中小型企业人才培养

第一篇：中小型企业人才培养

中小型企业人才培养

王月芳湖南科鑫电力设计有限公司

摘要：中小型企业在发展过程中，面临人才缺乏，人才引进难的问题，如何进行有效地自我培养是值得我们去探讨的问题。本文通过对中小企业有关人才培养现状的分析，说明中小企业人才培养的必要性，重点阐述了中小企业在日常人力资源管理过程中如何构建以人为本的人才培养机制，构建过程中哪些注意事项，保证机制的有效实施。

关键词：人才培养；培养机制；培训；中小企业

人才兴企，人才强邦，市场经济新挑战下，人才争夺甚为激烈，中小型企业必须着眼未来，构建企业人才培养机制，全面提高员工职业素养，真正用育人、用人、留人来增强企业竞争力。中小企业人才培养的必要性

随着人才市场机制的逐步健全，中小企业在获得人才方面具有了很大的自由度，但是在当前这个充满竞争的市场环境下，各种人才缺乏，尤其是高级管理人才、技能人才的缺乏，迫使中小企业不得不结合自身特点建立培养机制，将人才培养作为企业的根本。

虽然，有些企业为实现特定的培养目标，根据组织运行变化的规律，采用了相应的管理方法，进行合理配置资源，加强员工的自我管理，激发员工自我效能，有效地培养了员工岗位胜任能力。但是，由于培养本身和实践的“缺位”，企业辛苦培养出来的所谓人才却不能满足企业发展的战略、战术要求，究其原因，主要有：

1.1观念落后，认为人才培养是为他人作嫁衣裳

有些中小型企业认识上存在片面性，认为经过培养员工能力提升后就会跳槽，培养员工是为他人作嫁衣裳。

1.2 重视当前的使用、轻视长远的培养

有些中小型企业由于缺乏人才培养能力，当企业出现岗位空缺时，为了更好开展工作，直接外聘有同岗工作经历的人员，对内部员工不加考虑，员工缺乏提升的机会。

1.3市场多变化，企业难跟上

中小型企业往往实力不强，人员素质水平不高，多是一味模仿，以成熟技术为主来生存。而现今市场经营环境多变，中小型企业常以市场追随者，甚至落伍者的地位存在，随时可能被淘汰。

1.4经验管理盛行，科学管理不被重视

中小型企业常常缺乏企业发展战略、组织结构松散、职能划分模糊、机制不健全等，管理工作凭借经验，不做科学的分析决策，运营资源的筹集上往往没有目的性，造成投放分散或错误。日常管理工作的不合理，造成员工队伍不稳定，管理绩效不高，制约企业高速发展。

1.5培养体系不健全，培养形式、内容单一，培训迁移难度大

由于培养体系不健全，事前没有培养需求调查，事中没有培养计划的监督落实，事后缺

乏有效的评估和反馈机制，员工培训听命于行政，没有与绩效效用挂勾。培训大多采用讲授的形式，对职工操作能力的培训力度，深度和广度不够，缺乏课程体系系统性，内容方面也仅限于专业知识，师资大多数从本企业技术人员中抽调，缺乏新知识新理念，培训内容与实际工作结合不紧密，不能最短时间转化为员工工作技能，不能有针对性地解决员工和企业真正成长需求。

2以人为本的人才培养机制的构建

员工个人能力高效发挥离不开科学管理的有效机制，没有一套健全的以人为本的培养机制，不但不能让培养产生效果，而且还有可能导致员工士气低落，甚至直接流失。为了企业远期发展需要，只有进行个性化培养，让培养跟上企业发展、员工成长的需要，人才培养机制跟上激烈市场竞争格局的变化需要，才能真正实现人才的企业战略地位。如何构建以人为本的人才培养机制？

2.1确立“以人为本”的理念

确立“以人为本”的管理理念，是搞好企业经营工作的前提。

中小型企业部分创业者随着企业的快速发展，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，居功自傲，不愿学习，在企业内部耍老资格，这种“在位者优势”形成了对新进人员的排挤，导致新人无法施展自己的才华。

人才培养机制的构建必须理念先行，建立价值观念培养为基础、实战技能培养为重点、良好的培养环境做保障、个人生涯规划促发展这样一种人才培养机制，才是真正有效的机制。

2.2重视并加大对人才培养的资源投入

人才培养的投入不单是经费问题，还是企业发展战略问题。人才培养资源投入是投资回报率很高的项目，短期内并不能直接创造赢利，需要企业持续的投入，促进员工素质提升，给员工提供适宜发展的平台，这样才能吸引人才，促进员工队伍的稳定，使员工对企业的回报更高，真正实现人力资本增值。

