厦门旅游城市发展战略分析

第一篇：厦门旅游城市发展战略分析

论文题目：厦门旅游城市发展战略分析

厦门旅游城市发展战略分析

1、城市的背景 厦门是东南沿海重要的中心城市，现代化国际性港口风景旅游城市。两岸区域性金融服务中心、东南国际航运中心、大陆对台贸易中心、两岸新兴产业和现代服务业合作示范区。厦门地处太平洋西海岸，位于长江三角洲和珠江三角洲之间，闽南三角洲的中心，是我国东南沿海重要中心城市，是5个经济特区、首批14个沿海开放城市和5个沿海副省级城市之一，也是亚太地区经济合作的一个重要联结点和“环太平洋经济圈”中一个重要经济点。厦门市要建设现代化国际大都市应首先建设国际旅游城市。国际旅游城市，是旅游业发展和城市化进程相结合的产物。旅游业能够促进经济的发展，国际旅游更能带来外汇收入，提高城市形象与国际知名度。因此，建设国际旅游城市既具有经济效益也具有社会效益。

基于此 我将从经济建设，交通运输，旅游资源，闽南文化，台胞侨胞这五个方面展开对厦门旅游城市发展战略进行分析。

2、经济建设

厦门经济持续快速健康发展，以全省1.3%的面积、6.3%的人口，完成了占全省14.6%的GDP、25.7%的财政收入、50.7%的外贸总额、67.5%的集装箱吞吐量，作为海峡西岸经济区重要中心城市的地位更为重要，作用更加凸显，为文化发展提供了更好的契机、更大的潜力、更高的平台、更广的空间。厦门还是海峡西岸最重要的信息港、金融港和高科技文化创意人才的集聚地，是全国网络游戏产业的“发祥地”，现今仍有十几家网络游戏公司，研发实力仍居全国前列；在音乐、绘画、文学、工艺美术、摄影、广告等文化领域人才荟萃。厦门具有与周边创意产业占势地区（如台湾、香港）交往迅捷的地理优势，特别是与台湾地区的文化创意产业有极大的合作和互补空间，有利于文化产业与其他产业的融合，发展文化产业的新门类、新产品、新市场。其中，金融资本与文化产业资本的融合，信息设备制造业、软件开发业与信息服务业之间的融合，旅游业与休闲文化的融合等等，具有现实可行性和广阔的发展空间。

较强的综合经济实力和良好的投资环境是厦门建设国际旅游城市的基础。2012年全市实现GDP总值2817.07亿元，增幅在全省九个设区市和全国十五个副省级城市均居第一。财政总收入739.46亿元，人均GDP达49887元。在社科院发布的2012年《城市竞争力蓝皮书》中，厦门的城市竞争力在所有内地城市中排名11。同时，厦门具有较高的经济外向性和国际化程度。在2010年世界银行公布120个中国城市投资环境评价报告中，厦门位列第五。

经济发展为国际旅游业发展提供了条件。同时，经济交流与投资上的人员往来为厦门发展国际旅游提供一部分客源并在一定程度上实现厦门国际旅游城市形象的宣传与塑造

3、交通运输 厦门位于我国长江三角洲经济带和珠江三角洲经济带之间的东南沿海厦漳泉闽南金三角中心位置，居于香港、澳门与上海航线的中心并与金门、台湾隔海相望。此外，厦门远通日本、韩国以及菲律宾、新加坡等东南亚群岛，其区位条件优越。同时，厦门交通运输发展较快，是我国东南沿海重要的交通枢纽地带。厦门国际航空港（高崎机场）是我国第四大客货运港。截至2005年，厦门国际机场已开辟国内外航线140多条，其中国际航线有55条，国际航线直通东南亚及东北亚主要城市。厦门港是全国十大港口之一，世界集装箱港口30强，与40多个国家和地区的60多个港口通航，并且是唯一一个与金门进行“小三通”直航的试点港口，在同台湾地区交通往来方面具有其他城市难以匹敌的优势。另外，在陆上交通方面，厦门大桥和海沧大桥保证了进出厦门岛的畅通无阻。铁路通过鹰厦线、赣龙线与全国铁路网相连。在建的福厦铁路预计2009年完工。另外，厦深铁路（厦门段）、龙厦铁路（厦门段）、也将在厦门市“十一五”规划内完成，建成后将更加充分发挥厦门的区域优势、港口优势和开放优势。而经过厦门的福厦高速和厦漳沼高速公路也与全国高速公路网贯通，可以便捷地到达全国各地

4、旅游资源 厦门位于我国长江三角洲经济带和珠江三角洲经济带之间的东南沿海厦漳泉闽南金三角中心位置，居于香港、澳门与上海航线的中心并与金门、台湾隔海相望。此外，厦门远通日本、韩国以及菲律宾、新加坡等东南亚群岛，其区位条件优越。同时，厦门交通运输发展较快，是我国东南沿海重要的交通枢纽地带。厦门国际航空港（高崎机场）是我国第四大客货运港。截至2005年，厦门国际机场已开辟国内外航线140多条，其中国际航线有55条，国际航线直通东南亚及东北亚主要城市。厦门港是全国十大港口之一，世界集装箱港口30强，与40多个国家和地区的60多个港口通航，并且是唯一一个与金门进行“小三通”直航的试点港口，在同台湾地区交通往来方面具有其他城市难以匹敌的优势。另外，在陆上交通方面，厦门大桥和海沧大桥保证了进出厦门岛的畅通无阻。铁路通过鹰厦线、赣龙线与全国铁路网相连。在建的福厦铁路预计2009年完工。另外，厦深铁路（厦门段）、龙厦铁路（厦门段）、也将在厦门市“十一五”规划内完成，建成后将更加充分发挥厦门的区域优势、港口优势和开放优势。而经过厦门的福厦高速和厦漳沼高速公路也与全国高速公路网贯通，可以便捷地到达全国各地

