组织行为学考试重点

第一篇：组织行为学考试重点

第一章：导论

组织的含义、组织行为的内涵（三个层次：个体、群体、组织）、组织行为学研究中常用的技术方法

第二章：个体心理与个体行为

凡是课堂上讲过的皆是考试重点

第三章：个体与组织的心理联系

组织承诺的结构（情感、连续、规范）、组织承诺对离职的影响、组织承诺对工作绩效的影响

第四章：群体心理与群体行为

群体的概念、群体心理形态、群体角色类型、群体凝聚力和生产效率的关系、群体决策的方法（尤其是头脑风暴法、德尔菲法）、如何管理群体冲突（尤其是托马斯处理冲突的二维模式）、团队的类型。

第五章：非正式组织及其行为

权力的基础以及影响力大小的评价、正式沟通的类型（上行、下行、平行）、小道消息的特点、如何处理谣言。

第六章：群体动力与激励理论

课件上全部激励理论、激励原则

第八章：组织文化与组织行为

组织文化的内涵和结构内容（物质层、制度层、精神层）

第九章：领导者与组织行为

领导特质理论、领导行为四分图理论、管理方格理论、领导生命周期理论

注：第七章（组织结构）、第十章（组织行为学新进展）课堂上没有讲，不考。

第二篇：组织行为学考试重点

3.简述领导与管理的区别。

领导与管理是有区别的。一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。

管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。

管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。

5.群体的形成与发展需要经过那几个阶段？

群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段：

1．形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。

2．震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。

3．规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。

4．执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。

最后，中止阶段。群体解散或自动消失。

案例二；《研究所里的高干为什么留不住》老费

（研究所里来了个老费）案例分析

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管理？

季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；

（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；

（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？

1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。案例三：《古井酒厂》

问题：

⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？

2.这个案例对你有哪些方面的启示？

参考答案或提示：

1．王效金厂长的管理风格是什么样的？

读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。

2．这个案例对你有哪些的启示？

① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。

案例五：《大连三洋制冷公司企业文化建设》

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。

公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

13、菲德勒认为对一个领导者的工作最起影响作用的因素是什么？

菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作

16、怎样做才能提高领导工作的有效性

（1）明确组织对领导工作的要求；（2）领导者自身素质的提高；（3）领导者选聘；（4）领导班子结构的合理化；（5）提高领导艺术。

18、什么是组织文化，企业文化的构成组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。

（1）组织文化的结构。组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。

（2）组织文化的内容。从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。显性内容就是指以精神的物化产品和行为为表现形式的，包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等；隐性内容是组织文化的根本，主要包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等几个方面。

19、组织设计应遵守哪些基本原则？

10 马斯洛需要层次论的主要内容是什么?及其应用?

马斯洛把人的需要划分为七个层次：生理的需要、安全的需,要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要.将其应用在管理方面时,应注意两点1>掌握职工的需要层次,满足不同层次的需要.管理者要了解掌握职工的需要及其变化发展规律,根据不同层次的需要,采取相应的组织措施,以引导和控制人的行为.尤其注意强化或者改造最高需要,使之与组织或社会的需要相一致2>要满足不同人的需要马斯洛的需要层次仅是一般人的要求,实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的,还需要具体!情况具体分析,因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的.11 简述双因素理论的主要内容。

赫兹伯格发现对上述两个问题有两类明显不同的反映。经过分析,他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。保健因素不能直接起到激励人们的!作用,但能防止人们产生不满的情绪.保健因素改善后,人们的不满情绪会消除，并不会导致积极后果。而激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

12 管理上如何应用双因素理论?

赫兹伯格的双因素论，强调内在激励，在组织行为学中具有划时代意义，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。①管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。②管理者在管理中不应忽

视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率③管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。

29影响领导工作的三个因素?

菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。①职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。正如菲德勒指出的，有了明确和相当大职位权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更易博得他人真诚的追随②任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制；群体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地担.负起他们的工作职责③菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。

41一个组织在什么情况下应考虑变革？

⑴决策效率低或经常出现决策失误⑵组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力⑶组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。⑷缺乏创新。

9 怎样做才能提高领导工作的有效性?

