三分天下有其一——联通公司企业发展战略分析

第一篇：三分天下有其一——联通公司企业发展战略分析

三分天下有其一——联通公司企业发展战略分析

摘要：随着经济全球化趋势的扩展，电信全球化与国际竞争的新趋势，给我们带来了前所未有的压力和挑战。一些新的经营理念，竞争观念、手段和策略正以惊人的速度向国人走来，并日益深刻地影响着国内通信市场。在目前市场相对饱和的情况下，面对日益壮大的竞争对手和相对狭小的空间，在当前国内三大电信运营商竞争格局下，中国联通要实现“三分天下有其一”的发展目标，必须要认清形势，找准差距，准确定位，在品牌、竞争、营销等方面制定和实施因地制宜的企业发展战略。

关键词：中国联通 企业发展 战略

1、前言

电信运营商经过几次的重组调整，以及三张3G牌照的发放，目前已形成中国移动、中国电信、中国联通三家主导电信运营商三足鼎立、割据天下的格局。三家电信运营商之间的实力差距在逐步缩小，纷纷开始全业务运营下的战略布局。

2009年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照。至此，三家运营商在全业务运营上全面展开竞争。中国联通经过2009年重组后的迅速整合和2011年3G “沃”品牌的逐渐深入人心，公司综合竞争力进一步加强。虽然在综合实力上与中国移动、中国电信尚有很大差距，但在一定程度上牵制了中国移动和中国电信的发展速度。2011－2013年，是联通公司发展极为宝贵和事关企业成败的战略发展机遇期。能否抓住“三年发展战略机遇期”，实现“三分天下有其一”的目标，是关系到联通公司未来发展成败的关键。

2、联通公司企业战略分析

在综合分析国内外电信行业发展趋势和市场竞争环境的基础上，联通公司确定了把中国联通建设成为“信息生活的创新服务领导者”的发展新愿景，在未来几年内将着力实施“3G领先与一体化创新战略”。

2.1、基本定位

回顾历史，联通公司经历了大发展期、改革重组期和竞争高峰期等历史阶段，目前正处于三年战略发展机遇期，之后将会进入多元竞合的合作共赢期。

2.1.1从社会环境看：国家正处于经济社会的高速发展期，社会大环境为运营商提供了难得的发展机遇。如何适应社会发展，提升社会管理水平，是通信运营商的历史责任。联通公司必须要抓住三年机遇期，找准与社会发展的共振共赢点，按照“接入+内容+应用+服务”的转型方针和自身拥有的全业务固移ICT网络，将企业做大做强。

2.1.2从行业竞争环境看:市场竞争越来越激烈，移动一家独大的格局还没有从根本上转变，三家通信运营商加广电的竞争将进入白热化阶段，竞争对手的成本战、低价战更加激烈，正在形成立体竞争的新格局, 运营商间的利益均衡和规模对等将逐渐合理，市场竞争“国界”化将逐渐形成，开拓“国界”、加快发展时不我待。

2.1.3从内部环境看：3G的技术优势、北方宽带的规模化优势、北方固网的相对垄断优势、固移全业务ICT网络的优势以及重组后的人力资源优势，为联通公司实施三年发展战略提供了保障。联通公司3G产品优势的时间窗口较短，三网合一会促使竞争更加激烈。

2.2、战略措施

2.2.1、全业务运作，规模化发展。

进入信息化时代后，终端智能化、宽带移动化趋势明显，固网加移动网ICT全业务网络为全业务发展奠定了基础。固网带宽无限，如何无限，只要推进光纤化，县城以上100%光纤到户，“有线的固网、无限的宽带”就可以实现。再加上3G宽带的移动化，采用WIFI等技术，就可以实现固网和移动宽带的无限化。

CT和IT技术不断融合，为转型提供了机遇。全业务运作就是要充分运用ICT技术，找准与社会发展的共振点，把传统业务、移动业务与创新转型业务打包，多业务交叉补贴，实现可持续发展，实现市场占有率彼消我长，以小搏大，以优搏劣，以弱搏强，让客户在使用中确确实实感受到好处，靠全业务去赢得市场，实现共赢。

2.2.2、运筹帷幄，打好品牌、竞争、营销三张组合牌

2.2.2.1、品牌战略：只有靠差异化品牌去维系客户、发展客户，提高客户忠诚度、满意度，才能在提升品牌美誉度、为客户创造价值的同时，实现企业价值的提升。

深入实施品牌战略，着力提升“四个能力。以提高客户感知为落脚点，不断提升客户服务能力；以市场为导向，着力增强网络支撑能力；以内控评审为契机，改善薄弱环节，提升风险防控能力；以人为本，全面提升干部员工综合能力。

2.2.2.2、竞争战略：固网的争夺是阵地战，移动网是拉锯战。盯死驻地网，使固网没有竞争，自然就会把战火引向移动。垄断固网，三分移动网，则总体上就可实现三分天下、鼎力有余的目标。如何割据移动网？就是要进行全业务操作，立足全业务ICT网络进行竞争。

