第一篇：中小企业IT 组织
中小企业IT组织建设
徐志科
一、中小企业信息化建设的特点
1、中小企业信息化建设的必要性
中小企业在走向市场的初期，创业者的个人魄力、魅力和胆略被认为是企业成功的主要因素，对于管理和变革以及信息技术的应用重视不足。但随着中小企业不断发展，信息化的重要性逐步得到体现。尽管信息化管理不能对提升中小企业的竞争力产生立竿见影的效果，但不进则退，与已经实施信息化的企业或竞争对手相比，忽视信息化的企业不可能具备长期竞争力，更无从谈及“优秀”和“卓越”。企业规模大小并非人们仰视的标准，因为市场本身有大有小，但长久的生命力和随需应变的能力应是企业追求的目标。随着信息化的发展，企业发展与信息化管理将无法割舍，通过信息化快速反应和决策的企业将获得突围的先机。
2、中小企业信息化建设的特点
目前，我国中小企业信息化建设呈现以下几个方面的特点:
（1）意识和投入比例上升。随着国家信息化战略的实施，作为中小企业的管理人员，确确实实地认识到信息化带来的效率，因此随着意识的加强，投入的人力、财力、物力资源的比例也在逐步上升。
（2）网络应用水平参差不齐。目前我国企业只有10%左右实施了ERP(企业资源计划)和CRM(客户关系管理)方案，进入了信息化建设的高级阶段。而绝大多数企业的信息化水平还停留在文字处理、财务管理等阶段，局域网的应用也主要停留在信息共享的层面上，生产控制方面的应用并不普及。
（3）中小企业信息化地区差异明显。企业信息化建设的阶段与地域发展的不平衡是我国中小企业信息化建设的另一个特征。沿海地区企业信息化建设的进程快，企业对信息化的认知度!基础设施建设、参与电子商务的程度明显好于其他地区，二、中小企业IT组织结构
1、中小企业IT部门定位
IT部门定位主要是明确IT部门跟业务部门的关系。IT部门对国内大多数中小企业来说还是一个新的部门，许多中小企业设置这个部门不过才几年时间。其中，许多中小企业的IT部门仍然还徘徊在企业的边缘。这些企业IT部门只有 3、5个人，事无巨细，只要与电脑沾边的事情都管。IT部门就像是企业的保姆一般，整天忙得团团转，但由于IT对于业务的推动作用基本上可以忽略不计，所以IT部门的地位也就微不足道，这些中小企业一般把这个部门设置为二级部门，它通常设在不同的一级部门之下，诸如财务部门、办公室、营销中心等。IT部门在企业的地位无足轻重，是一个跟随性的维护组织，在企业发展变革的过程中扮演龙尾的角色，在收到明确的需求后，起到执行者的作用，从总体上来看，是企业改革的最终工具，仅此而已，其成员可能更多地关注于技术。
2、中小企业IT组织结构图
从IT部门外的组织结构来看，中小企业的IT部门与公司的主要职能部门（如生产部、财务部、市场与销售部、研究与开发部等）之间的关系，构成了一个中小企业IT部门外的组织结构，这通常是一些中小企业至今仍在沿用的一种结构模式。中小企业的IT部门一般放在企业的财务部中，由财务部副总裁负责，CIO的地位也仅仅是一个信息部经理，如图1所示：
图1：中小企业IT部门与其他职能部门的关系
这种模式的产生缘于中小企业中IT部门的职能一般最先都用于财务部所需数据的统计和分析。按发展的眼光来看，这是一种较为落后的IT组织模式，不能有效地满足公司其他职能部门，特别是市场、研发等部门对IT日益迫切的需求。但这种模式对一些小型的尤其是制造加工型中小型企业有一定的可取之处。
中小企业由信息部经理管理下的IT部门的内部组织结构一般如图2所示：
从图2中可看出，IT部门的主管是信息部经理，在其之下，一般设置硬件与网络、系统与程序、系统与程序等职能部门。随着中小企业的发展，技术规划和用户联系等职能部门的设置也有可能逐步实现。
（1）信息部经理职责如下：
图2：中小企业IT部门的内部组织结构 负责信息化工作的运行和管理； 制定信息化工作发展计划和工作总结； 负责信息系统内部人事工作安排； 指导信息中心各个部门之间的工作； 网络硬件设备、基础设施建设、系统平台的建立和日常维护工作，保障网机房的工作； 日常生产系统的运转；
（2）硬件与网络部门职责如下： 络畅通和系统正常运行；
障；
所有提供基本操作功能(数据输入、控制等)的事务； 其它非预定的系统工作。相关的技术和市场调研，为相关项目实施和设备选型提供技术支持和保设计、增强和实现计算机信息系统；负责信息系统的设计、开发工作； 将设计说明转化成计算机能读入和解释的指令； 建立系统运行维护的管理制度和工作流程标准； 为信息化建设提供硬件和网络平台的技术支持、技术咨询和技术服务。（3）系统与程序部门职责如下：
随着中小企业的不断成长，中小企业的IT部门也将随之发展成熟，一些新的职能部门可能逐步形成，如技术规划部门和用户联系部门，其职责分别如下：
（4）技术规划是整个IT结构的核心，对IT部门及至整个公司的长远发展都有着非常重要的作用，主要负责：
负责协助信息部经理制定有关中心发展的规划和具体实施方案； 了解整体业务发展战略； 收集和归纳业务发展对IT的需求； 起草年度（或中远期）IT建设与发展规划，上报企业主管和信息部经理； 考虑新的IT投资规划对各种资源的需求（人财物），做出关于资源寻求
（内部或外部资源）的建议；
（5）用户联系部门职责如下：
将用户的意见和要求进行分类总结并形成需求意见，提交给技术规划部，帮助用户提出服务请求，并且帮助他们解决困难； 对信息技术部门服务的结果进行用户跟踪，收集反馈意见； 计划和安排用户技术和系统培训。为今后改进服务、新项目立项做准备；
3、中小企业未来建立和完善IT组织的要点
