企业标准制定流程及方案[推荐5篇]

第一篇：企业标准制定流程及方案

制定企业产品标准的一般程序包括：

1、公司制定编制计划；

2、公司进行调查研究；

3、公司相关负责人起草一份标准草案；（也可委托代理机构起草）

4、公司向质量技术监督局标准化处征求意见进行初审；

（山东省质监热线12365，标准化处0532-83095580）

5、对标准草案进行必要的修正；

6、专家评审；（一般标准化处3人，企业自己找2人）

7、批准；

8、编号；

9、发布；

10、备案。

产品企业标准起草单位提交专家组所需的审查材料： 1.标准文本（送审稿）；

2.标准编制说明；

3.规范性引用文件和参考资料； 4.标准征求意见汇总处理表； 5.试验验证报告；

6.企业实施该标准在设备、检验、管理等方面能力的说明。产品企业标准专家审查的内容包括：

1.企业产品标准与国家法律法规和强制性标准规定的符合性； 2.技术内容的先进性、合理性和完整性； 3.试验方法的科学性； 4.检验规则的可操作性；

5.标准编写与《标准化工作导则》GB/T1 系列国家标准的符合性。产品企业标准备案应当提交下列材料：

1.企业产品标准备案/复审备案申请表；

2.标准批准发布文件；

3.企业产品标准纸质和电子文本； 4.企业产品标准编制说明；

5.企业产品标准审查单（会议纪要）；

6.企业产品标准与相关法律法规、强制性标准等符合性承诺，与相应的推荐性标准是否一致的声明；企业产品标准采用国际标准、国外先进标准的，应当提供采标的相关说明和材料；

7.有效的企业营业执照、组织机构代码证书复印件； 8.省市级标准化行政主管部门规定的其他材料。

第二篇：企业发展规划制定流程及注意事项

企业发展规划制定流程及注意事项

一、建立一个规范完整的战略发展规划流程，一般包括以下几个步骤：

进行外部环境的分析； 进行现有业务审计； SWOT分析； 战略业务设计； 财务模拟。

确定公司的使命、远景和价值观；

二、发展规划成立专门的组织，这个指导小组的主要职责包括：

接受访谈，向项目组成员贡献思想； 主持专项业务研讨 定期听取项目组汇报； 调动相关业务资源； 对项目成果进行决策； 指导项目方向；

指导小组下面，是项目组，项目组可以是由组织内各个部门抽调的骨干或精英组成，也可以是企业内具体的战略或企业发展thldl.org.cn规划划部门。项目组具体负责公司的战略企业发展规划事宜。

项目组织之下可以设几个支持组，如由各个职能部门或关键成员组成的职能支持组或由关键业务部门核心成员组成的业务支持组。支持组的主要职责就是对整个企业发展规划提供各种支持，具体包括：

1、发展规划职能支持：

计划：在咨询公司帮助下，制定项目计划及实施流程； 组织：策划、组织项目过程中业务及公司整体各类访谈、研讨和决策会议；

协调：协调公司内部资源，提供后勤保障；

控制：辅助公司高管对项目质量和进度进行监控，并定期向高层汇报，以及负责项目过程中文档管理；

宣传：策划、组织项目宣传；

继承：学习先进系统的战略企业发展规划体系。谈判：组织公司与外部的咨询公司谈判

2、发展规划业务支持： 参与本业务战略方案设计； 参与项目组组织的研讨；

确认涉及本业务范围的战略企业发展规划成果。参与涉及本业务内容的研究分析；

另外，在战略企业发展规划过程中也可以寻求外脑支持，如聘请有经验的管理咨询公司作为整个企业发展规划的顾问。管理咨询公司可以在以下几个方面发挥积极的作用：

方法、技术和经验的转移； 关键环节的把关和控制。

提供技术支持，包括方法论、研究成果等方面的支持； 再则，战略企业发展规划需要有一个强有力的推进来保证战略企业发展规划的顺利进行。战略企业发展规划作为公司阶段性例行的重要项目，它能否得以顺利有效的进行不仅需要的方法论和组织体系的保障，同时也需要有一个强有力的推进体系。通常，战略企业发展规划thldl.org.cn项目的主要推进方式有：

