电力多种经营企业发展战略分析

第一篇：电力多种经营企业发展战略分析

电力多种经营企业发展战略分析（很好）

【摘要】随着电力体制改革的不断深入，长期处于行业保护之下的电力多种经营企业即将进入市场，建立适应市场的发展战略尤其重要。文章详尽地探讨了电力工业发展与改革对电力多种经营企业的影响，深入地分析了电力多种经营企业资源能力的优劣势，提出了电力多种经营企业的总体发展战略及具体实施方法。

【关键词】电力多种经营企业；发展战略；战略支撑点

一、引言

电力多种经营企业（以下简称电力多经企业）系指中国各级电力企业投资建立的经营本企业主业以外产业的企业。电力多经企业经过近20年的发展和积累，已经开始步入产业化发展的轨道，涉及的产业有工业、建筑、安装、商贸、技术服务等多个行业。本着国家电力公司“打破垄断、引入竞争、提升核心业务、实施主辅分开”的方针，2005年3月，由发改委、电监会联合起草出台了《电力主辅分离改革实施意见》，至此，电力企业主辅分离已是箭在弦上。电力多经企业即将摆脱对主业的依附与从属，作为独立的法人实体直接参与复杂、多变、激烈、残酷的市场竞争。这对于长期处于行业垄断保护伞下的电力多经企业无疑将产生巨大影响，只有制定出适应环境变化趋势的企业战略，培养核心竞争力，电力多经企业才能在新一轮的市场竞争中求得长期生存与发展。

二、电力多种经营企业行业环境分析

（一）电力工业发展对电力多经企业的影响

2004年底，我国电力装机总容量为4.4，发电量2.18万亿kw.h，其中国家电网公司统一调度的装机容量为3亿kw，售电量1.4万亿kw.h，2005年的发电装机预计可能超过6亿kw，几乎相当于自中国有发电机组后100年内的发电装机总和，也相当于改革开放前30年全国发电装机的总和，其发展速度是惊人的，但我国电力供不应求的局面仍未完全缓解。目前，我国人均用电量只有世界人均用电水平72%，只有美国人均用电水平的14.4%，电力发展还有很大的空间。从中国电力企业协会提供的资料显示，1997年我国的电力供需基本达到平衡，但随着我国城市化和工业化发展的持续推进，从2002年下半年开始，局部电网出现电力短缺，到2005年，全国26个省(市、自治区)经历了电力短缺，成为10年来最为严峻的一年。为了支持中国国民经济的快速发展，针对我国电力工业中电源结构不合理、电网与电源建设不协调、电力科技含量低等顽疾，“十一五”期间国家电网公司将投资9000亿元左右用于基础电网的建设和改造。

电力多经企业本就是应电力工业发展孕育而生的，其业务定位往往是与主业密切相关的领域，例如，电力工程、电力设计、电力物资、电力设备制造、电力主业的物业服务等。那么，电力工业的发展方向与发展规模也初步确定了电力多经企业的发展前景。由此，可以预见电力工业大量投资的同时将为电力多经企业带来长足的发展。

（二）电力工业改革对电力多种经营企业的影响

自20世纪80年代以来，以英国为首的一些西方国家积极探索电力体制改革，在国有化的电力工业中引入竞争机制，逐步开放电力市场，此举引起全世界的强烈反响。进入20世纪90年代，引入竞争，增强活力，已成为世界各国电力工业发展的趋势。我国电力工业体制改革始于20世纪80年代中期，当时国家出台了集资办电政策，打破了电力产业由国家垄断经营的格局。1997年，国家电力公司成立，标志着我国电力工业管理体制正式由计划经济迈入了社会主义市场经济。2002年12月，由国家电力公司分拆出来的五家发电公司、两

家电网公司和四家辅助公司挂牌成立，电力工业的市场竞争格局基本形成。

这场意义重大的改革无疑将对电力多经企业的发展带来深远的影响，从此，电力多经企业的主要业务拓展将不再受到地域的限制与约束。原先电力系统按属地管理，电力多经企业只需为自己所属的电力公司服务即可，既感受不到来自外部市场竞争的巨大压力，也缺乏自身改革创新的内在动力。改革打破垄断以后，机遇接踵而来，各省、市电力多经企业将获得一个全面开放的电力市场，其经营业务可在全国展开。但同时危机亦如影随形，电力多经企业的竞争将在全国范围内展开，市场竞争将空前激烈，如若固守传统的经营观念，不求进取，势必被市场所淘汰。