2.3总体培养目标与企业发展战略有机结合人才队伍培养不是一朝一夕能够完成的，是一个长期的过程，要求培养目标必须与企业的发展战略有机结合，使个人发展目标与企业发展战略目标相一致，让员工随着企业发展而成长，有的放矢地进行培养计划的拟定和实施。企业战略实现重在用人，员工培养重在应用，只有将二者有机结合起来，才能真正做到“人尽其用”。

2.4建立完善的人才队伍培养体系

2.4.1 建立培养制度

制度建立是保障体系运行的基础，它包括培养的服务制度、考核评估制度、奖惩制度、激励制度、风险管理制度等。

2.4.2掌握培养需求信息

通过对企业组织、任务、人员层次的分析，确定组织需要解决哪些问题，员工需要进行哪些知识、技能培训，如何将个人的需求与组织的需求达成一致，为培养计划的制定提供可

靠依据。

2.4.3确定对象、制定培养计划、预算经费

依据需求信息，进行对象和阶段分析，确定培养对象，制订完善的培养计划。预算培训经费，在满足需求的基础上尽量选择节约培养经费的培养形式。

制定计划时需注意：

（1）培养计划必须服从企业发展的战略，协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾员工个人职业生涯的发展，建立在培养需求预测的基础上，谨防盲目性；

（2）注重短期、长期培养之间要互补；

（3）形式要多样化，可采取讲授、轮岗、兼职、个别指导、商业游戏、专题研讨、行动学习、竞聘会、e-leaning等多种培养方式；

（4）内容要结合实际工作有一定的深度和广度，从价值层面到操作技能面都要适宜。

2.4.4实施培养计划

计划要在实践中充分显示其意义。培养计划的实施也不例外，要想收到好的培养效果，领导支持和重视、组织者负责协调、培训师认真到位，学员管理都必不可少。

2.4.5评价培养效果

可以将即时评价与滞后评价相结合，通过考核与指标的分析，达到学习、行为、结果层次的评价。通过对受训者受训前后的绩效评价，人力资源部可根据评价的结果及时完善培训方案，逐步提高培训成效，降低培训成本。

2.5建立完善激励制约保障机制

对员工培养一方面利于企业发展，另一方面有利于员工个人价值实现。培养本身就是企业激励员工积极向上的一种有效手段，是实现员工自我管理必不可少的一项管理职能。

首先，企业对员工进行培养，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培养的机会。把培养激励机制与企业劳资制度挂勾，让培养的效用得到充分发挥。在职称评定、干部选拔、岗位晋升、工作分配等方面把培养效果作为参考条件。考虑到长期战略需要，还可以用期权或股权激励的方式来留住关键人才，促使关键人才与企业共同发展，降低人员流失。除了物质激励之外，还要给与员工更多精神方面的激励，提高员工对组织的归属感以及员工个人自我价值实现的成就感，使企业内部形成不断学习、不断提高的良性循环系统。

其次，企业要广搭台子，让各类人才来唱戏、唱好戏，真正发挥人力资本的增值作用，打破论资排辈，建立以绩效为标准的工作评价和晋升机制，促使各类人才脱颖而出，为企业提供强大的智力支持和人才保证。

最后，通过建立以绩效为主的评价体系，依据 SMART原则制定工作计划，事前约定目标、时限、评价标准，事后进行客观评价。将正激励和负激励结合使用，以正激励为主，负激励为辅。建立企业集成知识库，让每个成员通过网络平台共享信息，结合个人拥有的知识、资料和信息提高组织的竞争能力。

构建以人为本的人才培养机制，需要组织保障，领导支持推进机制的建立和运行，需要企业内部拥有强有力的人才队伍培养管理团队以及得力的培养工作执行团队，更需要文化保障，需要有人才培育文化，企业内人人争当核心人才的氛围。

3人才培养机制建设中需要注意的问题

3.1加大内部选拔

人才的来源无非两种渠道，一种是外部招聘，一种是内部选拔。由于内部员工对企业文化、机构以及人员相对熟悉，内部选拔有利于员工更快地适应新的岗位，既降低招聘成本，又可为员工提供更多职业发展的机会，让员工将培养所学知识转化成操作技能，借助工作平台充分发挥，实现自己的成长价值，也可增强员工工作积极性及对企业的忠诚度。

