中国电信：直面转型

第一篇：中国电信：直面转型

发布者：上海市电信有限公司党委工作部/企业文化部 刁建魁

中国电信：直面转型

2004年12月29日中国电子报

12月22日这天，北京下起了今冬第一场雪。外面冰天雪地，中国电信的2005年工作会议现场却热烈异常。王晓初的工作报告在中午12点半结束时，全场座无虚席，没有一人提前离座。因为，这个报告和中国电信的未来发展密切相关。

向信息服务提供商转型

2004年，对中国电信来说，是具有里程碑意义的一年。这一年，中国电信收购了湖北等10省市电

信资产，实现了整体上市。与资本市场的整体对接，为中国电信的发展奠定了深厚的基础，同时，也对

中国电信提出了更高的要求。

世界级电信企业迈进是中国电信的发展目标。在实施一系列战略举措的同时，中国电信内部进行

了更为深入细致的改革，如投资预算管理模式的改革，就是王晓初的工作报告中着力提到的一点。把握

财务命脉对中国电信具有重要的意义与价值，而投资预算管理对于已

完成整体上市的中国电信而言更是关系重大。中国电信通过投资预算管理模式变革，集中采购已

超过70%，这样不仅降低了投资成本，而且提升了企业竞争力和上市公司的绩优价值。

新到任两个月的王晓初，在经过了密集深入的踩点调研后所作的2005年工作报告中，首次提出中

国电信的转型问题。作为“电信长子”，如果说中国电信身上或多或少地带有“老电信”影子的话，这

一次，中国电信要焕发新的青春光彩。

王晓初明确提出中国电信要由传统的电信运营商向现代综合信息服务提供商转变。

在分析提出这一战略的背景时，王晓初说：“首先是宏观调控给我们创造了机会”。中央关于“

三农”问题的一系列举措，使农民增收，农民切实鼓起来的腰包必然带来消费的增长，王晓初敏锐感知

到中国电信在这个数百亿的增收份额中的机会。

“中国电信要向现代综合信息服务提供商转变，为客户提供‘一站式’整体解决方案。”王晓初

说。中国电信向综合信息服务提供商转变的另一层含义是，中国电信要把信息产业的技术实力、产业发

展和文化产业的财富潜力结合起来，在推动文化产业的同时，挖掘其中的产业机会。其中，一个重要的领域是电信与数字电视产业的结合。

综合信息服务提供商所创造的必然是一条多环节的价值链而不是一家独大。王晓初看到了这一点

。他在提出中国电信战略转型的同时，重申了延伸产业价值链的意义，提出加大与IT服务商的合作，增

强中国电信提供客户综合解决方案的能力。

盘活资源创造新财富

“中国电信要追求基业长青。”在工作会上，王晓初提出了具体实施战略。

这具体实施战略之一是对中国电信现有资源的深入分析和相应的盘活措施。

“中国电信具有两大资产优势，一是我们在基础设施方面，具有交换、传输和管道资源方面的优

势；二是中国电信有运营商中最完备的销售网络。这是中国电信的两大资源，我们要盘活用好，为中国

电信创造价值。中国电信固定资产有4000多亿元，这4000多亿元是我们的资源，要让资源充分发挥效益，创造财富。”王晓初说。

除了在基础设施方面所具有的优势外，中国电信的企业商誉所构成的无形资产也是资源优势之一。

“中国电信的资源特点是资产量巨大，资产质量高，网络维护能力强。”在充分调研后，王晓初说，“我们要进一步盘活资源，发挥效益，转变思想观念。”

作为转变思想观念的具体措施之一，王晓初在工作会议上首次提出要把中国移动、中国联通作为

中国电信的大客户来对待的工作思路：“我们要树立竞合观念，和其他运营商之间，在资源层面是合作的，而在业务层面开展竞争。”王晓初所说的资源合作即包括“网元出租”

等。

面对其他运营商重建管道和网络，而中国电信已有的管道资源却被闲置这一情况，王晓初提出这

是一种浪费，这种浪费不产生任何效益，而只产生损耗。中国电信像对待大客户一样向其他运营商出租

管道资源等网元，则在为自身创造财富的同时，使其他运营商节约了成本，避免了浪费，从而共同创造

出更为良性的电信业生态环境。

这是王晓初的竞合理念。“我们一方面要自己赚钱，通过开发新业务创造财富，另外，我们要通过

盘活自身资源，从其他运营商那里赚钱。”有着丰富实业管理经验的王晓初的资源盘活思路直接与中国

电信的财富创造能力对接。

精确化管理创造竞争力

能使用流利的英语与外商交流谈判的王晓初，在中国移动的香港上市公司担任过管理工作，这使

他具有了国际化背景，在公司运作上更为务实，注重战略的同时，注重精确化管理和执行能

力的推进。

“一个企业要提倡讲真话，这样企业才不会出现大问题。”在说这话的同时，王晓初还给员工举了

一个“牛鞭效应”的例子，“中国电信要增强执行力，将战略落到实处。”初来乍到的王晓初，在中国电信的紧要处动起了手术刀。王晓初深知，战略管理成功的关键是要让战略落地。战略实施成功一是取决于

战略本身是否正确，二是取决于战略与实际是否相符。而精确化的管理是战略落地的重要手段。

“精确化管理是可量化，可计量，它不是简单的精细化管理。” 强调精确化管理的王晓初，所指的精确化管理范围不仅包括全面预算管理KPI指标，也不仅指成本管理，还延伸到市场和企业发展都要逐

步精确。“客户群的细分，不同客户群所使用的不同产品，每一客户

群的销售费用都要尽量精确化管理。”王晓初说。

在2005年中国电信的工作任务中，业务定位明确被放到首位，这是精确化管理的明证之一。2005

年，中国电信在产品品牌与企业品牌方面的“双轮驱动”则是精确化管理战略的深入贯彻。而所有这一切的关键是强化中国电信的企业竞争力。

对于王晓初来说，如何在中国电信这盘棋局上谋篇布局全盘制胜是一个大命题。这个命题刚开始，但出手不凡的王晓初从战略角度，以务实作风，扎实推进，开始书写中国电信新的历史。

记者 张自然

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文章来源：中国电子报 记者 张自然

发布时间：2005-02-23 12:44:02

第二篇：中国电信ICT业务转型进入新阶段

中国电信ICT业务转型进入新阶段

来源：电信技术时间：2008-5-7 作者：佚名保存本文进入论坛

导语：ICT（Informationand Communication Technology）是信息技术与通信技术相融合而形成的一个新的概念和新的技术领域，发展ICT业务成为信息服务提供商也已是电信运营商的共识。在“向现代综合信息服务提供商转型”的战略指导下，作为中国最大的固网运营商，中国电信通过ICT业务这把利器加速转型进程，已成功地推出了ICT系列服务，志在开辟出一片新的“蓝海”。2008年，中国电信进入转型的第二阶段，ICT业务扮演了越来越重要的角色，近日，就如何看待ICT业务，以及运营商在发展ICT业务中的定位和组织实施等若干难题，专访了中国电信集团系统集成有限责任公司总经理刘志勇先生。

转型的第二阶段重点是全面实施，运营商发展ICT业务必须依托于网络之上的应用记者：目前中国电信提出转型已有三四年了，今年又提出深化转型，进入转型第二阶段，第二阶段的任务和重点有哪些不同？

刘志勇：我认为转型的第一阶段（前三年）主要是在做一些准备，包括对一些概念的认识和明确，理念的引入，商业模式的提出，开始关注非话业务，对客户和品牌进行聚焦，更多的是在探索。2008年是第二阶段的第一年，真正进入全面实施阶段，客户品牌有了，客户量也有了，剩下的就是踏踏实实地做事，就是如何开发产品，实施专业化营销和提高客户的忠诚度，就像集团提出的“实施聚焦客户信息化战略”，这里所说的客户包括个人用户、家庭客户、政企客户以及中小企业客户。中国电信集团公司（以下简称中国电信）2008年进行的机构调整也充分体现了这一点，如家庭客户部的成立，都体现了要聚焦客户。