5、闽台文化

厦门位于我国长江三角洲经济带和珠江三角洲经济带之间的东南沿海厦漳泉闽南金三角中心位置，居于香港、澳门与上海航线的中心并与金门、台湾隔海相望。此外，厦门远通日本、韩国以及菲律宾、新加坡等东南亚群岛，其区位条件优越。同时，厦门交通运输发展较快，是我国东南沿海重要的交通枢纽地带。厦门国际航空港（高崎机场）是我国第四大客货运港。截至2005年，厦门国际机场已开辟国内外航线140多条，其中国际航线有55条，国际航线直通东南亚及东北亚主要城市。厦门港是全国十大港口之一，世界集装箱港口30强，与40多个国家和地区的60多个港口通航，并且是唯一一个与金门进行“小三通”直航的试点港口，在同台湾地区交通往来方面具有其他城市难以匹敌的优势。另外，在陆上交通方面，厦门大桥和海沧大桥保证了进出厦门岛的畅通无阻。铁路通过鹰厦线、赣龙线与全国铁路网相连。在建的福厦铁路预计2009年完工。另外，厦深铁路（厦门段）、龙厦铁路（厦门段）、也将在厦门市“十一五”规划内完成，建成后将更加充分发挥厦门的区域优势、港口优势和开放优势。而经过厦门的福厦高速和厦漳沼高速公路也与全国高速公路网贯通，可以便捷地到达全国各地

6、台胞侨胞

据台湾方面公布的统计数据，2300多万台湾人口中，祖籍福建的占80%，而这部分祖籍福建的台湾同胞绝大部分是闽南地区的早期移民。同时，厦门对金门、台湾有绝对的旅游区位优势，是海峡两岸重要的旅游口岸。厦门利用厦金海上直航衔接两岸空中航线，吸引众多台湾游客来厦旅游。据统计，2006年，共有60．75万人次经厦金航线往返大陆和台湾，比上年增长14．2%，其中抵厦台胞31．2万人次。厦门不仅拥有台胞客源入境旅游的优势，华侨客源更是厦门发展国际旅游城市的一大客源优势。统计报告，全球闽籍侨胞多达1264万，他们遍布一百七十六个国家和地区，除传统聚居的东南亚仍占主体外，移居欧美等发达国家明显增多，新侨区不断涌现。外籍福建人同样为数众多，旅居全球。华侨华人因为“根”在中国，有着强烈的民族认同感，成为厦门稳定的海外客源 综合上述，厦门依靠着较强的综合经济实力和良好的投资环境为建设国际旅游城市奠定基础，结合交通运输，旅游资源，闽南文化，台胞侨胞这四个优势方面必将为厦门建成知名国际旅游城市提供相当的助力。

参考文献

1、社科院．2012中国城市竞争力蓝皮书[N]．2009-10-31（05）．

2、兰海军．浅论厦门旅游业现状及发展[J]．，2010，（2）．

3、社科院．《厦门市经济特区年鉴》[N]．，2009．

第二篇：厦门航空公司发展战略分析

厦门航空公司发展战略分析

厦门航空有限公司是我国第一家股份制地方航空运输企业，历经27年的自我积累和发展，现拥有78架全波音系列飞机，成为国内中等规模航空运输企业。截至2010年，厦门航空公司已连续盈利24年，取得了辉煌的经营业绩。但在新的形势下，面对海峡西岸经济区的快速发展，以及竞争日益加剧的国内航空运输市场，如何更加有效地抓住机会、避免威胁，充分发挥企业优势、弥补劣势，制定适合自身需求的可持续成长战略，是厦航发展面临的最大问题。以下是对厦门航空的综合分析及对其作出的发展战略

一、厦门航空公司发展的劣势

1.国际航线较少公司明确提出国内为主, 国际为辅, 国际以东南亚、东北亚为主发展路线, 使厦门航空公司的国际航线较少。从厦门基地出发, 有到吉隆坡、新加坡、首尔、东京、大阪5条航线;从福州基地出发, 有到吉隆坡、新加坡两条航线。国际航线的稀少, 不仅不能实现对公司辅助发展的效果, 也不利于公司形成国际航空品牌。

2.高级管理人才缺乏虽然公司已经进行了多年的建设与发展, 但是目前公司的高级管理人才仍然缺乏, 使得在管理上存在一些不足。公司管理人员管理执行力下降, 安全管理不到位, 少数管理人员责任意识淡薄, 管理水平有待提高, 市场竞争力和持续盈利能力还需增强。