3.2关注高辞职率

企业投入大量资源对员工进行培养，在获取高额回报的同时，也给企业带来风险。目前关键人才辞职率很高，虽然员工辞职的原因很多，但如果我们能及时关注还是可以有效降低辞职率。据调查，与薪酬相比员工更渴望获得尊重，表扬、认可以及工作绩效的反馈。因此，我们可以在日常管理中，加强职场沟通，定期进行绩效反馈，肯定工作成果，指出不足之处，使员工在心理上真正融入企业文化，与企业共生共荣。

3.3协调员工工作和生活的平衡。

现代企业员工，倾向于将工作与私人生活分开，希望生活轻松，拥有工作和生活相协调，相平衡的生活方式。可以考虑营造轻松宽松的工作环境；提供弹性的上下班时间；根据员工的兴趣组织各种文化娱乐活动等。

3.4配套体系要跟上员工需求

各种管理体系的建立会对员工行为产生引导作用，同时员工需求也是建立管理体系时必须要考虑的方面。员工需求因人而异。既便是同一个人，他的需求也会随着岗位、年龄、工作能力等方面因素发生改变。因此，在人才培养机制构建时，相关配套的人力资源体系一定要将公司的需求与员工个人当期需求有机结合起来。

现代企业部分员工追求一种自我风格，强调个性化。在薪酬设计方面可采用自助式薪酬方案。这种有别于传统的薪酬方案，包含更多的薪酬元素，允许员工建立自己的薪酬体系，随着兴趣爱好和需求的变化定期做出相应的变更，来满足员工的个性化需求。

4结束语

“士欲善其事，必先利其器”。企业要实现持续稳定发展，必须解决人的问题。倡导员工自我管理，充分发挥员工主动能动性，营造一种尊重、诚信、友好的工作氛围，构建以人为本的培养机制，使企业和员工间形成心理契约，共同成长，共同发展。

参考文献

[1]刘劲聪,范益成.人才培养—日本中小企业成功之道[J]．时代金融，2005（1）

[2] 顾英伟,杨春晖.人力资源培训与开发.北京:电子工业出版社,2008(2)

[3]肖鸣政.人力资源开发之我见.中国人力资源开发,1997（11）

第二篇：企业人才培养材料

企业中，最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们创造的价值远远大于他们所分配的价值；相反，不合格、不优秀人才的代价是非常昂贵的，因为他们工作不力给公司带来的损失往往是不可估量的。

——首席顾问曾庆学

企业的竞争，是产品的竞争、科技的竞争，而最终表现为人才的竞争。这已经成为企业界不争的事实。一个企业的成败兴衰主要决定于这个企业拥有的人才的数量和质量，不难看出，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。谁掌握了人才，谁就掌握了市场竞争的主动权。

目前在员工的素质看来大致可以分为以下几个方面：

第一种是大约20％的人创造了企业中40％的效益，这些人的文化素质高，对企业忠心耿耿，任劳任怨，起早摸黑，克服重重困难，一心扑在企业把企业当成自己的事业，创造性地忘我劳动，实干精神强，但总体与上层决策人有关。第二种是大约20％的人创造了企业中30％的效益，这些人有某些方面的特殊才能，这些人工作负责能做好本职工作，他们可能没有人尽其才，或者是没有认同企业的目标或管理体制等，因此他们的才能没有完全发挥出来。

第三种是大约20％的人创造了企业中20％的效益，他们是有培养和发展潜力的人,只是由于家庭的、社会的、企业的等其他原因，能力没有爆发出来。

第四种是大约30％的人可能只创造了百分之几的效益，他们无所事事，基本没有多大贡献。

第五种是不合格的员工在企业中约占10％，他们谈不上对企业作贡献，某些时候甚至还给企业增加了负担，损公私肥，个人利益为重，得过且过，做一天和尚撞一天钟，对企业而言，可有可无。这种人虽然在企业中所占的比例很小，但对企业的负面影响却不可小视。

目前的员工素质水平，客观上跟不上企业业务不断发展的需要，企业要持续发展，必须有赖于通过提升员工素质予以解决。否则，必然会严重影响、制约企业整体水平和效益的提高。我认为，要提高企业员工的整体素质，应从以下几个方面入手：

一是要首先提高决策层的素质。提高员工素质的提高固然重要，但是，更深层和更重要的我觉得在于决策者和经营管理者自身素质的提高。一个企业就象一个人一样，同样有性格，一个企业决策者的思维和行为特征将直接决定和影响下属和企业在公众中的行为印象。“一只虎带领一群羊”和“一只羊带领一群虎”的结果是不一样的，提高员工素质的前提必须是我们的决策者以及经营管理者首先全面提高自身的素质。

