人力资源管理vs组织人员发展-曾仕强

第一篇：人力资源管理vs组织人员发展-曾仕强

讲师介绍： 曾仕强

１．中国式管理之父，英国莱斯特大学管理学博士，美国杜鲁门大学行政管理硕士；２．台湾兴国管理学院校长，台湾智慧大学校长，台湾交通大学教授；

３．《成功》杂志首席顾问，中国统一促进会理事长；

４．被业界誉为：中国式管理大师、华人三大管理学家之一，被《民生报》调查为交大最受学生欢迎的教授之一，生产力中心调查为最受企业界人士欢迎的十大名嘴之一。为什么学习本课程 :

人力资源，这是当前流行于中西管理界的新名词，也是现代管理发展中具有标志意义的一个词。但人是资源吗？这些源自于西方的人力资源管理手段能在中国取得最佳效果吗？为什么很多管理者一提起管理中国员工就感到头痛？中国式的人力资源管理又当如何呢？在本课程中，有“中国式管理之父”之称的曾仕强先生，将结合其 30多年来对中国文化的研究，从崭新的视角对中国式的人力资源管理进行了深入的剖析。相信通过本课程的学习，您将了解到中国文化对人员管理的影响，从而掌握中国式的人力资源管理和人员发展的根本要诀。学习对象：

１．中国企业的人力资源总监、主管

２．在中国企业从事管理工作的职业人士

３．有志于在中国企业从事管理工作的人员

４．其他在中国从事管理工作的人士

课程目标：

１．认知人不应当被视为资源的新理念

２．了解中国人为何不能管的奥秘

３．掌握通过理人、安人管理中国员工之道

４．掌握中国式沟通、激励与领导的技巧

５．掌握人员发展的三大支柱

６．掌握中国式人力资源管理的基本要诀

《人力资源管理VS组织人员发展》课程目录

第一讲 人力不应视为资源

１．前言

２．人不是资源

３．视人为物 违反人性

４．人基本不能纳入管理

第二讲 管人 理人 安人

１．管人带来的三大祸害

２．学会理人

３．学会安人

第三讲 组织的人员发展

１．引言

２．潜力人员不愿发展是组织的最大损失

３．“三不”大于“不能”

４． 消除“三不”是人员发展的重点

第四讲 沟通 领导 激励并重

1.引言

2.重视沟通技巧

3.领导要合乎人性

4.合理的不公平是有效的激励方式 第五讲 人员发展三大主轴

1.引言

2.人员发展的八大项目要兼顾并重

3.建立和而不同的和谐共识

4.塑造良好的企业文化 第六讲 做好阶段性调整

1.引言

2.重视阶段性调整

3.做好调整前后的心理建设

4.人人都发展 企业才能生生不息

5.总结

第二篇：人力资源管理vs人事行政管理

人力资源管理vs人事行政管理

作者：梁杰

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入库时间：2004年8月13日

参加过几次人力资源沙龙讲座，听到最多的是企业对人力资源管理的高度重视，有很多企业的HR总监甚至由公司副总裁或副总经理兼任。另据一项全球性的调查数据，表明人力资源管理对企业战略的整体影响力高达43%，几乎是其他任何因素影响力的2倍。那么，HR在企业中，到底是如何构筑其战略伙伴地位的呢？就此问题，记者采访了复地（集团）股份有限公司副总裁兼HR总监曹志东。

人力资源管理vs人事行政管理

观点：HR部门，既是决策层的战略伙伴也是业务部门的合作伙伴。记：现在，很多企业提出并倡导HR应与企业经营之间保持战略伙伴关系。你的看法呢？如果同意这种说法，你觉得怎样才能保持好这种关系？

曹：现在讲战略好像很时髦。但在现代企业中，HR与企业经营之间的确应该形成战略伙伴关系。当然这种战略伙伴关系更多的是体现在高层HR身上。一般来说，高层HR担负着如下的职能：一是协助制订企业的HR战略发展规划；二是协助总经理对企业的中高层管理人员进行职业生涯发展的规划；三是协助做好人、财、物三大资源的整合。要做到以上三点，首先要有战略思维，才可能有战略行动。

另外，这种战略关系还包括与其他部门间形成的“合作伙伴”关系上。举个例子，公司准备发展一个新项目，需要多个部门的配合：事业发展部寻求适合的项目，地产策划部进行该项目的市场需求调研，公关部负责协调与有关政府部门的关系，投资部进行可行性分析，设计部进行项目的初步测算，期间的合作和资源支持、激励都离不开HR部门的协调，HR部门还要制定相关制度保障该计划的顺利实施。