三、电力多种经营企业资源能力分析

（一）资源能力优势分析

电力工业长期大量的投入，使电力多经企业获得了飞速发展。据统计全国电力多种经营企业年销售总收入1312.2亿元，固定资产净值331亿元，利润总额78.7亿元，上缴国家税金51.3亿元，全国电力多经企业法人9652个，全国电力多经企业总资产1880亿元，全国电力多种经营企业从业人数84.7万人。相对于其它行业的企业来说，电力多经企业具有得天独厚的优势，主要体现在：1.充裕的人才与技术优势。电力行业属于技术密集型产业，电力多经企业经过多年经营，拥有大批专业分工细，多学科的专业技术人员，在电力系统建设、运行与维护上，具有明显的人才与技术优势；2.充足的资金优势。电力多经企业在传统的垄断体制保护下，无忧无虑地生存，总而言之，干什么都赚钱，什么赚钱就干什么，在电力工业长期的庇荫下，电力多经企业积累了充足的发展资金。

（二）资源能力劣势分析

电力多经企业经过多年的发展，逐步增强了自己的实力，但是在发展过程中仍然存在一些问题：

1.业务依托主业明显。电力多经企业由于受电力行业长期计划经济体制的束缚和为主业服务主导思想的禁锢，在产业定位中，摆脱不了对电力内部市场的过分依赖，产品技术含量低、销售网络不健全、服务意识差、外销困难，难以抵御社会大市场的风浪冲击。

2.管理体制落后。从内部管理来看，大部分多经企业没有真正实行公司化运营管理，传统的行政计划安排仍是多经企业管理的主要手段。因此，多经企业受制于电力主业的行政干预，甚至多经的主要领导就是由电力的主要干部兼任，管理者缺乏市场经济条件下的经营决策能力。

3.思想僵化。电力职业稳定、职工不会下岗，先赋性原则确定的正式职工身份，似乎已成定律，身份象征具有特权，凭此身份，就能进不能出，享受悠闲的岗位及较高的工资与福利。在此观念的支配下，普遍的安稳心理、盲目的职业优越感，导致职工缺乏进取力、创造力和竞争力。

4.盲目多元化。电力多经企业经过多年的积累已形成多元化发展的态势，产业涉及商贸、工业、房地产、能源等多个行业。但电力多经企业在跨行业经营过程中，缺乏统一规划和有效控制，有着乱铺摊子、不重效益、重复建设的发展趋势。随着行业领域越来越宽泛、彼此关联度越来越小，电力多经企业的多元化发展风险也会越来越大。

四、电力多种经营企业发展战略选择与实施

从上述电力工业发展和改革的分析来看，电力多经企业目前正处于高速发展的历史时期，当前是多经企业改制、完善法人治理结构、提高管理水平的最佳时期。一旦错过该历史机遇，随着国家产业政策的调整，电力投资的大幅下降，电力多经企业自主发展能力与管理能力要突破难度将更大，甚至在激烈的市场竞争中面临被淘汰的险境。结合电力多经企业资源能力优、劣势的分析，多经企业的总体战略应采取在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化战略：即成为管理科学、具有现代企业制度的、有市场竞争能力的、主要从事电力建设安

装和电力设备制造的企业集团。

企业的总体发展战略是一个有机的整体，其成功实施的关键在于战略支撑点的正确选择和运作。它需要产业结构调整战略、市场战略、资源战略、组织文化战略等子系统来支撑。

（一）产业结构调整战略

电力多经企业要获得竞争优势，首先应该明确自己的核心能力和核心主业。因受现有外部环境和内部资源能力的影响，电力多经企业应以电为主，充分利用技术、资金等方面的优势，巩固企业在电力建安市场和电力设备制造市场上的优势，做强做大本企业的核心业务。对已有的产业进行全面的市场发展前景和内部竞争实力评估，按照“有进有退、有所为有所不为”的原则，对市场前景差、经济效益差的产品实行关、停、并、转；着重开发有市场发展前景、技术含量高的企业拳头产品。在主业明确和巩固的基础上，相机进入其他行业的项目或产品，把专业化与多元化有机地结合起来。