(1)逐步建立企业信息主管制度。信息化是一项非常复杂的系统工程，一般应该有专门的部门和专门的人员来从事这项工作。随着信息化和中小企业的不断发展，中小企业也应逐步设立信息主管职位，把它当作现代企业制度的一个重要内容，并保证其有充分的行政权力，能负责信息技术机构与其他部门的协调与配合，负责企业的网络信息中心等工作。
(2)建立一支高素质的信息技术队伍。在信息化建设中，中小企业要在与大企业的竞争中建立自己的竞争优势，就应提高以计算机为主的信息化培训工作的重要程度。以集中培训和自学相结合的方式，对IT人才培训，并建立一系列考核标准和达标期限，从而为形成一支高素质的企业信息化队伍奠定基础。
(3)制定和完善企业信息化工作规范。为使中小企业相对零散的信息化正规化，要及时地制定企业信息化工作规范。明确工作内容、工作职责、工作程序、工作要求以及制定相应的考核办法等。这是企业信息化建设必不可少的重要条件。
三、IT人才队伍建设——中小企业IT组织的核心
中小企业IT部门建设中最重要的要素是人才，为了建设现代化的IT部门，中小企业必
须拥有一批既懂信息技术，又懂经济管理的复合型人才，而目前我国的中小企业中这类人才几乎是空白。面对外资企业、国家大型企业人才竞争优势，中小企业更需要以灵活的激励制度以及企业文化吸引和留住IT人才。
1、用合理的待遇吸引和留住人才
在中小企业中，合理、公平的待遇是吸引IT人才的重要砝码。待遇包括薪酬、奖励、福利等。通常，中小企业员工比较看重薪酬，因为，一方面薪酬关系到员工切身的经济利益所在，另一方面薪酬绝不仅仅是工资，它还代表员工个人的地位和荣誉，反映企业对其工作能力和工作业绩的评价，所以企业只有用合理的薪酬才能留住人才。随着员工职位的变化、能力的增长、技术的提高、表现的差异，企业还应该随时调整其薪酬或给予相应的奖励，这样，才能激发员工的潜力，才能极大地调动员工的工作热情。目前，国际上流行的员工持股制度也是留住人才的有效方法，尤其对专门的IT技术人才而言，技术入股是对其技术水平的肯定和认可，体现他的技术对企业发展的作用，并获得分红等经济利益，这样就更能激发其工作积极性，有效的留住人才。另外，企业还应该重视员工的福利，用福利解决员工的后顾之忧，用体贴入微的福利留住人才。福利包括住房、休假、保险等，这些都是与员工生活休戚相关的待遇，中小企业管理者绝不能忽视之。
2、用事业吸引和留住人才
待遇是留住人才的很重要的因素，但不是唯一因素，尤其对于资金较缺乏、员工待遇不可能很高的中小企业，有时事业成功与否往往是决定人才去留的关键因素。因此中小企业要想留住人才，就要满足人才的事业心和成就感。对于刚引进的IT人才，中小企业在引进后需要给他们安排既能发挥才能，又具有挑战性的工作，赋予重任和一定的自主权，并支持他们的工作，帮助他们取得成功。在引进IT人才的同时，也要注重培养企业的本土的IT人才，不要有 “喜新厌旧”的思想，使这些员工产生自己已被冷落或将被淘汰的感觉。这些员工在以往的工作中积累了较丰富的经验，只是随着企业的发展和变化，可能他们的技术和知识已不能满足企业信息化的要求，企业管理者应该及时地培养他们，使他们不断进步和提高，成为现代企业所要求的人才，也使他们对企业产生信任感，对工作产生责任感，心甘情愿为企业工作。
3、用和谐的企业氛围吸引和留住人才
人才对工作环境都会有一定的要求，企业只有营造良好的工作氛围才能吸引和留住IT人才。企业管理者应树立“以人为本”的人本主义管理思想，应该尊重员工、关爱员工、善待员工。中小企业规模不大，人员较少，有利于管理者与员工进行交流，进行面对面的沟通。管理者应认真倾听员工的意见和建议，积极解决员工工作和生活中的困难，这样，管理者就能以其内在的亲和力和影响力使员工团结在他的周围，心情舒畅、不遗余力地为企业工作。否则，若管理者仅仅把员工当成 “物”来管理，对他们“颐指气使、过渡使用、漠不关心”，那么，员工就会产生压抑和抵触情绪，这时即使给予高薪，也很难留住人才。另外，中小企业应塑造良好的企业文化，致力于健康丰富的文化制度建设，使企业形成生机勃勃、充满活力、团结向上的气氛，员工能工作和生活在宽松、愉快的环境中，这也是留住人才的不可缺少的条件。
总之，随着信息化的不断发展，IT组织结构的合理建设对急需发展的中小企业变得越来越重要，中小企业管理者一定要充分重视和解决该问题，充分运用信息化建设来提高企业的竞争力，加快中小企业的发展和壮大。
第二篇：中小企业组织结构设计
目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。
我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。
但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：
症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡
症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失
症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控
症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断
症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核
围绕上述症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。