通过上面的三种领导理论的研究成果表明，领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性和素质以及所处的环境有很大的关系。因此说，要提高领导的有效性，应从以下几方面入手：⑴从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。⑵从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会达到有效的。领导者要采取多种形式，不断地提高被领导者的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。同时，领导者还应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。例如，对自主要求强烈，很了解和熟悉本职工作的被领导者，希望领导者给予指导而不是指令，喜欢参与式的领导方式；而能力、经验较差的被领导者更欢迎指令性和示范式的领导方式.从环境入手,不断地创造一种以任务结构和组织情境为主的和谐环境。

5、研究和应用组织行为学的意义？国内外的实践证明，特别最近几年我国的改革、开放实践证明，加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：①有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；②有助于知人善任，合理地使用人才； ③有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和自动力； ④有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系； ⑤有助于组织变革和组织发展。

21、价值观的作用：它不仅影响个人行为，而且还影响整个组织行为，进而影响企事业单位的经济效益和社会效益。在同一客观条件下，对于同一事物，由于人们的价值观不同，就会产生出不同的行为，因此，为了获得好的经济效益和社会效益，企事业单位的领导人在选择组织目标时就必须考虑到与企事业单位有关的各种具员的价值观。只有在平衡各方面价值观的基础上，才能选择出合理的组织目标。

28、什么是X理论？麦格雷戈提出的X理论假设认为：①人生来就是懒惰的，因此，必须由外界的刺激物加以激励。②人们天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的，因此他们必

须由外界的力量来控制，才能保证他们为组织的目标而工作。③由于人们具有非理性的感情，因此他们基本上是不能够自我约束和自我控制的。④不过，人大体上可划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则是能自律和自制的，并且不那么受他们感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任投于后面一类人。

29、持X理论观点的管理者有什么样的管理策略？管理者对人性的假设类型，将决定他们所采取的管理策略，并决定他们关于组织及其职工间应保持哪种心理契约的概念。上述对人性的假设，就必然意味着职工是计较型参与的。组织是用经济性奖酬来购买职工的劳务和服从，而组织则有义务通过一套权力与控制系统来保护它自己和职工们，免受人性中非理性因素的损害。权威于是就必然是存在于被指派的职位上，并指望职工们能服从占据了权威职务的人，而不管这个人的能力或个性如何。

31、什么是Y理论？麦格雷戈提出的Y理论假设认为：①工作中消耗体力和脑力，正如游戏或休息一样是自然的。一般的人并非天生就厌恶劳动。当依赖于可控制的条件时，工作可以成为满意的源泉（自然地从事工作），也可以成为惩罚的源泉（尽可能地避免工作）。②外力的控制和处罚的威胁，都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段，人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制。③对目标、任务的承诺，取决于实现这些目标、任务后所能得到的报偿的大小。④在适当的条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。⑤在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。⑥在现代工业社会的生活条件下，一般人的潜在智能只得到了部分的发挥。

32、什么是“超Y理论”？薛恩提出的复杂人假设，即“超Y理论”。他认为：①人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。②人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。③人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。在人的生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。④一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。⑤一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他

跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质与同事相处的状况皆可影响他的积极性。⑥由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。

35、什么是气质、能力与性格？气质是人的心理活动的动力特点。同一般所谓的“脾气”、‘“秉性”相近。它在人参与的不同活动中有近似的表现，而不依赖于活动的内容、动机和目的。气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。

能力是个人完成某种活动所必备的心理特征。任何一种活动都要求参与者具备一定的能力。能力可分为基本能力和综合能力两大类。

性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力则是完成某项活动所必备的心理特征。它们原来对现实是中性的，但在主体性格的表现中，使它们带有一定的意识倾向性，作用于客观现实。可见，性格对气质和能力影响很大，因而使主体的个性心理特征成为一个整体。

52、期望理论的内容？期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要约可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公式是：激发力量=效价×期望值（M=V·E）

M代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极生，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的平度。

V代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（-1≤V≤1）。

E代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（O≤V≤1）。

53、期望理论对我们的启示？①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。③适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。④适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，两期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。

54、亚当斯的公平理论？人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

55、公平理论在管理上的应用？公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：①公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。②加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。③教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。

78、群体决策有哪些方式？（1）缺少反应（2）独裁原则（3）少数原则（4）多数原则（5）完全一致原则（6）基本一致原则。

88、群体中的角色？每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式，我们称之为角色。几乎在任一群体中，都可以看到成员有三种典型的角色表现，这就是自我中心角色、任务中心角色和维护角色。这些不同的角色对群体绩效会产生不同的影响。

90、群体压力？当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力。有时这种压力非常大，会迫使群体成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。社会心理学中把这种行为叫做“顺从”或“从众”。在管理中应重视群体压力和顺从现象。一般来说，应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神，但也不能认为群体压力只有消极作用，对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的。