2.2.2.3、营销战略：攻守兼备，立体创新.攻——利用资源优势将业务向竞争对手领域延伸；守——加强对自身用户和渠道的掌控，减少流失；创——构建新型业务体系，拓展业务发展空间。以效益为先，打好市场营销五大战役。打好融合产品开发、推广“集群战”；打好宽带和移动业务跨越发展 “攻坚战”；打好增值转型业务加速发展“突破战”；打好固话业务有效保有“持久战”。

2.3营销策略调整及转变

中国联通在营销上的“六统一”原则和“三领先”的发展目标（“网络领先、业务

领先，以及服务领先”），而“六统一”的营销策略，则分别覆盖了品牌、产品、资费、渠道、服务，以及终端和产业链合作等六大方面。

在品牌创新上，中国联通正式推出了全业务品牌“沃”，作为与客户沟通的全新品牌，“沃”包含了中国联通的所有产品、业务，和服务，为不同客户群提供“一站式”服务。在产品方面，中国联通规范了产品创新体制，明确了产品创新的战略定位，根据产品规划，有序地推进产品的研究，实验和开发，通过专业化运营，为产品发展提供持续动力。针对不同业务的特征，实行专业化、精细化的运营管理，我们的各项创新业务。同步推出了手机上网、手机电视、手机音乐、手机邮箱、手机搜索等系列的3g创新服务，为用户提供高质量的联通3g业务体验，在推出iphone手机的同时，中国联通也为iphone开发了专门的门户应用，下一步还将在更多的领域，逐步推出例如mobile store、mobile pay、e-book等多样化的3g业务。

中国联通致力于成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商。建立3g业务领先优势，提升品牌形象及综合竞争力；发挥全业务经营优势，推动宽带移动互联网业务发展；大力发展宽带多媒体服务，加快向信息服务商的转型；整合各类资源，提高经营效率和客户服务水平。以“引领创新，卓越服务，最佳体验，用户首选”为愿景，积极满足不断变化的多元化市场需求

中国联通正在加快移动通信网络建设步伐，加大固定宽带网络建设力度，积极推进固定和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质的宽带通信和信息服务。面向未来，中国联通将坚持以市场为导向、以客户为中心，以宽带移动互联网业务为重

点，进一步加大发展力度、拓宽发展领域、提升服务水平，全面增强综合竞争力和可持续发展能力，努力建设成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商。

中国联通公司实施重点赶超战略，从竞争角度看，“极化效应”已经显现，“强者愈强、弱者愈弱”这一自然规律正在发生越来越大的作用。从市场角度看，一方面增量市场逐步萎缩，另一方面新的对手如中国网通以及中国电信加入移动市场分食，这在客观上导致联通实施“效益与规模并重”战略更加困难。从联通公司内部看，中国联通成立以来拥有的政策优势、创新优势和舆论优势正在渐渐消失，“不对称管制扶持”早已名存实亡。中国联通与中国网通的合并，符合移动和固网业务融合的发展趋势，预计将有利于公司确立明确清晰的战略目标和定位，有利于双方整合资源和优势，发挥规模效应。公司计划通过技术和产品创新，优化资本结构，巩固市场地位，提高综合竞争力，着力于长期健康发展。向中国电信出售cdma业务，预期将进一步帮助明确公司的业务重点，集中优势资源实现gsm技术向3g技术的稳步过渡，有利于公司及早建立基于3代技术的领先优势。

3、结语

不谋长远者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域；不谋战略者，不足以斗战术。一个国家、一个行业、一个通信运营企业，只有在一个以人为本、统筹兼顾、充分考虑社会发展需求、市场竞争状况、自身规模化和差异化优势、管理体制机制等条件下，因地、因时、因事制订出与之同步的发展战略，才能推动企业像滚雪球一样越做越大，并最终实现“贡献社会、支撑发展、共赢共振、做大做强”的企业宏观发展战略目标。

第二篇：三分天下有其一——联通公司企业发展战略分析

三分天下有其一——联通公司企业发展战略分析

摘要：本文分析了在当前国内三大电信运营商竞争格局下，中国联通要实现“三分天下有其一”的发展目标，必须要认清形势，找准差距，准确定位，在品牌、竞争、营销等方面制定和实施因地制宜的企业发展战略。

关键词：中国联通 企业发展 战略

1、前言

电信运营商经过几次的重组调整，以及三张3G牌照的发放，目前已形成中国移动、中国电信、中国联通三家主导电信运营商三足鼎立、割据天下的格局。三家电信运营商之间的实力差距在逐步缩小，纷纷开始全业务运营下的战略布局。

2009年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照。至此，三家运营商在全业务运营上全面展开竞争。中国联通经过2009年重组后的迅速整合和2011年3G “沃”品牌的逐渐深入人心，公司综合竞争力进一步加强。虽然在综合实力上与中国移动、中国电信尚有很大差距，但在一定程度上牵制了中国移动和中国电信的发展速度。2011－2013年，是联通公司发展极为宝贵和事关企业成败的战略发展机遇期。能否抓住“三年发展战略机遇期”，实现“三分天下有其一”的目标，是关系到联通公司未来发展成败的关键。

