企业发展战略制定标准和目标规划研究分析★

第一篇：企业发展战略制定标准和目标规划研究分析

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企业发展战略制定标准和目标规划研究分析

中小企业所规划的企业发展战略体系，需要掌握其制定标准，以保障自身的企业发展战略具备可执行性。企业发展战略规划的一般准则如下：具有明确的企业发展战略目标，企业发展战略内控目标可以分阶段简单地以发展水平来确定。具有可评价和衡量的指标，为了鉴定是否实现了企业发展战略目标，就需要有若干明确的衡量指标来确认。

在规划自身的企业发展战略时，需要对其相应的制定准则有充分的了解。很多中小企业由于对企业发展战略制定准则的不了解，从而很容易导致自身发展战略不符合企业的发展需求。一般来说企业发展战略制定标准如下：

一、具有明确的发展战略目标

针对内控体系的特殊性以及国内、国际在内控体系建设方面的实际条件，企业内控发展战略目标可以分阶段简单地以发展水平来确定。如分期达到国内或国际同行的先进水平。

二、具有可评价和衡量的指标

发展战略目标通常只是一个比较抽象的概念，比如达到国内先进、国际先进水平等。为了鉴定是否实现了发展战略目标，就需要有若干明确的衡量指标来确认。作为衡量实现内控发展战略目标的指标可以通过评价衡量这样若干指标来判断，如组织机构、工作程序、董事会成员和雇员对内控的认识水平、舞弊案件的损失水平、审计检查的技术手段、内控专业人员的工作理念等。

三、符合总体的企业发展战略

任何一个具有相当规模的现代企业在创建和日后的运营过程中，通常都会提出其总体发展发展战略，明确企业要达到的总体发展战略目标以及企业的愿景、核心价值观等。从企业内控的定义可以确定，内控体系建设应该也必须符合企业的总体发展发展战略并为实现企业

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此信息由中美嘉伦提供 http：//www.jlun.net 的总体发展发展战略提供有力的支持。内控发展战略规划应该和企业的人力资源发展战略、质量体系规划等共同成为实现企业总体发展发展战略目标的重要基础。

企业在规划自身的发展战略体系时，要在遵循其制定准则的基础上结合自身的发展需求进行科学的制定。企业发展战略规划，需要考虑不同层面的因素，从而确保企业发展战略的完善性。企业要做好战略的调查和分析阶段任务，找准企业自身的发展战略目标，对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险。制定出计划与指标，由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。约束和政，是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。

对于企业发展战略规划来说，需要对其相关的制定内容有清晰的了解，进而帮助企业可以在经济市场中有自身的发展目标。企业发展战略规划的相关内容有：

找准企业自身的发展战略目标，对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。

再起飞公司得益于早期的爆发式增长而快速发展，但是随着近几年竞争者急剧涌现，行业开始整合洗牌，再起飞公司遭遇发展瓶颈。我作为咨询顾问接手了该公司的案例。变革计划“鹰计划”由此开始正式实施。但在实施过程中，我发现再起飞公司的绩效体系无法很好地支撑战略，再造高绩效文化迫在眉睫。

再起飞公司绩效体系的再造迫在眉睫，但更重要的是再造绩效文化。

就如我们在前面调研过程中发现的那样，再起飞公司从管理层到人力资源部门，整个公司上下对绩效的理解是有巨大偏差的，比如公司更多把绩效体系作为发放薪酬的一个凭证而已，人力资源部门把人力资源成本控制几乎当成绩效体系的唯一目标，虽然在个别岗位也尝试设计量化激励方案，但更多是被动，而且当部门实现了高绩效又不愿意兑现。整个绩效体

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系的设计理念还是大锅饭文化，就像很多案例提及的那样“做多做少一个样，做好做坏一个样，甚至做与不做也一个样”，表面上看似照顾了很多员工的利益，但最终导致了大批优秀人才的流失。

针对我们调研的情况，我们向董事长做了汇报。董事长也非常吃惊，因为很多绩效方案的细节他并不了解，也没有发现绩效体系原来存在如此多的问题。从另外一个角度来讲，我想董事长对绩效体系的定位和价值也存在认识上的偏差。毫不客气地讲，类似再起飞这样的快速成长型企业的再造，公司领导者必须有自我批判的精神，否则如果领导者的意识没有转变，变革方向就不会清晰，变革就不会彻底，变革就不会坚持，最终变革也很难取得成功。

经过与董事长讨论，我们最终决定在正式开始新的绩效体系设计之前，首先对公司中高层做一个思想再塑造，思想再塑造主要通过两个举措来实现：一是由咨询顾问向公司中高层讲解绩效体系现状及诊断报告，并就绩效体系的定位和价值做一个详细说明，二是大家一起学习国内民营企业发展标杆美的发展历程和绩效文化。