3.福建基地市场依赖程度较严重成熟飞行基地的建立对航空公司的长远发展与运营极为重要。厦门航空公司虽然经过25年的发展, 已经建立了厦门、南昌、天津和台湾等基地, 但是福建市场一直是厦门航空公司主要业务来源, 省外市场份额较少。而福建基地市场的优势也逐渐弱化, 深圳航空、南方航空等也不断__对福建省市场进行竞争, 抢占客源。

二、厦门航空公司发展的机会

1.我国经济稳定与快速发展进入21世纪以来, 我国经济发展稳定且快速发展, 这对航空业的发展极为有利。一方面,国民经济发展的规模与速度在很大程度上以交通运输的发展为前提, 而航空业又是交通运输业的重要部分, 航空业的发展影响国民经济和社会发展的全局。

2.居民消费水平的提高随着我国经济发展进入工业化中后期, 居民收入大幅增加, 消费意愿明显增强, 旅游消费总体上进入了大众化发展阶段。预计到2015年, 中国将成为世界上第一大旅游接待国和第四大旅游客源国, 国内旅游将达到28 亿人次。福建省旅游有武夷山、鼓浪屿、湄洲湾等著名景点, 尤其是针对武夷山景点, 厦门航空公司开辟了武夷山至香港、上海等多条航线。旅游业的快速发展为厦门航空提供了很好的发展机会。3.海峡西岸经济区的规划与发展2009年5月，国务院关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见正式发布, 这为福建省经济与社会发展创造一个最佳的环境。福建省在海峡西岸经济区中居主体地位, 与台湾地区地缘相近, 具有对台交往的独特优势。厦门航空公司很大程度上受益于海峡西岸经济区的建设与发展, 也将获得快速发展的重要机遇。

4.台湾海峡两岸直航航班开通台湾海峡两岸发展迅速, 两岸直航航班的开通, 尤其2010年厦门航空公司在台湾设立分公司, 更方便了两岸同胞交流互访和旅游探亲, 航班客座率爆满, 公司不断增加航线与班次, 成为获利最多的航线之一。

三、厦门航空公司发展面临的威胁

1.民航兼并重组浪潮对厦门航空的影响为了提升我国航空业的竞争力, 打造我国航空运输的旗舰企业, 在国际竞争中占据有利位置, 民航总局通过对全球航空业的分析, 对国内航空公司进行了兼并重组。全民航由过去的三十多家航空公司兼并重组成为目前的8家, 国内三大航空集团垄断了民航70% 左右的市场份额,对国内市场形成了新的寡头垄断, 使厦门航空面临严峻的挑战。2.外国与民营航空公司的进入, 加剧了航空业的竞争随着我国经济的发展, 民航业的对外开放,国外航空公司, 将目标瞄准需求相对旺盛的中国市场。中国同110个国家或地区签署了航空双边协议, 全球已有九十多家航空公司飞往中国,航空市场的开放已不可逆转。国外航空公司不仅占据了绝对的市场份额, 其盈利能力也高于国内航空公司, 这使得国内航空公司在国际航线上受到严重挤压同时, 鹰联航空有限公司、奥凯航空有限公司、春秋航空有限公司等15 家民营航空公司拥有一百余架飞机, 占有6% 左右的市场份额, 它们通过灵活的机制与先进的管理模式, 采用低成本战略, 对国内航空产生一定的竞争压力。

3.地面交通对航空运输的挑战高速铁路的陆续开通对航空业的影响明显,将对航空公司客源产生分流。根据铁道部规划,我国将建成总长度1.6 万公里的纵四横运专线;至2020年高速铁路将全部覆盖我国东中南部经济发达地区和人口稠密地区。规划中的北京至福州、昆明至厦门高速铁路, 以及杭州经宁波、福州、厦门至深圳的沿海城际高速铁路、沿海货运专线建设完成后, 将对厦门航空公司运输市场产生明显的分流, 主要体现在800公里以内的航段。在今后3年中, 公司将有23个航段受高速铁路影响, 约占公司总座公里比重的22.5%。

四、厦门航空公司的发展战略

1.做好市场定位, 提升公司竞争力。鉴于厦门航空的资金和规模有限, 机队、市场和网络不支持超优质航空的商务模式, 公司的发展模式介于超优质航空和低成本航空之间的商务模式, 即优质航空公司。厦门航空应把握发展主旋律, 进一步明确优质的内涵:以旅客最关注的安全、准点、便捷为服务核心;以软性服务为增值手段, 创造特色, 提升品质;以提高效率为运营重点, 实现成本竞争优势;安全、质量、效益关键指标在行业内保二争一。

2.降低成本, 提高成本控制力公司继续执行单一机型机队, “十三五”期间根据市场需求再估是否引进宽体机。近期重点构建沿海经济带向全国辐射的航线网络雏形;福建是对台的重要中转枢纽之一, 在两岸直航市场中发挥重要作用;借助南航等枢纽型公司的网络资源优势形成网络互补和延伸, 实现点对点运输与网络化运营的有机衔接, 争取到“十二五”末期形成连接全国各地到台湾和东北亚、东南亚相对完善的航线网络。创新成本管理机制和方法, 建立并保持公司 成本优势, 提升公司成本竞争力。

