门经理——>经所在分管的高级经理/总监审批——>报备人力管理中心审批确认；

（2）部门主管/经理——>作为后备高级经理的培养对象——>经所在分管的高级经理/总监审批——>助理总经理审批确认——>人力管理中心备案；

（3）部门经理/高级经理——>作为后备总监的培养对象——>经所在分管的高级经理/总监审批——>总经理/董事长审批确认——>人力管理中心备案。

以上以申报表的形式均由人力管理中心备案，并与培训中心一起对后备干部培养对象的人员资料进行建档，形成后备管理人才“资源池”。

2、后备人才培养对象的开发

（1）后备人才培养对象数量与质量基数的保证

①校园招聘：为配合公司发展战略与目标，人力资源部通过组织招聘一批具备发展潜力的大学生，充实公司的人才梯队。甄选出来的大学生首先进行为期2-4个月实习试用期，再从中筛选出认同公司文化，综合素质较高的实习生直接转为正式专员级员工，最后符合人才开发培养条件的可直接进入资格鉴定申报。具体见《2012穗佳校园招聘实施细则》。②内部发掘：为了保证“资源池”人才质量的充足，各部门负责人应积极发掘开发后备人才。在实施的当月，如觉得本部门无适合人才申报培养，必须在下个月1号前发出一个书面通知（由该部门负责人的上级领导签名，承认本部无人才可培养）给到人力中心以做备案。

（2）后备人才培养对象的职业生涯规划

为了让后备人才培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方

向努力奋斗，人力管理中心将会按职业素质和能力倾向指导他们进行个人职业生涯规划，同时按《申报表》所指定的导师（其主管以上管理者）以导师制的方式帮助及指导他们，每周定期计划填写《指导表》,必须在次月的5号前上交到人力管理中心建档。

（3）后备人才培养对象的培训考核

① 业务技能（对应岗位的工作技能，业务操作方法）；

② 协同成长能力（协同整合团队有效开展工作，并使自己和团队快速成长的能力）；

③ 管理和贯彻能力（公司对应制度执行贯彻、部门管理与岗位管理技能）； ④ 心态和企业文化（有不断创新工作的能力，能快速适应公司企业文化和公司的发展战略）。

培训中心需根据后备管理人才的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入后备管理人才“资源池”档案内。

（4）工作实践开发培养

根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况导师可安排相应的助理、见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验后备管理人才的实际工作能力和潜质，每周定期计划填写《指导表》。（5）储备人才提拔任用的方式

各部门需自主发掘、培养后备人才，以为各部人才内需和公司人才输送提供储备。要想成为后备管理人才“资源池”

中的一员，首先要经过正常程序申报，并实施导师指导的人才培养的方式，最后通过干部晋升评估，才能成为该部门的储备人才（储备人才包括储备主管、储备经理和储备高级经理）。

在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从各部门后备管理人才中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力、有知识的储备人才通过人力管理中心直接进行提拔任用。

（6）储备人才的待遇

凡已通过干部晋升评估者，暂无合适岗位安排任命的，第二个月即时进行加薪调整，其本人工作还是由该部门负责人安排或者直接由人力管理中心派遣到其他部门学习业务管理技能。成为正式储备人才具体加薪待遇如下表：储备人才岗位 储备主管 储备经理 储备高级经理

调薪额度

200

300

500

七、人才培养激励制

采用人才培养激励制管理可有效促进后备人才梯队的建设，以激发各分部经理有竞争意识地开发和培养优秀的后备人才为主要内容的管理机制为目标。

1、奖罚对象

公司各分部门负责人主管级别以上。

2、奖励原则：只针对经过正常程序申报，并实施导师指导的人才培养方式。

3、奖罚方式：将主管级别以上的职位培养下属骨干员工的成果或造成该下属人才不应有的人才流失都会得到相应的奖励与扣罚，主要是以奖励为主扣罚为辅的形式，总经办监察部负责监督。（所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流失，不包括公司辞退、开除等。）

（1）各分部门负责人培养下属骨干员工成为储备人才，在公司需要的时候，以人才输送的方式正式被任命为主管/经理/高级经理，相应部门负责人在储备人才被正式任命做满半年后给予一定的福利奖励，届时以人力管理中心OA发文为准。具体如下表：

人才培养 职位 奖励

部门主管 颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励800元 部门经理 颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励1500元 高级经理/区域经理

颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励3000元

注：例如陆运-东平营业部里培养了一个客服主管，经人事任命指派到航空管理部-广州营业部做客服主管，或者直接补充到陆运事业部的其他部门，任职满半年以上，给予该部门负责人即东平营业部经理奖励800元，以此类推。