为了取得预期效果，董事长特别安排这个会议在公司附近酒店的会议室举行，一是想让大家打开心扉充分讨论，二是新环境也有利于大家思想清空真正重新思考，三是避免日常工作的干扰，时间则定在12月9日上午。

首先，董事长简单讲了讲举办本次研讨会的背景和目的，然后就由咨询顾问讲解绩效体系现状诊断报告。从大家的反应可以看出，很显然大部分人对公司绩效体系的现状并不清楚，有一些人甚至当场质疑：“这个岗位真得就是这样考核的吗”？经过人力资源部门现场确认，大家又陷入了沉默。看着公司绩效体系现状，很多人不时也发笑，也许大家都认为很多问题本不应该存在吧。多年的咨询经历使我发现，很多企业存在的问题的确有时让人啼笑皆非，这背后原因很复杂，但一般往往都是因为信息不对称及部门利益导向所致。在会议现场，我有时候也在想，咨询的价值到底是什么，也许最大的价值就是告诉大家一个客观事实。

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然后，给大家讲解了国内民营企业发展标杆美的的发展历程和绩效文化，我把其中一些核心观点摘录如下：

1.绩效机制是撬动人力资源效率的核心，通俗地讲，你考核什么就会得到什么。没有考核大家就没有压力，有了考核，没有严格的激励，也是白搭，因此讲这是一个系统。先要有考核，然后评价绩效，最后根据绩效进行激励。

2.绩效机制关键是三部分，即清晰价值创造的主体，明确价值评价的体系，共识价值分配的原则。绩效文化的背后是三大机制的建立，即薪资机制、考核机制、激励机制。

3.务实，理性，严谨，一切以企业目标和业绩说话，切忌空谈和形式主义，实实在在追求企业利益，做企业就是要赚钱。

4.一旦评估某项业务（某个职业经理人）不能赚钱而且又前途无望的时候，就果断出手，终止投资（聘用）。业绩面前人人平等，不管资历、年龄、身份、背景、学历，能创造业绩的干部就是好干部。

5.给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局。尽管高绩效文化有些残酷，但相对公平、公正、公开的机制保证了大家都口服心服，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围，使得胜者为王，强者更强。

6.各利润单元之间基于业绩的竞争性，激发大家比、学、赶、帮、超，没有丝毫懈怠，充分激发了大家的潜能，让平凡的人也能干出非凡的业绩，这实现了高压力，高绩效。

7.绩效考核简单，实用，可预期。美的对职业经理人的考核一直以来坚持三大指标为重（销售收入、利润、现金流），辅以管理指标，从未动摇过。任何人都不能摆老资格，不能在考核面前讲条件，要想持续得到重用和发展就要立新功而不能吃老本。

8.绩效机制和绩效管理是不同的，绩效机制是绩效的创造、绩效的评价、绩效的分配，而绩效管理机制是绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等系统的总和。目的在于给干

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部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题，最终的目的其实是要帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。

9.公司认真维护绩效的权威精神，算出多少给多少，不拖欠不少一分钱。绩效不同直接导致了收入差距的拉大，避免了平均主义和大锅饭。民营企业高速发展过程中必须要树立高绩效、高业绩、高压力的文化并强调绩效的权威精神；

10.说一千道一万，好的绩效机制就是敢给钱，会给钱，给好钱。

·敢给：对于领导就是要有分享的胸怀和勇气；对于企业就是要营造分享的文化；

·会给：对于领导就是要做到公平公正让大家心服口服；对于企业就是建立绩效评价和分配的机制；

·给好：对于领导就是给了之后人家说你好，更加卖命地帮你赚钱；对于企业就是建立绩效管理的闭环系统。

看来大家思想上还是受到了很大冲击，很多问题引起了大家的共鸣。

“我们公司的绩效考核的确应该要改了，有些员工业绩很好，但并没有从薪酬上体现出来，这对员工的积极性打击非常大，所以这几年我们也可以看到，很多优秀的人才都流失了。”

“公司前一段时间，因为生产事故导致停产2周，给公司造成了很大损失，但公司只是对相关责任人罚款了几百块钱，完全起不到警示作用。有一些严重违反公司红线，但考虑到是业务主干，也仅仅做了简单处理。”

“不同的经营主体，考核指标、计算方法及权重的确应该有所区别，毕竟各业务单元的业务模式差异化很大，每年的经营策略差异化也不较大。有的业务单元现阶段可能市场规模最重要，有的业务单元现阶段可能重在追求利润最大化，有的业务单元可能重在转型升级新产品。”

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董事长也深有感触：“我们的绩效考核的确存在诸多问题。这里面最本质的问题，还是公司及中高层对绩效体系的价值认识的错位，包括我以前也认识不足。明年的绩效考核，我们有必要要做一个大的调整，真正体现多劳多得、公平、公正的原则。结合绩效考核，也会重新制定干部管理办法，我们这么小的企业就论资排辈很危险，一定要基于对公司的价值贡献，干部能上也能下才行。另外，公司也会更舍得在人才上面做投资，一是对业绩贡献比较大的，薪酬和激励都会大幅提升，二是引进一些现代职业管理人员，引进新的管理思想和方法。”