2、联通公司企业战略分析

在综合分析国内外电信行业发展趋势和市场竞争环境的基础上，联通公司确定了把中国联通建设成为“信息生活的创新服务领导者”的发展新愿景，在未来几年内将着力实施“3G领先与一体化创新战略”。

2.1、基本定位

回顾历史，联通公司经历了大发展期、改革重组期和竞争高峰期等历史阶段，目前正处于三年战略发展机遇期，之后将会进入多元竞合的合作共赢期。

2.1.1从社会环境看：国家正处于经济社会的高速发展期，社会大环境为运营商提供了难得的发展机遇。如何适应社会发展，提升社会管理水平，是通信运营商的历史责任。联通公司必须要抓住三年机遇期，找准与社会发展的共振共赢点，按照“接入+内容+应用+服务”的转型方针和自身拥有的全业务固移ICT网络，将企业做大做强。

2.1.2从行业竞争环境看:市场竞争越来越激烈，移动一家独大的格局还没有从根本上转变，三家通信运营商加广电的竞争将进入白热化阶段，竞争对手的成本战、低价战更加激烈，正在形成立体竞争的新格局, 运营商间的利益均衡和规模对等将逐渐合理，市场竞争“国界”化将逐渐形成，开拓“国界”、加快发展时不我待。

2.1.3从内部环境看：3G的技术优势、北方宽带的规模化优势、北方固网的相对垄断优势、固移全业务ICT网络的优势以及重组后的人力资源优势，为联通公司实施三年发展战略提供了保障。联通公司3G产品优势的时间窗口较短，三网合一会促使竞争更加激烈。

2.2、战略措施

2.2.1、全业务运作，规模化发展。

进入信息化时代后，终端智能化、宽带移动化趋势明显，固网加移动网ICT全业务网络为全业务发展奠定了基础。固网带宽无限，如何无限，只要推进光纤化，县城以上100%光纤到户，“有线的固网、无限的宽带”就可以实现。再加上3G宽带的移动化，采用WIFI等技术，就可以实现固网和移动宽带的无限化。

CT和IT技术不断融合，为转型提供了机遇。全业务运作就是要充分运用ICT技术，找准与社会发展的共振点，把传统业务、移动业务与创新转型业务打包，多业务交叉补贴，实现可持续发展，实现市场占有率彼消我长，以小搏大，以优搏劣，以弱搏强，让客户在使用中确确实实感受到好处，靠全业务去赢得市场，实现共赢。

2.2.2、运筹帷幄，打好品牌、竞争、营销三张组合牌

2.2.2.1、品牌战略：只有靠差异化品牌去维系客户、发展客户，提高客户忠诚度、满意度，才能在提升品牌美誉度、为客户创造价值的同时，实现企业价值的提升。

深入实施品牌战略，着力提升“四个能力。以提高客户感知为落脚点，不断提升客户服务能力；以市场为导向，着力增强网络支撑能力；以内控评审为契机，改善薄弱环节，提升风险防控能力；以人为本，全面提升干部员工综合能力。

2.2.2.2、竞争战略：固网的争夺是阵地战，移动网是拉锯战。盯死驻地网，使固网没有竞争，自然就会把战火引向移动。垄断固网，三分移动网，则总体上就可实现三分天下、鼎力有余的目标。如何割据移动网？就是要进行全业务操作，立足全业务ICT网络进行竞争。

2.2.2.3、营销战略：攻守兼备，立体创新.攻——利用资源优势将业务向竞争对手领域延伸；守——加强对自身用户和渠道的掌控，减少流失；创——构建新型业务体系，拓展业务发展空间。以效益为先，打好市场营销五大战役。打好融合产品开发、推广“集群战”；打好宽带和移动业务跨越发展 “攻坚战”；打好增值转型业务加速发展“突破战”；打好固话业务有效保有“持久战”；打好小灵通客户平稳迁移“保卫战”。

3、结语

不谋长远者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域；不谋战略者，不足以斗战术。一个国家、一个行业、一个通信运营企业，只有在一个以人为本、统筹兼顾、充分考虑社会发展需求、市场竞争状况、自身规模化和差异化优势、管理体制机制等条件下，因地、因时、因事制订出与之同步的发展战略，才能推动企业像滚雪球一样越做越大，并最终实现“贡献社会、支撑发展、共赢共振、做大做强”的企业宏观发展战略目标。

参考文献:

[1]高春景.《核心竞争力》.研究出版社

[2]赵保国、李卫卫.《电信运营商国际化战略研究》.北京邮电大学出版社

第三篇：公司企业发展战略口号

上下沟通达共识，左右协调求进步。

坚持审计、查错补漏不能变

任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。

团结一条心，石头变成金。

敬业报国，追求卓越。

老毛病，要根治；小问题，要重视。

信誉系我们生命的延续品质是我们一生的苛求

日事日毕，日清日高。

重视环境不能变

绩效考核、干好干孬不一样不能变

重视企业文化、不断提高员工素质不能变

国际国内市场都要硬，先国外后国内不能变

科技先行不能变

发展企业，丰富自我，贡献社会

人身安全无小事不能变

内呼外应的科技攻关队伍致力于开发铝电解用碳素

品质是生产出来的，不是靠检验出来的。

三工并存，动态转换。

留意多一点，问题少一点。

选贤任能不能变

每天自我检讨，品质自然更好！

坚持内培外聘、内选外培人才机制不能变

人人是才，赛马不相马。

转自

第四篇：移动和联通发展战略比较

摘要】我国的移动通信市场目前主要由中国移动通信集团公司(简称移动)和中国联合通信有限公司（简称联通)两家经营。但一直以来，中国移动在移动通信市场上处于领军垄断地位，联通与中国电信等其他通信公司的移动业务一起尾随其后。移动和联通在各自业务和财务上也有较大的差距，因而在其实际营运收入和业务操作上的表现也有很大的差异。

【关键词】移动；联通；竞争战略；财务【中图分类号】F626.5【文献标识码】A【文章编号】1005-9646(2009)01-0025-031.中国移动通信市场的竞争现状与发展趋势

1.1国内通信市场竞争现状。据国家信息产业部统计，近年来移动用户增长率远高于固话用户。2005年，我国移动电话用户数达39342.8万；2006年为46108.2万；截至2007年8月.我国移动电话用户数已达51566，9万，用户年增长率都接近20%。移动通信业务占总业务收入的比重最大，移动通信已经成为电信业务的主流，占总业务收入的比重还将进一步加大。

毫无疑问，我国的移动通信市场是一个典型的寡头垄断竞争市场。目前移动通信市场主要有中国移动通信集团公司(简称移动)和中国联合通信有限公司（简称联通)两家主要业务经营商。从公司规模上看，移动目前资产规模超过4000亿元，员工12万多人;联通上市几年来资本融资627亿元，总资产2262亿元。从经营业务的范围看，移动的业务领域较窄，集中在移动通信领域，包括移动电话业务、移动数据业务、IP电话和多媒体业务。而联通所经营的业务则很全面，包括移动电话(GSM和CDMA)、移动数据业务、193长途电话、市话、寻呼、IP。电话、UNIENT165、卫星通信、联通数据与专线，银行卡业务等，但其主要精力还是放在移动通信领域上，其总收入中移动通信所占的比重也最大。

2007中国联通移动收入占总收入的80%以上。从联通和移动竞争就可看到这一点。移动因为网络质量和服务质量的优势，抢到了很多的高端用户;联通在很多地方只能得到“城中村”用户，联通用CDMA打高端，但是因为服务质量不佳，很难吸引高端用户。对低端用户，主要集中在价格的竞争上，移动用动感地带、神州行和大众卡都是预付费业务等品牌和各种套餐，在价格上与中国联通展开积极的竞争，再配合主动的广告和品牌策略，争到很多时尚年青用户和低端用户。中国联通紧随其后也相继推出了主打的四个客户品牌分别为:新势力、如意通、新时空和世界风。联通新时空和世界风沿用的是以前品牌，联通新时空主要

针对集团客户，而世界风则是延续以前双模手机的品牌，定位为高端品牌;新势力与如意通则分别与中国移动的动感地带和神州行相对抗。尽管几年来中国联通在移动通信领域取得了较大的发展，但无论是从业务收入、市场份额，还是用户质量来看，与中国移动相比仍是小巫见大巫。2007年上半年中国移动营业收入达到3569.59亿元，增长20.9%，净利润达到1240.68亿元，增长30%，移动电话用户数达到3.69亿户，占整个移动电话市场的60%以上。中国联通实现营业收入1004.7亿元，比上年增长4.1%，移动电话用户数达到1.6亿户，占整个移动市场的20%以上。这一用户基数决定了移动和联通在竞争中的基础地位。

1.2发展趋势。从全球移动通信发展来看，这两年呈现更加高速的增长态势，到去年，全球移动通信用户数已突破26亿。从2000年以来，全球移动通信用户以每年2亿左右的速度增长，去年和今年以更高的速度发展。移动用户超过固定用户的现象在2002年已经发生，全球有166个国家的移动用户超过了固定用户，所以移动通信已经成为最大的通信手段，也是未来的发展趋势。目前我国移动用户数达到约5.74亿，普及率为43%，年增长率约为20%；全球手机用户数约有30亿，普及率为50%，年增长率为10%，增长率的拉动主要在发展中国家。

在全球30亿移动通信用户中，第二代移动通信仍然占主导地位，在第二代移动通信市场中，GSM是快速增长的领域，市场占有率超过了80%。CDMA近几年发展比较平稳，从总体来讲，都在14%左右。而3G逐渐拥有越来越多的份额，虽然第三代移动通信仍处在发展阶段，但3G的应用在今后几年内将是发展主流趋势。