（二）市场战略

电力多经企业由于长期处于行业保护之下，对市场竞争相当陌生，面对即将到来的市场竞争，企业必须制定相应的市场战略。

1．实施质量战略。电力多经企业可利用自己在电力建设安装和电力设备制造等方面的技术优势，加强质量管理，以质量取胜。

2．提供优质服务，建立优良的品牌效应形象。时刻以顾客价值为中心，真诚对待顾客，始终为客户提供最优质的产品服务，提高产品的附加价值，树立良好的企业品牌形象。3．低成本战略。由于人员工资高、管理费用高等原因，电力多经企业的成本占总收入的比例较高，多经企业应全面考察企业成本，从产品开发、设计、制造、客户服务等诸环节入手，实施内部模拟市场化，实现成本的全程控制。

（三）资源管理战略

电力多经企业资源管理战略的重点在于加强企业知识资本的积累和人力资源的培养。

1.加强技术创新，培养和提升企业的专有资产。组织专门人员，注意对现有产品服务的技术革新，同时加强与科研院所的合作，开发新产品，新技术。

2.任何战略最终都必须落实到具体的人员，才能完成实施。人才是企业发展必不可少的战略因素。针对电力多经企业电专业人才多，懂经营、懂管理的人才少这一现状，可加大招收中高级管理人才的力度。

（四）组织文化战略

电力多经企业身处在改革前沿，改革既是良好的市场机遇，又有巨大的风险，原有的组织文化对多经企业的经营战略已经发生了阻碍，改革发展迫切需要有时代感、亲和力、包容性的企业文化的支撑。

1.转变观念，树立市场竞争意识。电力多经企业要面向社会参与激烈的市场竞争，首先要从思想认识上转变，在全体员工中进行观念更新，不能死守着电力身份不放，树立竞争意识。

2.倡导以人为本，培养团队精神。现代激励理论认为，当企业不单纯是一个赢利性的经济组织和企业员工养家糊口解决温饱的地方，而且还是企业员工实现自我价值、寻求精神追求和承担社会责任的人性组织时，企业中员工感受到的激励力最强而有力。同时企业是一个集体，要实现企业的目标，就离不开企业全体员工的协同努力，企业文化要鼓励齐心协力、奋发进取的团队精神，在企业内部建立起充满民主、和谐、诚挚的新型人际关系。

五、结论

总而言之，在电力多经企业成为独立自主、参与市场竞争的独立主体的过程中，多经企业存在的问题颇多，面临着巨大的生存危机，但同时也存在着广阔的发展前景，明确这一阶段的发展战略，对电力多经企业的未来可持续性发展具有决定性的意义。

【参考文献】

[1]宋守信．电力市场机制[M].北京：中国电力出版社，2002.[2]王永干．电力市场概论[M].北京：中国电力出版社，2002.[3]欧阳强，欧阳培．电力企业经营战略管理[M]．北京：中国电力出版社，2001.[4]迈克尔.波特．竞争战略[M].北京：中国财经出版社，1989.[5]张景龙．电力多经企业有关问题的探讨[J].西北电力技术，2005，(3).

第二篇：企业发展战略分析

企业发展战略分析

作者简介：黄维(1990.5-)，女，重庆人，长春理工大学经管院2013级企业管理学研究生，研究方向：会计与财务管理。

摘要：企业成长路径会随着组织规模不断扩大、业务模式不断转变、市场环境不断变化，导致企业经历行业生命周期,从创业期到衰退期的过程。企业每一个发展阶段的外部环境、企业战略、企业文化、组织结构等各方面都会发生改变。本文以华为为实例，对企业发展阶段进行详细的分析和介绍。