看来，这次会议是非常及时和必要的。

现在，我们正在世界经济复苏的过程当中，如何从全世界非常严重、波及范围非常广的危机当中恢复起来。在这个环境当中，经济学家更多讨论短期政策以及公共政策。但是对于金融危机，一些企业家和经理人更关注通过创新发展，求解经济发展谜题。

经济制度创造的商业力量

自从我们更多地接受市场友好型词汇，实际上，无论是布鲁塞尔还是欧洲，或者美国，我们有的时候可能过低估计了危机。从美国来看，过去15年里，美国的发展增速，实际上是受益于信息技术的发展。你可以看到这个发展的速度有时候快，有时候慢，但是革新了整个IT世界。美国IT革命是全球性的革命。当然，相对于其他国家来讲，美国的生产力发展更快一些，这也是使美国比起中国北京、日本东京、韩国首尔这些地方，受益会更多一些。

经济技术的来源，不仅包括增加的人力资本，当然还包括更好的组织和生产管理方式。我们知道，1688年英国发生了光荣革命，带来的结果是承诺保护私人财产不能任意增税，这是制度上的很大改变，它使得企业家愿意进行投资、发展科技。虽然那个时候的中国经济更加发达，却没有像英国这样保护私人财产的制度安排。回过头再看美国，其生产力之所以高，并不是因为美国可以购买更好的电脑，或者运营可以更加网络化。美国生产力发展快速，更多详细信息请访问管理咨询 http：//zx.jlun.net/

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简单来说，是因为美国是英国光荣革命的继承者，知道怎么样刺激企业家探索新的业务模式、商务模式。

我知道很多人，包括很多经济学家，他们都相信创新的速度，认为美国在这方面是不够持续的，包括和很多全球领导人交谈时，讲到金融危机之后的美国模式需要发生一些改变。这是事实。经济制度带来商业创造性的力量，则如前所述。

非破坏性创造

约瑟夫？熊彼特提过，要进行创造性破坏。这在工业国家是非常普遍的观点，并已经被广为接受。熊彼特把创业描述成非协调性的活动，也没有计划，并且认为，企业家在其中与其说是一种理性经济的计算器，不如说是一种不可预知的力量。像森林大火一样，这种破坏会破坏到老的灌木丛，为新的树叶腾出空间。所以，这个过程可以说是痛苦的，把旧的灌木丛烧掉，相当于淘汰一些老牌的企业，为一些更创新、更有效、更有弹力的技术和产品服务腾出空间。

尽管说这个结果是不错的，但很多西方的政策决策家会觉得，像这种资本主义是一种湍流，是不稳定的环境，在这种环境下，无论是富人还是穷人都无法享受稳定。当然，我认为这个表述太狭隘，无论是在欧洲还是美国，这种观点可能会局限我们变革的速度。

我还认为，事情是有两面性的，除了熊彼特提出的这种破坏性创造，还有一个概念，就是非破坏性创造，它意味着各种创意可以自由竞争，从而产生增长。这种非破坏性的创造是可以通过公共政策来推动。

一如保护私有财产的制度安排推动商业创造，金融制度同样是促进经济发展的有效推动力。运转良好的金融制度就好比活力运转的管道，其效果在这次金融危机中也充分显现。不过，金融创新不光需要企业家、经济学家、科学家，还需要把好的创意营销运用到市场中的管理者、消费者、金融家，需要各方力量组成的团队的群策群力。企业家在其中一项重要贡

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献，就是他们的灵活精神，而最直接的贡献是他们身在一线，就好比在做一些临床性的经验研究，更能获得更好的前沿知识。

公共政策的推动作用主要包括这几个方面：首先，是关注生产力的提高，教育和培训可以发挥作用；其次，是设定一个健康的预算框架，美国在这方面做得并不好；再次，是促进增长的税收政策；第四，是要平衡增长，以及安全、稳健的监管；最后，是非常健康的金融体系，它应该为储蓄者和借债者服务，而不是相反。

而基于近来对企业家的所有研究都证实：低水平的企业所得税和更宽松的法规限制，对于融资以及企业最后的成功都有正面影响。而且，基于很多跨国数据的研究还都表明：大型的创业公司和风险投资占GDP的比例，与税负和监管都是呈负相关的关系。我想，这个信息应被相关政策研究者接收到。

挑战在于改变现有规则

经济的增长，其实最终目的是提高人们的生活质量，而哪怕是一点点经济的增长，随着时间的推移，其增量是无可估量的。与此同时，企业家对于商业的创新作用，无论是精神还是直接贡献，都有巨大的积极作用。