2.移动联通财务比较分析

移动通信市场上，中国移动和中国联通竞争激烈，但一直以来，中国移动在移动通信市场上处于领军垄断地位，联通与中国电信等其他通信公司的移动业务一起尾随其后，不过联通与其他公司相比更为强势，因此才有了联通和移动的相提并论。而且近两年来，两者均发展迅速，为了更清晰地比较两者在绩效上的差异，以下从业务和财务上，对两者2006年和2007年的数据进行分析比较。

2.1发展战略比较。由于二者进入市场的时间不同，在业务经营、网络规模、经营特点等许多方面存在明显的差异。二者的总体比较如下表1：

运营商特征中国移动中国联通经营业务移动业务全业务移动技术标准GSM为主，GPRS为辅GSM和CDMA并行经营特征老牌运营商新的市场进入者网络规模GSM用户全球第一CDMA用户全球第三市场占有率超过60%不到30%政府管制相对严格放松消费政

策无优惠有优惠经营经验经验老道相对缺乏业务品牌认知率高认知度相对较低2.2业务发展比较。中国移动与中国联通的主营业务都是移动话音业务，主要分为预付费和后付费业务两类。中国移动的“全球通”业务是经营多年、全力打造的品牌，不仅网络覆盖好，计费准确完善，服务质量较好，而且还实现了全球多地区的漫游。“神州行”业务用户占到了中国移动用户的60%，由于其拥有网络覆盖优势，用户人缘很好。“动感地带”将用户定位于独立、自主、时尚、新潮的青少年群体，目前已形成强大的品牌号召力，但其内涵不足，资费单一，内容也不多。中国联通“130”（GSM网130、131）品牌微弱，从未有明确的定位、策划和宣传。“联通新时空”的品牌有一定影响力，但CDMA与“全球通”相比，用户规模很小，发展并不理想。“UP新势力”只在部分省（市）试点，品牌建设处于劣势，存在网络覆盖不足和计费分区等问题（出了校园无提示等），用户转网时有发生。对于“如意通”（GSM130、131和CDMA133），中国联通采取低调发展的原则，在推出初期确定了4种套餐，满足部分低端客户的需求，通过市场自行传播和宣传，加上其10%的资费优惠，吸引了不少用户；但CDMA133“如意通”因手机价高和款式落后等问题，其发展并不如人意，未来不容乐观。总体看，在业务发展上，中国联通与中国移动相比处于劣势。因此，中国联通未来在业务发展上应着力解决如下问题：重新定位，“130”业务的用户群应侧重于中低端，“联通新时空”则应面向中高端。对于“UP新势力”，中国联通2006年的重点即是大规模推进建设和市场开发，包括制定各种资费套餐和推广措施。“如意通”GSM需定位于低端，而CDMA133“如意通”应设法转化为一个较高端的预付费品牌。

话音业务市场逐渐出现了饱和现象，新用户中低端用户（预付费）增多，话音业务出现增量不增收现象。在这种情况下，移动运营商将移动增值业务作为其新的业务增长点和创收点。近几年，中国移动和中国联通推出了不少移动增值业务，这些业务对他们整体收入的贡献不断增加，同时也使用户享受到更加丰富多彩的服务。

2.3用户比较。2007年底，中国移动用户达36，933.9万户，全年净增6810.7万户，市场占有率约为69%；中国联通移动用户数达到16，249.1万户，增长率达12.7%，其中GSM业务用户为12，056.4万户，增幅为23.2%，CDMA用户为4，192.7万户，增户20.5%，GSM用户仍是中国联通的主要客户。

2.4财务业绩比较分析

2.4.1总体分析

上表2给出了中国移动和中国联通的财务指标比较，从比较看来，两运营商的财务状

况良好，都具有较好的获利能力和成长能力，同时它们又各有特点。从财务指标来看，移动整体表现最好，收入增长快，每股盈利较多；而联通则长于增长能力，尤其是净利润和每股盈利增长更是以高速度增长。这表明，中国联通在保持营业总收入增长的同时，降低了营运指出和相关负债，2007年联通公司的资产负债率由上年底的46.8%降低至35.7%，得力于公司发展质量的提高，以及管理水平的提高，使得公司整体净利润如此大幅度提升。从营运收入比例来看，两者的增值服务收入都在进一步增多。2007年，中国移动增值业务收入达91609百万元，比2006年增长32.2%，增值业务收入占营运收入25.7%，比2006年进一步提高。

中国联通的移动增值业务也已成为新增收入的主要来源，占其移动业务服务收入的22.4%，较2006年的18.9%有较大提高。2007年联通公司把增值业务服务纳入主打战略，已向全国221个城市大力推广新业务，如CDMA网“掌上股市”产品，提供专业化证券交易服务，重点发展银行、证券和保险等高价值集团服务，加快推广互联网应用及语音增值服务。这也与这两家公司在国内电信运营市场的竞争和发展态势相吻合。