关键词：企业;发展阶段;组织结构

Abstract：Firm growth path is as an organization, business has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the process of recession.Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed.Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization华为经历了三个阶段,第一个阶段可以称为创业阶段，时间是从1988年成立到1998年《华为基本法》出版，交换机代理业务在这一阶段得到了很大的体现，但是，任正非却仍确认华为为：“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。第二阶段主要还是在创业阶段，但是相比第一阶段来说，创业阶段更加的成熟，发展更加的迅速，第二阶段是从1998年开始到2008年，第二阶段经历了二十年之久，这一阶段时间之久，成果也是很显然的，华为在这一阶段成为为客户提供电信解决方案，并且对，这时的华为谋求长期的国际市场有了新的发展，第二阶段在国内市场的发展不是像第一阶段那样的重视了，华为希望可持续发展下去，走向更远的地方。第三阶段是从2009年至今，估计也将会持续10年之久，“打造整体软实力” 成为这一阶段的主要任务，慢慢地以均衡的姿态、以平静的心态向平和和理性进行发展。本文将从外部环境变化、企业战略、企业文化、领导人逻辑五方面，以华为为实例，对其三个阶段进行对比，进行详细的分析，总结出华为公司发展阶段的不同之处和发展阶段的必要性。

1.外部环境变化

企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开，本文主要从宏观环境进行分析，宏观环境a（简称PEST）因素可以概括为四类，政治和法律因素（Politicl factors）、经济因素（Economical factors）、社会和文化因素（Social factors）、技术因素（Technological factors）,这四个因素的英文字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。第一阶段主要从经济因素、政治因素和技术因素方面进行分析。

在经济因素上，在20世纪90年代，中国的通信产业发展迅速，在国内当时电信业所占的市场份额还很小,市场很不成熟，因此通信质量难以保证，和顾客的需求相差甚远，并且手机性价比很低，性能不好但是价格很高。消费者的数量也很少，一般用手机的都是政府机关祸水商业人士，一般老百姓基本上用不起。

从政治因素来看，中国数字程控交换机产业取得了发展和突破，这有利于国家发展通信产业，给通信产业带来了大大的信心。国家始终提倡爱国主义，从小进行爱国主义教育，这有利于国产手机的发展。

从技术因素来看，中国固定电话和移动通信在技术周期上相差不大，两个市场的重合，这为中国通信业的发展带来了增速。领导者注重技术的研发，行业领导地位被一些跨国高速所占据，比如有爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司。

第二阶段，随着中国加入WTO，华为也开始进行转型，加入了国际的队伍，从事出口业务，实行国际战略，因此，华为公司的外部环境变化和第一阶段有很大的变化。因为刚刚进入国际市场，会给华为带来很大的挑战，比如，对国际市场的不熟悉，使得企业亏损；过高的关税，使得企业利润下降；国际市场的一些竞争对手的产品也会使华为产品销售受阻。

第三阶段,是从2009年至今，预计也会持续10年，该阶段的任务是“打造整体软实力”，慢慢地以均衡的姿态、以平静的心态向平和和理性靠近。作为一个大型国营企业，在产业上和全球化的发展，华为应该怎样的持续的发展呢。就从政治因素来看，首先，国家大力支持电子产业的发展，并且对其很重视，国家在税收上对私营企业也是有优惠的。其次，中央及地方政府重视和关怀华为的发展。推崇华为走向世界，走出国门。

2.企业战略

在第一阶段里，从技术上来说，华为实行的策略是以“中学为体，西学为用”，技术紧跟策略。华为于1996年，引进的产品包括集成产品开发(IPD)和集成供应链 管理(ISC)。这些产品促进着企业高速实现模仿式的发展，跨国公司的产品一旦研发生产了，华为公司就紧跟其后，进行模仿，进行研发生产。在面对市场竞争对手上，华为实行的是破坏型战略。打破这种激烈的竞争，在竞争中获取更多的利润。在进入电信行业之前,华为采取的战略是聚焦战略，全身心的投入到C&C08程控交换机的开发上,如果产品开发一旦成功,就会与国内竞争对手拉开了差距,这样，企业在电信行业就能稳步快速的发展。华为在和跨国公司竞争过程中，华为采用的竞争战略是“农村包围城市”的策略。华为采取这种战略，这与董事长任正非是军人出身有很大的关系，领导者的生活习惯，处事风格在很大程度上会影响着他做的决定。也正因为这一风格，成就了不一样的华为。

