关于组织,遴选第三批重点帮扶,高成长性中小企业

第一篇：关于组织,遴选第三批重点帮扶,高成长性中小企业

关于组织遴选第三批重点帮扶高成长性中小企业 各地级以上市中小企业行政主管部门，佛山市顺德区经济和科技促进局，省有关单位：

为贯彻落实《关于印发2014年省政府重点工作实施方案的通知》（粤府函〔2014〕30号）和《工业和信息化部关于促进中小企业“专精特新”发展的指导意见》（工信部企业〔2013〕264号）的部署，根据《广东省帮扶500家高成长中小和民营企业发展实施方案》（粤中小企〔2013〕9号），我省在“十二五”期间重点帮扶500家高成长性中小企业（民营企业）（以下简称“高成长企业”）做强做优，2012年、2013年已公布全省遴选的第一、二批共350家高成长企业名单，2014年将遴选第三批150家高成长企业。现将有关工作事项通知如下：

一、遴选范围

属于我省重点发展的先进制造业、现代服务业和传统优势产业的中小企业（民营企业）。主要选择上市培育企业和专精特新企业。

上市培育企业是指正在筹备并计划3年内在国内外上市或新三板挂牌的企业。专精特新企业包括专业化、精细化、特色化、新颖化四类企业。

1、专业化企业：专注核心业务，为大企业、大项目和产业链提供零部件、元器件、配套产品和配套服务。

2、精细化企业：精细化生产、精细化管理、精细化服务，以美誉度高、性价比好、品质精良的产品和服务在细分市场中占据优势，市场占有率进入行业前列。

3、特色化企业：利用特色资源，弘扬传统技艺和地域文化，采用独特工艺、技术、配方或原料，研制生产具有地方或企业特色的产品。

4、新颖化企业：通过技术创新、管理创新和商业模式创新，在行业内形成竞争优势。

二、遴选条件

1、依法在广东省境内登记设立，具有独立企业法人资格的中小企业，或民营企业。

2、企业主营业务符合国家产业政策，不属于《产业结构调整指导目录》（2011年本）限制类或淘汰类。

3、企业发展战略目标清晰，所在行业领域发展前景良好，企业市场发展空间较大。

4、企业的市场竞争优势明显，在研发设计、工艺技术、品牌建设、人才队伍等方面具有一定竞争优势，发展潜力良好。

5、企业财务管理制度健全，具备良好的投融资发展能力。

6、申报上市培育企业的，最近两年主营业务收入增长率不低于20%，珠三角地区企业2013年度主营业务收入须超过1亿元，粤东西北地区企业2013年度主营业务收入须超过5000万元。

7、申报专精特新企业的，最近两年主营业务收入增长率不低于20%，珠三角地区企业2013年度主营业务收入须超过5000万元，粤东西北地区企业2013年度主营业务收入须超过3000万元。

三、程序和资料要求

1、企业自愿申报。如实填写《广东省高成长性中小企业（民营企业）申报书》，按照申报材料清单的要求准备相关证明材料并装订成册（一式两份），加盖企业公章后，报送当地中小企业行政主管部门。申报书和有关表格可在省经信委网站（，外地书面材料可直接邮寄广州市吉祥路100号（邮编510030）。

附件：1．高成长企业申报材料清单

2．高成长企业申报书

3．第三批高成长企业推荐汇总表

4．第一、二批高成长企业发展情况汇总表

第二篇：中小企业IT 组织

中小企业IT组织建设

徐志科

一、中小企业信息化建设的特点

1、中小企业信息化建设的必要性

中小企业在走向市场的初期，创业者的个人魄力、魅力和胆略被认为是企业成功的主要因素，对于管理和变革以及信息技术的应用重视不足。但随着中小企业不断发展，信息化的重要性逐步得到体现。尽管信息化管理不能对提升中小企业的竞争力产生立竿见影的效果，但不进则退，与已经实施信息化的企业或竞争对手相比，忽视信息化的企业不可能具备长期竞争力，更无从谈及“优秀”和“卓越”。企业规模大小并非人们仰视的标准，因为市场本身有大有小，但长久的生命力和随需应变的能力应是企业追求的目标。随着信息化的发展，企业发展与信息化管理将无法割舍，通过信息化快速反应和决策的企业将获得突围的先机。