3.稳步发展, 提高市场执行力公司稳扎稳打, 控制风险, 落实优势市场战略，适应海西, 巩固发展提高福建。抓住重点, 充实加强做足华东。开拓市场, 适度布点华北中西潜在市场。同时, 公司将继续保持略快于行业的运力增长速度与海峡西岸经济区经济发展速度,实现公司较快发展。

4.提高服务意识, 建立品牌优势从旅客需求出发, 提供全流程便捷服务, 加强服务标准化建设, 关注服务细节, 全力提升航班正点率和旅客满意度, 创造软性服务特色, 进一步提高旅客的满意度, 建立品牌优势。通过运行新开发的旅客服务信息系统、丰富机上配餐品种、加快头等舱休息室改造、协调机场地服礼遇以及注重高端客户个性化精品化服务, 提高沟通技巧与特情处置能力, 提高旅客的认知度和满意度。加强过程监督, 持续改进服务, 分解服务质量目标, 完善服务考评体系。

5.推进人力资源管理与建设正视公司在管理中存在的与发展不相适应的问题, 增强危机意识和紧迫意识, 积极推进人力资源管理与建设。一是优化人力资源配置, 加强飞行、机务、签派、信息等专业核心人才储备,优化人员结构, 招聘符合公司价值观的人员。二是建立员工职业生涯开发与发展体系, 把企业发展与员工职业发展进行协调与结合。三是改进完善绩效管理办法, 全面推行公司绩效管理机制与薪酬管理制度。四是建立定期岗位流动机制,扩大公开选聘范围, 结合公司战略转型, 积极推动公司组织模式的转型。

6.构建企业文化竞争力构建具有厦门航空特色的企业文化。要成立专门工作小组, 对公司的服务品牌进行统一规划、建设、宣传与管理, 做好品牌规划工作, 构建厦门航空品牌核心价值体系。积极组织有益员工身心健康的文体活动, 培养员工团队意识, 增强员工的认同度与自豪感, 构建特色企业文化,提升企业竞争力。

7.加强营销体系建设, 提升持续盈利能力积极推进营销体系建设, 着力提高总部决策能力、指挥能力和精细管理能力, 着力提高各营销单位的执行能力、快速反应能力和协同配合能力。做到以顾客需求为导向, 加强市场分析预测;以优化资源为目标, 做好航线网络规划;以运价管理为核心, 提升航班经营品质;以产品设计为主线, 增强营销协同能力;以网络直销为突破,加强销售力量;以高端旅客为重点, 挖掘利润增长潜力;以开拓市场为关键, 提升持续盈利水平。

第三篇：浦江两岸开发与上海国际旅游城市发展战略实施

根据“十二五”规划，上海旅游业已进入深化都市旅游发展的新阶段，要把握国家战略定位、旅游消费需求升级、上海“四个中心”功能提升、长三角一体化等机遇，在产业规模、产业体系、空间布局、管理体制、产业素质，以及开拓国内外旅游市场、开创区域合作方面取得明显突破，将上海建设成为著名国际旅游城市。同时，黄浦江两岸开发，既是上海发展现代服务业的重头戏，又是上海实施国际旅游城市发展战略的重要抓手。黄浦江两岸各相关区域根据自身经济、地理、历史、文化特点，发展模式各具特色。北延伸段的宝山区主要侧重在：在建设全方位接纳世界大型邮轮港口硬件设施的同时，结合宝山“十二五”发展规划产业结构的调整，着力培育发展邮轮延伸和配套服务产业，实现上海“一港两码头”的优势互补，打造上海国际邮轮母港，使上海成为中国沿海邮轮产业发展的前沿和核心、成为亚洲邮轮产业发展的要素集成区和国际邮轮目的地。宝山滨江带开发，是在加快建设国际航运中心、国际旅游城市整体战略下，以发展邮轮经济为核心，以促进周边区域产业形态、城市功能提升为建设方向，带动区域综合发展。以下结合宝山滨江带开发建设实践，探讨黄浦江两岸开发对于上海实施国际旅游城市战略的现实意义、模式探索和方法创新。

一、黄浦江两岸开发对于国际旅游城市战略的现实意义

（一）黄浦江两岸开发，有利于将滨江带功能定位的战略转型融入上海旅游业的战略转型。顺应国家总体战略要求，结合上海城市发展的阶段性特征和旅游业发展的现状，以浦江两岸开发来推动上海旅游业的战略转型。宝山区建设以集国际邮轮、国内游船、游艇为一体的组合港为核心的水上旅游服务区；杨浦区启动对杨浦滨江段大规模开发，推动渔人码头、滨江创意产业园等重点项目建设，打造亲水文化旅游带；虹口区以北外滩为中心，加强邮轮与会展综合旅游服务功能，逐步建设与旅游休闲活动相适应的滨水旅游休闲空间；黄浦区发展外滩滨江观光旅游与金融商务集聚带，塑造都市休闲、沿岸观光、文化娱乐、商务会展功能，建设上海最具活力的黄金水岸带；卢湾区以海珀广场、南园公园、卢湾城市规划展示馆、城市休闲观光亲水平台、沿江码头为核心，建设滨江时尚休闲带；徐汇区建设集现代城市风貌与居民休闲娱乐、滨江游览观光生动融合的生态型滨水旅游带；闵行区以建设浦江第一湾生态湿地公园为抓手，努力形成融生态保护、休闲度假于一体的滨江旅游带。