94、群体决策中存在的问题？在群体决策中应避免两种不良倾向：①“冒险转移”现象。②“小集团思想

76、试述影响群体行为和工作绩效的因素？（1）社会助长作用与社会抑制作用。有别人在场观察或与别人一起工作时相比，工作的效率很不相同。在一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率会有明显地提高。这种现象称为“社会助长作用”。在另一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率不仅不会提高，反而会大大降低。这种现象被称为“社会抑制作用”。（2）群体规模。小群体比大群体内聚力强；群体规模增大，成员满意感降低；大群体比小群体决策速度慢。（3）群体的结构。群体结构的同质性与异质性将影响整个群体的绩效。群体中的角色。不同的角色表现会对群体绩效带来消极作用，造成绩效降低。（4）群体规范。规范对成员行为有着强大的影响力。（5）群体压力。在管理中应该重视群体压力和顺众现象。（6）群体的内聚力。在管理中，要促进群体形成健康而积极的群体气氛，增强内聚力。

74、群体的概念和类型？群体是相互依存和相互作用的动态整体。对群体的最基本的分类是把群体分为正式群体和非正式群体。此外，群体也可以分为开放群体和封闭群体。

75、试分析群体的发展阶段？第一阶段是形成阶段。在这一阶段成员们关心的是什么样的行为能为群体所接受，什么样的行为不能被接受，他们互相开始熟悉，了解彼此的特点。第二阶段是风暴阶段。这时群体内开始产生冲突，成员们为权力和地位的分配而产生分歧和敌意，领导者的意图很难得到成员们的顺利贯彻。第三阶段是正常化阶段。这时群体发展了凝聚感，成员们互相产生好感、并与群体获得认同。最后阶段是发挥作为阶段。这时，群体成员彼此相互依赖、能很好地相互合作，彼此能进行顺利的沟通，然而又能各抒己见。

37、价值观和态度的概念？价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重要性的总评价和总看法。态度是指个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。

第三篇：组织行为学重点

组织行为学重点：

第一章

组织行为学是什么（三个层次基本内容）

第二章

第一节 西方人性观及其管理

第二节 需要、动机的含义；需求与动机、与行为的关系

第四节 知觉含义 影响因素

第五节 第六节态度、人格、气质简单看

第七节 能力差异性表现，如何进行差异性管理

第三章（容易出案例分析）

第一节什么是组织承诺

第四章

第一节 群体、团队的概念、团队群体的特征

第三节 群体的特征、群体角色、凝聚力作用

第四节 群体内行为

第五节 冲突解决策略、手段、管理方法（内部因素、外部因素、个人因素、组织因素要说全了~）

第六节 高绩效团队特征、影响组织绩效因素

第五章

如何对待非正式组织

组织中政治行为如何有效管理

第六章

赫兹伯格的双因素理论

麦克利兰的需要理论

第八章要结合第九章第六节领导者与组织文化一起看、组织文化作用、领导性影响力

第十章

第二节

组织变革、组织发展内容、影响因素

如何进行有效管理

第四篇：组织行为学重点

1、知觉是个体为了对自己所在环境赋予意义而解释感觉印象的过程或是人脑对直接作用与感觉器官的的当前客观事物的整体反应。

2、知觉的特性：选择性、整体性、理解性、恒常性

3、社会知觉是个体与他人交往过程中，观察，了解他人并形成判断的过程的一种心理活动。

4、社会知觉的类型：他人知觉、自我知觉、人际知觉、角色知觉以及因果关系知觉

5、社会知觉中的偏差：选择性知觉、首因效应、近因效应、刻板效应、晕轮效应、对比效应、投射、皮革马利翁效应（心理暗示）

6、归因是指人们从可能导致行为发生的各种因素中，认定行为的原因并判断其性质的过程。

7、归隐中常见的偏差：基本归因偏差、行为者与观察者偏差、自我服务偏差

8、塑造行为的方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽略

1、态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的、比较稳定的内部心理倾向。

2、态度的构成成分：认知成分、情感成分、意向成分

3、态度的特性：社会性、针对性、协调性、相对稳定性、内隐性

4、态度的功能：认知功能、情绪功能、动机功能

5、态度的类型：工作满意度、工作参与、组织承诺

6、态度对人的行为的影响：社会认知、工作绩效、学习效果

7、工作满意度是指个体对他所从事的工作的态度，也就是他通过完成自己的工作能够获得多大程度的满意感。

8、影响工作满意度的因素：心理挑战性的工作、公平报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作匹配