2、中小企业信息化建设的特点

目前，我国中小企业信息化建设呈现以下几个方面的特点:

（1）意识和投入比例上升。随着国家信息化战略的实施，作为中小企业的管理人员，确确实实地认识到信息化带来的效率，因此随着意识的加强，投入的人力、财力、物力资源的比例也在逐步上升。

（2）网络应用水平参差不齐。目前我国企业只有10%左右实施了ERP(企业资源计划)和CRM(客户关系管理)方案，进入了信息化建设的高级阶段。而绝大多数企业的信息化水平还停留在文字处理、财务管理等阶段，局域网的应用也主要停留在信息共享的层面上，生产控制方面的应用并不普及。

（3）中小企业信息化地区差异明显。企业信息化建设的阶段与地域发展的不平衡是我国中小企业信息化建设的另一个特征。沿海地区企业信息化建设的进程快，企业对信息化的认知度!基础设施建设、参与电子商务的程度明显好于其他地区，二、中小企业IT组织结构

1、中小企业IT部门定位

IT部门定位主要是明确IT部门跟业务部门的关系。IT部门对国内大多数中小企业来说还是一个新的部门，许多中小企业设置这个部门不过才几年时间。其中，许多中小企业的IT部门仍然还徘徊在企业的边缘。这些企业IT部门只有 3、5个人，事无巨细，只要与电脑沾边的事情都管。IT部门就像是企业的保姆一般，整天忙得团团转，但由于IT对于业务的推动作用基本上可以忽略不计，所以IT部门的地位也就微不足道，这些中小企业一般把这个部门设置为二级部门，它通常设在不同的一级部门之下，诸如财务部门、办公室、营销中心等。IT部门在企业的地位无足轻重，是一个跟随性的维护组织，在企业发展变革的过程中扮演龙尾的角色，在收到明确的需求后，起到执行者的作用，从总体上来看，是企业改革的最终工具，仅此而已，其成员可能更多地关注于技术。

2、中小企业IT组织结构图

从IT部门外的组织结构来看，中小企业的IT部门与公司的主要职能部门（如生产部、财务部、市场与销售部、研究与开发部等）之间的关系，构成了一个中小企业IT部门外的组织结构，这通常是一些中小企业至今仍在沿用的一种结构模式。中小企业的IT部门一般放在企业的财务部中，由财务部副总裁负责，CIO的地位也仅仅是一个信息部经理，如图1所示：

图1：中小企业IT部门与其他职能部门的关系

这种模式的产生缘于中小企业中IT部门的职能一般最先都用于财务部所需数据的统计和分析。按发展的眼光来看，这是一种较为落后的IT组织模式，不能有效地满足公司其他职能部门，特别是市场、研发等部门对IT日益迫切的需求。但这种模式对一些小型的尤其是制造加工型中小型企业有一定的可取之处。

中小企业由信息部经理管理下的IT部门的内部组织结构一般如图2所示：

从图2中可看出，IT部门的主管是信息部经理，在其之下，一般设置硬件与网络、系统与程序、系统与程序等职能部门。随着中小企业的发展，技术规划和用户联系等职能部门的设置也有可能逐步实现。

（1）信息部经理职责如下：

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图2：中小企业IT部门的内部组织结构 负责信息化工作的运行和管理； 制定信息化工作发展计划和工作总结； 负责信息系统内部人事工作安排； 指导信息中心各个部门之间的工作； 网络硬件设备、基础设施建设、系统平台的建立和日常维护工作，保障网机房的工作； 日常生产系统的运转；

（2）硬件与网络部门职责如下： 络畅通和系统正常运行；

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障；

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 所有提供基本操作功能(数据输入、控制等)的事务； 其它非预定的系统工作。相关的技术和市场调研，为相关项目实施和设备选型提供技术支持和保设计、增强和实现计算机信息系统；负责信息系统的设计、开发工作； 将设计说明转化成计算机能读入和解释的指令； 建立系统运行维护的管理制度和工作流程标准； 为信息化建设提供硬件和网络平台的技术支持、技术咨询和技术服务。（3）系统与程序部门职责如下：