说实话，要做好“战略伙伴”很难。HR部门讲的“语言”不是公司的“业务语言”，因此，要做到“让公司高层听懂，与业务部门的见解一致”的确不容易，还有比较难的一点，就是在员工招聘、员工定位、薪酬体系等方面与企业的战略保持一致。

但有一点必须强调，尽管HR是企业高层和各业务部门的战略伙伴，但HR不是个权力部门，必须把它定位在服务部门的基调上，所以HR一定要弱化自己的权利欲，随时想着如何让公司创造更大的利润；如何在公司内建立起一套体系，让好的人才进来并保留下来；如何使你设计的薪酬最具竞争力；如何协调各部门之间的关系等等。

记：既然是战略伙伴，就应参与企业的一些战略决策。但真正要做到这一点是不是很难？

曹：既然已经定位于“战略伙伴”关系了，那么给予公司高层一些战略性建议是HR的职责和义务。只要你有能力、有方法，并有公司高层的充分信任，参与战略决策应该不是问题。当然，在参与决策前，你必须先做好几件事：首先你要了解企业的整个状况，包括企业使命、愿景、企业价值和商业目标；第二是理解企业雇佣员工工作所要实现的商业目标的实际意义；第三要知道怎样的人力资源管理方式可以给你的企业和员工带来最大的优势，并且集中精力将它贯彻

执行；第四要了解你的工作团队，知道哪些因素能驱动他们每天积极工作；第五是想办法让人力资源管理像管理商业运作那样，对公司的人力资源负责和珍惜，并不断进行投资开发。

记：可另有一种说法认为，人力资源管理只是停留在“选人、用人、育人、留人”四个方面。这种说法正确吗？

曹：我觉得这个问题不能简单用“正确”或“不正确”来回答。其实人力资源管理工作的一个重要内涵，就是能为企业提供增值服务。上述四个方面如果做得好的话，也能为企业增值。不过在这儿，我想强调的是，HR永远要想到你做的事情是否符合企业业务发展的需要，要在了解业务发展目标的基础上，制定相应的HR政策和策略，以使业务目标尽快实现，而不是将你做的东西强加给他们，这一点是最重要的。所以，从这个层面来讲，HR部门既是企业决策层的战略伙伴，同时还是企业业务部门的合作伙伴。具体到工作细节，就是要将各层级经营管理人员的想法和需求体现出来，做到上情下达，下情上达，并统一到企业利润增长的目标上来。

记：你觉得作为企业的人力资源总监，自身应该具备什么样的专业知识与技能？

曹：HR总监要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识是远远不够的，还必须掌握其他领域的知识，包括：组织行为学、心理学、项目管理、经济学、统计学、市场营销学、财务管理学、生产管理学、战略学、法律等。比如制定薪酬计划时，如果不知道公司的帐务和税务是怎么处理的，就很难说能够去帮助各个部门做战略思考或行动计划。同时还要懂得与人沟通、谈判的技巧等等。HR不可能成为每个方面的专家，但一定要了解基本的工作流程，才能成为企业高层和基层员工的顾问或参谋。

记：还想问个问题。听说你们复地集团设立了HR总监和人事行政经理两个职位，为什么？你觉得两者共存会出现管理上的交叉吗？

曹：职位的建立要根据企业的具体情况，一般大规模的、集团型企业都会在内部设立HR总监一职，而且是由公司副总经理级的高层兼任，负责整个企业的人力资源规划、开发和管理，直接参与高层决策，给予企业领导者相关建议，而人事行政部门则是具体人事、劳资、培训等事务的操作者。而且从我们企业的实践中看，两者不太可能出现交叉管理问题。

曹志东的话清晰地勾勒出HR在企业中的战略地位，同时他也证实，在复地集团的确同时存在着HR总监和人事行政经理两个职位，他的观点是两者不会出现交叉管理的现象。可是记者有疑问，两者的职能真的不会交叉吗？HR总监是不是传统概念中人事行政经理的时髦称谓？带着这些问题，记者又采访了诚讯国际咨询有限公司资深顾问吴衍璋。

观点： 人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，人事行政管理以“事”为中心，视人为“成本”。

记：人力资源管理是个很热门、很时髦的词，可许多人认为是传统概念中“人事行政管理”的代名词。你同意这种说法吗？如果两者有差别，这种差别又表现在哪些方面？

吴：应该说人力资源管理和人事管理的差别很大。首先，人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化。而传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”，强调对“事”