记者：发展ICT业务是转型中的重要工作，业界对发展ICT业务从不同的角度有许多不同的解读，那么从运营商的角度来看，如何切入ICT服务？

刘志勇：电信界比较熟悉的是OSI7层模型，从OSI模型来看，ICT业务是属于4层以上的、与IT结合的应用。运营商的最大资源就是基础网络，因此运营商发展ICT业务应是紧密依托自己网络发展服务，如基于网上应用的所有业务、产品都可以包含在ICT范畴中。

记者：目前ICT领域竞争非常激烈，利润率并不高，中国电信进入这个领域的目的何在？在这个市场中国电信大概能排第几名？

刘志勇：中国电信集团系统集成有限责任公司（以下简称集成公司）是在做一个差异化的市场，这个市场是过去没有做过的，竞争激烈而且不规范，因此从传统的观点来看应该是一个“红海”，但通过这个工作可以深入客户、根置客户，对于电信企业未来发展是有重大意义的，而且我们有中国电信的优势，拥有全国性网络，深入到本地网的实施能力，这样就能将“红海”变成“蓝海”。经过这几年的发展，我认为集成公司基本上进入

了这个市场的前10名。随着ICT市场越来越规范，对于集成公司是有利的，中国电信转型第二阶段的一个目标就是要打造百亿级ICT业务。

与传统电信业务不同，ICT业务是差异化的“端到端”服务，传统电信运营商在ICT业务中不是主导而是聚合者

记者：发展ICT业务对于运营商来说最大的挑战是什么？

刘志勇：过去运营商提供的是“点到点”的服务，把带宽和端口提供给客户就可以了，但是对综合信息服务提供商来说是不够的，需要提供“端到端”的服务。企业需要的是“端到端”的服务，过去运营商在提供“点到点”的业务方面很有经验，基本上就是采取标准化的方式，进而规模化、大规模提供从而实现规模效益；但ICT业务是个性化、差异化的，每个企业的需求都有所不同，而这方面运营商并没有形成有效的经验。另外，对于ICT服务来说，运营商不再是业务的主导，而是业务的聚合者，要与社会各个环节合作，这一点跟过去截然不同。

记者：中国电信集团有多个部门涉及ICT领域，如政企客户部、中国电信研究院等，不同的部门分工和职责有何不同？

刘志勇：当政企客户部发现客户、锁定目标并进行业务分类，集成公司根据业务特点制作方案，进行支撑，但是这两个部门之间不存在直接的行政关系。政企客户对业务进行归口管理，是主渠道，而集成公司是辅助销售渠道和项目实施者。集成公司是作为一个独立的公司，这是很重要的一点，公司有公司的机制，合作的机制是通过利益进行绑定的，也是通过对服务的承诺进行实现的，各部门之间通过密切合作，采用流程化的管理，让客户感受到中国电信为他们提供一揽子、一站式服务。集成公司如果不依托于主渠道，是没有优势的。

集成公司是直接面向市场竞争，即我们做的所有产品一定要立刻面向市场，要能够在市场中尽快取得效益，不同于研究院中长期的研发、前瞻性的研发、规范制定等，电信研究院也会做很多ICT产品的研发，但实验室的产品跟商用产品之间还有一定的距离，更多的时候，研究院给我们前端部门很好的支撑，我们会密切合作。

集成公司采用总分架构，公司化运作，这种架构适合ICT发展业务，中国电信的其他转型业务大都采取这种模式

记者：集成公司的架构是怎样的？如何进行管理？

刘志勇：集成公司采取的是总分架构，目前除了上海（上海有理想集团公司），其他省份都有集成公司的分公司。我们从一开始就采取公司化运作模式，这也是中国电信很好的一个尝试，通过分公司我们进行授权经营、属地化管理，即授权省电信公司，代我们去经营。属地化管理，指的是由当地来管理，比如省集成公司的负责人是由中国电信当地省公司党组推荐给系统集成总公司，由系统集成总公司任命，负责各分公司的经

营。

梁海滨：总公司和分公司的分工有什么不同，如何紧密联系发挥综合优势？

刘志勇：总公司和分公司有各自的渠道，各有各的业务。由于北京没有分公司，所以北京的业务由总公司来开展。在省公司与分公司的关系上，总公司出资金、资质、供货渠道，各分公司可以利用总公司的渠道和资源，即各公司之间的人员、案例、产品开发共享（不单纯是业务上的共享），这实际上有点像矩阵式结构。总公司与分公司之间的分工肯定是不一样的，分公司要开发出针对本地的业务，重点要服务本省客户。记者：您觉得目前集成公司的体制适合国内ICT业务开展的需求吗？

刘志勇：我觉得目前的体制是比较适合开展ICT业务，这也可能是中国电信以后开展很多新的转型业务将会采取的模式，即公司化运作、总分式结构，如号码百事通等业务也将采取这种模式，对这种公司管理架构，中国电信还将重点探索和完善。

IT应用系统的开发目前不是中国电信发展ICT业务的重点，要以集成为切入点，以咨询服务为统领，重点发展视频、信息安全、网络外包等业务

记者：中国电信的客户品牌“商务领航”很大程度就是针对ICT业务的，集成公司与“商务领航”品牌的关系是什么？

刘志勇：集成公司的主要作用就是研发或者说提供不同的个性化产品，来填充到“商务领航”这个品牌中，丰富“商务领航”的内涵，即我们通过实际的应用来跟客户交流，并不断完善“商务领航”品牌。在完善“商务领航”时，首先想到的是推出的产品是否能给客户带来价值，如果能带来价值我们才会去做。

去年一个比较典型的ICT业务就是“全球眼”业务，很多省系统集成公司参与了设计、推广、联合设备供应商和终端供应商、商业模式设计、资金支持等整个环节的工作，由于中国电信有全国性的网络，基于这样一个全程全网的优势，可以满足客户更广泛的、跨城域的需求，从而在环保、海关、“平安城市”等方面发挥了很好的作用，也给我们带来较好的收入增长。在这些方面我觉得是对“商务领航”品牌的支撑。

记者：集成公司参与ICT业务的方向和重点是什么？

刘志勇：ICT业务涉及网络集成应用和IT应用系统的开发，集成总公司及下属分公司目前正在重点做有关网络集成应用的服务，IT应用系统的开发目前来说不是重点。因为参与应用系统开发一定要对相应行业和业务有深入的了解和理解，才能提供优质的IT服务系统。目前集成公司在IT系统开发方面也做了一些工作，如我们已经成功开发出全国人大常委会办公资源管理系统，经过了一年多的调研和开发，现在产品已经上线了。在我们的业务中，纯粹的IT应用我们介入的比较少，这方面还有待于和合作伙伴的合作。目前紧密依托网络之上的业务是集成公司最重要的发展方向，所以我们要以集成为切入点，以咨询为统领，重点发展视频、信息安全、网络外包等业务，因为这些系统都是基

于网络来提供服务的。

目前，做央企500强的信息服务提供商是集成公司的一个重要目标，中国电信希望通过我们的服务使他们认可信息化的价值，促进企业的发展；反过来，企业只有通过这种途径提高了效率和收益，才会认可中国电信的服务，才可能有更多的扩容、升级需求。这样通过ICT服务，中国电信就能把根深深地扎入企业之中，才能有更深入的合作，从而才能真正融入用户的信息化工作。

ICT业务营销对所有的公司来说都是很难的，集成公司最近几年的ICT实施能力有了很大的提高

记者：目前对运营商来说，发展ICT业务时存在一个很大的问题，那就是营销能力比较弱，您如何看待这个问题？ICT业务营销与传统电信营销有哪些区别？

刘志勇：目前，ICT业务营销不仅是电信运营商的弱势，对所有的IT公司来说都是很难的。其实说ICT业务的营销处于弱势，是相对以前的营销方式来说的，因为做ICT业务要首先了解客户的需求然后再作出集成方案，再去引导客户。原来中国电信提供的是标准化服务，客户需要多大的带宽，就提供多大的带宽，但现在不是这样了，需要把握客户的个性化需求，然后再为客户提供标准化的打包服务，而准确把握客户的需求是比较困难的。但凭借中国电信的实力，我们相信有能力准确把握客户需求，使客户切身体会到中国电信的优质服务。