小组讨论发展规划

小组讨论是项目组对访谈得来的信息进行共享和头脑风暴的过程，主要目的是集思广益，发现关键问题点、以及为公司下一阶段的调查、研究和分析寻找方向。

发展规划开研讨和论证会

研讨和论证会主要是由公司高管、各职能部门及各业务主要负责人参加，对涉及业务的有关重大议题进行分析和论证。在每次决策会前，可以安排一系列分业务的专题研讨会，可以由咨询公司专家或该业务模块的公司内部专家主持进行。

发展规划决策会

决策会主要由公司的主要决策者参加，目的是对项目阶段成果予以决策，并对项目下一阶段方向进行指导。

发展规划项目阶段通报会

项目组需要定期向高层指导小组通报项目进展情况和项目阶段成果，同时听取各位同仁的意见。

发展规划访谈

项目过程中，访谈是必须的环节。项目组成员根据据具体的需要与相关人员进行一对一的访谈，以确认项目涉及的关键问题或搜集相关信息。主要访谈对象包括：行业专家、关键客户、供应商、合作伙伴、主要竞争对手、渠道、公司高管、部分公司中层干部。

发展规划要做到以下几个方面：

1、确定确定总体营销策略思路和目标、系统的市场分析和市场定位、具体的营销策略、将策略转换成具体的营销计划、对营销计划的财务分析、对营销企业发展规划执行的评估和监控。

2、数据支持硬性数据支持包括：总体销售额、区域销售额、分产品销售额、市场占有率、销售增长率。营销费用额、市场铺货率、品牌知名度；软性数据支持包括：买方购买心理和行为特点，产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况。

3、发展规划分析：对行业发展趋势、产品发展态势、竞争对手、企业自身发展状况等等进行分析

创新企业发展是生存与发展的恒久主题。在经济高速发展的今天，创新的更迭速度更是超越以往。只有不断的创新企业发展才能跟上时代脚步，保持不断发展。创新是现代企业进步的原动力，知识经济时代的管理者，必须把握管理创新企业发展的趋势和新要求。应认真分析激发组织创新力的影响因素，不断进行创新实践，以增强企业核心竞争能力，使企业获得跨越式发展，实现持续成长。当然，创新也要做到有的放矢，创新企业发展也要避免走入6个盲区。

1、是否与企业发展战略或经营思想相悖。在现有的工作流程或制度中，虽然执行层面没有出现任何不正常的、不协调的问题，但可能会与创新企业发展战略或经营思想相悖，这样的工作执行的越好对未来企业发展反而不利，这也是需要创新改变的。

如中国移动的战略定位已经从移动通信专家向信息专家转变，实现这一转变的重点在于任何工作都要适应当前全业务运营的战略需要。然而在某些方面还缺乏适应这种战略性转变的管理模式、支撑体系、运营队伍、技术力量等，还不能切实满足客户的信息化需求，每个移动员工都应该围绕这一战略目标的调整，调整自己的思想意识，如何适应全业务运营的需要。

2、创新的直接成本与企业收益是否吻合。

创新企业发展是需要成本支撑的，可能会产生研发成本、调研成本、设备成本，甚至会由于创新产生一些市场波动带来的成本。我们在做创新特别是影响力巨大的创新项目时，必须做好创新前的评估工作，提前考虑各种后续影响作用，对于可能会造成的市场影响做好预演，如果创新产生的成本高于创新实际收益的话，创新还是需要慎重考虑执行。这点对于创新人员的素质要求非常高，要综合对未来市场的把控、企业经济收益社会效益的评估、创新成本的预算等多方面能力，当然这样的创新企业发展往往带来的影响力是巨大的，可以促进企业竞争力的提升、企业发展收益的拓展。