第三篇：浅谈企业人才培养

浅谈企业人才培养

“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会”--杰克·韦尔奇的确，当企业发展到一定阶段之后，要想在竞争激烈的市场中求得持续发展，企业必须有正确的战略、良好的组织管理能力、富有职业道德的人才团队，而人才无疑是整个公司发展的基础。

择良才培养，通过优秀团队的分工协作、富有成效的市场战略执行，企业才能良性发展。作为国内领先的网络设备供应商，深信服的人力资源培养主要针对研发人员、客服人员、市场人员三类。2008年，公司正式与国际知名人力资源公司合益合作，制定了科学的人才素质模型。通过明确公司战略对人才能力的要求标准，深信服在人才招聘中选取能推动公司战略发展的人才进行培养。深信服对入职员工一般实施三阶段的培训计划：

职业规划

对于新入职的员工，公司将根据岗位特征而进行不同的技能与文化培训。人力资源部门出台规范的制度流程、组织专业的讲师队伍、开发具有针对性的课程，对新员工进行基础知识、产品知识、职业化塑造、企业文化等全方面的培训。

具备基础的岗位技能与职业方向后，公司将根据个人在工作中表现的志向与能力趋势，初步规划出个人的职业发展规划。对于研发人员，深信服提供了技术专家、技术高管双通道发展道路。技术专家主攻技术开发与创新，解决技术难题；技术高管善于把握项目方向与产品规划，带领团队完成开发任务；同理，针对客服人员、市场人员，深信服也提供了业务方向、管理方向两类人才培养方向。

即将业务工作分解成核心素质、专业岗位素质、领导力素质三点，对合适的人施以不同的培养方式。如通过导师制，让同类型的人才对口培养，快速提高。对于主攻技术路线的人才，公司通过系统的技术培训、实际的项目经验积累、技术牛人之间的学习等，不断强化技术型人才的岗位能力与成就自豪感；对于走技术管理类路线的人才，在积累了相当的技术能力之后，公司将会培训其带领研发团队，领导项目运作，与客户、市场同事沟通等，积累其对项目、产品的把控能力，不断提升其领导力。

以上职业发展规划并非一成不变的，通过选才、培养、任命、使用、教育提高的闭环过程，公司与个人不断调整职业发展方向，让公司与个人选择最优的发展道路。

情商培养

调查显示：高绩效需要的素质中67% 是情商，33%是智能和技术技能。深信服不仅重视岗位技能的培养，对于员工的综合素质更是看重。对于情商的培养，深信服尤其注意“以客户为中心”的宗旨。我们的研发技术再先进，如果开发的功能是客户不需要的，一切都没有意义；我们的客服工程师技术再过硬，如果不尊重客户，也不能给客户带来好的体验……

将为客户服务的宗旨植根于各项制度流程中、日常工作规范中，只有这样，我们产品、服务才能获得客户的认可。为此，深信服每项产品开发，研发人员必须拜访客户、研发部门内部必须进行沟通与评审；客服人员每项服务实施，事前必须制定规范的实施计划，考虑各种可能发生的状况，只有这样，我们解决方案、实施服务才能取得效果……通过规范的流程将形成良好的工作习惯，良好的习惯有助于积累优秀的职业素质，进而推动公司战略的高效执行。

丰富的培训方式

德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其检验不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。无论是培养管理型人才、还是培养业务精英型人才，通过实际工作与项目运作积累员工的优秀经验、团队合作与规范习惯，将成功的素质固化并推广开来，只有这样，我们才能形成精英的团队，进而打造成功的公司。

对于员工培养，深信服首现通过一对一的导师辅导制。在员工初步确定自身的职业规划后，通过选取优秀的导师，将成功的经验、优秀的习惯、过硬的技术快速而有针对性地传递给新同事，这也有助于培养员工良好的沟通能力与团队协作意识。

而公司每月均会组织1~2次针对部门全员的培训，培训内容涵盖最新的产品知识、技术经验、管理技能等。具体而言，研发部门会组织产品开发研讨会，大家会了解目前客户的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效规范的编码等；客服部门会汇总遇到的产品问题、新的服务要求、高效的服务方式、优秀的实施方案等……

