组织行为学重点内容复习

第一篇：组织行为学重点内容复习

组织行为学重点内容复习

1、个体性格对其行为的影响。包括测量人格的方法以及主要人格特点(天河A)

2、行为塑造理论（天河B）

3、日常生活中常见的知觉偏见（天河C）

4、工作满意度的内容及测量方法（海珠）

5、激励的理论与实践（广州东）

6、有效团队的特征（深圳）

7、领导的理论与实践（程亮）

第二篇：组织行为学复习重点

一、名词解释

1、组织：是通过群体努力完成特定目标的社会创造物，它要求人而不是物的和谐。

2、企业：是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。

3、个性：个性一般是指一事物区别于他事物的特殊本质。是个体带有倾向性的、经常的、本质的、比较稳定的心理特征和品质的总和。

4、性格：指一个人表现在态度和行为方面的较稳定的心理特征。

5、人格：是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。它常常被称为一个人所拥有的可测量的人格物质

6、人性：人性就是在一定社会制度和一定历史条件下形成的人的本性。

7、价值观：价值观是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价、看法，是个人对某种特定的行为方式或存在状态的一种持久信念。

8、感觉：是事物直接作用于感觉器官时，对事物个别属性的反映。

9、知觉：对事物各种属性的各个部分及其相互关系的综合反应则为知觉。是人对客观事物的综合印象和解释。

10、需要：人对事物的欲望和需求。

11、能力：就是指顺利完成某一活动所必需的主观条件

12、知觉：就是个体选择、编排、存储和解释从五官获得的信息的过程。

13、注意：指人的心理活动和集中到一定的对象上。

14、编排：对于注意阶段保留下来的信息，为了便于大脑的理解和存储（信息处理局限性），需要进行进一步简化和组织，即使通过寻找、建立或创造具体信息之间的联系，将几条具体的信息组合成一个更大的信息块。

15、解释：观察者超越识别阶段，寻找事件或行为之间的联系，寻求行为背后的原因，即“为什么”

16、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。（罗宾斯）

17、需要：人对事物的欲望和需求。

18、动机：激励人们去行动，以达到一定目标的内在原因。

19、程序公平：在事件的处理与决策的过程与程序，对事件利益相关方与当事者都是公平的，这个过程中不存在因为人为偏移与“走后门”而造成这个处理与决策过程产生不公正不合理的结果。

20、群体：为了实现共同的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合

21、群体规范：群体成员所确定的，对群体成员起约束作用的行为准则

22、群体思维：是一种心理性症状，使群体在不自觉状态下做出愚蠢决策，导致消极乃至灾难性的后果。

23、群体凝聚力：是指群体成员之间互相吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于它的组成成员的内在吸引力。

24、角色：它指个人在特定的社会环境中相应的社会身份和社会地位，并按照一定的社会期望，运用一定权力来履行相应社会职责的行为。（是周围的人对一个人的要求或一个人在各种不同场合应起的作用）

25、角色同一性：对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。

26、心理契约：“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个

人期望收获而有所提供的一种配合。”

27、社会惰化现象：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。

28、团队：是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能型和信息的差异性为特征。

29、沟通：通过一套公共符号系统进行思想交流的过程。

30、编码：转化为信号形式（预先规定的方法将文字、数字或其他对象编成数码，或将信息、数据转换成规定的电脉冲信号）

31、译码：转译回答理解的形式（利用译码表把文字译成一组组数码或用译码表将代表某一项信息的一系列信号译成文字的过程）

32、聆听：集中精力认真地听。指虔诚而认真地听取，一般表示下级听取上级的意见、报告等。

33、领导：P297.领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的一种行为||是人们促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术||是对组织内群体或个人实行影响的活动过程||是一种说服他人热心于一定目标的能力||是关于影响别人来完成某项目标所发生的两个人或更多人之间的相互关系的过程

34、冲突：是社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映，指两个或两个以上的社会单元在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触、争执或攻击事件。