单一方面的静态控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。其次，人力资源管理作为企业经营战略的重要组成部分，涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。传统人事管理属企业的辅助部门，主要工作是负责考勤、考核、档案及合同管理等事务性工作。

其三，人力资源管理者从企业战略的高度，分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标的执行和实现。传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性。

记：传统人事行政管理与人力资源管理，两者的管理意义有何不同？吴：我国传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理，主要从事档案和工资福利管理，行使的是简单的业务职能，而人力资源管理是在传统的人事管理基础上发展起来的一项新兴学科和技能，是以“人”为核心，把人作为资源加以开发，人力资源被提高到了战略角度。

简单地说，人力资源管理还要根据企业的发展战略，开发企业现有员工，引进企业需要的员工，为企业在不同的发展阶段储备适当的人才。并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工为企业多做贡献，其重点工作是对员工的开发和激励。同时通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，获得最大的使用价值。

人力资源管理有获取、整合、开发、激励与控制五大职能。这是传统人事管理所不能做到的。体现在人力资源规划、人员招聘、职业生涯规划、绩效管理、培训、薪酬以及劳动关系管理七大模块中，每个模块既相互独立又有机结合。比如说职业生涯规划，它就和绩效管理和培训密切相关，一个员工职务的晋升或降职，岗位的调动、转换都要结合其绩效考核的结果，并要对其进行相关的培训。

名词解释

人事管理：精力放在员工考勤，档案、合同管理等事务性工作上，一般在企事业单位中被定位于后勤服务部门。

人力资源管理（HRM）：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。简言之，是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整过程。

人力资源和人事管理的关系

作者：杨文明

________________________________________入库时间：2009年2月4日

人力是资本，资本就要有研究开发和日常管理。现在很多企业将人力资源

和日常人事管理混为一个部门来运作，日常的人事管理还可以正常运作，但人力资源不能得到正常发挥。人力资源要深入研究开发企业下一阶段所需人员，这些人员应该从哪里开发，如何将所需人员吸引到企业当中来。

人力资源和人事管理是两个不同职责的职能部门，人力资源它是一个研究部门，它的职责重心是为企业未来发展的人员配臵作储备。不同时期的发展需要不同时期的人才，作为人力资源部门要把人力资源的配备，一定要走在公司发展的前面。不能等到公司需要人员时人力资源再现抓人，那就不是人力资源。人事管理是具体的行政管理职能部门，它的职责是企业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。

要根据企业发展目标，企业规模本身，人力资本的需求量结合而定。企业发展规模不同人力资源的工作量也不同，人事部是任何一个企业必备的，他要完成企业的日常人事管理。人力资源就不同了，他是企业要进入快速发展，为下一发展目标做人力储备。所以说要根据企业的发展目标，企业规模本身，人力资本的需求量结合而定，企业发展规模不同人力资源的工作量也不同。不同时期的企业，所需不同类型的人才。

要分析什么是人才，这个人才的潜能是什么，他将给企业带来的是什么。作为人力资源研究的就是人力资本的作用在那里。人力资源不能做到为企业分析所需人才、所用人才，不能为企业储备人才，不知道人才的潜能是什么，不知道人力资本是什么，那也就谈不上人力资源。这项工作应是复杂的系统工程，需要投入大量的人力和物力去运作。

这就是首先要理解什么是人力资源，什么是人事管理。目前大部分企业将人力资源和人事管理混成一样的职能管理。人力资源不是人事管理，人事管理也不是人力资源管理，两者是各不相同的职能部门。人力资源是一个研究开发部门，人力资源的职责是走在企业发展规划实施的最前面，将企业下一阶段发展所需人才做好储备。如果企业需要人才时，你再现去招人才，那你只能是一个人事管理，谈不上人力资源管理。所以说人力资源是一个研究开发部门，人事管理是一个行政管理部门，两个部门的职能是完全不同的。人力资源的职责是研究企业下一阶段发展所需要的是什么样的人才，这些人才在哪里，如何将他们吸引到企业当中来。还要把握企业下一阶段发展方向。只有从观念上的转变，才能从根本改变。人力资源是负责一个企业发展，人力前期配备的关键，也是企业下一阶段发展所需人才的储备库。人事管理是一个企业日常的行政管理，是负责企业各部门人员的调配、考核、人事档案、劳资标准的管理和制定。一个是输入生产开发部门，一个是日常管理使用部门。一个是生产制造。人力潜能的大小，取决于生产制造质量。能不能发挥作用，看会不会消费使用，两者又有互相监督的作用。