在第二阶段里，企业发展从电信设备商阶段到电信解决方案供应商阶段发展进行转变，企业战略也随之转型了，从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观。华为很了解顾客需要什么样的产品，所以华为生产的产品更加符合市场的发展。华为公司坚持“以客户为中心”，顾客就是上帝的理念，根据顾客的需求，满足顾客，生产因地制宜的产品。逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品，建立解决方案的办法，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业总体的成功。

企业在第三阶段里确认了企业的未来战略规划，主要有在电信行业立足，在相关行业实现横向多元化的发展（物联网的要求是超越人口，发展人物通讯；云计算的要求是超越管道，延伸网络价值；三网融合的要求是超越行业，发展融合产业）；横向多元化可以通过兼并与收购的手段来实现，兼并或是收购后，企业之间的整合是相当的重要的，余姚调整好企业之间的组织结构和企业文化，并且收购可以使得企业竞争力得以加强，在融资市场上可以得到更多的融资，分散企业的经营风险，还可以利用盈余资金，这在税收上可以得到很大的利益。

随着企业的不断成熟，组织结构也随之完善和改进，适应着企业生命周期的发展。

3.企业文化

一阶段里，一整套专业化的管理体系和流程就成功的被华为建立起来了，这就使得华为在竞争市场上快速的发展和前进。“狼性文化”是总裁任正非早年提出来的，一直赞同和提倡敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业里边,任正非一直提倡用军事化的“铁腕”,来整治企业的发展，这包括超强的劳动强度、严格的管理制度、残酷的内部优胜劣汰等。华为的狼性文化体现了很多重要的企业特征，比如“灵敏的嗅觉、不屈不挠勇往直前的好胜精神、团队整体的协作精神”，有利于华为的发展，在这一过程中保持其严谨的有序性和高效率。华为要求人员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，重点关注市场和客户，市场一旦发生变化企业就应该跟上脚步，适应市场的变化，有时还应提前预知市场的变化，提前做出去决策，这里说的人员包括团队中的所以员工。

二阶段里，华为公司等级此次明显,上下级传递受阻，沟通很少,所以企业就只能通过各种组织调整和召开会议来解决出现的问题或是将要出现的问题。公司领导层深刻体会到,管理变革的阻碍正是华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素而导致的。在2000年, 著名的“灰色理论”在这时被公司领导层提出了,也就是在适度灵活和坚持原则中处理企业中的各种问题。在2002年初封闭培训了高级管理者，这些管理者是总监级以上的领导者,封闭培训中北京大学哲学系和中国社会科学院的学者被邀请来讲授东方文化、哲学思想、新教伦理以及资本主义精神等西方哲学思想。通过学者的讲授，希望提高公司领导层的视野，让他们的视野得以开阔，思想模式得以从新培养，是的领导者更加适应公司的发展，成为独特的企业领导风范。公司领导层比较重视东方智慧,这突然重要，但是如果要实现华为的国际化,就必须以“道术合一”，“东西结合”;华为应该超越自己,把企业文化融入到制度上来，这才是企业文化传承的最佳方式。值得注意的是，这种企业文化与制度的结合过程，是需要人的参与的。华为运用很多好的手段, 来提高员工职业化水平的发展，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等。最终,一个方向上的两条线就可以得到建立成功，既是华为员工职业化与管理变革的一个方向的以建立。

三阶段里，华为的企业文化形成重视客户、积极乐观、自我批判、团队协作、诚实守信、艰苦奋斗的核心价值观。

4.领导人逻辑

华为早期的企业文化和企业战略与创始人任正非息息相关。市场竞争战略里的聚焦战略，任正非对毛泽东思想的深刻理解和“农村包围城市”存在关联。任正非曾经是一名军人，他的军人经历使得华为成为了狼性文化和军事化管理文化。

在第二阶段，任正非到美国考察。到了贝尔实验室和IBM，认识到 “土八路”和“正规军”的差距，即管理上的差距。华为请来IBM的管理咨询师，运用了IBM的管理模式。文化上的改良，任正非个人对哲学的进一步的理解和实践,从而写了《华为基本法》,两者存在着很大的关联。还有，任正非强烈的忧患意识和战略的转变也是存在着关联性。