随着中小企业的不断成长，中小企业的IT部门也将随之发展成熟，一些新的职能部门可能逐步形成，如技术规划部门和用户联系部门，其职责分别如下：

（4）技术规划是整个IT结构的核心，对IT部门及至整个公司的长远发展都有着非常重要的作用，主要负责：

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

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

 负责协助信息部经理制定有关中心发展的规划和具体实施方案； 了解整体业务发展战略； 收集和归纳业务发展对IT的需求； 起草（或中远期）IT建设与发展规划，上报企业主管和信息部经理； 考虑新的IT投资规划对各种资源的需求（人财物），做出关于资源寻求

（内部或外部资源）的建议；

（5）用户联系部门职责如下：

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



 将用户的意见和要求进行分类总结并形成需求意见，提交给技术规划部，帮助用户提出服务请求，并且帮助他们解决困难； 对信息技术部门服务的结果进行用户跟踪，收集反馈意见； 计划和安排用户技术和系统培训。为今后改进服务、新项目立项做准备；

3、中小企业未来建立和完善IT组织的要点

(1)逐步建立企业信息主管制度。信息化是一项非常复杂的系统工程，一般应该有专门的部门和专门的人员来从事这项工作。随着信息化和中小企业的不断发展，中小企业也应逐步设立信息主管职位，把它当作现代企业制度的一个重要内容，并保证其有充分的行政权力，能负责信息技术机构与其他部门的协调与配合，负责企业的网络信息中心等工作。

(2)建立一支高素质的信息技术队伍。在信息化建设中，中小企业要在与大企业的竞争中建立自己的竞争优势，就应提高以计算机为主的信息化培训工作的重要程度。以集中培训和自学相结合的方式，对IT人才培训，并建立一系列考核标准和达标期限，从而为形成一支高素质的企业信息化队伍奠定基础。

(3)制定和完善企业信息化工作规范。为使中小企业相对零散的信息化正规化，要及时地制定企业信息化工作规范。明确工作内容、工作职责、工作程序、工作要求以及制定相应的考核办法等。这是企业信息化建设必不可少的重要条件。

三、IT人才队伍建设——中小企业IT组织的核心

中小企业IT部门建设中最重要的要素是人才，为了建设现代化的IT部门，中小企业必

须拥有一批既懂信息技术，又懂经济管理的复合型人才，而目前我国的中小企业中这类人才几乎是空白。面对外资企业、国家大型企业人才竞争优势，中小企业更需要以灵活的激励制度以及企业文化吸引和留住IT人才。

1、用合理的待遇吸引和留住人才

在中小企业中，合理、公平的待遇是吸引IT人才的重要砝码。待遇包括薪酬、奖励、福利等。通常，中小企业员工比较看重薪酬，因为，一方面薪酬关系到员工切身的经济利益所在，另一方面薪酬绝不仅仅是工资，它还代表员工个人的地位和荣誉，反映企业对其工作能力和工作业绩的评价，所以企业只有用合理的薪酬才能留住人才。随着员工职位的变化、能力的增长、技术的提高、表现的差异，企业还应该随时调整其薪酬或给予相应的奖励，这样，才能激发员工的潜力，才能极大地调动员工的工作热情。目前，国际上流行的员工持股制度也是留住人才的有效方法，尤其对专门的IT技术人才而言，技术入股是对其技术水平的肯定和认可，体现他的技术对企业发展的作用，并获得分红等经济利益，这样就更能激发其工作积极性，有效的留住人才。另外，企业还应该重视员工的福利，用福利解决员工的后顾之忧，用体贴入微的福利留住人才。福利包括住房、休假、保险等，这些都是与员工生活休戚相关的待遇，中小企业管理者绝不能忽视之。

2、用事业吸引和留住人才

待遇是留住人才的很重要的因素，但不是唯一因素，尤其对于资金较缺乏、员工待遇不可能很高的中小企业，有时事业成功与否往往是决定人才去留的关键因素。因此中小企业要想留住人才，就要满足人才的事业心和成就感。对于刚引进的IT人才，中小企业在引进后需要给他们安排既能发挥才能，又具有挑战性的工作，赋予重任和一定的自主权，并支持他们的工作，帮助他们取得成功。在引进IT人才的同时，也要注重培养企业的本土的IT人才，不要有 “喜新厌旧”的思想，使这些员工产生自己已被冷落或将被淘汰的感觉。这些员工在以往的工作中积累了较丰富的经验，只是随着企业的发展和变化，可能他们的技术和知识已不能满足企业信息化的要求，企业管理者应该及时地培养他们，使他们不断进步和提高，成为现代企业所要求的人才，也使他们对企业产生信任感，对工作产生责任感，心甘情愿为企业工作。