前者意味着我们要如何重新关注创新和增长呢？还是看看美国的数据：近年来，美国财政赤字高达每年一万亿美元，这是我以前在华盛顿担任财政顾问的时候不曾发生过的事情。按照经济学家们的说法，如果这个赤字占GDP的90%，经济就会面临一个下降的临界点。美国现在的水平是达到了70%以上，而且很快就会达到90%的临界点。在全球其他国家，也可能有类似的情况，可能各个国家有不同的制度。目前，很多发达国家的债务水平都比较高。

如果预算失控，问题就不仅仅是数字或者经济问题，也并不是说我们不知道应该怎么做，而是一个过程问题，或者政治问题。在过去半个世纪中，经济学家一直都在警告美国这种失

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衡的状况，主要是医疗补助这样的福利支出失衡。70年以前，这种福利上的支出只占GDP的1%，而现在已经是这个比例的6倍了。我的同事告诉我，这些项目占GDP的比例，在过去20年里面一直在持续增加。

在最近的这次金融危机之前，其实美国也挽救了六次大型债务危机，但都和这次金融危机在本质上不一样。以前几次金融危机是因为战争导致要偿还大量债务，而且，之前一旦战争停止危机就解决了。这次是非战争的。这样的方式非常危险，有可能会出现严重的破坏性结果，因为它偏离了我们描述的经济实力的源泉，让政府支持经济实力的软件和硬件职能都无从发挥。

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第二篇：企业发展战略的制定

企业发展战略的制定

企业发展战略的制定

创造建筑安装企业更加美好的明天

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作为××省唯一一家省属国有控股建筑安装企业，我们对企业的发展前景充满信心。通过多年的努力，公司业务范围触及全国，已经在热电、造纸、环保、化工等工程建设领域取得了非凡

成绩，并获得“××省地产最知名畅销品牌”称号。近几年，公司在垃圾焚烧发电、天然气发电、燃汽轮机安装调试等方面积累了成熟的经验，工艺技术实力得到全面提升。在未来的三至五年，甚至更长时期内，我们的企业发展战略主要在产业发展、市场开拓、项目管理、技术开发、人力资源管理五个方面进行规划。具体为：

一、产业发展战略

公司将遵循做强主业、积存实力，积极探索多元化经营道路的产业发展方针。在现有机电安装工程基础上，继续做强做好热电、造纸设备、环保工程、石油化工等领域的工程安装调试，不断提高公司在垃圾焚烧发电等高新工程建设领域的安装技术实力，探索和发展行业最新技术，始终不渝地争当安装行业的排头兵，为公司的多元化发展积存实力。

多元化产业经营思路，其根本不在于企业规模的扩张，而是为企业生存发展寻求更佳更多的途径。公司将审时度势，兼顾相关性和稳妥性。目前，公司对多元化经营发展方向正在作深入探讨和论证，拟涉及桔梗发电厂、龙须草造纸厂的投资建设等。

二、市场开拓战略

公司主业的经营，我们将强化品牌经营意识，以过硬的技术和诚信服务塑造优良品牌，以品牌占领市场。市场开拓不仅要从投资信息、地域上研究行情，更要研究行业内竞争对手的情况。依托并守住老市场是稳健而保守的策略，开拓新市场、创造新客户是公司未来的战略重任。公司决定，在继续固守开拓广东、北京、江浙市场的基础上，大力拓展陕、黔、晋等西部市场，并期望与台港及国外投资者建立更广泛联系，争取更多的市场份额。

2006年为始的三年内，公司市场经营业务将以招投标中心（市场部）为载体，彻底走向市场，实行独立核算，自主经营，招投标中心完全走向实体化，使公司市场开拓工作提高到一个新的水平。

三、项目管理战略

在管理体制和管理方式上，项目管理工作将做战略性调整。其一是从体制上把目前的项目部转变为真正意义上的劳务施工力量，实行独立核算。主要承担公司内部安装施工任务，也鼓励其积极走向市场，面向社会承揽劳务施工；其二在管理方式上，授权与考核相结合。公司不干预项目事务，让项目经理（亦即劳务公司经理）充分行使管理职权和才能。将加大对项目综合管理能力和项目经济效益的考评，实行优胜劣汰。项目劳务施工最终将彻底走向市场，按市场化方式操作运行。好范文版权所有

四、技术发展战略

主要是三大任务：一是施工工艺技术的总结推广。对每一重要、典型工程的施工工艺进行技术总结，编写自己的施工技术规范，指导今后的施工；二是要下大力气培养施工技术力量，包括技术管理人才和现场施工技术工人的培训教育；三是跟进和研究行业高、新技术。确定专门的专业技术带头人，收集行业最新科研成果和技术，尽快转化和吸收，为我所用。