（二）黄浦江两岸开发，有助于推动上

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第四篇：企业发展战略分析

企业发展战略分析

作者简介：黄维(1990.5-)，女，重庆人，长春理工大学经管院2013级企业管理学研究生，研究方向：会计与财务管理。

摘要：企业成长路径会随着组织规模不断扩大、业务模式不断转变、市场环境不断变化，导致企业经历行业生命周期,从创业期到衰退期的过程。企业每一个发展阶段的外部环境、企业战略、企业文化、组织结构等各方面都会发生改变。本文以华为为实例，对企业发展阶段进行详细的分析和介绍。

关键词：企业;发展阶段;组织结构

Abstract：Firm growth path is as an organization, business has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the process of recession.Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed.Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization华为经历了三个阶段,第一个阶段可以称为创业阶段，时间是从1988年成立到1998年《华为基本法》出版，交换机代理业务在这一阶段得到了很大的体现，但是，任正非却仍确认华为为：“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。第二阶段主要还是在创业阶段，但是相比第一阶段来说，创业阶段更加的成熟，发展更加的迅速，第二阶段是从1998年开始到2008年，第二阶段经历了二十年之久，这一阶段时间之久，成果也是很显然的，华为在这一阶段成为为客户提供电信解决方案，并且对，这时的华为谋求长期的国际市场有了新的发展，第二阶段在国内市场的发展不是像第一阶段那样的重视了，华为希望可持续发展下去，走向更远的地方。第三阶段是从2009年至今，估计也将会持续10年之久，“打造整体软实力” 成为这一阶段的主要任务，慢慢地以均衡的姿态、以平静的心态向平和和理性进行发展。本文将从外部环境变化、企业战略、企业文化、领导人逻辑五方面，以华为为实例，对其三个阶段进行对比，进行详细的分析，总结出华为公司发展阶段的不同之处和发展阶段的必要性。

1.外部环境变化

企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开，本文主要从宏观环境进行分析，宏观环境a（简称PEST）因素可以概括为四类，政治和法律因素（Politicl factors）、经济因素（Economical factors）、社会和文化因素（Social factors）、技术因素（Technological factors）,这四个因素的英文字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。第一阶段主要从经济因素、政治因素和技术因素方面进行分析。

在经济因素上，在20世纪90年代，中国的通信产业发展迅速，在国内当时电信业所占的市场份额还很小,市场很不成熟，因此通信质量难以保证，和顾客的需求相差甚远，并且手机性价比很低，性能不好但是价格很高。消费者的数量也很少，一般用手机的都是政府机关祸水商业人士，一般老百姓基本上用不起。

从政治因素来看，中国数字程控交换机产业取得了发展和突破，这有利于国家发展通信产业，给通信产业带来了大大的信心。国家始终提倡爱国主义，从小进行爱国主义教育，这有利于国产手机的发展。

从技术因素来看，中国固定电话和移动通信在技术周期上相差不大，两个市场的重合，这为中国通信业的发展带来了增速。领导者注重技术的研发，行业领导地位被一些跨国高速所占据，比如有爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司。

第二阶段，随着中国加入WTO，华为也开始进行转型，加入了国际的队伍，从事出口业务，实行国际战略，因此，华为公司的外部环境变化和第一阶段有很大的变化。因为刚刚进入国际市场，会给华为带来很大的挑战，比如，对国际市场的不熟悉，使得企业亏损；过高的关税，使得企业利润下降；国际市场的一些竞争对手的产品也会使华为产品销售受阻。

第三阶段,是从2009年至今，预计也会持续10年，该阶段的任务是“打造整体软实力”，慢慢地以均衡的姿态、以平静的心态向平和和理性靠近。作为一个大型国营企业，在产业上和全球化的发展，华为应该怎样的持续的发展呢。就从政治因素来看，首先，国家大力支持电子产业的发展，并且对其很重视，国家在税收上对私营企业也是有优惠的。其次，中央及地方政府重视和关怀华为的发展。推崇华为走向世界，走出国门。

2.企业战略

在第一阶段里，从技术上来说，华为实行的策略是以“中学为体，西学为用”，技术紧跟策略。华为于1996年，引进的产品包括集成产品开发(IPD)和集成供应链 管理(ISC)。这些产品促进着企业高速实现模仿式的发展，跨国公司的产品一旦研发生产了，华为公司就紧跟其后，进行模仿，进行研发生产。在面对市场竞争对手上，华为实行的是破坏型战略。打破这种激烈的竞争，在竞争中获取更多的利润。在进入电信行业之前,华为采取的战略是聚焦战略，全身心的投入到C&C08程控交换机的开发上,如果产品开发一旦成功,就会与国内竞争对手拉开了差距,这样，企业在电信行业就能稳步快速的发展。华为在和跨国公司竞争过程中，华为采用的竞争战略是“农村包围城市”的策略。华为采取这种战略，这与董事长任正非是军人出身有很大的关系，领导者的生活习惯，处事风格在很大程度上会影响着他做的决定。也正因为这一风格，成就了不一样的华为。