记者：在ICT实施能力方面，集成公司最近几年有哪些提高？

刘志勇：对于集成公司来说，我觉得提升还是很大的。因为前几年我们只做网络集成，这几年我们逐步转到IT方面的业务，也介入到行业内部，目前网络的集成任务越来越少，而更多的是视频监控、冗灾备份、ERP系统的部署等。

开展ICT服务必须按社会化企业体制运作，受到现有环境的局限性，高端人才仍然欠缺

记者：ICT业务与传统的电信业务有很大区别，对人力资源管理方面有什么要求？刘志勇：既然我们是集成公司，我们一定要有新的企业体系，我们的企业管理架构是按国际先进的体系来建设的，管理模式也与社会接轨，就是按一个社会化的公司来运作的。这里没有正式工、劳务工等人员身份的差异，与中国电信传统的管理体系有很大不同，在考核方面，以岗定薪，岗变薪变。

记者：目前集成公司的人力资源状态能否适应企业发展的需求？

刘志勇：在我们公司目前高端的人才还是非常紧缺的，对高端人才的吸引力也不是那么大，我们的薪酬水平相对来说还不是那么有竞争力，所以我们强调，事业留人，感情留人，然后才是待遇留人。我们公司内部已采取公司化运作，但从公司整体来说还是

受中国电信大环境的影响，即我们在继承了中国电信品牌优势的同时，也同样要遵循中国电信制定的一些规章制度。

ICT业务在以百分之百的速度增长，未来增长空间很大，但难度也越来越大

记者：目前集成公司占中国电信ICT业务收入的比例有多大？

刘志勇：我们这块没有具体数字，因为我们很多的收入是算在了当地电信部门，所以说有直接贡献，也有间接贡献。我们直接贡献可能有十几个亿，但我们对中国电信ICT业务发展的支撑贡献很大，支撑了很多省网和本地网的业务发展，但可以肯定的是，集成公司在中国电信整个ICT业务收入中所占的比例会越来越大。

记者：集成公司这几年的工作是否达到了中国电信的要求？

刘志勇：整合后的集成公司是2005年12月26日成立的，在2006、2007年，每年的收入都是百分之百的增长，2008年也会保持较高的水平增长。由于中国电信有着很好的品牌效应，有着全国性的网络基础平台，各集成分公司已在全国落地，有全国性的实施能力，我们还是有很大的发展空间的，在具体实施过程中，也确确实实让客户感受到了中国电信的整体服务能力，但随着收入的基础规模增大，高速增长的难度也越来越大。严格挑选合作伙伴，未来可能采取并购方式增强自己的集成能力

记者：ICT业务的开展需要合作伙伴，挑选合作伙伴的标准是什么？目前集成公司有哪些战略合作伙伴？

刘志勇：其实我们挑选合作伙伴的思路很清晰，就是能否满足中国电信客户的要求。中国电信有一些战略合作伙伴，比如IBM，也是集成公司的战略合作伙伴。我们目前的合作伙伴数量还不是很多，因为选择优异的战略合作伙伴并不是很容易。我们选择战略合作伙伴的标准很严格，对战略合作伙伴的要求就是大家有能力共同拓展市场，并做好客户的服务工作。

记者：从集成公司来说，在ICT业务方面进行了哪些创新？

刘志勇：我们目前已经进行了很多创新，至少是很多尝试，希望能在很多方面有所突破，虽然这确实很难，因为我们在经验和客户方面积累的比较少。要创新和突破主要靠两个方面，一是靠自己发展和努力的探索；二是通过并购一些好的公司，来加强我们的集成能力，当然对于并购我们会非常慎重，会在中国电信的统一部署下进行。

第三篇：全业务竞争下中国电信渠道转型

全业务竞争下中国电信渠道转型

全业务给电信运营商带来的挑战来自三方面：

1）市场挑战：如何应对立体竞争

个人、家庭、集团三大市场互相渗透、相互制约，竞争对手在三大市场各具优势，可能凭此侵蚀己方优势市场

须全盘考虑三大市场的客户、产品、资费、渠道等要素的联动

2）产品挑战：如何交付整合价值

FMC业务的个性化程度和复杂化程度更高，对运营商的基层员工和渠道人员的能力提出挑战

终端智能化、多用化趋势突出，与业务联系越来越紧密，对运营商的战略整合能力和渠道的专业性均提出挑战

3）客户挑战：如何满足客户需求

个人客户、家庭客户、集团客户属性交叉，客户群重合度高，客户需求复杂

如何在此背景下提供满足特定需求的4A服务（anywhere/anyone/anytime/anything）

这要求运营商渠道在在以下方面能做得更好：

1）广泛覆盖、均衡发展的渠道能力

广泛的渠道覆盖为用户提供便利，是在用户（尤其是个人客户）争取中胜出的必要手段

难以指望单一的渠道类型对应复杂的用户结构，因此，实体渠道、电子渠道、客户经理渠道，自有渠道，合作渠道，代理渠道等多种类型的渠道要均衡发展

2）面向融合业务和终端的渠道能力

面向业务、面向终端，并将两者结合，才能将全业务整合价值不失真地传递给用户

这间接要求后进运营商在培养自身能力的同时要注重借用社会力量迅速补足自身短板

3）精细协同、智能匹配的渠道能力

应具备在不同的渠道识别同一客户的能力，并通过用户数据分析提供个性化业务建议

渠道应满足基于各种用户属性、在各种情景下提供对应服务的能力

以上是对运营商整体的普遍性分析，对中国电信而言，还面临以下特殊条件的制约（主要在移动业务方面）：

1）在移动业务方面，CDMA终端的匮乏制约着中国电信业务发展——

• 截止2009年3月，全球TD、EVDO、WCDMA终端款数分别为125、646、1334，由于国际

主流CDMA运营商采取机卡合一定制的模式，大量CDMA终端无法直接进入中国市场，造成中国电信的终端弱势尤为明显

2）中国电信全业务时代面临的竞争强度和经营压力大幅提升-

• 在固定电话、固定宽带和PHS业务的开展上，南方电信处于基本垄断地位，但全业务时代的中国电信，在移动业务方面面临中国移动和中网联通的激烈竞争

• C网交割并没有带来可观的用户数，但投资支出大幅上涨，同时外界和管理部门对中电信移

动业务的期望值大幅升高，因此带来较大的经营压力

3）移动业务渠道基础薄弱-

• 移动业务对渠道的要求与固网业务差异很大，固网时代赖以制胜的直销渠道不能满足移动业

务发展的需要

• 虽然PHS属于广义的移动业务，但与CDMA业务在各方面的差异十分明显，继承自PHS的业

务经验无法有效支撑C网业务的开展

中国电信的移动渠道发展策略依赖于其客户发展策略。根据亚太全业务运营商的经验，在政企、家庭客户中的进行融合产品交叉销售，2-3年内最高能达到40-50%的渗透率，但此外只能靠发展个人移动客户来推动业务发展。渠道策略跟随客户策略，同时

需要在时间上领先客户策略才能及时承接客户策略，因此在相当长的时间内（未来1-3年）社会渠道的数量和质量是中国电信渠道工作的重点。

为了实现与移动客户发展相匹配的渠道策略，中国电信需要开展渠道转型：

1）渠道结构转型：基于“自有渠道为主，社会渠道为辅；直销渠道为主，分销渠道为辅”的渠道结构现状，加强各类社会渠道建设，补足社会渠道短板；加强发展各级代理商，通过代理商发展用户和销售业务

2）渠道职能转型：基于“营业厅主要是业务受理职能；社会渠道主要是放卡号职能；电子渠道主要是咨询、投诉职能”的渠道功能现状，加强营业厅的品牌建设、业务体验的功能，增加天翼专营店等新型实体渠道承接终端销售功能；加强社会渠道终端销售职能；加强电子渠道业务体验、业务办理职能

3）渠道能力转型：基于“被动营销，坐等客户上门；对固定业务和终端较熟悉”的渠道能力现状，提升渠道主动营销的意识和能力；加深渠道对移动和融合业务、终端的理解

第四篇：中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

前 言

发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基 础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信 行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发 展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。早在 2007 年，福布斯排行中全球排名前 20 位的电信运营商中，全业务运营的就有 16 家公司，占 80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。

2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信 行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑 战。在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两 个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。