深信服培养人才并不拘泥于培训方式，在实际工作中，人才培养远不止如此。如研发部门建立了公用技术文档、公用代码资源库，员工可以在积累的经验资源上迅速提升；客服部门建立了CRM客户服务信息资源库，便于员工迅速了解客户网络实施与设备问题，客服部门会定期开会分享成功的项目实施、疑难问题解决经验；市场部门会分享典型的客户需求，将成功的销售经验、项目运作传播开来……

通过定期的部门培训，建立共享的资源库，分享经典的管理与项目运作视频，通过视频会议系统、语音会议系统等多种方式，公司可以将优秀的岗位技能、工作习惯、成功经验在团队中复制，进而打造团队工作的规模效应。

如此，公司才能不断培养与提高人才的素质，在不断优化的工作流程与制度管理下，富于职业化素养的团队才能做出高绩效，进而推动公司战略的前行

第四篇：中小型企业档案管理制度

中小型企业档案管理制度

一 总 则

为保证公司文件的完整，便于查找利用，做好收集、立卷、保管、借阅、统计等工作，特制定本制度。

二 文件材料的收集

第一条

收集范围

凡是公司在工作中形成或使用的、办理完毕、具有查考利用价值的文件、各种记录、出版物以及各种图表薄册、照片等都要齐全完整地收集起来。其中应以公司产生的具有长远或重要参考价值的文件材料作为保存的重点，具体包括以下各项：

（一）上级来文

1、上级机关召开的需要贯彻执行的会议文件材料及上级机关颁发的要求公司执行的文件；

2、上级领导视察、检查公司工作时的重要指示、讲话、题词、照片和有特殊保存价值的录音、录像等材料。

（二）公司文件材料

1、会议文件，包括本公司重要会议形成的文件和领导的讲话稿等；

2、公司颁发（包括转发）的各种正式文件的签发搞、印制稿、重要

文件的修改稿；

3、经济活动中的重要往来函件、谈判记录、会议记录、协议等文件；

4、公司与各级行政部门往来公文，下级单位的请示与公司的批复文件；

5、公司各职能部门在工作中形成的工作计划、总结、报告；

6、反映公司经济业务活动和科学技术管理的专业文件材料；

7、公司检查下级单位工作，调查研究形成的重要文件材料；

8、公司的统计报表、统计分析材料（包括计算机盘片等）、财务报表、凭证、账薄、审计等文件材料；

9、公司党委、团委、工会和内部组织机构在工作中形成的重要文件材料；

10、公司领导人在公务活动中形成的重要信件、电话记录；从外单位带回的与公司有关的未经文书处理登记的文件材料；

11、公司基本建设工程施工竣工、图纸文件、购置大中型设备的文件材料，公司直接管理的科研、产品开发、生产、建设项目的科技文件材料；

12、公司成立、合并、撤销、更改、注册登记资料、人员编制等文件材料；

13、公司制订的工作条例、章程、制度等文件材料；

14、公司的历史沿革、大事纪、年鉴，反映公司重要活动的剪报、声像材料、荣誉奖励证书、有纪念意义和凭证性的实物和展览照片、录音、录像等文件材料；

15、公司干部任免（包括备案）、调配、培训、专业技术职务评定、聘任、党员、干部、工人名册以及职工的录用转正、定级、调资、调动等工作及干部奖惩等文件材料；

16、公司员工调动、行政、党、团、工会组织介绍信及存根；

17、公司财产、物资、档案等的交接凭证、清册；

18、公司诉讼的各类证据、记录、协议、判决等文件。

19、公司编印刊物的定稿和印本、编辑出版物的定稿样本； 20、公司外事活动中形成的请示、报告、计划、考查总结、重要简报、会议纪要、记录声像材料、有参考价值的资料、互赠礼品清单、工作来往文件等；