五、人力资源战略

对中层以上管理型人才，实行引进与培养、考核与淘汰相结合政策。市场部经理、人力资源经理、重要项目技术攻关带头人等重要岗位，将面向社会公开招聘。技术型人才，以服务和指导现场施工为主，将根据工作业绩和技术水平引进激励机制，尤其是在技术和质量管理创新上取得重大成效的，将通过建立的企业技术发展基金给予重奖。企业一般员工，将完全依照市场机制，优胜劣汰，双向选择。

薪酬与分配制度方面，管理人员、技术人员继续强化岗位目标责任考核，实行按岗取酬，责任、绩效与个人收入挂钩。部分公开招聘的岗位，根据全年工作绩效，拟实行年薪制。项目施工人员将全面推行内部定额制，按实际完成的定额取得个人报酬。

第三篇：企业发展战略分析

企业发展战略分析

作者简介：黄维(1990.5-)，女，重庆人，长春理工大学经管院2013级企业管理学研究生，研究方向：会计与财务管理。

摘要：企业成长路径会随着组织规模不断扩大、业务模式不断转变、市场环境不断变化，导致企业经历行业生命周期,从创业期到衰退期的过程。企业每一个发展阶段的外部环境、企业战略、企业文化、组织结构等各方面都会发生改变。本文以华为为实例，对企业发展阶段进行详细的分析和介绍。

关键词：企业;发展阶段;组织结构

Abstract：Firm growth path is as an organization, business has been expanding mode transformation, market environment changing constantly, lead to enterprise through industry life cycle, from start-ups to the process of recession.Each stage of development of the external environment ofenterprises, enterprise strategy, enterprise culture, organization structure and so on various aspects will be changed.Taking huawei as an example, detailed analysis was carried out on the stage of enterprise development and the introduction.Keywords：Company;Stage of development;The structure of the organization华为经历了三个阶段,第一个阶段可以称为创业阶段，时间是从1988年成立到1998年《华为基本法》出版，交换机代理业务在这一阶段得到了很大的体现，但是，任正非却仍确认华为为：“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。第二阶段主要还是在创业阶段，但是相比第一阶段来说，创业阶段更加的成熟，发展更加的迅速，第二阶段是从1998年开始到2008年，第二阶段经历了二十年之久，这一阶段时间之久，成果也是很显然的，华为在这一阶段成为为客户提供电信解决方案，并且对，这时的华为谋求长期的国际市场有了新的发展，第二阶段在国内市场的发展不是像第一阶段那样的重视了，华为希望可持续发展下去，走向更远的地方。第三阶段是从2009年至今，估计也将会持续10年之久，“打造整体软实力” 成为这一阶段的主要任务，慢慢地以均衡的姿态、以平静的心态向平和和理性进行发展。本文将从外部环境变化、企业战略、企业文化、领导人逻辑五方面，以华为为实例，对其三个阶段进行对比，进行详细的分析，总结出华为公司发展阶段的不同之处和发展阶段的必要性。

1.外部环境变化

企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开，本文主要从宏观环境进行分析，宏观环境a（简称PEST）因素可以概括为四类，政治和法律因素（Politicl factors）、经济因素（Economical factors）、社会和文化因素（Social factors）、技术因素（Technological factors）,这四个因素的英文字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。第一阶段主要从经济因素、政治因素和技术因素方面进行分析。

在经济因素上，在20世纪90年代，中国的通信产业发展迅速，在国内当时电信业所占的市场份额还很小,市场很不成熟，因此通信质量难以保证，和顾客的需求相差甚远，并且手机性价比很低，性能不好但是价格很高。消费者的数量也很少，一般用手机的都是政府机关祸水商业人士，一般老百姓基本上用不起。

从政治因素来看，中国数字程控交换机产业取得了发展和突破，这有利于国家发展通信产业，给通信产业带来了大大的信心。国家始终提倡爱国主义，从小进行爱国主义教育，这有利于国产手机的发展。

从技术因素来看，中国固定电话和移动通信在技术周期上相差不大，两个市场的重合，这为中国通信业的发展带来了增速。领导者注重技术的研发，行业领导地位被一些跨国高速所占据，比如有爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司。

第二阶段，随着中国加入WTO，华为也开始进行转型，加入了国际的队伍，从事出口业务，实行国际战略，因此，华为公司的外部环境变化和第一阶段有很大的变化。因为刚刚进入国际市场，会给华为带来很大的挑战，比如，对国际市场的不熟悉，使得企业亏损；过高的关税，使得企业利润下降；国际市场的一些竞争对手的产品也会使华为产品销售受阻。

第三阶段,是从2009年至今，预计也会持续10年，该阶段的任务是“打造整体软实力”，慢慢地以均衡的姿态、以平静的心态向平和和理性靠近。作为一个大型国营企业，在产业上和全球化的发展，华为应该怎样的持续的发展呢。就从政治因素来看，首先，国家大力支持电子产业的发展，并且对其很重视，国家在税收上对私营企业也是有优惠的。其次，中央及地方政府重视和关怀华为的发展。推崇华为走向世界，走出国门。