第三篇：人力资源管理发展八大趋势

人力资源管理发展八大趋势

林新奇 发布时间： 2009-02-13 09:36 来源：光明日报

改革开放31年来，我国发生了翻天覆地的变化，其中最为突出的是人的变化。所有国人都是人力资本理论的出色实践者，人力资本投资者、开发者和受益者。由此，我们见证了人力资本的强大与深邃。那么，未来10年、30年，我国的人力资源（HR）理论实践又会发生哪些改变——

我国对人力资本的重视与培养，不过短短30年的历史，但是传统计划经济体制下的人浮于事、平均主义、裙带关系、激励和约束机制空缺等问题，至今仍困扰着众多企业。人力资源管理的改革与提升，已经成为一项迫在眉睫的任务。

追寻改革开放以来我国的人力资源管理，我们可以清楚地看到三个不同阶段的不同发展特点：1978年开始的改革开放，使我国企业管理特别是对人的管理步入一个市场化、充满希望的进程；1998年开始的企业人力资源重组，导致了企业人力资源的大变革、大发展、大提升；2008年开始的又一个10年,我国企业人力资源管理将全面实现向市场化、规范化、国际化的大发展。

从现场管理到非现场管理——

非现场管理越来越重要

网络技术的发展，现代通讯手段的升级，无线联络、电子邮件、网络会议等的使用正成为人们日常工作联系的主要方式。同时，城市的扩大和交通的发达，企业工作场所正由统一集中向点式分布扩大，员工居住地也越来越分散，居家办公进一步普及，在家工作正成为现代劳动就业的重要发展趋势。

随着知识密集型产业的快速发展，知识型员工的人数逐渐超过从事传统制造业和服务业的人数，目标导向、绩效导向、工作以项目为核心的发展趋势日益明显。传统的劳动人事管理主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理已经开始将影响组织绩效、员工工作绩效的一切因素考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。从动荡流动到稳定内敛——

企业HR趋向稳定和内敛

近年来，随着市场化的发展，全国范围内的人才流动不断加剧，尤其是最近10年，人才终身服务于一家“单位”的现象几乎已不复存在。

劳动力的大规模迁移或人才的快速流动也给企业人力资源管理带来了严峻的挑战。由于人才流动不仅可能大大增加企业的管理成本，影响企业的生产效率，而且可能导致客户的外流和商业机密的泄漏，使企业遭受不可估量的重大损失。所以人才竞争越来越激烈，与此相伴随，人员流动也更加频繁，劳动力市场呈季节性动荡、人才市场处于一种非严格规范的状态之中。

2008年元旦开始实行的劳动合同法是一个转折点。这些法律法规的实施，将加速人力资源管理法制化进程，逐步实现从动荡、无序流动到稳定、内敛的转变。法制化将大大改变管理的主观随意性，提升管理的科学化水平，加速我国管理包括人力资源管理与国际接轨的进程，使其逐步达到与国际通行的普遍规则相一致的程度。

从相对低成本到相对高成本——

企业的HR成本快速提高

在未来相当长的时间里，我国经济社会仍将主要面临就业问题。但与此同时，我国也将进入一个工资上涨的时间通道。促进就业，提高就业者的薪酬水平，让全体国民能共享中国经济社会发展的成果，这是保持我国经济持续健康发展、构建社会主义和谐社会的国家取向，也是企业必须承担的社会责任和面对的艰巨课题。

同时，随着企业之间的竞争特别是人才竞争的日趋激烈，一方面需要引入人才的公司会提供更好的条件来吸引优秀人才，另一方面公司要想方设法留住优秀员工，其留人的主要条件便是薪酬福利。这两方面的原因都会促使企业投入更高的成本来进行薪酬福利项目的设计与执行。除了法定福利项目外，企业在公司自主福利项目的建立上也会越来越投入。这样，相互攀比将使企业薪酬福利的投入越来越多，用工成本越来越高。

从自给自足到分工合作——

人力资源外包逐渐成为潮流

过去，我国企业的人力资源管理总是追求大而全，或许是工作性质的“特殊性”，一般都希望万事不求人，用“可靠的”自己人做好自己的事。但现在情况变了，观念也变了，人力资

源外包应运而生。其实质是降低成本、提高效率，从而有效地适应外部环境，使企业人力资源和机构运行更精干、灵活、高效，实现企业可持续性竞争优势和战略目标。

外包就是将组织的人力资源活动委托给组织外部的专业机构承担，基础性管理工作向社会化的企业管理服务网络转移，比如档案管理、社会保障、职称评定等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作等，逐渐从企业内部人力资源部门转移出去，而工作分析、组织设计、招聘培训、绩效考核等具有专业性的职能则交给外部管理咨询公司。