3、是否在当前或近期内已经出现或预见会出现不协调的事件。很多工作是由于已经出现了问题，不得不进行调整，从而更加适应工作需要；有些是尚未出现问题但随着时间推移会逐渐积累成为影响巨大的问题，需要我们提前着手改变，以防范未来可能出现的负面影响。这些调整和改变的过程其实也是创新企业发展thldl.org.cn的过程，通过在流程上、方法上、标准上、体系上进行创新，确保工作中的各个环节能够协调运作。

我们每个人，各自负责的工作不同，必须时刻保持创新思想，在点滴中主动发现存在或即将出现的创新点。

4、创新是否能够被市场接受

创新企业发展的最终结果都是要反映在市场上的，可能是直接的，也可能是间接的，只要市场接受程度高被客户认可的创新，都是成功的创新。引用邓小平同志的一句话：黑猫白猫，抓住老鼠的就是好猫。这样的创新很多都在基层公司及一线市场上，需要各级人员时刻保持创新企业发展意识，以“有利于市场发展”、“有利于客户感知提升”、“有利于效率质量提升”为基本原则，在工作中的每个环节做到最优。

如针对一线员工的营销工作激励模式，就可以通过各种创新手段，灵活采取目标激励、荣誉激励、感情激励、物质激励、文化激励等方法，最大程度的调动了员工积极性，圆满达成营销任务，同时员工的满意度也得到了提升。

5、创新是否有良好的组织环境

创新不是一个人的事情，也不是某个组织部门的事情，它需要在良好的组织环境下才能顺利、健康、快速成长，并发挥实效，否则，创新只会成为形式、成为负担，不会产生卓有成效的创新效果，反而会牵绊企业正常的发展。培养良好的创新组织环境，需要企业上下一心、团结协作，要为企业发展而创新，不为个人私利而创新，树立正确的创新价值观，培育高素质的创新团队，建立完善的创新组织、评估、实施、激励机制，将创新真正成为推动企业健康发展的源动力。

6、与同行业甚至其他行业某方面是否存在差距。找差距，特别是与行业内的其他地市相比，我们在哪些方面还存在问题、还有不足，这些是我们必须马上进行改进的地方；与其他行业相比，在同类的工作内容上我们有哪些学习借鉴之处，这些是我们可以逐渐学习优化的地方。只有不断发现与各行各业的差距，才能真正发掘出我们的创新企业发展方向，才能不断将企业发展推向前进。

在客户服务方面，我们既要看省内外其他地市、又要看竞争对手、更要看其他服务行业在客户服务的先进经验、好的做法。服务的本质是相同的、目标都是一致的，但做法千变万化、不可一概而论，需要我们结合地方文化、经济、政治、宗教信仰等实际情况，创造性、综合性、选择性的学习总结，客户服务才能做好。

创新企业发展是生存与发展的恒久主题。在经济高速发展的今天，创新的更迭速度更是超越以往。只有不断的创新企业发展才能跟上时代脚步，保持不断发展。创新是现代企业进步的原动力，知识经济时代的管理者，必须把握管理创新企业发展的趋势和新要求。应认真分析激发组织创新力的影响因素，不断进行创新实践，以增强企业核心竞争能力，使企业获得跨越式发展，实现持续成长。当然，创新也要做到有的放矢，创新企业发展也要避免走入6个盲区。

1、是否与企业发展战略或经营思想相悖。

在现有的工作流程或制度中，虽然执行层面没有出现任何不正常的、不协调的问题，但可能会与创新企业发展战略或经营思想相悖，这样的工作执行的越好对未来企业发展反而不利，这也是需要创新改变的。