2.4.2盈利分析。比较表2中两个公司的EBITDA率、净利润和每股盈利，可以看出，移动的各项指标均远远高于联通，但从整体盈利能力上来看，移动明显高于联通。下面，就用ROIC指标对两家公司价值创造能力做进一步分析：

首先应该明确移动取得如此业绩是在此起彼伏的价格战中取得的，不仅要面对老竞争对手联通公司在高端和低端用户的竞争，还要面对来自电信和网通公司的小灵通在低端市场的竞争。再有就是移动已经上市的省公司有21个，不仅仅包括东部发达地区的省公司，还包括中西部欠发达地区的省公司。虽然移动上市公司的部分盈利指标较上年同期有所下降，但客观地从中国目前的资费体制和竞争态势看，移动公司无疑是最具有盈利能力的。

联通的盈利能力表现较差，与联通公司的发展阶段和纳入上市范围的业务有关。首先，联通作为打破原有电信运营市场竞争格局的新生力量，无论是网络规模还是用户数都还处于成长期；其次，纳入上市公司范围的除了盈利能力较强的G网业务、长途电话和数据业务外，还包括亏损严重的无线寻呼业务以及独立不久的C网业务。虽然联通上市公司的总体EBITDA率不高，但GSM业务的EBITDA率却高达56.0%，因为无线寻呼业务和CDMA移动电话业务分别在税前亏损8.9亿元和5.9亿元，导致利润减少，从而使整个上市公司的盈利能力偏低。

3.绩效差异因素分析

在营业收入和财务业绩上，联通都稍逊一筹。那么，在业务实际运转过程中，两公司也必然存在差异。下面主要从品牌、创新、客户响应、资费几个方面来比较两公司的运营表现。

3.1品牌差异。在英国《金融时报》联合跨国品牌调研及咨询公司明略行宣布了一个新的“全球最强势100品牌”排名，中国移动以品牌价值392亿美元高居第四名，在全球电信品牌中排名第一。移动的网络质量在全球运营商最新排名中亦列居首位，其三大客户品牌“全球通”、“动感地带”和“神州行”塑造了强大的企业品牌形象。中移动还连续5年被美国《财富》杂志评为全球500强.而中国联通业务众多，前两年品牌管理混乱，幸亏及时认识到这一点。中国联通考虑到GSM，CDMA两网并行，最终确定了GSM130“环球通”和CDMA133“绿色通”两大旗舰品牌。联通CDMA网络一直坚持的健康、安全、绿色诉求。但由于消费者需求水平限制，这种诉求没有给联通带来现实的市场。尽管如此，在长期、专一的诉求下，联通

CDMA“健康”的概念已经得到大众的认同。很显然，健康概念是联通所独有的，随着消费者需求的升级，这种独有的概念必然会转变成联通的市场拉力和独有的竞争优势。

3.2创新差异。中国移动重视技术发展，不断引入新业务和新技术，并优化工作流程，提高人才素质，从根本上改变了垄断国企传统上对待市场的方式。中国移动主动挖掘需求、提升客户价值，主动采用新的管理理念方法，实施蓝海战略，提高了企业的整体盈利能力。中国联通作为综合性电信运营公司，有各种各样的电信业务，中国联通的一大特点，就是拥有综合业务，单在某一方面跟其它运营公司相比，中国联通都有许多不足，尤其是技术方面，与移动相比，更显薄弱。所以要求得发展，中国联通必须扬长避短。因此，在服务创新方面，中国联通打破传统服务模式，调动社会力量，积极推行代理代销，扩大服务网络，广泛开展“心系用户、服务创优”活动，有力地促进了电信服务水平的提高。

3.3客户响应差异。中国移动从“沟通从心开始、随时随地的沟通'转向了'话费误差双倍返还、移动客户跨区服务、10086人工服务、大客户经理24小时服务、全球通VIP俱乐部、积分计划”，表明了其诉求重心已经由告知、提醒性向差异化转变。中国联通为了争取更多的服务，也注重服务品质的提升。2007年，联通实施分品牌分级服务，开展服务规范达标，在全国27个省分公司实现［联通10010］客服中心规模化运营，提升客户满意度。［联通10010］客服中心在“第四届中国十大影响力品牌”评选活动中，被评为“中国客户服务中心十大影响力品牌”。

3.4资费差异。根据国家电信非对称性管制政策，中国联通资费定价比中国移动低10%，其利用价格的优势，大打价格战，在中国联通发展的初期确实起到了立竿见影的作用，然而随着消费者的逐渐成熟，越来越重视电信的服务品质，价格已不是争夺市场的杀手铜。相反，大客户更重视产品的质量即网络的覆盖、服务的水平、品牌的声誉。