在第二阶段里，企业发展从电信设备商阶段到电信解决方案供应商阶段发展进行转变，企业战略也随之转型了，从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观。华为很了解顾客需要什么样的产品，所以华为生产的产品更加符合市场的发展。华为公司坚持“以客户为中心”，顾客就是上帝的理念，根据顾客的需求，满足顾客，生产因地制宜的产品。逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品，建立解决方案的办法，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业总体的成功。

企业在第三阶段里确认了企业的未来战略规划，主要有在电信行业立足，在相关行业实现横向多元化的发展（物联网的要求是超越人口，发展人物通讯；云计算的要求是超越管道，延伸网络价值；三网融合的要求是超越行业，发展融合产业）；横向多元化可以通过兼并与收购的手段来实现，兼并或是收购后，企业之间的整合是相当的重要的，余姚调整好企业之间的组织结构和企业文化，并且收购可以使得企业竞争力得以加强，在融资市场上可以得到更多的融资，分散企业的经营风险，还可以利用盈余资金，这在税收上可以得到很大的利益。

随着企业的不断成熟，组织结构也随之完善和改进，适应着企业生命周期的发展。

3.企业文化

一阶段里，一整套专业化的管理体系和流程就成功的被华为建立起来了，这就使得华为在竞争市场上快速的发展和前进。“狼性文化”是总裁任正非早年提出来的，一直赞同和提倡敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业里边,任正非一直提倡用军事化的“铁腕”,来整治企业的发展，这包括超强的劳动强度、严格的管理制度、残酷的内部优胜劣汰等。华为的狼性文化体现了很多重要的企业特征，比如“灵敏的嗅觉、不屈不挠勇往直前的好胜精神、团队整体的协作精神”，有利于华为的发展，在这一过程中保持其严谨的有序性和高效率。华为要求人员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，重点关注市场和客户，市场一旦发生变化企业就应该跟上脚步，适应市场的变化，有时还应提前预知市场的变化，提前做出去决策，这里说的人员包括团队中的所以员工。

二阶段里，华为公司等级此次明显,上下级传递受阻，沟通很少,所以企业就只能通过各种组织调整和召开会议来解决出现的问题或是将要出现的问题。公司领导层深刻体会到,管理变革的阻碍正是华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素而导致的。在2000年, 著名的“灰色理论”在这时被公司领导层提出了,也就是在适度灵活和坚持原则中处理企业中的各种问题。在2002年初封闭培训了高级管理者，这些管理者是总监级以上的领导者,封闭培训中北京大学哲学系和中国社会科学院的学者被邀请来讲授东方文化、哲学思想、新教伦理以及资本主义精神等西方哲学思想。通过学者的讲授，希望提高公司领导层的视野，让他们的视野得以开阔，思想模式得以从新培养，是的领导者更加适应公司的发展，成为独特的企业领导风范。公司领导层比较重视东方智慧,这突然重要，但是如果要实现华为的国际化,就必须以“道术合一”，“东西结合”;华为应该超越自己,把企业文化融入到制度上来，这才是企业文化传承的最佳方式。值得注意的是，这种企业文化与制度的结合过程，是需要人的参与的。华为运用很多好的手段, 来提高员工职业化水平的发展，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等。最终,一个方向上的两条线就可以得到建立成功，既是华为员工职业化与管理变革的一个方向的以建立。

三阶段里，华为的企业文化形成重视客户、积极乐观、自我批判、团队协作、诚实守信、艰苦奋斗的核心价值观。

4.领导人逻辑

华为早期的企业文化和企业战略与创始人任正非息息相关。市场竞争战略里的聚焦战略，任正非对毛泽东思想的深刻理解和“农村包围城市”存在关联。任正非曾经是一名军人，他的军人经历使得华为成为了狼性文化和军事化管理文化。

在第二阶段，任正非到美国考察。到了贝尔实验室和IBM，认识到 “土八路”和“正规军”的差距，即管理上的差距。华为请来IBM的管理咨询师，运用了IBM的管理模式。文化上的改良，任正非个人对哲学的进一步的理解和实践,从而写了《华为基本法》,两者存在着很大的关联。还有，任正非强烈的忧患意识和战略的转变也是存在着关联性。

在第三阶段，任正非本人早年的经历注重重视客户、积极乐观、自我批判、团队协作、诚实守信、艰苦奋斗的核心价值观。任正非出身贫寒，求学艰苦，曾是军人。所以懂得艰苦奋斗和开放进取的重要。这些价值观正推动着企业的发展,对企业非常有利,任正非对哲学以及毛泽东思想都很有研究。知道如何发动人，团结人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推动着华为走上可持续发展的道路。

随着时代的变化，企业也会发生阶段性的变化，并且这一变化是有必要的，这样企业才能在竞争的市场上立足，取得竞争优势。保守的企业是不能在这个竞争的大环境下取得成功的。华为的成功，就是因为它跟着社会的变化而变化，变得更加适应社会的需求。

参考文献：

［1］王丹,刘瑾.公司战略与风险管理与.北京：经济科学出版社,2013(4).［2］任正非.华为的红旗到底能打多久.深圳：经济出版社，2011(3).［3］张奇.企业文化建设是推动企业发展的源动力［J］.建设科技, 2005,(Z1).