本文出现的企业及其背景：
A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。
B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业
症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡
管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。
中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。
图一：A企业重组前的组织架构图
从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。
项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！
找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。
图二：A企业重组后的组织架构图
症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失
在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，轻计划和检查
图三：C企业组织职能与部门岗位设置图
C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。
图四：市场导向型营销组织职能图
对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。
图五：变革后的C企业组织架构图
症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控
图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图
从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。
经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专
政”情况的发生。
图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图
症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断
由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。
如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生
图七：A企业部门职能交叉图（示例）
如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。
图八：C企业部门职能交叉图（示例）
症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核
在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重”
案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。
图九：变革前C企业促销员管理结构图
通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片
区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了：
对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。
图十：变革后C企业促销员管理结构图
我们欣喜地看到：我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越！
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，谭德华先生，资深品牌营销专家，曾任采纳品牌营销国际顾问机构高级营销顾问，某知名摩托车行业杂志营销版首席编辑。《销售与市场》、《中国经营报》等财经、营销媒体特约撰稿人。2004年中国杰出营销奖获得者，2005年中国最具影响力营销策划100人。近年成功服务过多个著名品牌：青岛啤酒、高炉家酒、华夏长城干红、今世缘酒业、环球石材、大运摩托、华美饼干（获得中国第二届中国杰出营销奖优秀奖）、三和饼干、醋娘子饮料、十八酒坊、左右沙发、卡士牛奶、金巢食品、红领服饰、卓越.蔚蓝海岸等。在提升客户品牌力、产品力、分销力、传播力、终端力、招商力、组织力等方面积累了相当的经验。其领衔团队现专业致力于品牌及产品策划、公关传播、招商策划与代理、营销体系诊断与搭建、实战培训等营销服务。联系电话：0***，Email：mymarketing@163.com
如果你多接触企业，特别是民营企业，你会发现几种很普遍的现状，一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是营销管理者（有的是总经理，有的不是总经理）特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对在企业发展起着关键性作用。而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。