（2）各分部门负责人造成该下属管理人才不应有的人才流失，相应该部负责人就会承担一定处罚责任，具体如下表：

人才流失 职位 处罚

部门主管

提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除

当月绩效或津贴200元。

部门经理

提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除

当月绩效或津贴300元。

高级经理/区域经理 提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除当月绩效或津贴500元。注：例如航空管理部—外场—南航保障部流失了一个主管，即给予该部负责人南航保障部

经理扣款200元以示处罚。以上人才流失职位是非单位意愿的流失，不包括公司意愿调岗，辞退和开除等。

八、总结

人力资源管理是公司整体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的后备管理人才是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。

后备管理人才的开发和培养这一工作事关公司的未来的发展，各部门需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理人才开发和培养计划得以顺利实施。

另附《培养对象申报表》、《培养对象指导表》和《2012穗佳校园招聘实施细则》

人力管理中心2012-10-26

培养对象申报表

*导师：申请时期：

申请人部门职位直接上级学历入职时间近半年ABC测评

是否服从公司安排

部门信息

□ 经营部门 □ 运行部门 □ 职能部门(请选择您所在部门所属类型)

申请原因

申报培养方向

审批流程：①员工级别：申请人==>直属部门经理/主管==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理 —>人力管理中心备案

②部门主管/经理：申请人==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理==>职能总监==>总经理/董事长 —>人力管理中心备案

③部门经理/高级经理：申请人==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理==>职能总监==>总经理/董事长 —>人力管理中心备案

注：如无指定导师，则默认所在部门经理/负责人，直接上级是指该培养对象的直接上级领导，《申报表》必须在每个月的10号前上交到人力管理中心建档备案。

培养对象指导表

姓名：目前所在部门：所在岗位：导师：日期：

需发展的技能

行动计划（注明时间）自我评价（非常满意、满意、较满意、不满意）

意见

业务技能

（对应岗位的工作技能，业务操作方

法）

管理和贯彻能力

（制度执行、部门管理与岗位管理技能）

总结能力

（发现问题、解决问

题，决策建议能力）

长期培养的技能

导师指导意见:

导师签名: 培养对象签名:

注：

1、每周由导师定期填写《指导表》,必须在次月的5号前上交到人力管理中心建档备案；储备部门必须指定一名专职储干导师，如无指定导师，则默认所在部门经理/负责人，对储备人 才进行专业指导并定期评估。

2、该《指导表》在连续两个月不提交到人力管理中心备案的，作自动放弃储备资格。签发部门： 培养对象隶属部门：__________________

人力资源管理中心：_________________

第五篇：关于企业人力资源开发的几点思考与建议

摘要：监狱企业管理体制改革的核心内容是监狱企业的人力资源体质改革，通过对人力资源开发的规划及分析，可以有效提升监狱企业人员的综合素养。本文结合监狱企业人力资源管理的现状，进行了分析并提出建议，旨在通过人力资源的开发，为监狱企业的运行提供良好保证。

关键词：监狱企业 人力资源 开发建议 思考分析

伴随我国适合经济体制的改革及创新，“监企合一”的管理模式逐渐呈现一些不适应的发展现状。在监狱本职工作分析中可以发现，监狱管理模式逐渐呈现出不适应的发展现状，监狱管理体制和主要是对监狱执行刑罚、惩罚以及改造人员基本职能所造成的影响，同时，监狱企业经济运行的某些不科学的举措，也严重制约了市场的经济运行及发展。因此，在现阶段经济企业运行及创新发展的过程中，应该充分发挥监狱企业的惩罚机制，改造犯罪职能的作用等，从而有效扭转监狱企业发展失衡的现象。因此，现阶段监狱企业运行及人力资源管理部门应该严格执行行政管理机制以及经济运行体制，满足市场运行的基本需求，从而提高监狱企业的经济效益，同时也为监狱企业人力资源的管理提供系统性的保证。

一、监狱企业人力资源管理分析

1.监狱管理体制的分析

对于监狱管理体制而言，其制度体系的构建主要是以国家相关法律作为基础，通过制度的实施可以对监狱的领导、管理以及相关 管理权限的分析，进行组织管理制度的确立。对于我国监狱体系而言，其内部主要实行两级或是三级的管理机制，在不同监狱企业中呈现出不同的价值。

2.监狱人力资源管理中的基本任务

第一，监狱人力资源管理中，应该保证足够性的警力储备机制；第二，合理调配监狱警察；第三，通过教育体系的构建，提高监狱人力资源的整体素养；第四，构建科学化的人力资源管理机制，并实现从优待警的制度体系。