第五篇：招商银行发展战略分析

通识选修课课程论文

2013——2014第2学期

课程名称： 任课教师： 学生姓名： 班级： 学号：

论文题目：招商银行发展战略研究

内容摘要：随着经济全球化的发展，我国的银行业正在面临这一场变革。金融监管的中心在向鼓励创新转移，同业竞争在不断加剧，市场对银行服务水平的要求在不断提高，需求在不断走向多元中化。对一家商业银行而言，市场中机遇和挑战并存。

关键字：银行，机遇，挑战

一、招商银行简介

招商银行是我国第一家由企业投资创办的股份制商业银行，成立于1987年4月8日，总部设在深圳，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东。是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年3月，招商银行成功发行15亿普通股，并于2002年4月9日在上交所挂牌。

自从成立以来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。2009年6月末，招商银行资产总额达19727.68亿元人民币。[2] 截止2012年，招行在中国大陆的110余个城市设有99 家分行及853家支行，2家分行级专营机构（信用卡中心和小企业信贷中心），1家代表处，2,174家自助银行，1家全资子公司——招银租赁；在香港拥有永隆银行和招银国际等子公司，及一家分行（香港分行）；在美国设有纽约分行和代表处；在伦敦和台北设有代表处。2012年，集团实现净利润452.73亿元，比上年增长25.31%。

作为新兴的商业银行，招商银行努力开拓，锐意创新，管理规范，取得了骄人业绩，获得了众多荣誉。

 2012年1月6日，“第二届中国高端私人理财金鼎奖”，招商银行荣膺最佳私人银行奖项。[5]  2012年7月10日，荣登美国《财富》杂志发布的2012全球最大的500家公司排行榜第498名。这是招行首次入选该榜单。[5]  2011年1月12日，获上海黄金交易所颁发的“2010优秀会员奖”和“2010业务进步奖”，这是招行首次获颁上海黄金交易所的奖项。[6]  2011年10月17日，中国扶贫基金会为感谢招商银行2011年捐赠现金13万元，授予招商银行“2011公益爱心奖”荣誉称号。[6]  2010年1月，由商务部国际贸易经济合作研究院主办的“中国进出口企业第八届年会暨服务贸易洽谈会”在京举行，招行荣获“最佳国际业务表现奖”。[7]  2010年6月，获评深圳市“福田区2009纳税百强企业”。[7]  2009年3月，被道农研究院、北京大学光华管理学院评为“中国绿色公司2008星级标杆企业”。[8]  2009年12月，获中国银行业协会“‘2009中国银行业文明规范服务百佳示范单位’评选活动突出贡献奖”荣誉证书。[8]  2008年4月1日，深圳市精神文明建设委员会办公室授予招商银行“最具爱心企业”荣誉称号。

招商银行27年的快速发展，得到国内外同业和社会各界的充分肯定和赞誉，曾被誉为“招银模式”。近年来，随着金融改革开放的深化和同业竞争的加剧，招行的优势正在逐渐弱化。再加上外资银行的加速涌入。招商银行的竞争优势和差距在哪里，未来该怎样应对，在战略实施中应着重注意的问题有哪些，这些都是值得思考和研究的。

二、对招商银行发展的SWOT分析 招商银行的主要优势（S）： 招商银行拥有较完善的产权制度和公司治理结构；组织架构清晰，分工明确，不仅降低了成本，而且有利于信息的快速传达及处理，业务流程也更加快捷。招行拥有一支高素质的专家型管理团队，招行这些年来的飞速发展离不开管理团队的精心打造。先进的管理观念和管理方式带来了先进的风险管理水平、业务拓展能力、科技水平。

在产品营销上，招行注重品牌开发，通过内部营销、媒体营销、文化营销、主题营销、公益营销、节日营销、互动营销、联动营销等手段增强了“金葵花”这一品牌形象传播的参与性和互动性；同时，招行还注意目标市场的细分，通过各种金融产品的创新来丰富自身的品种体系，进而满足更广大的消费群体的不同需求。从YOUNG卡、普卡，到hello kitty粉丝信用卡等各项创新产品，覆盖了完整的生命周期和众多的细分市场。

招商银行的主要劣势（W）：

招行自身存在着资本充足率低、流动性能力和市场占有率不足的劣势。资本充足率低会使市场占有率无法提高，进而导致抵御外来风险和竞争能力的降低，长此下去会影响到银行的长远发展。

在金融营销上，招行也存在着市场细分效率低，市场定位不明确，当前，招行在进行市场细分时总希望能兼顾各个地区的客户群体，把高、中、低端客户全部揽入，忽视了沿海经济发达地区和中西部经济相对落后地区的不同，不同层次客户需求的不同。

同时招行还存在着过度重视金融产品的促销，忽视金融知识的普及的问题，由于中国人历来的消费习惯是量入为出，与现代先进的投资消费理念有很大区别，很多人不接受这种理念，究其原因，是很多人不了解必要的金融知识。招行在这方面忽视了对消费者行为的深入分析，忽视了通过普及金融知识来挖掘潜在消费者的购买欲望。