营销管理者必须认清自己的角色。现代营销管理者具有以下三大角色。
一、不是自己做，而是组织大家做
东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于90年代中期，公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。
惠州某企业是90年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业，以外销为主，多年来公司一直致力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总，另加2名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总2个实现，总经理和营销副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。
北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。
由以上三个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元；第三个企业的业绩量是否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把定单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。
我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们也耽误了公司，可能制约和影响了公司的发展，成为企业的罪人。因为市场是无限的，而他们的时间，精力及能力是有限的，致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设想，假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全可能呈几何级数增长。
所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做，招聘、培训、管理、指挥，通过一个团队取得市场更大成功。
组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！
二、不仅自己会做，更应该指导大家做
深圳有一企业的营销总监管理的业务员有二百七十多人，其中分管各市场的销售部长有九位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服；又特别希望部下多打电话，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都
不职业，不知该如何办？笔者问这位总监部下是知道应该给你打电话而故意不打，还是不知道应该给你打电话？有没有这种可能：其实，部下也是很愿意与上级保持良好沟通的，但是，他们并不知道你有恐惧感，担心对市场工作的进展和发生的事情不了解，部下不知道应该多请示汇报。笔者说由于中国市场经济发展的历程不长，中国职业经理人并未形成，或者说，我们现在所说的职业经理人并不完全清楚一个职业经理人的言行应该是什么样子的。在笔者的建议下这位总监组织了一场职业经理人培训，后来这位总监非常感激地告诉笔者部下完全变了样，原来并不是部下不职业，而是他们不知道应该怎么做。
瑞德丰是一家专业化的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放粗犷，后来，公司制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》，在《80条》中，对业务人员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作制定了明确规定，要求业务人员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍，送名片，送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是„„，自2000年开始，每年仅珠三角市场就实现销售几千万元，使瑞德丰位居行业之首。
依波表三年前在手表行业排名第十，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其它竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，致使依波表成为了行业领头羊。
说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。
看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！
不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做„„，一直玩下去。
笔者18年来的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！
在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！
指导成就销售！