如中国移动的战略定位已经从移动通信专家向信息专家转变，实现这一转变的重点在于任何工作都要适应当前全业务运营的战略需要。然而在某些方面还缺乏适应这种战略性转变的管理模式、支撑体系、运营队伍、技术力量等，还不能切实满足客户的信息化需求，每个移动员工都应该围绕这一战略目标的调整，调整自己的思想意识，如何适应全业务运营的需要。

2、创新的直接成本与企业收益是否吻合。

创新企业发展是需要成本支撑的，可能会产生研发成本、调研成本、设备成本，甚至会由于创新产生一些市场波动带来的成本。我们在做创新特别是影响力巨大的创新项目时，必须做好创新前的评估工作，提前考虑各种后续影响作用，对于可能会造成的市场影响做好预演，如果创新产生的成本高于创新实际收益的话，创新还是需要慎重考虑执行。这点对于创新人员的素质要求非常高，要综合对未来市场的把控、企业经济收益社会效益的评估、创新成本的预算等多方面能力，当然这样的创新企业发展往往带来的影响力是巨大的，可以促进企业竞争力的提升、企业发展收益的拓展。

3、是否在当前或近期内已经出现或预见会出现不协调的事件。

很多工作是由于已经出现了问题，不得不进行调整，从而更加适应工作需要；有些是尚未出现问题但随着时间推移会逐渐积累成为影响巨大的问题，需要我们提前着手改变，以防范未来可能出现的负面影响。这些调整和改变的过程其实也是创新企业发展thldl.org.cn的过程，通过在流程上、方法上、标准上、体系上进行创新，确保工作中的各个环节能够协调运作。

我们每个人，各自负责的工作不同，必须时刻保持创新思想，在点滴中主动发现存在或即将出现的创新点。

4、创新是否能够被市场接受

创新企业发展的最终结果都是要反映在市场上的，可能是直接的，也可能是间接的，只要市场接受程度高被客户认可的创新，都是成功的创新。引用邓小平同志的一句话：黑猫白猫，抓住老鼠的就是好猫。这样的创新很多都在基层公司及一线市场上，需要各级人员时刻保持创新企业发展意识，以“有利于市场发展”、“有利于客户感知提升”、“有利于效率质量提升”为基本原则，在工作中的每个环节做到最优。如针对一线员工的营销工作激励模式，就可以通过各种创新手段，灵活采取目标激励、荣誉激励、感情激励、物质激励、文化激励等方法，最大程度的调动了员工积极性，圆满达成营销任务，同时员工的满意度也得到了提升。

5、创新是否有良好的组织环境

创新不是一个人的事情，也不是某个组织部门的事情，它需要在良好的组织环境下才能顺利、健康、快速成长，并发挥实效，否则，创新只会成为形式、成为负担，不会产生卓有成效的创新效果，反而会牵绊企业正常的发展。培养良好的创新组织环境，需要企业上下一心、团结协作，要为企业发展而创新，不为个人私利而创新，树立正确的创新价值观，培育高素质的创新团队，建立完善的创新组织、评估、实施、激励机制，将创新真正成为推动企业健康发展的源动力。

6、与同行业甚至其他行业某方面是否存在差距。找差距，特别是与行业内的其他地市相比，我们在哪些方面还存在问题、还有不足，这些是我们必须马上进行改进的地方；与其他行业相比，在同类的工作内容上我们有哪些学习借鉴之处，这些是我们可以逐渐学习优化的地方。只有不断发现与各行各业的差距，才能真正发掘出我们的创新企业发展方向，才能不断将企业发展推向前进。

在客户服务方面，我们既要看省内外其他地市、又要看竞争对手、更要看其他服务行业在客户服务的先进经验、好的做法。服务的本质是相同的、目标都是一致的，但做法千变万化、不可一概而论，需要我们结合地方文化、经济、政治、宗教信仰等实际情况，创造性、综合性、选择性的学习总结，客户服务才能做好。