在发达国家和跨国企业，人力资源外包已经成为潮流。我国企业也必将顺应趋势，从自给自足过渡到更加注重分工合作。

从手工过渡到自动化——

HR信息化正在加速发展

信息化是实现有效管理和战略管理的重要手段。信息技术系统可以解决显性知识的收集和共享问题。21世纪新的信息技术的应用，尤其是互联网的普及，加快了企业信息化的进程。

全球经济一体化加剧了企业之间的竞争，企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，逐渐意识到为了获取独特的竞争优势，人力资源管理必须从事务性的角色转变到战略合作伙伴角色。信息技术在人力资源管理领域的应用及时地满足了企业的这些需求。

知识经济的发展，人力资源管理信息化成为企业关注的焦点，企业通过导入人力资源管理软件系统，建立了一个综合性的、功能丰富的人力资源平台，实现了企业人力资源的优化和管理的现代化。目前，加快信息化建设成为我国企业的焦点，诸如人事信息管理、薪酬福利管理、岗位管理、员工培训管理、全面绩效管理等已经纳入企业的完整人力资源管理系统之中。

从分割到统一——

区域合作导致HR循环经济圈形成当今是强调国际化和战略管理的时代。在全球化进程中，区域一体化趋势正在加强。比如在东亚地区，中日韩三国人力资源市场、雇佣模式、人才系统、文化理念等正面临共同的挑战，并实现相近的变革，逐步走向融合。同时，东亚文化中的人本、和谐理念与美国式人

力资源管理制度和技术也在逐渐融合。因此，无论是美国、日本、韩国还是中国，全球化背景下人力资源管理的整体趋势是在加速融合。

近期新组建的国家人力资源和社会保障部，其目的就是为了更好地发挥我国人力资源优势，进一步解放和发展生产力，统筹机关企事业单位人员管理，整合人才市场与劳动力市场，建立统一规范的人力资源市场，促进人力资源合理流动和有效配置，统筹就业和社会保障政策，建立健全从就业到养老的服务和保障体系，从而真正形成全国性人力资源管理与开发体系，促进人力资源竞争力的全区域整合。

建立统一、规范的人力资源市场将打破现有的各种壁垒和障碍，包括区域和行业壁垒。区域合作将导致循环经济圈的形成，包括HR循环经济圈将加速形成。其实，国内许多区域已经出现了这种合作，并且有逐渐加大、增强之势。比如长三角、珠三角、以武汉为中心的长江中部经济带，以及环渤海、西部、东北等区域的人力资源或人才人事合作循环机制。从国内竞争到国际竞争——

劳动力大国正在过渡到人力资源强国

随着我国经济的快速发展，人力资源出现了许多新的特点。一方面是人口出生率在减少，另一方面是人口老龄化在加剧。未来10年我国企业将面临HR的短缺局面，将从强调劳动力规模和廉价优势过渡到注重建设人力资源强国。

全球化使全球市场联系越来越紧密，跨国公司成为了世界经济的主宰性力量，战略联盟、虚拟组织成为新的重要组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织人力资源管理成为人力资源管理的新领域。突破传统意识中的国家边界和企业边界，培养全球观念和竞争协作精神，实施有效的跨文化管理，将成为我国企业人力资源管理必须面对的挑战。在这一不断整合提升与动态的进化过程中，如何将各种理论、模式与中国的管理实践结合起来，从而实现我国由劳动力大国过渡到人力资源强国。

从泛化普用过渡到职业和专业——

HR的职业化和专业化进一步加强

人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为一个热门行当，对人力资源管理者本身也提出了越来越高的要求。

现代人力资源管理的内容已经突破了传统的封闭体系，正在不断创新。不仅人们的观念需要转变，而且需要具备许多素质特征和技术手段。人力资源管理是一门最具实践性的学问，但是现实在走极端：搞管理的很多不懂理论，懂理论的基本不搞管理，理论与实践相结合的空间十分巨大。

有关研究表明，优秀人力资源管理者的主要职责可用四种角色来表示：一是人事管理专家，要求熟悉机构或企业的人事管理程序,了解政府有关法规政策；二是业务伙伴角色，要求熟悉组织业务，参与制定业务计划，处理问题，保证业务计划得到有效执行；三是领导者角色，要求发挥影响力，协调平衡组织、部门要求与员工需求之间的关系；四是变革推动者角色，要求协助组织及其管理者,在人力资源及理念方案上为组织变革提供有力的支持。