21、各种普查工作中形成的文件材料；

22、公司诉讼的各类证据、记录、协议、裁决等文件。第二条 收集应注意的问题

（一）文件正文和附件要同时收集。

（二）一般文件只存印本和完稿，其他底稿不必存档，但特别重要的文件例外。

（三）作者、时间、数字模糊不清和签发手续不全、张页残缺的文件，一经发现要补充完整后再立卷归档。

（四）有领导重要批示意见的文件处理单，应随文件一起存档。

（五）有请示无批复或有批复无请示的文件，应当查明原因，采取补救措施补齐，没有书面文件的，应注明情况，并加盖公章。

（六）用铅笔、圆珠笔或复写的文件底稿，应退回文件撰稿单位复 4

制。

（七）经多方查找，证明确实已丢失的文件，应用公用信笺写上文件名称，注明丢失原因，加盖公章，替代所丢文件归档。

三 立卷归档

公文立卷应根据其相互联系、保存价值分类整理立卷，保证档案的齐全、完整，能反映公司的主要情况，以便于保管和利用。

第三条

文件材料的分类

应先按文件材料的重要性，在收藏时间上分为永久、长期、短期三种，然后依据事先编好的立卷类目，从文件材料的联系中采取相应的措施进行分门别类。

第四条

立卷分工

（一）各单位形成的文件，自行立卷；

（二）上级党委文件，由党委办公室立卷；

（三）下级单位报来的重要的、批办了的文件，由承办部门立卷；

（四）上级单位颁发的专业性文件，由承办部门立卷；非专业性文件，由办公室立卷；

第五条

归档

（一）各单位于4月底前将上文件材料立卷完毕，整理存档，特别重要的档案材料等，交档案室统一存档（人事档案、财务档案、科技档案等有特殊要求的，由其职能部门负责管理）。

（二）各种文件、资料，按性质和内容进行分类整理，必须层次分明、编写页码、填写卷内文件目录。

（三）具有不同价值、不同性质的文件资料应当区别管理，单独立卷注明。

（四）案卷必须整齐排序，底图一律按要求存放，以便保管、查阅。

四 档案保管

第六条

档案必须入框上架，科学排列，便于查找，避免暴露或捆扎堆放。

第七条

胶片、照片、磁带要专柜密封保管，胶片和照片、母片的拷贝要分别存放，必要时采用专用厨具进行保存。

第八条 底图入库要认真检查，平放或卷放。

第九条

库藏档案要定期核对，做到账物相符。发现破损变质及时修补或复制。

五 档案借阅

第十条

借阅档案必须当面查点清楚，并办理借阅手续。借阅的案卷要注意爱护，不得丢失、损坏、涂改，要如期归还。

第十一条

借出的档案要注意保密，不得将档案带入宿舍或公共场所，不得让无关人员翻阅。

第十二条

借阅时间最长不得超过一个月，确因工作需要不能到期归还者，要说明情况，办理续借手续。

第十三条

归还档案时，由档案管理人员当面清点清楚，并在借阅登记薄上及时注销。

第十四条

凡需借阅、抄录绝密级重要数据资料，必须经公司领导批准，否则一律不准借阅、抄录、复印。

第十五条

底图一般不予外借。

六 档案销毁

第十六条

对已过期并失去保存价值的文件材料，经公司领导批准，派专人进行销毁。

七 档案统计

第十七条

销毁秘密公文，应进行登记，有2人监督，保证不丢失、不漏销。

第十八条

要及时对档案数量、鉴定情况、利用情况进行统计。第十九条

除按上级主管部门的要求及时填报统计资料外，还应做好档案统计的基础工作。

第二十条

统计数字要准确真实。

第二十一条

对永久、长期、短期保存的文件资料分别进行统计，7

以便反映档案的不同价值和库存发展趋势。

八 档案保密

第二十二条

档案工作人员要严守机密，档案存放要单独设锁，无关人员不准接触。

第二十三条

不得传播、议论有关机密问题。第二十四条

档案资料不准带到公共场所。

第五篇：关于中小型企业业务流程演讲稿

关于中小型企业业务流程演讲稿

老师，同学们，大家早上好，下面我将用ppt的形式为大家演示中小型制造企业业务流程。

中小型企业业务流程一般分为三个步骤:事前—订单评估，事中—业务流程控制，事后—核算分析。

下面，请大家看第一组幻灯片，订单评估包括客户订单、市场预测、商机评估。

一、事前：订单评估 商机模式－客户订单 1.问题

订单成本预计是多少？报价该报多少？是否能赢利？ 客户要求的交货时间能不能实现？ 该客户的信用情况？ 2.分析

订单成本 = 原材料成本 + 人工费用 + 制造费用； 订单报价 = 订单成本 + 利润加成 3.解决方法：

建立销售订单商机评审体系，具体方法与参与角色： 销售部门：客户要什么？有没有什么个性要求？什么时候要？

技术部门：生产客户要的产品能不能做？产品需要什么原材料？单位产品原材料需要多少？

生产部门：生产客户要的产品订单需要多少时间？ 采购部门：采购生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？

仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？

品检部门；有没有相应的检验手段？

财务部门：根据技术部门和采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门资料算出人工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成本