2.企业战略

在第一阶段里，从技术上来说，华为实行的策略是以“中学为体，西学为用”，技术紧跟策略。华为于1996年，引进的产品包括集成产品开发(IPD)和集成供应链 管理(ISC)。这些产品促进着企业高速实现模仿式的发展，跨国公司的产品一旦研发生产了，华为公司就紧跟其后，进行模仿，进行研发生产。在面对市场竞争对手上，华为实行的是破坏型战略。打破这种激烈的竞争，在竞争中获取更多的利润。在进入电信行业之前,华为采取的战略是聚焦战略，全身心的投入到C&C08程控交换机的开发上,如果产品开发一旦成功,就会与国内竞争对手拉开了差距,这样，企业在电信行业就能稳步快速的发展。华为在和跨国公司竞争过程中，华为采用的竞争战略是“农村包围城市”的策略。华为采取这种战略，这与董事长任正非是军人出身有很大的关系，领导者的生活习惯，处事风格在很大程度上会影响着他做的决定。也正因为这一风格，成就了不一样的华为。

在第二阶段里，企业发展从电信设备商阶段到电信解决方案供应商阶段发展进行转变，企业战略也随之转型了，从以竞争为基准的战略生存观转化为以客户为中心的战略发展观。华为很了解顾客需要什么样的产品，所以华为生产的产品更加符合市场的发展。华为公司坚持“以客户为中心”，顾客就是上帝的理念，根据顾客的需求，满足顾客，生产因地制宜的产品。逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品，建立解决方案的办法，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业总体的成功。

企业在第三阶段里确认了企业的未来战略规划，主要有在电信行业立足，在相关行业实现横向多元化的发展（物联网的要求是超越人口，发展人物通讯；云计算的要求是超越管道，延伸网络价值；三网融合的要求是超越行业，发展融合产业）；横向多元化可以通过兼并与收购的手段来实现，兼并或是收购后，企业之间的整合是相当的重要的，余姚调整好企业之间的组织结构和企业文化，并且收购可以使得企业竞争力得以加强，在融资市场上可以得到更多的融资，分散企业的经营风险，还可以利用盈余资金，这在税收上可以得到很大的利益。

随着企业的不断成熟，组织结构也随之完善和改进，适应着企业生命周期的发展。

3.企业文化

一阶段里，一整套专业化的管理体系和流程就成功的被华为建立起来了，这就使得华为在竞争市场上快速的发展和前进。“狼性文化”是总裁任正非早年提出来的，一直赞同和提倡敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业里边,任正非一直提倡用军事化的“铁腕”,来整治企业的发展，这包括超强的劳动强度、严格的管理制度、残酷的内部优胜劣汰等。华为的狼性文化体现了很多重要的企业特征，比如“灵敏的嗅觉、不屈不挠勇往直前的好胜精神、团队整体的协作精神”，有利于华为的发展，在这一过程中保持其严谨的有序性和高效率。华为要求人员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，重点关注市场和客户，市场一旦发生变化企业就应该跟上脚步，适应市场的变化，有时还应提前预知市场的变化，提前做出去决策，这里说的人员包括团队中的所以员工。

二阶段里，华为公司等级此次明显,上下级传递受阻，沟通很少,所以企业就只能通过各种组织调整和召开会议来解决出现的问题或是将要出现的问题。公司领导层深刻体会到,管理变革的阻碍正是华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素而导致的。在2000年, 著名的“灰色理论”在这时被公司领导层提出了,也就是在适度灵活和坚持原则中处理企业中的各种问题。在2002年初封闭培训了高级管理者，这些管理者是总监级以上的领导者,封闭培训中北京大学哲学系和中国社会科学院的学者被邀请来讲授东方文化、哲学思想、新教伦理以及资本主义精神等西方哲学思想。通过学者的讲授，希望提高公司领导层的视野，让他们的视野得以开阔，思想模式得以从新培养，是的领导者更加适应公司的发展，成为独特的企业领导风范。公司领导层比较重视东方智慧,这突然重要，但是如果要实现华为的国际化,就必须以“道术合一”，“东西结合”;华为应该超越自己,把企业文化融入到制度上来，这才是企业文化传承的最佳方式。值得注意的是，这种企业文化与制度的结合过程，是需要人的参与的。华为运用很多好的手段, 来提高员工职业化水平的发展，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等。最终,一个方向上的两条线就可以得到建立成功，既是华为员工职业化与管理变革的一个方向的以建立。

三阶段里，华为的企业文化形成重视客户、积极乐观、自我批判、团队协作、诚实守信、艰苦奋斗的核心价值观。

4.领导人逻辑

华为早期的企业文化和企业战略与创始人任正非息息相关。市场竞争战略里的聚焦战略，任正非对毛泽东思想的深刻理解和“农村包围城市”存在关联。任正非曾经是一名军人，他的军人经历使得华为成为了狼性文化和军事化管理文化。