（作者单位：中国人民大学劳动人事学院教授）

第四篇：人力资源管理发展新趋势及其启示

人力资源管理发展新趋势及其启示(2)

[摘要] 本文通过对我国21世纪经济环境变化的分析来阐述人力资源管理发展新趋势，以及对人力资源管理角色的重新定位。根据这些新的发展趋势来调整企业的人力资源管理，尽快与国际接轨，提高管理效率。

[关键词] 人力资源管理角色定位战略决策再造工程

经济全球化格局的形成，使国际人才争夺日趋激烈，国际竞争的深化必然推动企业生产要素在全球内流动并进行优化配置，当然更包括人力资源的全球配置。这就导致人力资源管理不论从理论角度还是实践的角度都出现了一些新的趋势，需要企业及时更新观念，在新形势下抓住机遇来获得长足发展。

一、21世纪新经济环境特征

随着人类的发展，经济作为人类活动的主要组成部分，已经表现出其与以前时代所不同的特征。21世纪是新经济的时代，与传统经济形态相比它表现在经济全球化、知识经济、服务经济。首先，在世界范围内、各国各地区的经济相互交织、相互影响并融合成统一整体，形成“全球统一市场”。所谓“经济全球化”指在市场经济的基础上生产要素在全世界范围内的自由活动和合理配置，逐渐以至最终完全消除国家间的各种壁垒，使其渗透、相互储存并不断加深，从而把世界变成一个整体的过程。其次，我们知道21世纪的经济是世界经济一体化条件下的经济，是以知识决策为导向的经济。知识经济对人类经济社会活动的各个领域，对现有的生产方式、生活方式、思维方式等正在产生重大的影响。另外，改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，经济结构发生了很大变化，消费者主权越来越明显。企业应时时领先消费者，培养消费者的偏好，占领市场份额。而不仅仅停留在售后服务环节，应转向吸取消费者意见并反映到产品上走到消费者前面，也就是21世纪的服务经济应围绕服务价值链开创新的服务模式。

二、人力资源管理的变革趋势

1.人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。人力资源可以说是企业最重要的资源。其不仅仅是人事部门的事情，而是整个企业的战略性工作之一，是企业董事会和最高层管理者必须关心的事情。因而所有的企业在设计自己发展战略的时候，都将公司和部门战略与人力资源战略统一结合起来为企业战略决策服务，各项人力资源管理理念和方法之间应达成有效的切合。

2.人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用。21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的增值,价值链本身就是对人才激励和创新的过程。围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值。因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，从权力中心走向服务中心。

3.人力资源管理边界呈日益模糊状态。一直以来，人力资源管理一直不被企业重视或仅仅是企业组织内部的一项管理活动，有其独立的工作范畴。近年来，随着业务外包、战略联盟、虚拟企业等各种形式的企业网络组织的出现和迅猛发展，使人力资源的管理边界日益模糊，其管理已经跨越组织的边界，不再仅仅局限于企业内部的管理事务，而是面向于更为广阔的管理空间。

三、人力资源管理的角色定位

随着人力资源管理地位日益提高，企业管理者必须适应知识经济发展的需求进行角色的重新定位，只有这种角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。

1.战略伙伴角色。时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来，人力资源部门通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。

2.职能专家角色。管理者在工作设计时应该充分考虑员工潜在的多元化需求，用柔性的角色定位代替传统的职责划分来管理人事培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。积极鼓励引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其自身的最大潜能来为企业服务。

3.员工的支持者角色。在新型的现代企业中，领导与被领导之间的界限越来越模糊，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，权威逐渐被知识所替代。管理者要想提高员工的参与度，必须提高自身的知识结构，强化自身各方面综合素质；为学习型组织的建设创造良好的氛围，培养员工对企业的忠诚度和工作成就感。

4.变革的推动者角色。在企业不断变革中，人力资源管理者扮演了非常重要的角色，尤其当企业导入文化变革时，透过组织改造、流程改造可以改变员工的行为与工作方式，员工的贡献管理可以去引导员工行为的改变，教育培训也可以试着改变员工的心态，具备为未来竞争的观念和行为。