对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯 路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和 3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。

理解中国电信运营行业

一、行业格局调整，发展前景广阔光明

1.承接国家信息化战略。党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想 贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通 过信息化提高“三效”(效率、效益、效果)，增强“三力”(竞争力、生产力、创造力)，促 进“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸显“三省”(人力、物力、财力)。国家信 息化战略赋予了信息产业全新的历史使命，为信息服务业开辟了广阔的发展前景。2.行业格局渐趋合理。回顾中国电信运营格局的发展，随监管机制和政策而变动构成中 国电信行业历史的主线。从实际效果来看，整体格局是向着更合理的方向转变。1994 年，中国联通公司、吉通公司成立，结束了只有一家电信运营商的历史，局部破除了垄断，这是 行业格局的第一次调整。1998 年，全国 BP 机用户突破 6000 万，移动用户约 2500 万，固定

电话用户突破 1 亿，均达到一定规模，且均由中国电信垄断。为此，“原”中国电信按照业 务领域被拆分为四块, “新”中国电信仅保留固定电话业务，移动电话业务由新成立的中国 移动运营，卫星通信业务由新成立的卫通运营，寻呼业务独立为国信寻呼，资产划归联通。同时，考虑到当时的互联网浪潮和建设“信息高速公路”的需要，成立了中国网通，旨在建 设信息高速公路，建设和推广互联网，后来网通的实际运营与这一设想有很大差别。2001 年，为了进一步打破垄断，中国电信按地域实行第二次拆分，形成“4＋2”运营格局；2008 年，在政策、市场和技术发展的推动下，实施第三次电信重组，最终形成了中国电信、中国 移动和中国联通三家电信运营商格局。至此，中国电信行业通过再造市场主体和变迁监管制 度，渐次接近市场经济“有限市场和有限政府”的理想状况。

二、客户与技术双驱动，行业持续发展演变

1.客户驱动推动行业发展。电信行业的市场驱动力由过去的单纯技术驱动转为客户加技

术驱动，而且客户驱动更为根本。当今世界，客户对信息的需求呈现出随时随地的新特征。人在“平”的世界里生存和活动，对于信息的需求、沟通的需求、交易的需求比以往任何时 候都更加积极。简单的语音服务已不能满足消费者的需求，消费者对个性化、智能化的电信 服务和全方面、多层次、立体化的便捷服务的需求日益迫切。客户普遍希望电信运营商能提 供“一揽子服务”业务，即能通过一个窗口解决所有电信服务的问题，通过一张账单付清所 有电信服务的费用。这是电信行业发展到全业务运营时代的根本驱动力。

2.技术发展加快行业演变。信息通信特别是无线通信技术正处于更新换代的关键时期，第三代移动通信、宽带无线接入等技术发展迅猛，网络逐步向下一代网络演进，三网融合趋 势明显，信息通信业务呈现出宽带化、移动化、IP 化、多媒体化和融合化特征，不断推动 电信行业的演进和发展。从全球范围来看，随着信息通信技术的发展，网络融合已经成为大 趋势，技术、网络业务、终端管制等方面的融合力度不断加大，出现了许许多多交叉和边缘 的业务，逐步打破了行业之间的界限。

3.产业横向融合加速：产业的横向融合推动电信行业向全业务的信息服务领域发展，这 是电信运营商未来的发展方向和收入增长的主要来源。传统“产品/平台管理型”的电信运 营商不得不调整其战略定位和运营模型，全面理解客户需求，并由产品导向和技术导向转向 客户导向。随着 2008 年行业重组的完成和 3G 牌照的发放，三大运营商在某种意义上回到了同一起跑线，原有市场的优势地位并不代表全业务市场上的优势。能否发挥各种业务协同运营的优势，成为今后竞争的关键。

三、应对多重竞争挑战，竞争无处不在

1.应对多重挑战。虽然电信运营商依然在电信产业链中处于主导地位，但是面临多重竞 争的趋势已不可逆转。电信运营商面临的竞争日益加剧，原有收入来源日益受到冲击。第一 重竞争是电信运营商之间更为激烈的竞争，第二重竞争存在于互联网内容/服务提供商和运 营商之间，与终端制造商之间的竞争则是运营商需要面对的第三重竞争。价值链向价值网转 变，使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，展开迂回进攻。苹果公司凭借自主研发 的 iPhone，以终端厂商的身份逐渐主导产业链，开启全新的 3C 融合的商业模式。苹果建立的是以 iphone 为终端、以 iTunes 服务为核心的无线 3C 价值链，意味着手机厂商将转型为服务和内容运营商。广电、电信和互联网行业价值链间竞争的关键在于内容和客户资源。随着互联网（包括移动互联网）业务受到消费者的认同，互联网和终端厂商等竞争对手开始渗透到电信行业，电信行业的产业链竞争格局已经被打乱，电信行业的跨行业竞争现象越来越明显，迫使运营商不得不专注于转型和创新。

2.“游戏规则”改变。不同的行业有不同的游戏规则，电信行业原有的游戏规则是中国 电信、中国移动等大运营商主导建立的。如今电信运营商要转型为综合信息服务提供商，纵 向延伸价值链，进入信息服务领域，涉及内容开发、媒体、传播、信息应用、IT 集成等诸 多方面，游戏规则将彻底改变。在这些领域，电信运营商是新进入者，如果沿袭“老大”心 态，指望用原有规则跟别人竞争，甚至想同化别人，肯定是行不通的。

面对竞争，中国的电信运营商应该积极转变经营理念、创新业务体系、提升管理水平，通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，实现价值链所有环节的共赢，顺应全业务运营 时代的商业规律。

中国电信运营商转型期面临的挑战与变革

一、中国电信运营商面临的挑战与变革

在融合的大趋势下，全业务运营带来了改变市场竞争格局的新机遇，同时更提出了前所 未有的新挑战。

1.战略定位转变的挑战。面对全业务运营的需要，各电信运营商都积极探讨新的战略定 位。中国电信提出从“基础网络运营”向“综合信息服务提供商”转变，并在 2007 年确定 “聚焦客户的信息心化创新战略”；中国移动提出从“移动通信专家”向“移动信息专家” 转变，中国联通提出从“全业务运营商，移动为主”向“综合信息服务提供商”转变。基于 新的战略定位，明确新的发展战略和竞争战略，构建自身的核心竞争能力，这是三大运营商 不能回避的挑战。

2.经营理念转变的挑战。既然以综合信息服务提供商为战略目标，那就需要系统思考信息服务提供商的特点，从而在经营理念上做出根本转变。具体有以下五点认识：一是整体化，必须突破以提供语音为主的思路，要为客户提供包括语音、数据、视频与多媒体等多种信息 形式和内容的整体化通信解决方案，三大运营商对此都已深有体会并已积极践行；二是客户 化，要遵循市场经济规律，一切以客户的需求为出发点，真正满足客户的信息需求，对这一 点还需要不断深化理解；三是共赢性，运营商提供综合信息服务，必须依靠上下游企业及相 关企业，树立“合作共赢”的理念，采取多种形式参与社会的信息服务经营，共同打造完整 的信息服务产业链，这是运营商重点需要转变的理念；四是内涵性，必须外拓市场，内练管 理，强化科学管理，培养职业素质，将职能化管理变成流程化管理，建立健全适合提供综合 信息服务的流程机制和管控机制，这一点也需要逐步推进；五是增值性，综合信息服务不是 信息在空间和时间上的简单变更，更重要的是提供有价值的综合信息，让客户能够在接受综 合信息服务时体验到很高的增值价值，进而提高客户对运营商的依赖性和忠诚度。

3.全业务运营的挑战。全业务经营带来了现有网络的变化，运营商在客户、业务、运营 管理、产业合作等层面都要随之调整。从客户层面看，是如何在客户广泛而多样的信息服务 需求中进行选择，并将客户需求转变为运营商的商业机会。从业务层面看，是如何以市场和 客户为导向，转变业务体系架构，平衡通信和多媒体信息业务发展，以高品质的业务吸纳目 标客户。从运营管理看，是如何变革传统的承载单一业务的刚性运营模式，建立适应全业务 运营模式，高效支撑战略的资源配置体系和绩效管理体系。从产业合作看，是如何打造有竞 争力的产业生态系统，建立战略伙伴合作圈，明确与其他运营商的竞合策略，提升社会影响 力，占据主动与先机。除了全业务运营带来的挑战，中国电信和中国联通还面临各自独有的 挑战。对于中国电信来说，如何打破原有按照地域区隔划分的运作模式，建立集中化的管理 模式，显然极具挑战性。对于中国联通来说，整合网通之后，如何统一管理理念，融合业务 体系，形成核心的人才团队，将是未来几年的重要管理主题。