三、不是做大英雄，而是做系统的构建者
广东某企业从事贴面板的生产和销售有10余年，开始与外资企业合作，掌握该类产品生产的各种技术，后又与外资分开，前些年同行不多，企业赚了不少钱。这家企业总经理是位女性，学历高中未毕业。近些年随着市场竞争加剧，企业外聘了总经理，大家认为该总经理能力较强，但是与中高管理层的沟通方式不为接受认可，工作不到一年时间就离开了企业。2000、2001年年销售额过亿元，2002、2003年连续两年销售额下降且利润大幅度滑坡不赚钱。营销人员8名，其中有2位经理在公司工作5年以上且业绩好，其他人员流动性大，不稳定。业务员基本工资低，主要靠提成，费用基本包含在提成中，企业很少开展培训。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过去的老客户。这位总经理在与笔者多次接触中一直认为主要是自己学历低，不懂管理，个人虽然也参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业总经理管理企业。
这位总经理开的是宝马车，住的是别墅，身价过千万元，为什么开口闭口就是“我不行”？难道是这位总经理故作谦虚？笔者发现这一现象非常普遍。
为什么会这样？
在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会；
随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。
之所以很多管理者说“我不行”，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累——心苦（内心很苦）。我们不难发现，上面这家广东企业的系统就没有构建起来，针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，发现无济于事，最后找到了一个答案：“我不行”。
作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀；也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。
在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统，系统制胜！
第三篇：浅谈中小企业的组织结构管理
浅谈中小企业的组织结构管理
三年的人力资源工作，从基层操作人员，到基层管理人员，我认为人力资源工作的根本不外乎俩句话。人力资源工作的重点在于使人力资源作为一种生产要素，达到合理配置；核心在于使企业以最低的成本培养最优的人才，同时使员工以最合理的劳动获取最大的报酬，也就是通常所说的“双赢”。现代企业由传统的“人事部门”向“人力资源部门”过渡时，功能上不仅仅要管理“人的事”，而是要把人作为一种资源来探索、开发、分配和利用，职能上更由管理部门向服务部门过渡，使人力资源规划充分配和企业发展战略。
组织结构与职位系统管理是企业人力资源管理中不可分割的两个重要环节，同时也往往是现代中小民营企业中最容易被忽略的一环，我个人认为这一点尤其在生产型、商品代理销售型企业中尤为明显，并且和管理者的个人知识层面也息息相关。
一、管理误区
现代中小型民营企业在组织结构设置上往往存在着“过于扁平化”的缺陷。大多数企业的总经理了解企业的各个层面所发生的每一个问题，凡事事无巨细、亲历亲为；企业每增加一个新的项目，就设置一个新的部门，配备新的人马，招聘新的领导，每一个领导都直接向总经理汇报工作，总经理直接管理的部门达到十多个，每天在办公室的工作就是要听取各部门经理的请示，并作出决定。要强调的是，我并不是否定这种做法，一个勤勉的、能和员工共同分享工作的总经理往往是最具有亲和力的，但是，我认为这样的总经理同时也是最累的，最无法和员工分担市场压力的，最苦恼自己的助理、副总甚至中层没有分担工作责任的，于是，员工们就看到一个繁忙的总经理、一个脾气暴躁的总经理。
大凡这样的企业的人力资源管理部门都没有起到“人力资源管理”的作用，没有人力资源规划、没有薪酬构架、没有合理的绩效考核体系、没有组织结构调整方案、没有职位系统整合报告，人力资源管理者不掌握现有员工的发展潜力，与其说是“人力资源部”，不如说是“人事部”，因为它没有起到人力资源整合的作用，更没有使人力资源管理与企业发展战略挂钩，仅仅是日常事务的
1推进，发工资、跑保险、办理各种手续，月初月末忙得找不着北，其余时间不知道干什么。人力资源管理者更不具权威。
二、作用与地位
通用电气的CEO杰克.韦尔奇说：“当一个企业仅有十几人的时候需要企业领导者冲锋陷阵，带领队伍；当它有几十名或者上百名员工的时候，企业的领导者就必须站在队伍中间，要有左膀右臂，要能前瞻后顾；当企业发展到今天（指通用电气）我就必须做一名登山者，站在山顶一览众山小。”
上面我阐述的那些管理误区，都是基于企业人力资源管理的薄弱，改变上述状况，其实可以从调整组织结构、整合职位系统入手，进而加强各项人力资源管理职能，组织结构管理的作用由此可见一斑。
（一）组织结构与职位系统管理是所有人力资源管理的前提。
一切人力资源管理职能都要基于更符合企业发展状况的组织结构设置，主要体现在以下几个方面。
1、构建薪酬构架
企业无论是建立薪酬构架，抑或是拟定薪资标准都要参照员工的岗位，以及他的岗位在职位系统中的地位，然而，要准确的定位这个地位，就要配之以更合理的组织结构构架。现代民营企业的薪酬、福利以及责任分化、利益分享都以岗位为其本前提，理想化的设置是更高的岗位承担更大的责任、同时分享更多的利益。