3.监狱人力资源管理的意义分析

首先，有效提升监狱人力资源管理的长足性发展。监狱人民警察的素质对监狱的日常运作以及管理质量的高低有着十分重要的促进作用，通过有效性人力资源管理制度的构建，可以提升监狱警察的整体素质，并提升罪犯的改造效率。其次，为监狱资源的管理提供协调性的制度保证。在人力资源管理制度构建及创新发展的过程中，通过对人力资源管理项目的开发及设计，可以充分保证监管部门的科学改造，实现企业生产经营活动的充分协调。

二、监狱企业人力资源开发项目的分析

1.监企职能相对混淆

在监狱企业运行及发展的过程中，监企一体化的制度管理是监狱企业的职能呈现出模糊性的发展现状，而且，在人力资源管理中，也存在着一定的误区。由于监狱是国家的刑罚执行机构，监狱中的警察人员是国家的公务人员，他们与其国家公务人员存在着一定的差异性，主要是由于监狱是行政机关已经企业的混合体，所以，在人力资源管理的过程中，容易出现行政部门与企业运行不同的人才管理机制，从而使监狱在运行的同时，呈现出目标不明确的发展现状。而且，监狱警察在人才管理的过程中，主要承担了行政管理制度，同时也担任着企业领导的工作，如监狱中的狱长或是企业中的董事人员等，因此，在这种职能多元的环境下，也就出现了监企职能相对混淆的现象。

2.经济效益强化，教育改造弱化

首先，监狱资金保障制度不全面。在监狱企业运行的过程中，由于监狱资金不足会导致监狱过分的追求经济效益，从而为人力资源管理造成了制约性的影响。例如，在某监狱企业中，会接受外来的委托进行服装加工，而加工服装所获得的设备及资金会有监狱以及相关的委托公司共同承担，其中的固定资产以及所需要的资金也就有监狱自筹获得。其次，监狱工人享有的福利会由监狱执行负担，在监狱企业运行的过程中，除了专业性的干警人员之外，也有必要的工人，他们并不属于国家公务人员，而且，工资以及福利会由监狱承担，这种现象的出现以及会导致监狱过于追求利益，而失去了人力资源教育能力的提升。

3.缺乏有效性的激励制度体系

第一，在监狱企业运行及发展的过程中，监狱现行的人力资源考核制度以及考核体系相对笼统，而且，考核的办法也过于简单，所规定的量化指标相对较小，很多考核结果也并没有与惩罚的结果进行挂钩，这就导致人力资源管理制度的构建流于形式，降低了监狱企业人员的工作热情，从而给人力资源管理制度的规划带来了制约。第二，在监狱考核评价制度构建的过程中，会对企业人才的德、能、勤、绩以及廉几个方面进行评价，而且，在制度考核的过程中，也缺乏系统性的制度指标，从而出现了考核结果量化的现象。在监狱企业运行及管理中，其项目的考核主体以及考核内容存在着单一的现象，这些问题的出现也就为企业制度的考核及人力资源缺乏系统性的绩效评价。第三，在人力资源考核制度构建的过程中，其考核的结果过于形式化，而且也缺乏系统性的激励评价制度，在现阶段人力资源绩效考核问题分析中，缺乏系统性的制度规定，导致人力资源管理目标缺乏一定的系统性。

三、企业人力资源开发的建议分析

1.构建健全性的人力资源管理机制

在监狱企业运行的过程中，其人力资源管理模式主要可以分为行政管理类、技术类、监管改造类以及后勤保障类。第一，行政管理类。从实践与行政管理工作的人员通常情况下是行政管理类的警察，其基本的职能可以分为监狱长、政治委员以及副监狱长等，同时也可以将行政管理类的职能进行细分，分别是党委、纪委、安全环保以及财务部门等。第二，技术类，监狱内的医疗人员、教育人员以及心理工作者等会因为监狱工作发展的基本需求，进行监狱工作任务的执行，而且，监狱中的相关人员也需要具备专业性的法律、犯罪学以及教育学等专业性的知识，第三，监管改造类。监管改造类是监狱职能中相对重要的部门。该部门中的人员主要负责监狱人员的监管，保卫监狱安全工作以及相关的信息管理等。在监管改造部门中，其人力资源管理也呈现出不同的管理体系，首先，监狱管理类，主要是从事服刑人员的刑罚执行、管理考核等，其工作内容相对具体、直接，并由专业性的人才进行制度的执行。其次，教育改造类，主要包括了对相关人员的法律、政策以及思想教育，对于一些素质相对较低的工人进行专业教育，从而为政策的优化及项目的执行提供系统依据。第四，后勤保障类，对于后勤保障部门而言，其工作执行内容的构建可以为监狱企业的正常运行提供稳定性的技术支持，其相关的工作内容分为了接待、生活卫生以及车辆管理等。