四、我国企业人力资源开发管理几点对策

1.改变观念，从提高企业竞争力的角度积极推进人力资源管理及其改革，使人力资源部门成为企业战略决策层的战略伙伴，参与企业战略决策过程。大家知道，竞争力是企业生存和发展的基础，也是企业能否搞垄断性经营的关键条件。但是企业要具备竞争力和搞垄断性经营在现代经济条件下只有拥有核心技术才能实现。而核心技术的创造只能由技术创新者来完成，所以技术创新者作为人力资本的首要要素而存在，而技术的市场化要求需要由职业经理人来完成。正因为人力资本非常重要，所以其作为资本形态已经开始登上历史舞台，成为决定企业体制的制度性要素。人力资源管理不应再是企业经营战略的一个执行者，而应参与甚至主导企业战略的决策过程，应从传统的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。所以，企业想提高竞争能力，实现可持续发展，加强人力资源管理是关键，将其提升到战略高度。在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势更好地承担起战略经营伙伴的角色,与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。

2.顺应企业外部环境变化，积极推进人力资源管理的再造工程。20世纪90年代初期美国兴起了一次管理变革的浪潮，哈默等人提出的业务流程再造掀起了一场管理学革命，为企业的运作机理提供了一个全新的视角和分析工具。流程改造起源于对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片断化、追求局部效率优化而整个流程效率低下的再认识。我们知道，在企业经营过程中，传统的功能使组织已经逐渐失去对环境的应变能力，如果想打破过去传统的运作模式，建立一个快速反应的组织，就必须对企业的组织结构进行再造工程。而工作流程和组织结构的重新设计必然要求配套的人力资源管理来适应，才能保证再造目标的实现。这就要求重新构建人力资源管理体系，不断提高其灵活性和适应性，培养一批具有综合技能的高素质人才来适应新的环境变化。那么首先，要从思想上重新定位人力资源管理，提升人力资源管理的重视程度及认识其战略价值；其次，要将人事部门从传统的事务中解脱出来，从原来以“管人”为核心的机制转化到竞争环境下以“开发和激励人”为核心的机制层面上来；另外，要对员工进行积极的培训，灌输新的思想观念及对新的管理模式的认识，提高员工的主动参与意识及创新能力，保持企业的核心竞争能力。

3.注重能本管理，尽快建立一支高水平的专业化的人力资源管理队伍。一个国家的经济竞争力归根结底体现在企业的竞争力上,而企业竞争,人才为本,人才的竞争力才是核心竞争力。现在，人力资源管理的重要性已经逐步被企业所认识，其功能的显现和地位的提升也同时对人力资源管理者提出了更高的素质和能力要求，“能本管理”成为人力资源管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。这就要求企业尽快培养一支合格的人力资源管理队伍，使他们必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，即能管理又能协调。企业可以通过建立促进人才成长和吸纳人才的开放系统来改善人才环境；通过加大员工资本投入，开展与公司发展相适应的员工教育培训来提升员工的学习能力和综合素质；通过激励和约束机制及绩效改革的建立来提升员工的工作效率，充分发挥员工的积极性和创造力。

第五篇：浅析事业单位人力资源管理发展现状

浅析事业单位人力资源管理发展现状

一、事业单位人力资源管理中存在的问题

1.人力资源管理观念陈旧,忽视人力资源管理。事业单位人力资源管理体制在计划经济时期曾发挥过特有的作用。但是,随着社会主义市场经济的确立,它的负面效应逐渐显露出来,成为事业单位发展的一大障碍。人力资源是所有资源中最宝贵的资源,人力资源在一个国家的发展中有着特殊作用,但由于僵化的旧体制的作用,有相当一部分事业单位,对人力资源管理根本谈不上有一个完整的机制,仅仅把人力资源管理当做一个事务性工作,没有专职人员管理,每个人都是身兼多职,严重阻碍了事业单位的发展。在选人和用人机制上,存在着很大的不透明性;在人才使用上,效率不高;在人才资源配置上,缺乏市场和优化观念,影响事业单位发展;在人才管理上,因循守旧,没有将人才作为事业单位发展的核心和最活跃的生产力。