领导决策：判断出订单能不能及时交付，报价是多少，大约利润是多少。

商机模式－市场预测 1.问题

公司有N个产品，哪个产品利润最高？它的客户都是哪些？区域？

产品销量趋势？

我们怎么分析货物在毛利的变化情况？是增加了还是减少了？引起增减的因素是什么？

2.分析

数据分散存放在多部门，多个人的计算机上，不能及时共享； 传统记账方式使得数据间没有勾稽核销的关系； 大量的人工制作的报表缺乏联动性，数据容易出错

二、事前评估：商机评估 解决方法：

建立规范化的企业数据保存、综合利用机制 借助信息化的系统建立部门间数据共享机制； 从业务单据上收集信息，实时形成各种要求的报表，对销售 流向、结构、毛利、市场、货龄等进行全面分析。

下面，请大家观看关于业务流程控制的第二组幻灯片，流程控制一般采用计划生产模式。

三、事中：业务过程控制 计划生产模式 1.问题

订单接了，企业该采购什么？采购多少？什么时间到？ 企业该生产什么？生产多少？什么时间完工？

如何减少库存积压？

如何掌控订单的生产进度及订单材料领用情况，保证订单及时交付？

2.分析

根据现有库存即库存台帐数量做计划，导致结果不准确； 做计划要根据可用量：可用量＝库存＋预计入库－预计出库。如果拿不到预计入库数，造成积 压，如果拿不到预计出库数，会造成断料；预计入库、预计出库等数据分布在多个部门，而且不断变化，计划制定部门不能及时掌握这些数据，直接导致计划错误；物料结构复杂多变、紧急插单等现象会增加计划编制难度；生产过程的相关数据分布在各车间、各班组，不能集中共享；生产节奏快、环节多、数据量大，统计困难，更难做到实时更新；

3.解决方法： 建立数据共享机制，及时钩稽核销相关业务数据，保证净需求准确；

通过设定BOM数据、MRP参数，展开MRP运算，自动产生合理生产、委外、采购计划；

查看MRP运算过程，结合实际情况调整计划；以生产订单为核心与领料单据、质检单据相关联，统计完工数量、合格数及不合格数、实际耗用工时、用料差异、成本差异等情况及时按照工序进行完工汇报，通过生产进度追踪表查看生产任务在各个工序上的执行情况。

下面，业务的最后一步是核算分析。

四、事后：核算分析 1.问题

订单实际成本是多少？到底是赢利还是亏损？ 是不是跟预计的成本和利润相一致？差异在哪？从财务上发现问题时，如何快速找到对应的业务？业务数据和业务数据对不上，经常调账，如何解决？

2.分析

财务核算总成本不存在问题，但要测算每笔订单成本就有困难了，一般会采用项目核算，工作量相当大，不灵活，而且还容易出现错误。这就是国外流行的标准成本法的概念，对企业业务管理帮助大。财务和业务数据联查的问题，一般情况下，财务从数据中发现了问题，但是哪笔业务造成的，往往要花很多时去查，业务数据报送财务不全，报送过后变动忘了通知财务，造成了业务账与财务账不一致，月底财务都要与仓管对账“捉乌龟”，同时，当月调整好财务数据后，下一个业务数据又补报上来了，又要再调回来，很麻烦。

3.解决方法： 通过订单关联归集成本

领料单对应生产订单，生产订单对应销售订单，按生产订单归集起来的原材料成本就是销售订单成本，跟销售订单金额一对比，是否赢利一目了然。

通过预测成本与实际成本展开，各项对应比较

预测成本和实际成本中都有原材料、人工、制造费用，一对比就知道高在哪块上再细展开还可以知道是哪个原材料、哪个工序环节出现问题，通过单据关联，把业务与财务数据联结起来

单据联查，通过凭证联查原始单据，转到业务，再通过业务单据的朔源联查，与财务就关联起来了，财务上一发现问题，就可以快速知道对应的是哪笔业务。

通过业务单据制单，生成凭证

业务单据制单生成凭证，此时业务数据一定与财务数据一致，如果业务单据有变动一定要先通过财务删除凭证才能修改，修改后重新生成凭证，这样就相当在管理中多了一个自动的管控节点。同时，业务单据生成凭证也减少财务制单的工作量，保证数据的准确性。