在第二阶段，任正非到美国考察。到了贝尔实验室和IBM，认识到 “土八路”和“正规军”的差距，即管理上的差距。华为请来IBM的管理咨询师，运用了IBM的管理模式。文化上的改良，任正非个人对哲学的进一步的理解和实践,从而写了《华为基本法》,两者存在着很大的关联。还有，任正非强烈的忧患意识和战略的转变也是存在着关联性。

在第三阶段，任正非本人早年的经历注重重视客户、积极乐观、自我批判、团队协作、诚实守信、艰苦奋斗的核心价值观。任正非出身贫寒，求学艰苦，曾是军人。所以懂得艰苦奋斗和开放进取的重要。这些价值观正推动着企业的发展,对企业非常有利,任正非对哲学以及毛泽东思想都很有研究。知道如何发动人，团结人。懂得自我批判，逐步的自我改善，推动着华为走上可持续发展的道路。

随着时代的变化，企业也会发生阶段性的变化，并且这一变化是有必要的，这样企业才能在竞争的市场上立足，取得竞争优势。保守的企业是不能在这个竞争的大环境下取得成功的。华为的成功，就是因为它跟着社会的变化而变化，变得更加适应社会的需求。

参考文献：

［1］王丹,刘瑾.公司战略与风险管理与.北京：经济科学出版社,2013(4).［2］任正非.华为的红旗到底能打多久.深圳：经济出版社，2011(3).［3］张奇.企业文化建设是推动企业发展的源动力［J］.建设科技, 2005,(Z1).

第四篇：企业发展战略的制定

总的来说企业发展战略的制定没有固定的顺序。一般情况下，其制定要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。

第一步战略调查，战略调查与战略思考二者是紧密联系、密不可分的。首先，进行战略调查者要有宽阔的视野以及长远的目光，要善于运用直觉并灵活思考各方面的问题，要能冲破传统观念的束缚，能分清企业发展的主要问题和次要问题。其次，战略调查要搞清有关各方面事物的联系，如时间联系、空间联系、有形联系、无形联系等。战略调查主要要搞清楚以下问题：现实市场需求及潜在的市场需求，现实竞争对手及潜在的竞争对手，现实生产资源及潜在的生产资源，现实自身优势及潜在的自身优势，现实核心问题及潜在的核心问题等。

第二，要在战略调查的基础上提出企业发展战略草案。企业发展战略草案并不需要很具体、很严谨，但一定要把战略核心内容阐述得淋漓致尽，让决策者能一目了然。企业发展战略草案的提出对有关人员是一次重大考验，一般要求提出者富有很强的责任心和事业感，富有新思想和敢于挑战的勇气，要能倾听各方面的意见与建议、深思熟虑，不要墨守成规、不知创新。

第三，为了提高战略水平防止战略失误，企业在提出发展战略草案后，应该就整个战略或其中的部分问题征求社会有关各方面的意见，特别是业内人士和战略专家的建议。由于企业自身能力的不足，有些企业就委托相关的专业咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要慎重，一定要选择好的在业界有很高评价的咨询机构，如果咨询机构选择不好，其提出的方案很可能与企业本来的发展目标相冲突，有损于企业的良好健康发展。但是对咨询机构提出的发展战略也要采取谨慎的态度，不要以为好的咨询机构提出的战略就有利于企业的发展。在他们提交研究报告之后，除了需要本企业内部各部门充分讨论，而且还要再适当地征求企业外部有关各方面的意见与建议，确保万无一失。

第四，发展战略决策对企业的发展具有重要的意义。为了企业的长远利益与整体利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主、公正，不仅广泛听取企业内部各部门的意见，而且还要重视企业外部相关方面的建议，企业发展战略的制定应该由企业领导集体商讨决策。

第五篇：旅游发展战略制定过程基于规划的探析

旅游发展战略制定过程基于规划的探析

随着中国的改革开放的进一步深入以及我国社会治安的持续稳定，旅游业在我国正在逐步成长为国民经济的支柱产业，随之而来的是乱开发、乱建设给我国旅游资源带来了一定程度上的破坏。所以规划好旅游发展战略成为必须。

一、引言

随着旅游业的迅速发展和激烈竞争的需要，旅游发展战略问题已成为各级政府和众多学者关注的热点问题。旅游发展战略涉及旅游全局性和长远性发展的根本问题。制定科学、明确的旅游发展战略，就可以把握旅游发展的主动权，从而促进区域旅游业实现快速、持续、健康的发展。

经济全球化和中国加入WTO要求区域旅游发展具有更宽广的视野，而旅游要发展，规划须先行。发展战略又是规划的重中之重。新的历史条件和经济环境下影响旅游发展的因素日益复杂，客观上要求战略的制定工作有更强的系统性和科学性，这就使得对规划中的旅游发展战略的制定过程进行理论剖析显得十分必要。如果再能够从中总结出规划中旅游发展战略制定的一套行之有效的方法，这对于今后规划中旅游发展战略的制定无疑是具有指导性意义的。