4.移动和联通的优劣势分析

4.1中国移动的SWOT分析。中国移动的优势在于网络覆盖范围较广，网络质量超越竞争对手，拥有庞大的用户群体，高端用户市场份额大具有规模经济效益和雄厚的资金支持，具有一定的管理经验和人才优势，品牌知名度较高。其劣势在于服务与业务创新程度不够用户细分不够服务与业务的差异化不明显。

对于中国移动而言，其外在威胁主要有竞争对手增加，利润下降。电信“小灵通”的加盟、现有主要竞争对手中国联通在中低端市场份额的不断上升和其整体实力规模的加大、业务差异化优势的确立及其对中高端市场的冲击用户流失率增大，品牌不是以用户为中心，而是以业务为中心。其市场机会，则在于技术日益成熟、先进、方案多样的引入将带来新的收入增长点，促进移动通信市场的强劲增长。

为此，中国移动应继续发挥在客户、品牌和经济规模方面的优势，加大创新水平，采纳新的技术和营销模式回应市场。为了留住现有用户，中国移动的客户服务体系应该更加完善品牌应进一步进行细分，力求做到以用户为中心在对外宣传上可以加大投放广告的力度在资费价格上应有策略地进行调整。

4.2中国联通的SWOT分析。

优势劣势资费优势网络质量低于主要中国移动CDMA业务差异化优势的确立品牌战略上的不足日益明显在引入3G问题上将占据一个比较有利的地位增值业务发展滞后资产优良服务体系和支撑系统建设落后企业负担少针对中高端用户的策略有效性不强争取高端市场的营销知识丰富现有的CDMA品牌稍显模糊，不利于对中高端市场的挖掘从环境威胁和市场机会这两个维度来比较，中国联通面临的威胁主要在于新的进入者如电信“小灵通”的加盟、现有主要竞争对手中国移动的品牌形象的深化和整体规模优势的加大其市场机会则在于巨量的中低端市场的广阔潜力、业务和技术优势逐渐为社会所认知。

因此，对中国联通而言，未来面临的主要挑战不是“进攻”，而是如何有效地守住己有的份额。这需要企业营销管理乃至企业整体管理风格的转型和调整。为此，中国联通应当提升网络覆盖和运行质量，完善内部支撑系统，完善客户服务系统，巧妙地将新业务引入到老用户中去，这些对于巩固已有市场十分重要。

5.总结

电信业已经进入国际竞争时代，移动电信业国际化也是行业发展趋势.跨国电信公司成为提升母国电信业国际竞争力的核心载体。“双寡头垄断”的竞争使基本电信服务市场效率得到改进。但同时，无论与我国日益增长的移动通信需求和世界水平相比较而言，仍然存在着差距和不足。我国电信企业必须面对国内和国际两个市场和两类竞争对手，因而，提高国际竞争力成为越来越紧迫的现实问题。整个行业仍处于垄断型的市场结构，其中中国移动集团公司作为先进入者，以更高的赢利能力和更好的信誉确立了在我国移动通信市场中的主体地位。这说明目前的移动通信业市场竞争并不充分。政府需对产业进行引导，进一步改善中国移动通信市场的结构，培养企业竞争力。

第五篇：郑州宇通客车股份有限公司企业发展战略分析

郑州宇通客车股份有限公司企业发展战略分析

郑州宇通客车股份有限公司位于宇通工业园，占地面积112万平方米，作为综合实力居国内同行业之首的宇通客车，目前已发展成为 亚洲规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地，单厂大中型客车 产量位居世界第一位。经过多年开拓和发展，宇通客车已经形成了6米至25米，覆盖公路客运、旅游公交、团体、专用客车等各个细分市场，普档、中档、高 档等产品档次的70余种完整的产品链，产品远销港澳、南美洲、东欧、中东等 地海外市场，被世界客车联盟先后授予2002和2005“BAAV最佳客车制造商奖“。

宇通客车的前身是始建于1963年的郑州客车厂，是我国较早从事客车生产 的专业厂家之一．1993年，宇通客车实行股份制改造以后，经济效益良好，资 产规模也迅速扩大。但是随着我国政府大力推行全国公路交通运输战略的深入，宇通客车已有产能已远远无法满足高速公路客运市场发展的需要，于是决定新 建两条生产线。为解决新上项目资金筹集问题，宇通客车领导层决定争取公司股票公开上市发行，从资本市场融资。

1998年10月，宇通客车由具备了年产8000辆整车和4000辆客车专用底盘的生产能力，一跃成为亚洲 生产规模最大，工艺技术条件先进的大中型客车生产基地。

经过相当一段时间的摸索和积累，2003年宇通集团开始发力，进入加速发 展的轨道，对内延长产业链条，整合下属各企业，合理配臵资源，充分发挥宇通品牌优势，从而促进共同发展；对外则进行资本扩张，形成规模效益，增强

资本优势，通过纵向和横向扩张，形成了组织架构清晰有序，涵盖了客车及汽 车零部件、工程机械、专用车、不动产四大板块，集生产制造、科研、贸易和 投资于一体的跨区域、多元化、高科技、国际化的大型企业集团。