2、建立绩效体系
在越来越热的绩效考核管理中，98%以上的企业以员工岗位和职务工作为考核的前提，并且强调考核要量化，因此无论是确定考核方式、制定考核方法，亦或是提取KPI指标、搜集考核数据、到最后的签订考核合同，都要首先参考被考核人的岗位，以及其岗位在整个职位系统中的作用。
3、人力成本控制
上一的组织结构设置情况和本的组织结构设计方案都是人力资源部门进行本人力资源规划的基本参考依据。在拟定好本组织结构设置和职位系统方案后，便可据此定岗定编，预算人工成本费用，各部门在本内提交人员增补需求时就应在此计划内，岗位和编制也应符合年初预算，如
果超出，应提报内附《职务说明书》的详细说明，并经人力资源部门审核，报总经理审批方可扩编。这里，组织机构方案就为人力成本控制提供了有力的参考依据，同时为总经理工作提供了详细的数据。
4、员工团队管理
合理的组织结构设置，能够让人力资源管理者以及企业高层管理者主动掌握哪些员工是骨干层面，相反哪些是可流动层面，哪些员工应重点培养，哪些应加强监督，哪些人更适合什么样的岗位等等直观的问题，从而进一步确定团队断层，剔出不适合员工，补充新血液，培养骨干员工。
5、员工培训发展
合理的组织结构设置既有助于确定整体培训方案和培训方向，提升整体队伍的素质，也有助于确定重点培养对象，以及他的发展目标和方向，锻炼他承担更大的责任。
（二）组织结构与职位系统管理是人力资源管理中最高端的问题。组织结构与职位系统管理虽然是所有人力资源管理的前提，但同时也是人力资源管理中最高端的问题和环节，主要体现在以下几点。
1、不可单独操作。企业组织结构调整和职位系统整合不可由人力资源部门单独操作，人力资源部门单独操作的组织结构调整和职位系统整合无异于闭门造车。组织机构设置必须以市场需求为导向，以企业发展战略为指导，目的是分化总经理的市场压力，因此无论是组织结构调整，还是职位系统整合都是公司人力资源部门、总经理以及其他企业高层管理人员共同研讨的结果，人力资源部门在研讨中所起到的作用就是职业化的建议和专业化的意见。
2、初级人力资源管理者不可操作。初级人力资源管理者由于工作经验的缺乏，专业知识的短缺，虽然其懂得组织结构设置的应然理论，但未必懂得它的实然方法，进行组织结构和职位系统日常管理是初级人力资源管理者能够进行的，但涉及到组织机构调整，职位系统整合工作，则是硬性强调经验性的工作任务，必须是懂得企业发展战略，了解企业市场目标的企业中层管理人员才能进行，否则就是纸上谈兵。但是，初级人力资源管理者在此项工作中可以起到规范的作用，例如部门名称的统一性、《职务说明书》和《部门功能说明》的攥写等等。
3、高度机密。事实上，所有人力资源管理方案在未最终出台前都具有秘密性，但组织结构设置和职位系统整合方案为重中之重。因为它涉及到整个团队的稳定性和公司市场任务的配合。
三、中小民营企业的组织结构设置
1、组织机构设置的导向。
合理的组织结构设置应以市场需求为导向，以企业发展战略为基础，以便于人员管理、稳定并发展企业团队为目的。总经理把握市场战略导向，同时将市场压力分化，到了中层干部应以责任和工作目标为核心，将工作责任分化，工作目标分解，逐级传递；到了最基层就以完成工作指令为核心。可以想象，一个不合理的组织结构中，市场压力一下子由总经理分化成十多个责任，再由十多个责任分化成众多工作指令存在多少偏差，如果存在交叉管理、组织设置重复的现象，必然存在工作指令交叉下达的现象，那么又有多少责任无人承担？
我用一个粗糙的图解来表示我上面的阐述。其中箭头向下表示市场压力，肩头向上表示工作成果。
2、组织机构设置普遍原则
① 市场需求导向原则。需要强调的是，我这里所阐述的中小企业是发展中的中小企业，其他业态下的企业不在此讨论。发展中的中小企业的组织机构设置必须以市场需求为导向，企业组织结构应根据企业发展战略调整，市场项目增加，或是新增经济增长点而进行调整，应该灵活应变，但频率不宜过高。
② 扁平化与垂直化交叉原则。
a、扁平化。减少管理层级，节约人力资本，减少工作指令分解次数，从而，尽量避免工作指令分解误差，实现高管层—部门经理—部门职员三级组织
管理体系；
b、垂直化。在分公司较多，又分属不同地域的中小企业中，个别部门和业务实行垂直管理，向总公司直接汇报工作，仅在行政事务上受分公司领导管辖。
③ 精简高效原则。人员编制适度精简，一岗多责，一专多能。但必须在统一指挥原则的指导下工作；
④ 委员会管理原则。在非股份制的民营企业中，以管理委员会代替董事会或者员工大会，公司重大决策应召开管理委员会会议，将管理委员会作为公司最高管理机构。管理委员会成员应包括公司总经理、副总经理或总经理助理、财务总负责人、人力资源总负责人、行政总负责人、主营业务运营总负责人、质量技术管理总负责人等各大职能部门以及运营部门负责人。
3、组织机构设置要求。
① 符合企业发展需求。滞后的组织结构往往降低企业工作效率、耗费企业人工成本，员工总是感觉找不到位置，才华得不到发挥，或是工作压力过大，因此极易造成人员流动。因此，企业的组织结构应根据企业发展或是主营业务调整、战略方向变化而进行合理变动。合理的组织结构和职位系统就像好的战车，总是最好的承载军队指挥的重量，同时以最快的速度前进。
② 彰显企业文化。组织结构和职位系统设置也应最大限度的彰显企业文化。例如，生产型企业大多数讲求务实，组织结构中职能部门人员相对来说就应较少，部分基层管理人员甚至可以采用兼职；而研发型企业中，大多数讲求创新，而经济增长点均来自于员工智慧，因此，在组织结构设置中，人力资源部门就尤为突出，职能部门应更强调服务而不是管理；在服务行业中，主要产品就是“服务”，组织机构设置就应侧重人员管理和质量管理，因为归根结底，提供服务的是人，顾客看中的就是服务的质量。