招商银行的发展机会（O）：

自从加入WTO以来，中国银行业发生了巨大的变化，中国银行业获得了长足的发展，不良资产大幅度下降，资本充裕率提高，盈利水平大幅提高。但由于银行产品种类仍然较少，因此具有广阔的利润深化发展空间。以信用卡市场为例，中国平均每百人只有两张信用卡，而美国一个人就有2.2张。和国际水平的差距表明中国银行业市场具有巨大的发展空间。同时，自金融危机后，我国加快金融行业法律法规的完善步伐，在可预见的未来，我国将具有更好的银行业发展环境，为银行发展提供更大的空间。

同时，近年来互联网的兴起可以弥补招商银行网点少的先天不足。

招商银行发展的威胁（T）：

招行面临的营销威胁主要来自内外两个方面。一方面我国入世后金融业全面开放给招行发展带来了巨大挑战，招商银行是我国最早的一家股份制银行，但是比起国外银行先进的经验还是有很多需要学习的地方，国外银行凭借其自身先进的营销理念和不断创新产品的能力，成为招商银行进一步发展业务、开拓市场的主要威胁。

另一方面，近年来，国内其他商业银行的金融产品和服务也在不断丰富，各行都争相在原有的产品和服务的基础上推出新的产品和服务并不断丰富其功能。无形之中，这些国内其他发展较快的商业银行也会为招商银行的营销发展带来威胁。

三、招商银行发展战略

差异化战略——坚持科技导向，积极发展信用卡业务，大力发展高端用户 多元化战略——做大中间业务，改善盈利结构，积极发展金融品种 横向一体化战略——加大行业间合作，扩大市场份额 具体发展战略建议如下：

1.将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革 中国银行业未来将面临三大挑战：资本监管趋紧、利率市场化、融资脱媒。而这三大趋势主要影响银行批发业务，对零售银行来说则充满机遇。从2009年开始，招行零售业务对全行利润贡献度，以每年10%的增速跃升，这在仍以息差为主要利润来源的中国银行业，无疑极为难得。但受制于零售业务的高成本，这样的增速面临越来越多的挑战。

2.推行“招行”品牌和服务战略 随着各家银行的服务竞争日趋激烈，要持续打造招行的服务金字招牌，仅凭一招一式是远远不够的，必须构建体系化的服务平台，包括渠道、产品、队伍、组织、管理、品牌等，并要对这些要素进行有效的组织管理，最终形成服务品牌。除了进一步巩固和提升“一卡通”“金葵花理财”“一网通”“招商银行信用卡”等产品的品牌影响力，构建具有自身特色的品牌体系。还要着重企业文化和制度的建立，做好外在形象工程和内部工作，构建完善的服务管理体系，较真服务细节，让客户宾至如归，培养忠实客户。

3.经营管理国际化 未来国内银行同业的竞争，归根结底是管理的竞争，管理素质将成为决胜因素。当前，国内银行纷纷利用与外资银行深度合作的有利条件，以前所未有的力度和速度推进管理变革。为应对同业挑战，突破发展瓶颈，招行必须切实增强提升管理的紧迫感、危机感，从进一步转变管理的思想观念、提高管理的科学性和艺术性，以及稳步推进组织管理体制的创新等方面入手，着力抓紧抓好管理工作，为持续稳定的发展提供坚强有力的保障。要因时而异、因势利导、因人而变地把握管理的重心、思路和风格。在探索中国式管理模式下，还要借助中国入世和上市的难得契机，在海外建立窗口和分支机构，逐步形成既符合招行实际又顺应国际银行业潮流的矩阵式组织管理体制。

4.推行“多元化”战略，做大中间业务，改善盈利结构 中间业务能给商业银行带来低成本的稳定收入来源，有利于提高商业银行的竞争能力和促进商业银行的稳健发展。中间业务收入已经成为西方国际性商业银行营业收入的主要组成部分，占比一般为40%至60%，一些银行甚至达70%以上。大行依靠规模和网点优势，因此银行卡、结算、投行成为主要增长点。而中小型银行由于网点天然不足，只能依据各自特色将中间业务发展的重心转向新兴业务，但大多数集中在理财和咨询项目。招行属于行业内的标兵，尤其是在零售银行业务，但是从其业务占比来看，新兴类业务收入占比偏低，中间业务收入结构方面调整相对滞后。加强产品整合与创新，以财富管理、资产管理为重点，大力推动中间业务发展。

5.坚持“科技创新”，大力推进信息系统建设和电子化银行战略 要实现管理规范化、持续保持创新能力，强大的银行信息系统支持是一个必要条件，必须建立以客户为中心的银行核心业务系统和管理高度集中的管理信息系统。商业银行只有建立强有力的系技术平台才能把握先机，赢得发展。要建立有效的成本核算系统，逐步完善金融产品和服务集成系统，逐步开发社会商务平台。同时，“凡是电子化能够解决的业务，绝不用人工和远程银行解决；凡是能用远程银行解决的，绝不用人工和柜台解决。这样才能实现零售业务成本最小和效益最大化。”打造电子化银行，很大程度上依赖银行的IT力量，加强信息系统开发与应用，努力巩固技术领先优势，使招商银行电子化和电子信息系统建设达到同业领先水平。另外，还可以加快信贷结构调整，从行业发展、地区结构和客户规模等方面制定区别对待的信贷结构调整策略，积极吸纳高级人才，打造适应国际化要求的员工队伍。努力开发新市场，大力拓展业务经营区域，例如中西部发展战略。