第三篇：企业如何制定网络营销方案

企业如何制定网络营销方案

企业营销方案的制定是很有学问的，尤其是网络营销方案的制定，要制定一套漂亮可行的网络营销方案，大体可以分为几个步骤：首先、在企业的经营环境中，审视企业现有的营销计划以及其它关于公司和公司品牌的信息，审视企业的电子商务目标、战略以及绩效考核指标。特别注意的是需要对竞争对手或同行业的营销策略和当前市场行为进行针对性的分析比对，找出自己的优势。

其次、根据形式分析、营销机遇分析、对供求、细分市场进行更加深入的分析。大概包括：市场细分策略、目标市场策略、差异化策略、产品定位策略四个方面的内容。然后我们还需要根据这些内容制定一个完整的营销战略目标。

再次、目标制定好了下一步就是执行。除了执行总体战略方案另外我们还需要由制定一个实施计划，并根据这些实施计划协同出一个整体性的网络营销战略。执行的内容大概包括产品及服务策略、定价及评估策略、分销及供应链管理策略、多渠道沟通策略、客户关系管理策略、信息收集策略、并为实施计划设计组织架构，必要的时候需要对经营目标进行必要的修改。其次在执行以上计划的同时，我们需要建设一个能体现以上内容的互联网平台，除了具体的产品内容，更强调策略内容的体现。并且还需要有一个有效的统计反馈系统。当然在战略及实施计划制定的同时，我们还需要做一个收益和目标所需成本的估算。在每一个预定计划实施周期开始的时候还需要确定适当的绩效考核指标，并根据这些指标进行评估计划实施的状况。

最后、由于电子商务在国内的蓬勃发展，所以我们不能过分强调运用反馈机制来评估计划是否成功，或对实施过程进行修正。有些厂商认为企业应该制定些应急计划，一旦需要对这些计划进行调整，就启动这些应急计划。所以我们需要制定一些实施计划外的突发性事件的计划预案以防于未然。

网络营销是否能代替传统的营销方式

在当前的形势下，网络营销的确是不错的方式，网络营销关键要看怎么去用，用的好事半功倍，用不好事倍功半。简单谈谈我的观点。

首先、网络营销是作为营销的一种途径存在并且我认为它将长期存在，并将改变人们的以往销售模式，但是网络营销也不能完全的取代其它营销方式。很多时候需要结合。其实还是整合营销资源的问题。适合哪一种用哪一种，适合多大比例就用多大比例的配置。其次、当前网络营销的形式多种多样，网上的信息铺天盖地，美誉度和真实性直接影响到项目的最终结果。所以网络营销在形式上要特别注意。避免点击率高成交量小的局面。企业也不要盲目的陷入点击率决定成交量的误区。

最后、网络营销的宣传途径选择。目前的网络宣传途径多的数不胜数，首先企业必须要明确做网络营销要达成何种目标，这必将直接制约了网络营销宣传途径的选择，要特别慎重。

第四篇：企业全年营销规划方案制定流程

企业全年营销规划方案制定流程

规划的流程应该包括三个基本问题：

1.

你站在哪里？（背景分析）

2.

你要到哪里去？（综合阶段）

3.

你怎么去？（行动方案）

产品规划流程目录

一、

背景分析

1.

企业评析 2.市场分析 3.竞争分析 4.历史绩效 5.趋势变动

二、

综合整理

1.

问题与机会

2.销售预测/目标 3.产品目标 4.定位策略

三、行动方案

1.