二、战略和旅游发展战略

“战略”一词来源于希腊语的“Stuatege”，原义是“将军指挥军队的艺术”。将“战略”应用到军事研究之外的时间并不长。巴纳德(c.I.Bemad)为说明企业组织决策机制，创造性地在企业发展研究中加以应用，并总结进西方经营名著《经理的职能》中。自1965年美国经济学家安索夫(H.I.Ansoff)著《企业战略论》一书问世后，战略问题才在企业经营中得以广泛应用，并延伸于社会、经济、文化、教育和科技等领域。战略定义至今尚未统一和规范，归纳一下前人对战略的认识，主要有两种：一种是对战略的基本性质的界定，认为战略就是决策，是为达到产业长远发展目标所制定的管理方针及对产业资源的分配等战略决策；另一种是对战略的基本内容的界定，认为战略就是战略规划，包括规划产业发展目标以及为达到目标所必需的资源取得、使用及处理方针。

我国自古就有“战略”一词，最早是指对战争全局的筹划。上世纪70年代末，我国一些经济学家开始将“战略”一词引入经济学。1981年，中国社会科学院等单位发起定期举办中国社会主义经济发展战略问题座谈会，并邀请一批美国发展经济学家在京举行经济发展战略研讨会。1982年党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正式使用了“战略”一词，并明确提出我国到20世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。80年代以来，全国掀起一股战略热，各大中型企业也都在研究和制定自己的经营发展战略。这种研究热潮后来延伸到区域产业问题的研究之中，并得到产业经济学家的普遍认同。

战略研究在经济领域的广泛运用是当今社会的一种潮流，而旅游产业发展战略是在旅游经济纳入我国国民经济总体发展计划后提出的。归纳前面人们对战略的认识，结合我国旅游产业的具体情况，本文认为旅游发展战略是在社会主义市场经济条件下，根据产业内外环境及可取得资源的情况，为求得产业长期稳定持续的发展，对产业发展目标、达成目标的途径

和手段的总体谋划，它是产业经济思想的集中体现，同时又是制定产业规划和计划的基础。

国家旅游局在颁布的《旅游发展规划管理办法》第十八条中将旅游发展规划的内容拟订为7个方面，其中第三方面就是“确定旅游业发展战略，明确旅游区域与旅游产品重点开发的时间序列与空间布局。”旅游发展战略在旅游规划中的地位举足轻重，它是旅游规划的灵魂，是规划思想的集中体现，贯穿了整个旅游规划的始末。那么在现实当中，这个灵魂式的东西是如何制定出来的呢？

三、规划中战略制定的两种思路

现实中，许多旅游规划中的发展战略制定是“按需规划”，它的出现是地方政府因为迫切的发展需要而开展的。因此，规划战略的制定具有强烈的目的性。从目前的情况看，可以把旅游发展战略的制定思路归纳为两大类：一类是为解决当前问题，一类是为实现预定目标。我们把它归纳为问题导向型与目标导向型，由此引出旅游规划中战略制定的两种思路。

1以问题为导向的制定思路

有些地方编制旅游规划是要解决旅游事业发展中遇到的某些问题。以问题为导向的思路如图1所示：

这种研究思路的出发点是问题诊断，采用的方法有踏勘现场、查阅资料、市场调查、座谈访谈、征询意见等，主要从背景环境分析和发展历史研究中寻找问题，发现问题，即从背景环境分析中发现自身的劣势与面临的威胁、从旅游地发展历史研究中发现自身问题，问题可能涉及到各个方面，如市场定位、功能定位、旅游产品设计、旅游形象塑造、旅游支撑系统等。它关注的焦点在于针对旅游地发展中存在的主要问题进行分析，找到突破口，在此基础上确定核心策略，形成旅游发展战略，解决旅游区后续发展问题，达到促进旅游地进一步发展的目的。

中山大学旅游发展与规划中心为赣州市旅游局编写的赣州城市旅游概念规划中就使用了这么一种研究思路来制定赣州城市旅游发展战略。该中心在问题诊断中通过对赣州城市背景环境的分析和旅游业的发展历史分析认为：赣州市区旅游资源丰富，拥有大量保存完好的宋代古建筑，形成了独具特色的宋城文化，赣州市也早在就被评为“国家级历史文化名城”。“上个世纪90年代以来，赣州市依托宋城文化资源，旅游业开始起步。经过十多年的发展，尽管近年来外部交通条件得到较大改善，社会经济发展以及城市建设都发生了日新月异的变化，但赣州市旅游仍未实现真正意义上的起飞，这与众多当地领导、专家学者对赣州旅游抱有的厚望相去甚远。”