下面，我们来进行有关制造企业会计核算的问题。制造企业的会计核算 一．资金筹集业务的核算 所有者权益资金筹集业务的核算 实收资本业务

实收资本是指企业的投资者按照企业章程或合同、协议的约定，实际投入企业的资本金以及按照有关规定由资本公积金、盈余公积金转为资本的资金。企业的资本金按照投资主体的不同可以分为国家资本金、法人资本金、个人资本金（内部职工）、外商资本金。我国目前实行的是注册资本制度，要求注册资本与实收资本相一致。如果法律规定注册资本可以分次缴足，则注册资本在缴足前就不等于实收资本

资本公积业务

资本公积是投资者或者他人投入到企业、所有权归属投资者并且金额上超过法定资本部分的资本。实收资本无论是在来源上还是在金额上，都有着比较严格的限制，而不同来源的资本公积金缺归所有投资者共同享有。

企业的资本公积金的主要来源可以有所有者投入资本中超过法定资本份额的部分和直接计入资本公积金的各种利得或损失等。

资本公积金的用途主要是用来转增资本，即在办理增资手续后用资本公积转增实收资本，按所有者原有投资比例增加投资者的实收资本

会计上应设置“资本溢价”、“其他资本公积”等明细账户。负债资金筹集业务的核算 短期借款业务

短期借款是指企业为了满足其生产经营活动对资金的临时需要而向银行或其他金融机构等借入的偿还期限在1年以内（含1年）的各种借款。一般情况下企业取得短期借款是为了维持正常的生产经营活动或者是为了抵偿某项债务而借入的。企业取得各种短期借款时，应遵守银行或其他金融机构的有关规定，根据企业的借款计划及确定的担保形式，经贷款单位审核批准并订立借款合同后方可取得借款。每笔借款在取得时可根据借款合同上的金额来确认和计量。

如果银行对企业的短期借款按月计收利息，或者虽在借款到期收回本金时一并收回利息，但利息数额不大，企业可以在收到银行的计息通知或在实际支付利息时，直接将发生的利息费用计入当期损益（财务费用）；如果银行对企业的短期借款采取按季或半年等较长期间计收利息，或者是在借款到期收回本金时一并计收利息且利息数额较大，为了正确地计算各期损益额，保持各个期间损益额的均衡性，企业通常按权责发生制核算基础的要求，采取预提的方法按月预提借款利息，计入预提期间损益（财务费用），待季度或半年等结息期终了或到期支付利息时，再冲销预提费用这项负债。

短期借款、财务费用、预提费用 长期借款业务

一般来说，企业借入长期借款的目的主要是为了增添大型固定资产、购置地产、添置或补充厂房等，也就是为了扩充经营规模而增加各种长期耐用的固定资产的需要。在会计核算中，应当区分长期借款的性质按照申请获得贷款时实际收款入账。贷款到期，企业应当按照借款合同的规定按期清偿借款本息。

按照会计准则的规定，长期借款的利息费用等，应当按照权责发生制核算基础的要求，按期计算提取计入所构建资产的成本（即予以资本化）或直接计入当期损益（财务费用）。具体地说，就是在该长期借款所进行的长期工程项目完工之前所发生的利息应将其资本化，在工程完工达到可使用状态之后产生的利息支出应停止借款费用资本化而予以费用化，在利息费用发生的当期直接计入当期损益

二．供应过程业务的核算 固定资产购置

“固定资产”账户，用来核算企业持有固定资产原价的增减变动及其结余情况。

“在建工程”账户，用来核算企业为进行固定资产基建、安装、技术改造以及大修理等工程而发生的全部支出（包括安装设备的支出），并据以计算确定各该工程成本的账户。

材料采购业务

企业储存备用的材料，通常都是从外单位购买获得的。在材料采购过程中，一方面企业从供应单位购进各种材料，计算购进材料的采购成本，另外一方面企业要按照经济合同和约定的结算办法支付材料的买价和各种采购费用，并与供应单位发生货款结算关系。在材料采购业务的核算过程中，还涉及增值税进项税额的计算和处理问题。购入的原材料其实际采购成本主要包括以下几项内容：（1）购买价款，是指购买发票所注明的货款金额；（2）采购过程中发生的运杂费（包括运输费、保险费、包装费、装卸费、仓储费等，报包括按规定根据运输费的一定比例计算的可抵扣的增值税进项税额）；（3）材料在运输中发生的合理损耗；（4）材料入库之前发生的整理挑选费用（包括整理挑选中发生的人工费支出和必要的损耗，并减去回收的下脚废料价值）；（5）按规定应计入材料成本中的各项税金，如为国外进口材料支付的关税等；（6）其他费用，如大宗物资的市内运杂费等。

我的演讲完毕，谢谢大家。