二、中国电信运营商实施转型势在必行

全业务运营时代给中国电信运营商提出了挑战，转型势在必行。中国电信运营商在实施 转型时应该充分借鉴国际电信巨头转型的成功经验，有效把握转型的要点以及节奏。中国电 信运营商实施转型的关键在于推动业务和服务转型、网络与技术转型、组织和人力资源转型 以及构建转型的支撑体系。

1.业务和服务转型。业务和服务转型主要包括两条工作主线，即横向业务整合和纵向价 值链延伸，目标是以任何方式，在任何时间、任何地点提供综合信息服务。业务和服务转型 建立在对客户需求的了解、认识和把握的基础上，通过提升对客户的管理能力和影响能力，提供实现客户价值最大化的组合产品；根据客户价值的变化趋势，开发个性化的产品，提供 差异化的服务。业务和服务转型的核心有三点：第一，转变赢利模式，从做网络获利向做移 动服务获利转变，再从单向获利向双向收益转变；第二，转变运营模式，从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转变；第三，转变合作模式，从单纯采 购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。

2.网络与技术转型。网络与技术转型是为了支撑业务转型，把握技术发展，提高网络运 营效率，从而实现高效提供业务、快速部署新业务。网络与技术转型的核心是通过网络演进 转变接入网和基础资源建设模式，转变网络投资结构，达到优化网络资产结构、降低风险、提高效益的目的。网络与技术转型有以下要点：向功能融合、架构扁平、控制集中、业务开 放灵活的下一代网络体系转变；降低业务的提供成本和网络的运营成本；实现网络、业务的 快速部署和对各类宽窄带融合业务的全面高效支撑；建立面向客户的运维体系，为客户提供 差异化的网络质量保障和维护服务。

3.组织与人力资源转型。组织模式上，重点需要思考如何更好地实现以客户为中心和集 中管控，构建以客户为中心的高效、灵活的纵向管控体系，集团总部和省公司要向企业思维 型、经营运作型、流程管理型的管控者转变。进一步加强对品牌、产品、财务、采购、网络 运维等的集中管控，将市场营销等贴近客户的管理权限充分下放。人才建设上，注重综合型、高素能人才的培养和开发。充分发挥现有人才潜力，盘活人力资源存量；积极采用业务合作、业务外包等形式，加大新业务、新技能培训，适量引进企业急需的专业人才，优先保证发展 新兴和战略业务所需要的人力配置。管理机制上，注重评价的多维性，体现企业定位和价值 导向。文化上，倡导大局、奉献和协作——这可理解为中国电信运营商的应然状态和目标方 向。

案例——法国电信之组织模式转型:从国际运营商如法国电信、德国电信等企业的全业

务转型经验来看，组织模式的转型是转型的出发点，也是撬动点，法国电信在这方面的表现 最为典型。2004 年 3 月，法国电信改变原有组织架构，以便适应客户需求和技术进步带来 的一系列变革。以客户为中心将所有的业务进行重组，形成 3 个“5”的组织结构，打破了 按技术和业务划分的组织格局，更加有利于产品和服务的针对性营销。经过一年的磨合之后，2005 年 6 月，法国电信启动“NExT”全面转型战略，建设面向融合服务的组织结构。正是这一系列组织模式的调整，有效地推动了法国电信的转型。

案例——英国电信之人才队伍转型:如何建立与全业务运营相匹配的人才队伍，尤其是 关键人才队伍，对于战略转型至关重要，在这方面英国电信做出了表率。首先，通过“21 世纪网络”战略培养了一批具有世界一流水平的新型复合型人才，他们在技术、经济管理和 商业模型方面颇有专长，成为执行转型任务的先锋；其次，通过英国电信本身的培训机制建 立了适应转型任务的员工队伍，他们接纳了转型的观念，快速学习新的信息服务知识，是英 国电信推广新服务最重要的基础；最后，通过收购、外包等手段，使人力资源的利用更为有 效。人才队伍无疑是英国电信实施转型的力量之本。

4.转型支撑体系。

（1）文化理念支撑体系。领导与变革专家约翰·科特说：“只要你是成功者，你就会

有一种企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化的，只能是那些长期以来不断失败、而 且预兆着继续失败的公司。”企业文化必须融入运营商的日常运作，而体现其效果和作用的 就是组织的执行力。中国电信运营商需要进行企业文化的调整，从而为组织变革提供“软支 撑”。重新梳理文化理念，在新的理念和核心价值观中体现全业务运营的要求，体现运营商 发展的要求，如更深入的客户意识、开放共赢的理念、团队合作的精神。

（2）持续创新和精确管理。持续创新，改善服务，贴近客户，提高效率，提升企业整

合价值链的能力；按照客户的要求进行整合创新，不断满足客户的需求，提高客户感知和客 户忠诚度。中国电信提出了“精确化管理”，中国移动提出了“精细化管理”，概念略有不同，但管理目的是一致的，即全面提升基础管理水平。重点是做好针对性营销、优化资源配置和 数据管理三方面的工作，实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，提升管理的效 率，促进核心竞争能力的培养。无论如何，量化管理是核心，数据管理是基础，信息化是支 撑手段。

（3）信息化支撑体系。第一，企业信息化必须能够快速响应市场变化，及时应对业务 发展的挑战。IT 系统要把握好实时运营、全业务运营、全网运营的规律，更加贴近市场，并承担起整合企业资源、发挥整体效益的责任，快速、前瞻性地支撑业务发展。第二，企业 信息化面临深度挖掘数据价值、敏锐把握客户需求的挑战。全业务运营时代，竞争领域进一 步扩大，运营商之间目标客户的重叠度提高，洞悉客户的消费心理和习惯，准确把握客户的 显性需求和潜在需求，有赖于数据挖掘应用技术的完善，需要 IT 系统提供更便捷更精确的 支撑。第三，企业信息化面临有效协同价值网络、充分体现主导地位的挑战。全业务经营的 特征表现为外部合作的活跃性和内部协作的复杂性，驾驭这种复杂局面，需要充分发挥 IT 的“中枢神经”作用。第四，运营商无论推行精细化管理还是精确化管理，都离不开信息化 的支撑。

三、中国电信运营商转型面临的共同难题

1.微观运营与宏观组织模式匹配的矛盾。随着全业务运营的开展，三大电信运营商都在 探索建立以客户为中心的组织模式。组织模式的调整要求部门定位和职能的调整，但在相应 的运作流程、岗位设置、人员配置等方面都存在不能及时配套的问题，影响工作效率。

2.集中管控要求与区域化服务需求的矛盾。全业务运营要求实现集中管控，强调管理的 相对标准化和统一性，同时又按区域市场开展业务；各区域发展不平衡，而且都有自己的习惯做法。如何把握集中管控的“度”，成了运营商面对的难题。集中程度较高的中国移动和 中国联通需要不断明晰相关的职能和定位；而以区域划分为传统的中国电信则面对更大挑 战，必须统筹兼顾集中管控要求与区域化服务需求。

3.人力资源既多又少的矛盾。三大运营商面临共同的人力资源问题，即从事基础电信业 务的人员数量多，新业务领域人才不足。如何拓宽新业务领域人才的来源渠道？如何加速传 统业务人员往新业务领域转型？历史较长的中国电信的问题尤为突出。

4.有效激励和稳步实施的矛盾。全方位的业务竞争意味着全方位的人才竞争，人才竞争 的核心是人才激励。高端人才薪酬的竞争力不足是三大运营商普遍存在的问题。中国电信的 激励问题则不仅出在高端人才，而是一个全方位的问题。中国电信需要回答，如何有效平衡 薪酬激励的内部公平性和外部竞争力？如何稳妥推进薪酬激励的优化工作？