3、用和谐的企业氛围吸引和留住人才

人才对工作环境都会有一定的要求，企业只有营造良好的工作氛围才能吸引和留住IT人才。企业管理者应树立“以人为本”的人本主义管理思想，应该尊重员工、关爱员工、善待员工。中小企业规模不大，人员较少，有利于管理者与员工进行交流，进行面对面的沟通。管理者应认真倾听员工的意见和建议，积极解决员工工作和生活中的困难，这样，管理者就能以其内在的亲和力和影响力使员工团结在他的周围，心情舒畅、不遗余力地为企业工作。否则，若管理者仅仅把员工当成 “物”来管理，对他们“颐指气使、过渡使用、漠不关心”，那么，员工就会产生压抑和抵触情绪，这时即使给予高薪，也很难留住人才。另外，中小企业应塑造良好的企业文化，致力于健康丰富的文化制度建设，使企业形成生机勃勃、充满活力、团结向上的气氛，员工能工作和生活在宽松、愉快的环境中，这也是留住人才的不可缺少的条件。

总之，随着信息化的不断发展，IT组织结构的合理建设对急需发展的中小企业变得越来越重要，中小企业管理者一定要充分重视和解决该问题，充分运用信息化建设来提高企业的竞争力，加快中小企业的发展和壮大。

第三篇：中小企业组织结构设计

目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。

我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。

但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核

围绕上述症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。

本文出现的企业及其背景：

A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。

B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。

中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。

图一：A企业重组前的组织架构图

从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。

项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！

找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。

图二：A企业重组后的组织架构图

症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，轻计划和检查

图三：C企业组织职能与部门岗位设置图

C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。

图四：市场导向型营销组织职能图

对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。

图五：变革后的C企业组织架构图

症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图

从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。

经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专

政”情况的发生。

图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。

如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生

图七：A企业部门职能交叉图（示例）

如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。

图八：C企业部门职能交叉图（示例）

症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核

在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重”

案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。

图九：变革前C企业促销员管理结构图

通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片

区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了：

对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。

图十：变革后C企业促销员管理结构图

我们欣喜地看到：我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越！

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，谭德华先生，资深品牌营销专家，曾任采纳品牌营销国际顾问机构高级营销顾问，某知名摩托车行业杂志营销版首席编辑。《销售与市场》、《中国经营报》等财经、营销媒体特约撰稿人。2004年中国杰出营销奖获得者，2005年中国最具影响力营销策划100人。近年成功服务过多个著名品牌：青岛啤酒、高炉家酒、华夏长城干红、今世缘酒业、环球石材、大运摩托、华美饼干（获得中国第二届中国杰出营销奖优秀奖）、三和饼干、醋娘子饮料、十八酒坊、左右沙发、卡士牛奶、金巢食品、红领服饰、卓越.蔚蓝海岸等。在提升客户品牌力、产品力、分销力、传播力、终端力、招商力、组织力等方面积累了相当的经验。其领衔团队现专业致力于品牌及产品策划、公关传播、招商策划与代理、营销体系诊断与搭建、实战培训等营销服务。联系电话：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接触企业，特别是民营企业，你会发现几种很普遍的现状，一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是营销管理者（有的是总经理，有的不是总经理）特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对在企业发展起着关键性作用。而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。

营销管理者必须认清自己的角色。现代营销管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是组织大家做

东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于90年代中期，公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。

惠州某企业是90年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业，以外销为主，多年来公司一直致力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总，另加2名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总2个实现，总经理和营销副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。

北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。

由以上三个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元；第三个企业的业绩量是否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把定单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。

我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们也耽误了公司，可能制约和影响了公司的发展，成为企业的罪人。因为市场是无限的，而他们的时间，精力及能力是有限的，致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设想，假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全可能呈几何级数增长。

所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做，招聘、培训、管理、指挥，通过一个团队取得市场更大成功。