背景分析语综合整理摘要 2.目标市场 3.产品策略 4.定价策略 5.广告策略 6.推广策略 7.现场销售策略 8.分销策略 9.产品支援 10.培训要求 11.营销研究要求 12.财务汇总 13.时间表

产品规划流程中各环节的一些说明

1.背景分析：你站在哪里？

企业评析 包含愿景（是爷爷未来面貌的心理图像，也就是企业未来打算提供的产品和服务市场。该内容应该强调企业所有拥有的、或有意愿发展的核心能力）、企业策略、部门策略（是为迈向愿景的一般性计划）、产品/市场策略、营销战术（与愿景和策略一致，使企业的顾客满意度更趋近完美）

描述内容：

A、描述你的企业愿景、策略、以及可能影响产品计划的核心能力。

B、列出可能直接影响产品线的企业优势和劣势。

C、形容你的产品（线）在落实企业策略的过程中所扮演的角色。

执行过程中，需要了解的内容：

管理 A、那些人是企业活动的实际推动者？其中有谁应该参与新产品的开发过程？ B、谁负责预测编制过程 C、企业是否有不同于竞争对手的特殊运作实践？

杰出的能力 A、企业现有的核心能力是什么？ B、企业现有的各种产品是否都已经有效的运用这些能力？

C、产品经理还能发挥那些能力？

规划流程 A、战术级策略规划的基本方式是什么？ B、企业成长的主要途径是通过并购、渗透新市场，还是增加市场占有率？ C、企业确定的目标，有多少出现在规划流程中。

D、新产品开发的焦点是什么？（比如产品线延伸、新的应用、新产品的创新等）

E、企业的全球化计划？ F、有哪些重要的新产品正在开发中？

其他智能领域 A、研发经理的背景如何？ B、研发成员的整体素质如何？ C、企业的技术地位如何/ D、是否有闲置的厂房或过剩产能？ E、研发上的主要突破何在？ F、研发团队的组织架构如何？ G、生产能力是逐渐提高还是姐姐下滑？

市场分析

该部分略掉吧！用一般的 SWOT 分析或者其他自己熟悉的市场分析方法，或者针对自己的目标或者文档核心做这部分内容！我就不整理了，因为书中这部分内容比较有针对性。不够模板用的。里面有个不错的市场细分表，我会再后面附上！

竞争分析

竞争对手及竞争产品（知己知彼）

A、是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意？（从顾客角度看竞争）

B、竞争对激烈的地方在哪里？（地区、应用领域或行业）为什么？ C、握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们能力和产品之间有什么关系？ D、竞争产品的价格是多少？实际售价？ E、市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样？ F、是否有任何竞争产品具有“同类最佳”的特性，可以用来作为你自己的产品进行比较的基准呢？ G、竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？改竞争队友愿意投资

多少来维护该竞争产品的销售？

历史绩效

现有顾客 A、是否有一群产品的“大量使用者”？他们占所有购买者的比重是多少？ B、主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？ C、顾客购买产品的情况如何？ D、地域限制是什么？为什么存在这一的限制？ E、国内顾客占多大百分比？国外顾客呢？ F、大部分顾客是新顾客还是回头客？ G、顾客是最终使用者？如果不是，你对最终使用者了解多少？ H、你的顾客属于积极的？传统的?还是被动消极的？ I、过去顾客对于价格的变动有多敏感？ J、你的顾客基础是由一些大型客户构成，还是由许多小型购买者组成的？

产品 A、产品名称带有什么含义？这个名称可以被当做品牌名称使用吗？ B、你的产品有哪些能够被顾客区别出来的特性?

C、针对每一项产品特性，问一句：“那有这么样？”以顾客的观点来确认这项特性的效益。

D、你的产品是经过中介机构（例如经销商）供应?如果是，你的产品会有几分？产品特性、利益的相关分析应该分成两个阶段（例如经销商和最终使用者）分别进行。

E、如果以分数来评定产品的品质（1 分代表很低、5 分代表很高），你的产品会有几分？你的顾客也会打出一样的分数吗？ F、产品线中每一个项目对企业销售额和利润的贡献有多大？对顾客满意度的贡献呢？是否有一些项目是可以被删减掉的？ G、产品线的报酬率与企业整体报酬率比较起来怎么样？ H、产品设计是否有利于规划有效的制造流程？ I、产品开发、设计与制造规划将花费多少工程成本？ J、销量要达到多少？才能使产品损益平衡 K、你与把握认为这个产品具有竞争性吗？ L、公司对于顾客将产品表上自由品牌营销的做法，持什么态度?