尽管如此，但宇通集团和宇通客车的管理层始终牢牢把握着。以客车为主 业、适度的、相关的多元化’’的战略原则，根据市场和公司自身的发展阶段的 特点，对公司的业务进行战略调整。

宇通客车一方面继续在产品和技术上进行深耕，一方面开始在国际 市场上发力，并在中国大中型客车出口历史上创造了诸多个“第一“的记录：

2004年之前，宇通客车的产品出口几乎可以忽略不计：2005年，宇通400辆宇 通客车出口古巴，总额高达2．4亿元，包括技术转让、商标使用许可和售后服 务等项目，开始形成“以技术换市场一的。宇通模式一，开创了中国客车技术和 品牌出口的先河；2006年，宇通自主研发的机场巴士通过美国DOT认证并成为 首个进入美国市场的客车产品；同年，宇通获得我国汽车行业首张“进出口商 品免验证书”；2007年，宇通再次与古巴签订5348辆客车出口大单，总价值达 3．7亿美元，这是中国客车行业历史上最大的一笔出口订单；同时还接收了一批 赴中国接受技术培训的外籍学员，这也是中国客车企业首次开展的大规模海外 人力资源培训：2008年，率先通过俄罗斯COST认证的宇通客车宣布大力开拓俄 罗斯市场。国际化已经成为目前宇通战略中最重要的一环。

宇通客车对海外市场进行了细分，主动、有步骤、分层次地进行市场开发。宇通客车在出口策略上采取了步步为营、稳扎稳打的策略，进入一 个市场，就要站牢一个市场。例如，目前公司客车在古巴的市场份额在95％左右；

在俄罗斯也取得了不俗的成绩，2007年客车出口到俄罗斯的销量达到1000辆，约占当年客车出口量的30％。

从专业化到适度多元化，从以西部作为全国 布局的开端到进军国际市场，宇通客车通过对市场和自身发展情况的准确判断，审时度势，适时地调整切入点，为宇通客车的长远发展制定了具前瞻性和全局 性的蓝图，为字通客车参与国际市场竞争提供了战略性的指导。

从2001年开始，宇通客车在当地政府的推动下和董事长汤玉祥的领导下实施管理层收购，并于2004年1月顺利完成MBO。此次MB0历时较长，而且过程曲折，形式独特，不仅是宇通客车企业发展史上的一个重要标志，也是中国国

有大中型上市公司腿O史上的一座里程碑。

2002年，已经进入行业前列的宇通开始谋划“由大到强“的转变，从创业 阶段向管理阶段转型，一系列管理变革陆续展开。也正是这些深度变革，拉开了宇通与竞争对手之间的距离。

2002年，宇通引入了博思智联咨询公司，建立了字通的人力资源管理愿景——“为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台疗，明确了企业的人力资源管理使命——。确保宇通具有高绩效的员工、组织和文化以提高企业竞争能力及市场价值”。根据这一人力资源战略，宇通开始对其人力资源管理的绩效、薪酬、招聘体系进行全面完善，构建以员工发展为核心的人力资源管理体系，建立“学习型组织"，并且注重对员工的社会责任感和公益意识的培养。起点的不同，往往决定了高度的差异，远虑务实 的高管团队和执行力强的中层管理团队，成为宇通各项管理升级和企业变革的重要保障。

以人力资源项目为契机，此后数年，宇通在管理的各个领域深度变革的动作不断，为其外部市场开拓和未来发展提供了有力的基础管理支持：2002年宇通同时启动了企业信息化建设，与IBM合作实施ERP系统，2003年引入了SAP信息资源管理系统，2003年宇通引入世界著名战略管理咨询公司罗兰贝格，对今后的发展方向、业务领域、发展步调及如何筹划基本理清了思路；2004年宇通实施业务流程再造，2007年，宇通又携手IBM正式启动了着眼于实现快速响应和优化库存管理的整体供应链管理项目……

时至今日，河南宇通客车鼓股份有限恭喜已发展成为目前世界单厂规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地。现已部分投产的新能源厂区占地2000余亩，建筑面积达60万平方米，建成后将具备年产30000台的生产能力，成为中国客车行业最为先进、世界规模最大的新能源客车基地。2013年，宇通客车将继续遵循“崇德、协同、鼎新”的核心价值观和“以客户为中心，以员工为中心”的经营管理理念，以“巩固中国客车第一品牌，成为国际主流客车供应商”为己任，积极践行“致力中国商用车领域发展，提供舒适、安全、客户价值最大化的产品，成为客户和消费者的首选”之使命，为合作伙伴与社会大众创造更大价值。

任何企业都不能说其在发展期间，不会遇到决策失误的情况，真正能够经得住市场考验的企业，在面对这种难题的时候所表现出来的应变能力，决策的果断性，贯彻落实，上行下效，就是企业能够保持生命力的保障！

相信宇通在未来的道路上会越走越远，我们普通大众能够享受到更多因之所带来的便利！