在第三阶段，任正非本人早年的经历注重重视客户、积极乐观、自我批判、团队协作、诚实守信、艰苦奋斗的核心价值观。任正非出身贫寒，求学艰苦，曾是军人。所以懂得艰苦奋斗和开放进取的重要。这些价值观正推动着企业的发展,对企业非常有利,任正非对哲学以及毛泽东思想都很有研究。知道如何发动人，团结人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推动着华为走上可持续发展的道路。

随着时代的变化，企业也会发生阶段性的变化，并且这一变化是有必要的，这样企业才能在竞争的市场上立足，取得竞争优势。保守的企业是不能在这个竞争的大环境下取得成功的。华为的成功，就是因为它跟着社会的变化而变化，变得更加适应社会的需求。

参考文献：

［1］王丹,刘瑾.公司战略与风险管理与.北京：经济科学出版社,2013(4).［2］任正非.华为的红旗到底能打多久.深圳：经济出版社，2011(3).［3］张奇.企业文化建设是推动企业发展的源动力［J］.建设科技, 2005,(Z1).

第三篇：企业发展战略

本草堂企业文化

一、宗旨：推行以“计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)”为主题的5P企业战略。强力构建实施“人才、品牌、科技”为主导的三大战略体系

二、企业发展战略：

实施品牌战略传承中药国粹融入高端科技高效持续发展

三、目标与愿景：

1、产业发展 ：实现“中药集约化、中药产业化、中药现代化、中药科普化”

2、企业运营： 实现 产品领先管理到位运作高效亲密顾客

3、管理模式：以价值为导向 实现战略统领组织协调学习成长持续改进

4、队伍建设：拓宽人才发展的广阔空间，为员工创造“劳有所酬、老有所养、病有所医、伤有所治、生有所育”的优异环境。

5、学习与成长：以“教育、爱心、科技、创新、高效”十字方针为指南，普及员工教育，关爱员工成长。

第四篇：企业发展战略口号

ibm迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着“三条信念”：

1．尊重员工个人的信念

2．尊重客户的信念

他们的响亮口号是“ibm就是服务”。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。二.是选择、培养为客户服务的“客户工程师”。

3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。

花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。

惠普文化常常被人称为“hp way”（惠普之道）。hp way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

一，相信、尊重个人，尊重员工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；

四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

3m究竟有着怎样的企业文化

1、客户。作为企业，必须聆听及了解客户的需要，然后满足这些需要，继而超越客户的期望。我们的使命是成为最具有创新的企业，并在所服务的市场中成为倍受推崇的供应商。在这其中，企业一定要保持产品的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。

2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3m公司，员工和客户对于公司是同等的重要。

3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。

4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3m主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3m在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。

服务至上、追求卓越的肯德基企业文化

1、餐厅经理第一

2、“群策群力,共赴卓越”

3、“注意细节”

麦当劳企业文化

从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。

麦当劳的企业文化由三个部分组成：

1、“q、s、c＋v”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

通用电气的企业文化

通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革.微软企业文化八大核心思维

1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”

2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令.3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司

公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。

公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。

使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。

用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。

用人原则是任人唯贤，量才录用。

三星的爱心企业文化

爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事

海尔的企业文化

海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。

海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。

海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

海尔发展方向--创造中国的世界名牌。

第五篇：企业发展战略标语

企业发展战略标语

在学习、工作乃至生活中，大家对标语都再熟悉不过了吧，标语是一种最经济、最有效的宣传、鼓动口号。那些被广泛运用的标语都是什么样子的呢？以下是小编为大家收集的企业发展战略标语，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