销售团队 A、现有的销售团队的组成结构是否适用于现在的产品目标？ B、是否已经采用最有效的方法来将诶出目标客户群？ C、有关产品/销售的教育培训成效如何？ D、销售人员实际上使用说明销售工具来卖这个产品？ E、销售团队是否受到如何协助顾客看到产品好处的教育？

定价 A、是否曾因为价格因素而损失大笔生意？ B、定价时常发生错误？ C、顾客购买产品/服务时感受到的整体成本是什么？ D、企业的定价政策为何？ E、我们可以提供什么样的折扣？和竞争对手的折扣相比？

推广活动 A、顾客对于产品的现有印象是什么？与广告活动所要传达的印象是否一致？ B、之前的广告/宣传策略是否奏效？为什么有效？或无效？ C、曾经尝试过哪些广告意外的推广活动？效果好不好？

分销策略 A、公司于销售中介机构（分销商、代理商、经销商）的关系如何？ B、有哪些分销渠道？通过不同的渠道销售产品的比例各是多少？ C、分销成本销售额的比例是多少？ D、与竞争同行相比，企业对于分销/经销利润的策略如何？ E、近期内产品缺货、产品替代、延期交货的状况如何？

支援服务

A、维修服务的驾驶是否有所改变？有的话，是因为成本增加、维修人员效率改变，或是其他原因？

趋势变动

A、未来可能发生那些科技变化？在未来几年内将如何影响产品的销售？ B、你的行业是否有下列变化趋势？（产品改变、价格水准/政策、分销方式的改变、合并/收购/撤资、举刀力量的变化）

C、产品的销售与那些零线指标有关？ D、经济环境有哪些基本趋势和改变？ E、是否有任何法规或政治因素可又能对产品销售造成冲击？他们的趋势是什么？ F、上树趋势发生的可能有有多大？ G、这些趋势对产品会造成什么样的营销？

附表：

表 1 按购买因素的重要程度来做市场细分

购买决策

细分 A

细分 B

细分 C

细分 D

共同条件

品种杀手

大型顾客

中型顾客

顾客大小不一

标准产品

价格敏感度

修正过目标

非标准型

大量订购

标准产品

中等订购量

小量订购

议价能力强

大量订购

具价格敏感度

重要的考虑

价格 品质/特征 货品交运 安装 制造/工程支援 销售覆盖 规模 市场占有率平均订单金额

购买因素重要性排序

最不重要

……

……

……

最重要

表 2 竞争分析

————一般信息

部门_______群组：______产品线______市场_______

你的产品

A 产品

B 产品

C 产品

D 产品 销量 销售额 获利 市场占有率 目标市场 一般性产品策略 产品差异 顾客印象 一般性价格策略平均价格/标价 一般性推广策略 一般性分销策略 销售团队规模

销售团队优势

第五篇：煤矿安全管理标准和措施制定流程

煤矿安全管理标准和措施制定流程

煤矿安全管理的目的是将已知规律的事故控制在可以承受的范围之内，为了能够覆盖所有的已知规律的安全事故，进而制定完备的管理标准和切实有效的管理措施，达到安全管理目的，我们在制定煤矿本质安全管理标准和管理措施时，要经过煤矿安全事故机理分析、危险源辨识、风险的分级分类、管理对象的提炼、针对管理对象的消除相应的危险源的管理标准、相关责任人和监管部门、监管人员的确定、管理措施的制定、对形成的管理标准与管理措施初稿进行审核和修改最终形成煤矿本质安全管理标准这些步骤。