简言之，中小企业设置组织机构应该尽量减少人员设置的基础上，尽量细化岗位职责，以期使组织机构设置成为企业发展的配合者。
光电子中心
人力资源部〃张倩
二〇〇五年六月十日
第四篇：关于组织中小企业参加银行互保贷款
关于组织中小企业参加银行互保贷款 的沟通函
高新区科发投资有限公司是由高新区管委会按照“政府＋公司”运作思路出资组建的政府投融资平台，高新区经济科技发展局尚二飞局长任公司董事长。
科发投资有限公司成立的主要宗旨和任务是针对我区科技型中小企业自身高风险的特点带来的融资难问题，发挥财政资金的杠杆放大效应，支持促进高技术产业发展，进一步促进科技成果转化和产业化。成为促进科技成果向现实生产力转化的助推器。
为高新区中小企业融资的目的
对我区近600家科技型中小企业资金短缺、融资困难的现状，发挥政府服务引导作用，整合融资资源，创新融资产品，构建融资平台，拓宽融资渠道，破解融资难题，促进科技资本、产业资本与金融资本的有机结合，增强科技企业的资本规模和核心竞争力，推动我区高新技术产业做大做强。
很多中小企业融资难，主要原因是企业担保物不足，影响了银行对企业发放贷款的信心，担保物不足成为企业融资的“瓶颈”。
为了推进金融创新，解决这个困扰中小企业发展的难题，经过我们与银行的探讨与沟通，准备与兴业银行合作，在高新区组织推进“企业互保贷款”，为担保物不足又急需资金的中小企业解决难题。
企业联合担保贷款是指三个（含）以上中小企业客户组成联保体申请办理贷款业务，并互相提供连带担保责任、向银行存入贷款额20％左右的保证金的一种融资方式。
原则条件：
企业连续二年生产经营正常，成长性较好，现金流及利润稳定增长。
企业资产负债率不高于70%。年销售额2000万元及以上，适合范围
属政策扶持、发展前景良好的优质中小企业，且产权清晰，法人治理结构健全，经营管理规范，财务状况良好，预期经营收益良好，具备稳定收入来源和按期还本付息能力。这种贷款的优势：
这种贷款对企业的吸引之处在于：
不注重、不严格要求企业的固定资产担保物，申贷企业互相提供连带担保责任。
贷款规模：根据企业资产规模，贷款额从数百万元至数千万元不等；
贷款种类：一年期流动资金贷款；
贷款额度：年销售额的20％；贷款上限：5千万元。融资成本：实际利率约为年息10.5％～11％
如果贵公司有意参加这项融资活动，请尽快准备一份贵公司的情况介绍并认真填写附表尽快发给我们。情况介绍内容主要是：
企业简介；企业科技含量；产品的市场前景和经营情况；贷款资金用途；需要说明的其它问题。
高新区科发投资有限公司
联系人：郝志坚 联系电话：66685189 邮编：050035 手机：*** 邮箱：jhnyhzj@vip.sina.com
办公地点：黄河大道136号 石家庄市科技中心大厦2114室
第五篇：中小企业管理之--中小企业的组织现状
中小企业的组织现状
企业的内部组织如同房子的基础和柱梁，基础和柱梁的坚实程度与搭配的合理程度，决定了房子的牢固程度、大小程度。
大多数中小企业的老板在创办企业时，由于受到主观和客观条件的限制而没有精心设计一个企业该怎么办，就像一个急需住房的人而又没有足够的钱买房子一样，不得不先搭建一个既没有精心设计又没有打基础的窝棚，这样便有了栖身之地，然后让自己的企业发展成窝棚群。其所以称中小企业是窝棚群，是因为它们的组织化程度非常低，具体表现在如下方面：
一、缺职能部门
中小企业在创办初期，由于人员少，规模小，一人身兼数职是正常的，但是，很多企业发展到几百人的规模了，需要分工设立职能部门了，可是，老板的管理思想仍然停留在作坊管理层面，对职能部门的认识不深，再加之想节省人力成本，而没有设臵相关的职能部门，老板自已或者高管还是身兼数职，大包大揽一切，成天充当起“救火队长”的角色。如大多数中小企业没有设臵统筹生产运作的计划物控（PMC）部，其职能往往由厂长（或者生产副总、生产总监）履行。
二、个人权威凌驾于组织权威之上
很多中小企业虽然建立了完善的职能部门，但是，由于老板很强势，突出个人权威，而压制组织权威，导致管理人员的工作积极性受到压制，管理人员唯唯诺诺，被动地等候老板安排，各部门职能没有得到有效发挥，老板的强势不强效。
三、职能部门有名无实，职能缺失或者弱化
很多中小企业虽然建立了完善的职能部门，但由于作坊式管理的烙印打得很深，普遍存在职能缺失或者弱化或者被肢解、错位等问题。如有的企业设立了计划物控（PMC）部，但其物料控制职能就被仓库、采购、车间等部门所肢解；又如有的企业设立了品管部，但其品质监控职能非常弱，对车间不按标准作业、违反工艺纪律造成品质事故的行为并没有起到很好的制约作用；再如有的企业设立了人事行政部，但其绩效考核、薪酬管理职能基本未行使，工资定多少、何时升降等，主要由老板拍脑袋决定。很多管理人员都不明白自己应该做什么、自己的工作重点是什么，一天到晚瞎忙，但真正重要的工作却没有做。
四、不懂得分权，部门间、岗位间缺乏相互制约
很多中小企业做到一定规模时，老板知道自己的精力不够照看不过来了，需要请人、设立职能部门，也需要分权。但是，无论是老板还是其他管理人员，由于受传统管理思想的束缚，只知道在上下级之间分权，而没有在部门部门之间、岗位之间分权，导致一个领导或者一个部门集决策权、执行权、监督权于一身，其实质还是集权管理，只是从老板的集权转变到高管或部门集权，这就导致企业的组织没有在部门之间、岗位之间形成相互制约的流程关系，很多的问题不能在平行部门之间、平行岗位之间得到解决，而要借助于高一级领导的力量来解决，但领导管事往往管不到细节，强势不强效，使很多的规定不能落实。