百尺竿头，更进一步

安全做的好，生命有保障

产品与产品的差异，在于细节

筑质量长城，兴中华经济

优质灌溉，缔造将来

走进质量天地，带来无限商机

态度决定一切，细节决定成败

只有勇于承担责任，才能承担更大的责任

多点沟通，少点抱怨多点理解，少点争执

坚持不懈抓产品质量,企业将立于不几之地

效益靠质量,质量靠技术,技术靠人才,人才靠

产品的质量是拓展的翅膀,航程无限,辉煌有期

创新是根本,质量是生命,务实是宗旨,效益是目标

人人参与创新，时时关心创新，事事服务创新

求实是我们的根本，创新是我们的动力

创意纳百家之言，钻研盛自由之风

创新漫道真如铁，而今迈步从头越

处处皆兴创新事，事事为我开绿灯

安全警钟天天敲，创新工作处处抓

加快发展，创新发展，科学发展，率先发展

实施自主创新战略，建设创新型企业

客户是价值，员工是财富，团结是力量，创新是未来

坚持科学发展，加强自主创新，提高核心竞争力

抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展

增强科技创新意识，投身科技创新实践

勤学习，谱文明直风;争创新，绘秀美蓝图

努力营造创新环境，全面推进自主创新

振兴科技靠人民，创新科技为人民

加快科技创新步伐，转变经济增长方式

抓经济，抓创新，两手都要硬

解放思想，实事求是，团结一致求创新

下定决心，不畏艰险，排除万难，去创造胜利

人人有改善的能力，事事有改进的余地

时时寻求效率提高，事事讲求方法技术

市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局

力行求是，勇于创新，服务社会，报效国家

自信沉着,勇者无畏,厚积薄发,笑看今朝

艰苦创业拼搏奉献务实创新发展气化

轻轻松松上班;快快乐乐干活;开开心心进步;高高兴兴创造

加大引进消化吸收再创新力度，加快科技成果向生产力转化

坚持理论创新体制创新管理创新科技创新,不断提高发展水平

1.筑质量长城，兴中华经济

2.优质灌溉，缔造将来

3.走进质量天地，带来无限商机

4.态度决定一切，细节决定成败

5.只有勇于承担责任，才能承担更大的责任

6.多点沟通，少点抱怨多点理解，少点争执

7.坚持不懈抓产品质量企业将立于不几之地

8.效益靠质量,质量靠技术,技术靠人才,人才靠

9.产品的质量是拓展的翅膀,航程无限,辉煌有期

10.创新是根本,质量是生命,务实是宗旨,效益是目标

11.人人参与创新，时时关心创新，事事服务创新

12.求实是我们的根本，创新是我们的动力

13.创意纳百家之言，钻研盛自由之风

14.创新漫道真如铁，而今迈步从头越

15.处处皆兴创新事，事事为我开绿灯

16.安全警钟天天敲，创新工作处处抓

17.加快发展，创新发展，科学发展，率先发展

18.实施自主创新战略，建设创新型企业

19.客户是价值，员工是财富，团结是力量，创新是未来

20.坚持科学发展，加强自主创新，提高核心竞争力

21.抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展

22.增强科技创新意识，投身科技创新实践

23.勤学习，谱文明直风;争创新，绘秀美蓝图

24.努力营造创新环境，全面推进自主创新

25.振兴科技靠人民，创新科技为人民

26.加快科技创新步伐，转变经济增长方式

27.抓经济，抓创新，两手都要硬

28.解放思想，实事求是，团结一致求创新

29.下定决心，不畏艰险，排除万难，去创造胜利

30.人人有改善的'能力，事事有改进的余地

安全保证生产，生产必须安全

事故不难防，重在守规章

质量是安全基础，安全为生产前提

抓质量保平安促进度创效益

严格工艺纪律，确保工程优质

劳动创造财富，安全带来幸福

保护知识产权，发展创新经济

老毛病，要根治；小问题，要重视

体系有效运行，销售蒸蒸日上

创新管理理念，融入文化元素

不要小看自己，人有无限可能

鼓励科技创新，推动社会进步

创新精神是企业文化的灵魂

弘扬求是精神，争做创新人才

创新企业文化，获得竞争优势

培育创新精神，塑造创新人格

只有勇于承担，才有更大责任

质量是企业自下而上的根基，但需人人来扶持

只要精神不滑坡，办法总比困难多

实施三大战略创信誉，培育企业文化树形象

产品质量是通向市场的基石，是赢得用户信赖的关键

志存高远，脚踏实地，求是创新，奋发图强

一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅

以科技为动力，以质量求生存

自主创新，重点跨越，支撑发展，引领未来

创新是优势，创新是潜力，创新是希望