①煤矿安全事故机理分析

分析煤矿安全事故发生的机理，揭示煤矿安全事故发生的主要原因及发生条件，了解各类煤矿安全事故的触发条件，是危险源辨识的基础，也是管理标准和管理措施制定的依据。

②危险源辨识

在煤矿安全事故机理分析的基础上，进行煤矿企业安全事故综合分析，并结合本企业实际的人员配备条件、机器装备条件、自然地质条件等，综合运用事故树分析法、安全检查表、问卷调查法、标准对照法以及工作任务分析等危险源辨识方法，对本企业所有可能发生的事故的影响因素——危险源进行辨识。

③风险评估

对系统辨识出的危险源综合运用作业条件危险性评价（LEC）方法、风险矩阵法等方法，分析评估安全事故发生的可能性，以及事故可能造成的损失的范围和程度，进而确定风险等级。风险评估的基本内容包括系统中的危险源可能引发什么样的事故，事故是怎样发生的，发生的可能性有多大(用事故发生的摡率或既定的危险性量度表示)，以及危害和后果是什么。

④管理对象的提炼

煤矿本质安全管理对象即煤矿本质安全管理的内容，在危险源辨识和风险评估的基础上，对有安全事故风险的危险源进一步提炼管理对象，管理对象提炼的目的是将较抽象的危险源转化为具体的管理对象。管理对象要根据风险类型来确定，风险类型为人，则管理对象就为具体的某岗位的职工，如：“煤机司机”；风险类型为机，则管理对象为具体的机器设备或其它设施，如“风筒”；风险类型为环，则管理对象为环境对象，如“瓦斯”；风险类型为管，则管理对象为相关管理制度或管理标准、管理体系等的制定、审核、发布、培训等机构。提炼管理对象的过程中还应注意：管理对象要明确具体，同一个管理对象不能出现不同的名称；管理对象的提炼要和工序中任务的负责人相吻合，如工序中是井下维修电工在检修电器前要检查瓦斯，危险源为“未检查瓦斯或检查不到位”，后面的管理对象应为“井下维修电工”，而不是“专职瓦检员”或“瓦检员”；如果管理对象错了相应的管理标准和管理措施都跟着错了。

⑤管理标准的制定

没有规矩，不成方圆。煤矿本质安全管理离不开本质安全管理标准。在管理对象提炼的基础上，依据相关的法律、法规、煤矿安全规程以及一些最新的研究成果，结合前面分析出来的各管理对象可能的风险，制定相应的、有效的、切实可行的、完备的管理标准，本质安全管理标准是使管理对象处于安全状态的条件，是衡量管理人员安全管理工作是否合格的准绳，是管理工作应达到的最低要求。管理标准应做到“每一个管理对象，都应有相应的管理标准保障其处于安全状态”

⑥相关责任人和监督人员及其安全职责的确定

相关责任人和监督人员及其安全职责的确定，也就是要根据本质安全管理标准并结合本质安全管理措施，明确每一个管理对象的使用、维护、管理等人员，以及各自应对保证

此要素处于安全状态应负的安全管理责任，并同时明确由哪个部门或人员负责监督这些人员管理职责的履行情况。本质安全责任落实要求达到横到边，纵到底，事事有人管，人人都管事，任何一件事，一项工作均有责任者。本质安全管理的特点是按照PDCA循环，使管理责任和权力形成闭路循环网络，从上到下，大网套小网，逐级落实，从下向上层层保证。⑦管理措施的制定

一个单位，无论标准多细，责任多明确，奖罚力度多大，标准不执行，责任制不落实，仍是废纸一张。因此，有了管理标准，还需要有相应的管理措施、保障措施以及激励约束机制来保障管理标准的贯彻执行。管理标准只说明了应该做到什么程度，如何达到管理标准的要求，需要有与之相配套的监督、检查、培训检修、维护等管理措施。管理措施应做到具体、明确，从而使每个员工都明白自己应该如何操作；同时还应能够做到“通过管理措施的落实能够达到管理标准的要求”。