9、工作满意对员工行为的影响：生产率、缺勤率、流动率

1、激励是指利用某种手段和方法调动人的积极性的过程；激励的过程：需要、动机、行为、目标、反馈

2、马斯洛需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要

3、双因素理论：激励因素、保健因素

4、ERG理论：生存、相互关系、成长

5、内容性激励理论：需要层次理论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论

6、过程性激励理论：期望理论、公平理论

7、期望理论：M-动机、E-期望值、V-效价M=EV9、公平理论对管理者的启示：重视了解员工的公平感；建立惩罚分明制度；实行量化管理，增加透明度；战略为主，平衡为辅，加强对员工的教育

10、强化理论改造行为的方式：正强化、负强化或回避、自然消退、惩罚

11、激励的一般原则：按需激励的原则、物质激励与精神激励相结合、内在激励与外在激励相结合、正激励与负激励相结合、组织目标与个人目标相结合、严格管理与思想工作相结合1、群体是指为了实现目标，由两个或两个以上相互依赖、相互作用的个体组合的集合体

2、群体决策是指多个成员一起作出的决策

3、群体决策的优点：集思广益、增加备选方案的的多样性、有利于决策的执行 缺点：决策速度慢、责任不明确、少数人控制、从众压力

4、群体决策方法：头脑风暴、名义小组、德菲尔法、电子会议法

5、群体凝聚力指的是群体成员之间的相互吸引、接纳、并愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对他的组成成员的内在吸引力

6、群体凝聚力与生产率的关系:

首先，首先凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果；其次，两者的关系还受到群体目标和组织目标一致性的影响

7、影响群体士气的因素：群体的领导风格、合理的报酬、和谐的人际关系、良好的意见沟通、奖励方式得当、对工作的满意度、良好的工作环境

1、沟通也称“信息沟通”，是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想，交流情报、传递信息的过程

2、沟通的方式：按沟通的方式分，可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等；按沟通渠道可以分为正式沟通和非正式沟通；根据信息沟通是否得到反馈，可分为单向沟通和双向沟通；根据沟通的方向，可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通

3、如何实现有效沟通：保障信息的有效发送；接收信息是要准确，并进行及时反馈；改善沟通情景

4、人际关系在组织中的作用：影响到群体成员的身心健康；影响群体的工作效率；影响群体的凝聚力和群体士气；影响群体文化和组织文化

领导者的三要素：领导者、被领导者、环境。领导者的有效性取决于领导者的素质和领导艺术，也取决于被领导者的素质和接受领导的程度，同时还取决于领导与环境条件相互制约和相互适应的状况

领导者与管理者的区别：对于组织目标，管理者更多的是为了完成任务而被动进行，领导者却是主动设置目标，并以极大的热情去实现目标；对于决策，管理者注重如何利用管理功能作出决策，领导者则关注做什么样的决策；在面对机遇和挑战时，领导者会主动冒险，管理者则较为保守；管理者比领导者更注重理性和控制；在解决问题上，管理者倾向于授权，而领导者会创造性的给人们描绘远景，在制定解决方案；在人际关系上，管理者不愿投入过多的感情，而领导者通过个人影响力唤起人们强烈的感情呼应；在沟通上，管理者更多的依照组织程序进行，领导者则会利用追随者的感情需求进行沟通

组织结构的类型：直线制组织结构；职能制组织结构；事业部制组织结构矩阵制组织结构；网络式组织结构

组织设计的基本原则：目标原则；适应创新原则；效率原则；对象专业化原则；职能专业化原则；控制幅度原则；有效控制原则；边界缓冲与跨越原则；系统运作原则；分工协调原则

组织文化是组织在长期的生存和发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标，价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映

组织文化的影响因素：工作群体；管理者的领导风格；组织特征；管理过程

组织文化的类型：学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型

组织变革实施应考虑的关键因素：组织战略；组织成长；社会发展；技术创新；组织文化

第五篇：《组织行为学》重点总结

自考本科 《组织行为学》重点总结

《组织行为学》重点题总结

1、组织行为的特征。（P3）

2、泰罗科学管理的五大原理。（P24）

3、科学管理理论的主要内容。（P24）

4、甘特对科学管理的贡献。（P28）

5、组织设计的内容。（P33）

6、法约尔的经营六职能和管理五要素。（P36）

7、组织设计的原则。(P39)