2.人力资源管理缺乏竞争与激励机制,管理制度和管理手段落后。我国事业单位的激励机制主要是由考核、职务升降、奖励、工资、福利保险管理等环节构成。目前,缺少针对不同职务层次的分类考核体系,考核效果不佳,仅靠职务晋升难以调动中低层人员的积极性,工资保险福利制度的激励保障功能依然不明显。管理机制缺乏活力,没有把市场竞争的机制引入到人力资源的管理中。人员选聘缺乏活力,人才价值度量标准缺乏定性定量一体化的考核制度,人员考核与本单位组织目标相脱节,“智力资源资本化”无实质进展,知识和智能缺乏应有的地位。重使用轻开发,工作中强调人才使用,而忽视为人才提供知识、技能的更新培训和职工职业生涯的设计,缺少理性化思维和合作精神,致使人的能动性和原创性受挫,造成人才潜在能量的释放不畅。管理方法粗放,管理人员缺少现代人力资源管理知识,新的人力资源管理体制尚未建立,管理方法滞后。管理信息不畅,人力资源管理部门不能及时获得反映职工技能、工作职位、招募选拔条件、人事预测、培训等情况的信息,即使获得的相关信息也不能保证它的准确性。国内外市场竞争的信息交流不畅通,从而使管理体制缺乏应有的活力。

3.用人制度缺乏法制化规范和科学操作程序。事业单位人员选用权力过分集中,缺乏公开民主机制,透明度差,渠道狭窄,难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志,而且容易产生任人唯亲的弊端。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导相中,这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神,从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。在人员选用上受传统观念和习惯势力的影响,论资排辈,迁就照顾,很大程度上不是因人设职,因职择人,而是因人设岗,因人设事。以用人标准而言,从理论上讲应该是德才兼备,缺一不可;客观依据应当是一重业绩,二重公论。而在实际的选用过程中,由于缺乏具体可行的操作规程,往往因领导的素质而大相径庭。

二、加强事业单位人力资源管理的对策

1.转变事业单位人力资源管理观念,提升事业单位人力资源管理水平。观念支配人的行为,而任何管理观念都是根植于一定的社会文化土壤之中的。中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位“,上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维,成为管理工作中的痼疾。事业单位人力资源管理必须坚持以人为本、以人为核心,不断强化人本管理的思想,从人的本性出发进行管理,把促进人的健康成长和充分发挥人才作用放在首位。把人事管理的政府审批制度逐步调整到政府审批与市场原则相结合新体制上来,逐步建立和完善政府部门宏观调控、用人单位微观搞活和市场化的灵活有效服务结合的人事管理新体制。使各类人才由“单位人”变为“社会人”,在自由流动中实现优化配置。通过工作制度、职业发展、内部选拔、薪酬待遇、工作环境、教育培训一系列工作制度的变革和完善,挖掘人才、使用人才,不断提高人才对单位的贡献水平。

2.提高观念创新能力,提高战略管理能力。事业单位人力资源管理要突破传统观念束缚,实现观念上的创新。依据现代人力资源管理的理论,构建新理念,重新认识人力的价值及其管理。人不是一个组织的“成本”,而是资源,是可以通过优化管理、开发激励,成为组织创造效益,实现目标的基础。基于这样的认识,事业单位人力资源的管理要摈弃传统以“事”为中心的管理模式,树立以人为本,以“人”为核心的基本观念,把人力资源的能力建设作为第一重要的定位。不是把单位员工仅仅当做管理对象,而是看成组织的合作伙伴。不能一味要求个人对组织、岗位的服从,而要充分尊重个人优势的发挥,认同个性化的追求,谋求组织与个人价值的最大交集。要做好战略环境分析,不要再把员工孤立地看成单位所有,不再把人事管理看成是单位内部的事务。而是认为,单位内的人力资源也是社会人力资源的一部分,与外界联系密切且深受影响、具有双向可流动性的特点。

3.建立系统的、完善的、实质的培训制度。培训是事业单位获得高质量人力资源的重要手段。人力资源是事业单位所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源,而员工培训是事业单位中投资风险最小、收益最大的战略性投资。人事管理部门要把对员工的教育培训工作作为一件大事来抓,对培训工作加强管理。首先,对培训要有全面的计划和系统的安排。人事管理部门首先要进行培训需求调研,并结合单位工作的特点,按照“缺什么补什么,保持适当超前性”的原则确定培训内容,并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间的等有一个系统的规划和安排。其次,建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来,以提高员工参加培训的积极性。此外,在培训中建立反馈制度,一方面可以及时发现培训中的存在问题,及时纠正;另一方面能及时总结好的培训经验,巩固培训效果。

事业单位人力资源管理水平,很大程度上依赖于人事部门人力资源管理者的素质、所受教育和培训以及他们的专业技能和水平。单位应着力加强对人力资源管理者进行现代人力资源管理与开发理论和技能的培训;鼓励工作人员利用业余时间或在职学习,提高自己的业务知识和技能,进而提高人力资源管理水平。□

(编辑/刘佳)