5.用工需求增长与人均效率提升的矛盾。随着全业务运营的展开，三大运营商纷纷在业 务、产品、服务方面加大投入，随之而来的就是用工需求的增长。要在市场竞争中取得优势，运营商必须提升人均效率，降低人均成本。难题就在于如何创新业务模式和工作模式，优化 人才结构，提高人力资源的整体使用效率。

组织和人力资源转型的解决思路

一、电信运营商组织和人力资源转型的核心命题

1.管理核心要从关注人员总量增长到关注盘活人力资源。人力资源管理不仅需要关注如 何投入增量资源，更应从如何盘活存量人力资源入手，通过管理模式创新和人才发展机制的 有效运作，持续优化人员队伍结构，增强人员素质能力，提升人力资源使用效率，实现人力 资源存量挖潜。

2.工作方式应该从响应性任务到战略性规划。建立以价值为导向的人力资源管理体系，关注对人力资源需求的分析和系统规划，从响应性、滞后性的简单分配向前瞻性、战略性的 人力资源规划转变，围绕企业的战略重点开展人力资源配置和储备工作，提升人力资源投入 产出效益，实现人力资源的最优配置。

3.运作机制要从基于人力资源专业的资源配置，向业务的资源统筹规划和有效管控转 变。人力资源管理必须能够有效支撑企业的战略转型。

二、电信运营商如何开展组织和人力资源的转型

1.系统规划，构建匹配战略的人力资源管理体系。系统的人力资源管理体系可以用“一 个基础平台、三大管理体系”来概括。一个基础平台即以岗位体系为核心的价值管理基础平台，包括岗位设置、定员定额标准、任职资格标准等；三大管理体系指的是以目标管理为核 心的绩效评价体系、以薪酬管理为核心的激励驱动体系和以队伍规划为核心的人才发展体 系。通过分步构建和完善人力资源管理体系，实现价值创造－价值评估－价值回报（人－岗 －薪，贡献－评估－激励）的良性循环和动态平衡。

2.变革模式，构建以客户为中心的组织模式。构建以客户为中心的组织模式，是电信运 营商开展全业务运营的基础与核心，国外电信巨头在实施全业务转型时无一例外开展了组织 架构和运营流程的再造。三大运营商开展组织模式变革要点如下：

（1）变革组织模式。新的组织模式应具备三个特征。第一，聚焦客户。借鉴国际运营 商的成功经验，建立以客户为中心的组织模式。在市场运营方面，针对政企客户或集团客户、家庭客户、个人客户，分别设置三大客户群中心或部门；在网络运营方面，按照网络层次设 置组织架构，提升对客户需求的响应式满足。第二，集中管理。集中管理的核心是集中运营 模式，集中管理的基础是运作和规范标准化，集中管理的保证是信息化。在市场运营方面，产品开发和品牌管理、营销策略管理集中，服务标准统一，并对高品质跨域产品/一站服务 实施集中管控；在网络运营方面，实现网络资源管理集中，从网络规划、建设到监控、维护 均高度集中；在信息化方面，企业管理系统（财务、人力资源）、客户管理系统（CMMS）、业务支撑系统（计费）等均统一规划部署、统一建设、统一运营维护；在财务方面，建立财务共享服务中心。集中管理的结果是纵向权责分工合理、资源共享有效、人力潜能释放有力、横向前后端衔接高效。第三，精确管理。以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，从 客户感知的角度开展工作，实现有效益的发展。强化“精确营销”概念，加强对于细分客户 群的市场研究、产品开发、客户管理与服务等；建立精确化投资计划管理模式，强化项目管 控，加快对市场驱动型项目的响应速度；通过网络资源集中规划、统一部署、集中调度及资 产资源运作的不断完善，有效整合网络资源，增强网络资源的“经营能力”；实现财务管理 从核算型向管理型的转变；全面建设企业信息化管理及应用体系，推进对市场、网络、财务、人力资源、物流等信息的精确管理和高效运营。

（2）优化运营流程。在重构组织架构、明确职责功能定位的基础上，按照全业务运营 的要求打造一体化高效的运营流程。流程优化的出发点是客户，要构建以客户感知为先导的 服务体系，就必须以客户感知为源头，对现有的各项服务流程进行由客户向企业内部的倒推 式梳理，坚决摒弃基于自身管理需要，由内向外的流程体系。在整个流程体系中，业务流程 要服从客户服务流程，后端流程要服从前端流程。管理流程首先要保证客户感知，企业规范 运作次之。

3.夯实基础，完善以岗位为核心的人力资源基础平台。三大运营商在岗位管理方面都不

很规范，不利于长期发展。尤其是在全业务运营的背景下，应该通过梳理和完善岗位体系，有效传递战略意图，明确岗位职责、任职条件和绩效责任，为整个人力资源体系奠定基础。

（1）明确岗位价值，转变管理理念。作为价值创造平台，岗位为薪酬激励、绩效考核、人岗匹配提供基础依据。核心就是岗位管理价值化，即树立岗位是价值创造平台的观念，建 立岗位投入产出的管理理念。同时，岗位体系的价值管理理念不仅仅需要人力资源管理工作 者的思想转变，更需要各级管理者的思想转变，将其贯穿于企业的日常管理之中。

（2）结合上下双向需求，设置专业岗位。设置岗位需要兼顾双向需求：一方面，岗位

是承接企业战略的，是战略在微观层面的具体体现，因此岗位设置应符合企业“自上而下” 的管理需求和管理导向，具有企业认可的、独立完整的价值。岗位梳理的核心是基于转型的 要求，明确岗位职责的内涵、对任职者的要求、绩效目标等。另一方面，不同省、市、县公 司的区域文化、组织规模、经营管理、业务发展、运作模式等差异较大，是统一规范岗位体 系的难点，因此岗位设置还应结合“自下而上”的管理需求，兼顾统一性与灵活性。

（3）基于企业管理需求，划分岗位层级。不同岗位层级是工作个体履行职责的平台，体现了同一工作性质的纵向专业差异，解决了企业向成员分配职责和工作任务的问题。岗位 层级划分应打破原有“一把抓、一刀切”的做法，真正基于岗位的职责弹性及任职要求进行 划分，使之成为体现不同岗位价值差异、对关键岗位进行资源倾斜、有效牵引人才队伍专业 发展的基础。

（4）建立动态管理机制，保障实施落地。岗位体系既要满足岗位日常管理需要，又要

根据业务变化、管理变化、环境变化进行调整。要建立岗位体系的动态管理机制，明确管理 权限、职责分配、流程调整、管理要求等，为岗位体系的调整优化以及其他管理体系与岗位 体系的有效衔接奠定基础。

4.逐步优化，建立以薪酬管理为核心的激励驱动体系。中国移动和中国联通在薪酬激励 性和市场化程度上相对领先，如中国移动今年推行的弹性薪酬对于提升薪酬的激励性效果显 著。由于历史原因，中国电信以岗级为基础的薪酬体系积淀了诸如人岗薪不匹配等较多不合 理因素，可谓“积重难返”，同时在竞争压力加大、人工成本严格管控、人岗匹配度短期难 以改变等诸多限制下，如何优化薪酬体系需要谋略和规范：

（1）分步推进，导向目标。考虑到中国电信的历史惯性和变革阻力等问题，薪酬体系 的优化宜采取分步推进的方式。从实施范围来看，首先在新业务领域、新成立的组织机构（如 号百、系统集成等单位）里推行市场化的薪酬体系，其余则逐步推进、过渡套改。从薪酬构 成来看，为了稳妥推进、短期见效，可以先集中解决绩效工资激励性的问题，在条件相对成 熟后再延展到整个薪酬体系的优化上。原则是重点激励与实现业务贡献直接关联的单位和人 员，促进业绩提升获取更多资源，为进一步优化提供空间，逐步消化原有的不合理因素。归 纳起来就是一句话，在发展中解决问题。

（2）分类管理，明确导向。在岗位分类分层的基础上，从岗位价值、岗位弹性、人才

稀缺度等维度，分析确定企业薪酬策略，包括市场定位、薪酬组合、薪酬结构等。在战略转 型及全业务经营的紧迫压力下，突出对与“聚焦客户的信息化创新战略”直接关联的实现业 务贡献的单位和人员的激励，激发员工工作积极性，从而较好实现业绩目标。同时需加大考 核的弹性力度，“高风险高收益，高产出高回报，低产出低回报”。