8、明兹伯格经理角色理论所提出的10种角色。（P44）

9、人际关系学派的观点、（P49）

10、超Y理论的要点。（P51）

11、组织设计的权变因素。（P53）

12、汤普森提出的三种技术互赖类型。（P57）

13、部门划分的方法。（P62）

14、管理跨度的影响因素。（P71）

15、直线参谋制结构的特点、优点及缺点。（P82）

16、事业部制的特点、优点及缺点。（P84）

17、矩阵型结构的特点、优缺点。（P87）

18、非正式组织的优缺点。（P93）

19、有机式组织的特点。（P94）

20、影响流动劳动力发展的因素。（P100）

21、日本式现代管理的特点、优缺点。(P109)

22、疲劳测定的内容。（P115）

23、正式群体与非正式群体各自包含的类型。（P121）

24、间断——平衡模型理论的主要观点。（P127）

25、群体规范的类型。（P144）

26、简述群体规范的重要性。（P45）

27、罗伯特•宝尔斯的理论贡献。（P150）

28、正式沟通网络与非正式沟通网络的类型。（P157）

29、群体与团队的区别。（P168）

30、群体凝聚力及其影响因素。（P170）

31、头脑风暴法的基本作法及三条规则。（P172363）

32、领导者的一般职能与具体职能。（P176）

33、X理论与Y理论基本假设及其对应的管理要点。（P193）

34、途径——目标理论的基本观点。（P196）

35、赫塞——布兰查德领导模型的基本观点及其主要内容。（P201）

36、Z型组织的特点。（P204）

37、领导风格的基本类型与具体类型。（P209）

38、管理方格理论的基本内容。（P212）

39、弗伦奇和雷文的五种权力来源。（P213）40、企业文化的发展趋势。（P215）

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41、支持关系理论的主要观点。（P221）

42、伦西斯•利克特提出的领导方式的类型。（P221）

43、菲德勒的权变领导理论的主要内容。（P223）

44、沟通的目标及功能。（P242、243）

45、影响沟通方法选择的因素。（P249）

46、简述面谈的技巧。（P254）

47、信息发送者与接收者存在的沟通障碍（三方面）。（P258）

48、沟通链条上存在的沟通障碍。（P264）

49、克服沟通障碍的方法。（P265）

50、小道消息的特点、原因及减少其消极影响的建议。（P270）

51、激励理论的基本原理。（P275）

52、马斯洛需要层次理论的基本假设及内容。（P280）

53、赫兹伯格的双因素理论的主要观点。（P284）

54、科学管理的激励理论的主要观点。（P290）

55、期望理论的主要观点。（P293）

56、综合型激励理论的主要内容。（P296）

57、员工应对不公平的办法。（P298）

58、目标制定理论的基本观点。（P300）

59、强化理论的基本观点及强化行为的方法。（P304）60、激励式工作设计的特征。（P316）61、影响工作满意的因素。（P320）62、决策的特征。（P325）

63、决策过程的步骤的主要内容。（P329）

64、问题类型、决策类型与组织层次之间的关系。（P342）65、影响群体决策成功的因素。（P352）66、群体思维及其症状表现。（P358）67、群体决策方法有哪些。（P363）68、德尔菲法的步骤。（P365）

69、群体决策中的道德标准有哪些？（P372）70、压力产生的原因。（P376）

71、影响压力反应的因素。（P383）72、影响压力缓和剂的因素。（P386）73、员工个人减轻压力的途径。（P390）

74、简述组织中冲突的三种观点及其时间。（P394）75、冲突的类型及其判断标准。（P397）76、冲突过程的五个阶段。（P400）

77、冲突发生后的五种行为意向。（P404）

78、布坎南——哈克任斯基的调和——冲突模型的主要内容。（P409）79、处理冲突的步骤。（P414）80、激发冲突的方法。（P418）

81、建立良好人际关系、避免有害冲突的措施。（P420）82、提高谈判技能的策略。（P425）83、组织变革的直接动机。（P435）84、组织变革的一般程序。（P442）

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85、管理变革的战略包含的内容。（P447）86、变革的阻力包括哪些？（P458）

87、简述库尔特•卢因的三步变革模型。（P465）88、学习型组织的特征。（P471）89、建立学习型组织的步骤。（P471）90、分权管理的基本思路。（P472）

91、组织结构扁平化的思想要点。（P473）

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