组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！

二、不仅自己会做，更应该指导大家做

深圳有一企业的营销总监管理的业务员有二百七十多人，其中分管各市场的销售部长有九位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服；又特别希望部下多打电话，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都

不职业，不知该如何办？笔者问这位总监部下是知道应该给你打电话而故意不打，还是不知道应该给你打电话？有没有这种可能：其实，部下也是很愿意与上级保持良好沟通的，但是，他们并不知道你有恐惧感，担心对市场工作的进展和发生的事情不了解，部下不知道应该多请示汇报。笔者说由于中国市场经济发展的历程不长，中国职业经理人并未形成，或者说，我们现在所说的职业经理人并不完全清楚一个职业经理人的言行应该是什么样子的。在笔者的建议下这位总监组织了一场职业经理人培训，后来这位总监非常感激地告诉笔者部下完全变了样，原来并不是部下不职业，而是他们不知道应该怎么做。

瑞德丰是一家专业化的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放粗犷，后来，公司制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》，在《80条》中，对业务人员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作制定了明确规定，要求业务人员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍，送名片，送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是„„，自2000年开始，每年仅珠三角市场就实现销售几千万元，使瑞德丰位居行业之首。

依波表三年前在手表行业排名第十，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其它竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，致使依波表成为了行业领头羊。

说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。

看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！

不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做„„，一直玩下去。

笔者18年来的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！

在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！

指导成就销售！

三、不是做大英雄，而是做系统的构建者

广东某企业从事贴面板的生产和销售有10余年，开始与外资企业合作，掌握该类产品生产的各种技术，后又与外资分开，前些年同行不多，企业赚了不少钱。这家企业总经理是位女性，学历高中未毕业。近些年随着市场竞争加剧，企业外聘了总经理，大家认为该总经理能力较强，但是与中高管理层的沟通方式不为接受认可，工作不到一年时间就离开了企业。2000、2001年年销售额过亿元，2002、2003年连续两年销售额下降且利润大幅度滑坡不赚钱。营销人员8名，其中有2位经理在公司工作5年以上且业绩好，其他人员流动性大，不稳定。业务员基本工资低，主要靠提成，费用基本包含在提成中，企业很少开展培训。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过去的老客户。这位总经理在与笔者多次接触中一直认为主要是自己学历低，不懂管理，个人虽然也参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业总经理管理企业。

这位总经理开的是宝马车，住的是别墅，身价过千万元，为什么开口闭口就是“我不行”？难道是这位总经理故作谦虚？笔者发现这一现象非常普遍。

为什么会这样？

在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会；

随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。

之所以很多管理者说“我不行”，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累——心苦（内心很苦）。我们不难发现，上面这家广东企业的系统就没有构建起来，针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，发现无济于事，最后找到了一个答案：“我不行”。

作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀；也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。

在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统，系统制胜！

第四篇：政府帮扶中小企业建议

政府帮扶中小企业

中小企业是实体经济主力军，是扩大内需的主体，也是转型、创新的主体，更是国家经济稳定发展的根基。就中小企业而言，我们认为，中小企业活则经济基础活，保企业就是保发展、保企业就是保民生、保企业就是保稳定。

企业困难：中小企业面临的困难，包括劳动力成本上升、原材料价格上涨、税费负担过重、融资成本过高、利润微薄等问题，许多企业特别是小微企业举步艰难。

政府态度：面对国际环境新变化和国内经济新情况，我们要认真贯彻落实温总理报告的精神，坚持中小企业优先发展，把帮扶中小企业作为“稳中求进”的工作重点，落实国家帮助扶持中小企业的各项政策，加大对中小企业的帮扶力度，努力创造实体经济发展的新环境。

政策引导：面对中小企业发展遇到的问题，一是完善政策，要进一步梳理近年来扶持中小企业的有关政策，适用的予以保留，不足的予以完善。二是实行“分类指导、有保有压”的原则，大力扶持有创新活力、有成长性的优质企业，坚决淘汰那些高污染、高能耗、低效益的落后企业。三是促进企业转型升级，进一步增强企业发展的信心，加大对企业研发的支持，大力发展新兴产业。