（3）绩效联动，贡献定薪。优化薪酬与绩效挂钩机制，适度加大浮动幅度。以实际的

绩效贡献作为绩效薪酬确定及调整的依据，强调实际的价值产出、绩效贡献，激励员工积极 承担责任、做出贡献。同时，绩效薪酬的分配应有效区分，适度拉开差距，体现奖优罚劣，并且让员工有一定的感知度。

（4）设置宽幅，稳妥实施。设计相对宽幅的薪酬区间，形成薪等、级、点框架，将收

入与人的能力、绩效挂钩；同时，拓宽专业岗位的薪酬空间，与部分管理岗位的薪酬区间相 重叠，一方面有利于吸引、激励和保留关键专业人才，另一方面有利于体现实际贡献度与薪 酬的匹配，确保薪酬变革的力度可控，降低变革的阻力。综合考虑薪酬的激励性和组织的承 受能力，在全业务经营的关键时期，必须坚持平稳落地、平稳实施的原则，关注实施细节，确保切实可行，实现有效激励。（5）总额可控，动态激励。建立定薪、调薪等程序和办法，结合岗位、编制等管理制

度，打通员工的薪酬发展通道，使薪酬管理有据可依；同时，结合企业的绩效考核和业绩管 理机制，使薪酬总额处于受控状态。更为重要的是，结合业绩表现等级建立动态的效益衡量 和匹配机制，对于效益表现好、业绩目标达成度高的经营单元实施倾斜，引导经营单元自发 形成效益提升机制。

5.全面梳理，优化以目标管理为核心的绩效评价体系。在组织转型期，绩效体系的核心 命题就是如何有效地贯彻战略意图，体现组织的意志，牵引组织和员工的发展方向。绩效体 系优化可按以下步骤进行：

（1）衔接战略，系统整合。经过多年的绩效管理实践，电信运营商已经积累了一定的

经验，在某些方面也颇具特色，关键是要充分发挥转型期绩效体系的“指挥棒”作用，有效 传递战略意图。因此，运营商绩效管理体系的建设一方面可以通过制定战略地图，进一步描 述企业战略和业务转型下的重点策略，以有效承接和表达企业战略，并用平衡计分卡形成战 略衡量指标；另一方面，整合现有的管理体系和管理成果（以中国电信为例，可以整合 KPI －KPT－KCI 指标体系），形成既承接战略，又支撑转型指标和工作重点的战略执行体系。

（2）分类优化，重新梳理。首先，不同岗位类别的人员绩效考核的重点和方式应有所

不同，不能套用一个框架、一个模式。比如，有些服务类岗位强调及时性、时限等指标，但 对于专业类岗位如人力资源岗位仅仅强调时限，在管理导向上并不合适。再比如，量化指标 考核适用于销售类岗位，卓越要素评估则适用于职能支持类、服务类岗位。其次，绩效体系 的优化还需要结合岗位体系的梳理。在设计员工绩效指标时，一方面要对上承接组织绩效，另一方面要根据岗位体系、岗位职责的变化，重新明确和界定绩效指标或考核标准。

（3）过程辅导，提升能力。绩效管理体系的建立和应用，其最终管理主体应是直线管 理者。企业在构建或优化绩效管理体系时，可以借助外部专业机构的资源和力量，外部机构的主要定位是推动绩效管理体系的初期建设，各部门直线管理者需要深入参与、配合推进，并逐步承接体系运作管理的责任，真正成为战略执行体系的主体。

6.动态规划和储备人才，建立战略人力资源规划机制。在全业务运营和组织转型的背景 下，如何前瞻性、有计划地储备人才和推动人才转型至关重要。因此需要开展动态的人力资 源规划工作，具体需把握以下要点：

（1）聚焦重点，实施关键人才队伍规划。围绕全业务运营的要求，建立关键岗位的识

别模型，包括识别要项、识别标准，作为有效盘点公司关键岗位的基础依据；基于关键岗位 识别模型，有效识别关键岗位；结合关键岗位定员定额模型，预测分析关键人才队伍的需求，建立关键人才队伍的类别、数量、任职资格标准等目标规划。

（2）以终为始，制订规划落实路径举措。基于人才队伍现状和目标的差距分析，结合 企业人力资源管理的整体策略，形成未来三年分阶段的人力资源规划落地举措（含改进提升 方向和具体举措）及行动方案等。

（3）由用定评，完善动态评估机制。盘点关键岗位当前人员配置情况，包括人员数量

和结构，评估人才选拔、培养、激励、储备等方面的问题；引入人才准备度，对关键人才队 伍的潜在情况进行整体性分析评估，分析目标和现状的差距，为进一步改进提升提供依据。

（4）动态应用，规范人才规划更新机制。首先，制定规划框架。基于企业转型战略要

求，对标外部行业标杆企业管理经验与先进做法，明确人力资源体系规划整体策略，建立人 力资源规划模型，制定盘点及分析框架、相关信息收集模板、规划运作步骤及技术方法、数 据管理模版等。其次，规范运作机制。根据整体规划框架和管理需要，建立人力资源规划滚 动推进机制，明确人力资源规划的前提条件、实施时机等，并规范人力资源规划实施的流程、制度和要求。再次，固化规划方法。固化人力资源规划实施所需要的具体的标准、方法、工 具、模板和流程等，形成人力资源规划操作指南。电信运营商的转型是大势所趋，中国电信运营商需要积极探索，但绝不能不顾企业自身 条件及所处发展阶段，盲目推进转型。在转型的道路上，一方面要主动思考、动态优化，另 一方面也需要充分整合外部的资源。同时，还应向英国电信、法国电信、沃达丰等率先推进学习是成就事业的基石

转型的运营企业学习，借鉴它们的成功经验。

第五篇：中国电信二次转型精准定位“新三者”

中国电信二次转型精准定位“新三者” http://.cn2011年08月25日 11:31中国信息产业网-人民邮电报◎ 中国电信股份有限公司上海研究院 李安民

今天，移动互联网、物联网、云计算等新技术及新业务层出不穷，各种新型的商业模式不断涌现，环境变化更加迅速，市场竞争日趋激烈，电信企业既面临难得的发展机遇，又面临空前的挑战。在过去的“十一五”期间，中国电信通过不断推进深化企业转型，市场收入持续增长，业务结构日趋合理，用户服务明显改善，管理水平不断提升，员工素质普遍提高，综合实力大幅增强，企业转型取得了巨大成绩。但我们又应该清醒地看到，面临以移动互联网为代表的新时代的到来，中国电信还存在着对传统优势和思维的路径依赖比较严重、对移动互联网规律的认识和把握还比较表面、适应新时代要求的核心能力还比较欠缺等问题。中国电信要想在移动互联网时代依然站在时代的前列，就必须在前几年企业转型的基础上，推进二次转型，这既是外部环境和发展趋势的客观使然，也是中国电信自身发展的内在要求。二次转型的目标要求就是要打造中国电信适应移动互联网时代发展要求的综合能力，保持企业的科学可持续发展；二次转型的内涵特征就是要按照移动互联网时代的规律来发展企业；二次转型的关键任务就是要全面贯彻落实“新三者”的要求。

中国电信王晓初总经理提出了公司在“十二五”期间的战略定位：做智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。“新三者”角色定位的提出，一是对中国电信所处的内外部环境进行了深入分析；二是对移动互联网时代的发展规律进行了准确把握；三是对中国电信自身的优劣势进行了精确界定。“新三者”的角色定位清晰而精准，为中国电信未来的发展指明了方向，具有很强的针对性和指导性。同时“新三者”角色定位的内涵又非常深刻，需要企业通过学习、思考、实践来不断丰富完善。