如有些企业的生产管理方式就是由销售部门将订单下给车间，相当于发出生产指令，然后由车间自主制订计划、自行安排生产。由于缺乏外部的监控与约束，导致车间生产随意性大，生产效率低下。
有些企业成立了计划物控（PMC）部，但并没有发挥生产统筹的作用。虽然计划员制订了生产计划，但车间却根本不按计划走，自己想怎么做就怎么做，因为计划员不是车间主管的上级；虽然由物控员来制定物料需求计划，但采购员也可以不按进度来执行，因为物控员不是采购员的上级。多大数企业人员有着只有领导才能做管理的潜意识，导致只认上级不认制度、流程。这就是企业制订了完善的制度、流程但难以有效执行的原因。
五、部门归属不合理
很多中小企业由于对分权本质不了解，导致部门归属不合理。例如，质量管理部门本来是要对生产部门的产品质量实行监控的，两个部门本应是平级的，可是，有的企业却将质量管理部门归属生产部门，那么，质量管理部门就无法监控生产部门，必然造成很多的质量问题不能及时暴露及时解决，管理改善更是举步维艰。再如，仓库应该对采购部门进行制约，但是，有的企业将仓库归属到采购部下面，导致采购员随心所欲，买多了、买错了没人管，不负任何责任。下级对上级的制约肯定是软弱无力的，让下级去制约上级与传统的管理思想也是相悖的。
六、组织信息不畅通
中小企业的沟通机制很不健全，上下级间、平行部门间都存在严重的沟通障碍，导致工作信息流传不畅，很多问题得不到及时处理，从而影响工作效率。
首先是老板与下属有沟通障碍。很多老板不愿意与下属沟通，对下属喜欢扔下一句“你搞掂”，管理人员往往不能准确地理解老板的真实意图，导致工作结果没有达到老板的要求。
其次是部门内部有沟通障碍。很多企业各部门一个月都难得召开一次部门例会，部门负责人也很少与下属沟通，出了问题时就把下属训斥一通。然后是平行部门之间有沟通障碍，工作难以协调，各自为政。
案例1：个人权威凌驾于组织权威之上（中山市天龙有限公司）
欧博老师调研时发现，天龙公司组织设臵完善，该设的部门都设了，但由于老板很强势，事必躬亲，导致管理人员没有积极性，成天混日子，各部门不能有效履行其职能。具体体现在：
1、该公司设有人力资源部和行政总监，人力资源部经理和行政总监都有本科学历，也有大企业的工作经历，但是，该公司的培训、绩效考核、企业文化等人事行政方面的管理工作几乎是空白。欧博老师找他们谈话询问原因时，他们坦言自己是公司最清闲最没用的人，他们最初进天龙时颇有一番雄心壮志，想把人事行政模块搞成公司规范管理的样板，但是，老板一再越俎代庖，否定他们的方案，可又不给任何指导性意见。他们甚至连招聘一个普通员工的拍板权都没有，老板要亲自面试决定是否录用，他们成了摆设。时间一长，他们的雄心壮志日渐消失，得过且过。行政总监表示实在不想再混日子了，决定辞职，人力资源部经理也萌生了去意。
2、老板担任总经理，老板娘没有在公司担当任何职务，平时也不在公司，但她只要来到公司就成了“影子总经理”，四处发号施令，插手企业的内部管理。尤为荒唐的是，公司评选金牌经理时，她成了最终审批人。
点评：老板其所以将个人权威凌驾于组织权威之上，说到底还是 “王”者心态作祟，老板甚至老板娘把企业当成了自己的王国，没有给管理人员腾出“心理空间”，管理人员的积极性自然受挫，职能部门自然不能履行其管理职能，这样的企业只会成为混混型管理人员的乐土，有事业心的管理人员要么被训练成混混型管理人员，要么离去。
案例2：缺乏横向的相互制约（东莞翔高玻璃机械有限公司）
欧博老师在翔高公司调研时发现，该公司虽然创办18年了，但是组织很不健全，部门职能很不完善。具体体现在：
1、没有设立计划物控（PMC）部，生产计划的制定、进度的跟进等均由生产部自行负责。由于没有其它部门制约，生产部随意安排生产，结果造成订单准交率低：国外订单准交率为0，国内订单准交率仅为32%。
2、虽然设立了物控科，但归属生产部，根本无法履行物料监控职能，如物料采购由采购部自行决策，导致物料不能准时供应；又如库存管理失控，据财务部门统计，2008年8月份的销售收入为700万元，而同期的成品库存、原材料库存、车间原材料、半成品等合计占用资金却高达800万元，公司流动资金严重受阻。在存货资金中，一年以上的呆滞物料、产品就有300万元。
3、缺少独立的品质管理部门，只是在生产部下设品管科，生产部门既是立法者，又是执法者，品管科难以起到品质控制的作用。
例如：A、欧博老师查阅机加车间品质报表时发现，产品一次合格率达99%以上，但询问品质班长是怎么计算合格率时，他竟然连公式也写不出来。随着调研的深入，欧博老师发现该车间的制程QC在检验过程中发现不合格品时，根本没有记录。由此可知，产品一次合格率数据是虚假的；
B、公司没有标准的作业指导书，作业员操作全凭经验进行；公司也没有建立相关的检验标准，所以，装配工人不按图纸施工、作业时，检验员也无法检查出来，造成同样的质量异常事故重复发生。
点评：工厂的事情说到底是物料的流动，那么，一切管理活动都应该围绕物流的顺畅而开展，而物流又是在采购、仓库、车间这几个平行部门之间发生的，并非在上下级之间发生，平行部门之间、平行岗位之间的互相影响远远大于上下级之间的影响，但传统的管理只有上下管理（即纵向的领导式管理），而没有平行管理（即横向的流程式管理），必然导致各自为 政、管理粗放的结果。
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