政策建议：

1、金融政策建议：加大金融支持，建议组建政策性的国家中小企业发展银行，对具有一定基础的小型、微型企业，提供政策性金融服务，如融资担保、帮扶贷款等，专门针对微小企业的金融服务；要加大财税政策对中小企业的优惠力度；引导企业压缩非生产性项目，把资金用到企业流动性上。

2、帮扶政策建议：对中小企业“少取、多予、放活”，切实减轻中小企业税费负担，创造中小企业良好的发展环境。

一要放宽，对城乡个体工商户采取差异化扶持政策，实行“无门槛创业”，对（经营面积在9平方米以下、年营业收入在10万元以下的）微小经营户不设置门槛、不征收税费、不破坏环保。

二要扶持，将扶持“三农”的优惠政策“移植”到中小企业方面，通过“减税、减费、贴息”等方式切实为企业减负，构建扶持民间投资的财税支持体系。

三要减税，在当前提高营业税和增值税起征点基础上，大力实施结构性减税，切实减轻中小企业税赋。要积极实施“化税为薪”或“减税提薪”等措施减轻企业负担。

四要简政，进一步减少、简化行政审批，严格执行收费项目公示制度，坚决清理和取消不合理收费，坚决清理对企业审批的设立附加条件等。

五要减负，对企业反映强烈的损害企业利益的突出费用问题开展专项治理，如高额路桥费、进场费等，降低企业流通成本。

六要服务，建立支持中小企业发展服务联盟，向中小企业提 供“超市”式的便捷服务。

3、小微企业特惠建议：小型、微型企业涉及到最大多数基层民众的生产和生活，影响面广、起点较低，发展基础薄弱，对小型、微型企业实行“特惠”政策，把国家免除农业税、实行农业补贴等“惠农”之类的优惠政策，扩大到小型、微型企业，像支持农民那样来帮扶小型、微型企业发展，“少取多给”，加大对小型、微型企业的支持。

第五篇：中小企业投资考察报告重点

中小企业投资考察报告重点阐述内容点

一、概述此次考察的目的简单概要地阐述此次考察的重点目的。

二、企业的基本情况：

包括：企业概况、股东及股权结构、基本财务状况（注册资本、总资产、净资产、销售收入、净利润等）、组织结构、公司的管理团队。

三、产品与市场：

包括：产品制造（主要产品与结构、原料、工艺、设备及生产能力、质量控制、成本控制、环保）；

市场（销售模式与市场占有率、渠道建设与管理、广告、定价、销售定位）

四、技术和研发

包括：核心技术情况、重大产品创新、技术所产阶段及技术储备、技术力量（自有技术力量、依托单位）、研发方向与投入。

五、财务评价

近3年的财务状况与财务指标：

财务报表（资产负债表、利润表、现金流量表）

重要财务指标（负债比率、资产管理效率比率、变现能力比率、盈利能力比 率）

财务成长性（重要财务指标增长率）

财务尽职调查：通过企业财务账面信息和第三方的审计报告对比，进行财务尽职调查分析（资产、收入及毛利、成本费用、应收（付）款、税收、负债情况）

财务评价：经营状况、资产质量状况、盈利状况、运营能力、偿债能力。

（备注：财务方面考察情况需要具备专业的财务知识或拥有财务审计团队才能进行，若无，则可在重点在财务评价方面阐述，概述此企业的基本财务状况。）

六、行业前景及企业优劣势分析：

1、行业发展前景：

行业的现状及未来发展趋势（行业政策、发展过程、行业产能、集中度）；

2、市场容量分析：主要市场及主要市场过去5年全行业各年销售额；

3、行业进入壁垒分析：政策、技术、资金、市场；

4、行业竞争状况分析：主要竞争对手比较、区域竞争对手比较分析；

5、行业的发展趋势分析：发展的有利因素与不利因素分析；

6、企业的竞争优势与劣势分析：资源、地方政府扶持、产品结构、品牌、市场网络、规模和成本、技术研发、财务状况、管理团队。

七、项目资金筹集及财务预测：

筹措资金额度、结构、价格及可靠性分析、投向、时间表；

财务预测及评价：净现值、回收期、内部报酬率、敏感性与场景分析；

八、投资有利因素与不理因素分析：

综合上面行业、企业、项目的基本情况，结合具体实际，分析投资的有利因 素和不利因素，并对不利因素所产生的风险及对策进行分析。