◆做好客户、市场和运营三方面需求的结合“新三者”的角色定位首先是源于客户、市场和运营三方面的需求。移动互联网时代，客户不仅仅是企业通常意义上的公众和政企类最终客户，还包括移动互联网公司等合作伙伴，客户的需求包含已有的需求、潜在的需求和趋势性的需求3个层面，这些客户的需求构成了“新三者”角色定位最直接和最现实的输入。当今优秀互联网公司的经验都表明，重视客户的需求和体验是其成功的关键，例如腾讯公司将客户需求和体验放在战略高度来考虑，通过高层领导的身体力行鼓励员工从上至下，关心用户需求，腾讯公司还成立了CDC部门(客户研究与体验设计中心)，专门注重客户需求的研究和客户体验的关注与提升，现在CDC已经是腾讯公司的核心部门。中国电信多年形成的最核心的能力是面向网络和设备的能力，面对移动互联网时代的到来、用户需求的快速变化、互联网创新技术和创新模式的不断涌现，中国电信最为缺乏的能力就是贯穿始终的客户导向能力。这需要我们将聚焦客户的信息化创新战略落到实处，设立专业的客户需求和体验研究部门，建立客户需求和体验的专业化队伍，按照客户导向重塑我们相应的流程，形成真正有利于客户导向实施的制度和文化，这样才能打造出移动互联网时代最需要的贯穿全过程的客户导向能力。

市场方面的需求主要是应对日益白热化的市场竞争，在移动互联网时代，中国电信业务竞争更加激烈。首先国内运营商之间的同质竞争加剧，以视频业务、应用商店业务为例，国内三大主要运营商都建立了自己的视频业务和应用商店业务中心，业务内容和业务模式基本类似。其次中国电信正逐步介入IM、电子商务、手机支付等互联网应用领域，与互联网业界同行展开竞争。企业落实好“新三者”角色定位，就是要在移动互联网时代取得市场的领先，一方面在国内三大运营商的较量中，第一，我们要坚持规模、规模、再规模，全力取得相对主动的移动市场地位，没有市场份额的基础就难言其他方面的发展，第二，是要发挥我们的优势，坚持人有我优，通过特色差异化来赢得竞争；另一方面，在与互联网同行竞争的过程中，我们要坚持竞合的理念和思路，既竞争又合作，力争在移动互联网的价值高端区域赢得我们理想的份额。

运营方面的需求最主要的是提升运营效率，以及早应对移动带宽越来越紧张、运营成本越来越高昂的局面，而系统的解决之道就是贯彻落实好“新三者”的角色定位。移动网络资源有限，智能终端的发展将快速耗尽无线资源，分析表明，当智能终端数量占总用户比达到25%左右时，以目前模式建设和提供服务的移动网络将不堪重负，原因主要有两方面：一是移动互联网用户数的急剧增加对移动网络带宽带来压力；二是移动互联网应用对移动网络资源的频繁消耗，例如手机IM这类小流量长在线应用，在移动网络上使用，对网络资源的消耗要远远大于在固定网络上使用的消耗情况。因此，未雨绸缪建设精品化网络，走智能管道的主导者之路，是中国电信在移动互联网时代必须完成的任务。

◆做好网络、平台和终端三个层面工作的结合移动互联网时代，“新三者”角色定位的具体内容涉及网络、平台和终端3个层面，贯彻落实“新三者”角色定位需要实现3个层面工作的紧密协同。

在网络层面，关键是要抓住移动宽带IP化这个主线，以智能管道为牵引，推进下一代网络的规划、建设和部署。一是要做大基于PON的高速宽带接入网，大力推进“光网城市”工程；二是要发挥固移融合优势，优化无线网络覆盖能力，加强3G网络和Wi-Fi网络的协同，有效实现3G移动互联网流量分流；三是要通过新技术应用与网络优化提升C网接入能力，并做好向LTE演进的准备；四是要通过技术改进和业务优化，逐步提升网络的智能化能力，提高网络的用户识别能力、业务的区分能力、质量的控制能力以及自身的管理能力。在平台层面，关键是要结合云计算技术的逐步引入，通过平台云化为移动互联网的热门应用提供开放能力和服务。一是要加强平台整合，实现全网资源集约化运营，在推进平台整合的同时，采用云计算技术构建资源云化环境，实现资源集约运营；二是要通过平台能力开放，从卖资源向卖能力转变，打造统一的开放体系架构，实现标准化的能力开放，实现对外合作业务的一点接入，通过为客户提供位置、支付等移动互联网业务需要的核心能力，提升中国电信网络和管道的附加值；三是要逐步采用云计算技术构建应用开发服务平台，为客户提供应用的开发测试、部署发布、托管运行和维护一站式服务环境。

在终端层面，关键是要顺应终端智能化的趋势，采取开放合作的策略，细分客户需求，汇聚主流和热门应用，提供给客户舒服爽快的体验。一是要深入了解客户的需求和行为，顺

应客户需要，大力推进终端渠道社会化，降低终端门槛，让客户更容易、更便宜地使用我们的产品和服务；二是要加强终端规划和管理的精细化，通过细分客户群需求，合理规划管理终端，打造明星机，汇聚最优秀的互联网应用，提供给客户最好的体验；三是要逐步推进运营服务的精品化，建设智能业务管控体系、精细准确的流量分析服务体系、客户导向的终端适配服务体系，实现终端、网络和平台的有效互动。

◆做好近期、中期和长期三个阶段推进的结合贯彻落实“新三者”角色定位，需要我们根据移动互联网时代的规律，结合企业的实际，系统谋划，分步推进。近期推进的主要内容是以“新三者”的角色定位梳理我们的思路、贯穿我们的各项工作。以近期集团推进创新业务为例，一是要加强基地整合，通过系统规划、集中生成和统一展现，做到一点运营，全网共享，实现内容和应用集约化运营目标，提升各基地和中国电信移动互联网业务的整体运营能力；二是要打造统一门户，先建立统一门户网站，实现统一域名、统一UI和统一认证，然后通过合作引入建设内容聚合平台，聚合互联网优势资源，建立多赢合作体系，之后通过深度耦合开放电信核心能力，实现智能推送和精准营销，完善移动互联网内容和应用运营体系；三是要建立线上渠道，实现一点登录跨域认证、一点投诉申告和一点在线办理，提供一站式跨域账单查询、跨域充值缴费等服务，做到跨域智能管控，快速建立中国电信移动互联网的线上渠道体系，实施二次营销，开辟第二市场。

中期推进的主要内容是根据“新三者”角色定位要求，推出实实在在的商业模式以及产品、业务和服务。一是要高度重视提升中国电信移动互联网时代的核心研发能力，组织建立集中的研发队伍，创新研发机制体制，使研发队伍与运营紧密结合，建立适合移动互联网发展要求的研发流程，加强基于客户导向以及与运营紧密结合的快速产品迭代创新与开发，为中国电信移动互联网业务的发展输入源源不断的动力。二是要分层分类选择合作方式，创新商业模式，根据用户和市场的需求、业务产品的内容，分层分类选择主导型、开放型或服务型的合作模式，迅速做大做强移动互联网业务。三是要创新中国电信移动互联网业务的营销、服务手段和模式，完善服务与营销并重的自有电子渠道，实现掌厅、网厅中集团级基地业务的统一销售和管理；利用微博等无处不在的互联网分享和传播手段，在新浪微博、开心网、QQ空间等建立电信业务宣传阵地；依托社会化终端渠道进行电信产品的市场化营销，利用与社会化支付渠道的紧密合作，拓展电信产品特别是基地产品的销售支付手段和入口，降低用户订购门槛等。

远期推进的主要内容是“新三者”角色定位的流程化、人才化和文化化。一是要在贯彻落实“新三者”角色定位的过程中，通过不断的探索实践，逐步积累中国电信在移动互联网等新领域的宝贵经验，适时总结提炼，形成中国电信适应移动互联网发展的新流程、新的机制体制。二是要在贯彻落实“新三者”角色定位的过程中，建立培养一大批适应移动互联网等新业务发展要求的人才队伍，摸索总结出新型人才队伍的选拔、培养、激励的办法和体系，打造新型人才选拔的“赛马”机制、培养的平台机制和激励的动力机制。三是要在贯彻落实“新三者”角色定位过程中，在中国电信的全体干部员工中大力弘扬企业家精神和弗雷德精

神，深入推进中国电信的企业文化建设，形成中国电信新时期的文化力，以文化力推进提升中国电信的整体战斗力。