35、功能正常的冲突：指群体之间面对的能够提高组织工作业绩的冲突。也称为建设性冲突

36、功能失调的冲突：指群体之间的对峙或相互作用，它们伤害组织利益或妨碍组织目标的实现。

二、简答题

1．五大人格因素理论

（一）五大因素人格结构

（1）外向：是自我指向特点，外在的行为表现

（2）愉悦：协同相容：给别人的印象、与人的交往、人际关系的特点（3）责任意识性：对待工作、对待事物的态度

（4）情绪稳定性：平和、热情、安全VS、紧张、焦虑、不安（5）创造性：是西方人比较独特的，（开放性）幻想、聪慧及艺术的敏感性 2．马斯特的需求层次论

马斯洛把人类的需要按其重要性和产生次序分为五个层次

第一层：生理的需要，包括饥饿、干咳、性和其他身体需要

第二层：安全的需要，保护自己免受生理和心理伤害的需要，包括追求稳定的环境、远离痛苦威胁和疾病

第三层：社会的需要，包括爱、归属、接纳和友谊

第四层：尊重的需要，内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注

第五层：自我实现的需要，一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长，发挥自我的潜力和自我实现 3．GER理论

（1）生存的需要是最基本的，指人在衣食住行等方面的物质需要（2）相互关系的需要，指人在工作环境中与他人之间的人际关系

（3）成长的需要，指人在事业上。前途方面的法杖。成长需要的满足，表现为

个人所从事的工作能否充分发挥他的才能，以及通过工作能否培养新的才能 4．公平理论

当一个人做出了成绩并取得了酬报以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较结果将直接影响今后工作的积极性。5期望理论

当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出自己达到这个目标的可能性也很大时，那么这个目标对他的激励作用就大

一种行为倾向的轻度决定与个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力 6．正式群体与非正式群体

（1）正式群体：组织结果正式规定的，具有明确的任务和职责的群体。正式群体成员的行为必须符合组织规定要求或朝向组织目标。

（2）分正式群体：指无正式结构，也不是组织正式规定的群体。在工作环境中，非正式的呈露是为了满足群体成员的社会需要

7．影响群体凝聚力的因素有哪些？

（1）群体成员在一起的时间（2）加入群体的难度（3）群体规模（4）群体成员的性别构成（5）外部威胁（6）以前成功的经验（7）有效情绪认同（8）群体内部的奖励方式（9）群体的领导方式 8．组织沟通的功能有哪些方面？（1）控制：沟通可以控制员工的行为

（2）激励：沟通可以通过告诉员工做什么，如何做，若没有达到标准应该如何改进的方式来激励员工（3）表达情绪（4）提供信息

9．影响沟通的障碍有哪些方面？（1）空间的设计（2）当事人的信度及权利（3）当事人的价值观及参照视角（4）行话（5）过滤（6）选择性知觉（7）语言及情绪 10．组织文化的功能

（1）界定了组织与其他组织有别的角色（2）传递给组织成员一种身份的感觉

（3）促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求（4）提高社会系统的稳定度与言行标准

（5）发挥引导与塑造员工态度与行为的机制 11．评价企业文化的10个特征是什么？

（1）成员的统一性。雇员与作为一个整体的组织保持一种的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业利于的特征

（2）团体的重要性。工作活动魏涛团队组织而不是围绕个人组织的程度（3）对人的关注。管理决策要考虑、结果对组织中的人的影响程度

（4）单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度（5）控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度（6）风险承受度。鼓励员工进取、革新及冒风险的程度

（7）报酬标准。同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度

（8）冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度

（9）手段—结果的倾向性。管理更注意结果或成果，而不是缺的这些成果的技术和过程的程度

（10）系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度 12．组织的特点

（1）组织由个人和群体组成（2）组织适用于目标的需要

（3）组织通过专业分工和写作来实现目标 13．组织行为学的目标

（1）预测：无论是在组织内部还是在组织外部，预测他人行为时我们日常行为的一个基本要求。组织行为的规律性使我们能对这种行为的进一步发展做出某些预测

（2）解释：组织行为学的另一个目标是解释组织中所发生的事情

（3）控制：组织行为学的另一个目标是对组织中发生的行为进行控制

（4）分析和行动引导：依靠适当的引导，管理者才能有效的采取行动，控制有关行为，处理所处现的问题 14．管理的功能

（1）计划：计划工作包括选择目标和任务，以及如何达到目标完成任务

（2）组织：明确了组织的目标和任务，就要设立有利于达到阻止目标的组织结构。组织工作包括设立部门，确定具体要求要完成的任务，确定由谁来承担这些任务，如何将任务分层次，确立内部职能部门的关系，决策如何进行等

（3）领导：管理的领导功能是指影响人们为组织和集体目标做出贡献的过程，主要涉及人、激励。领导和信息沟通这四个方面的工作

（4）控制：主要指对业绩的衡量与校正，一边确保组织目标和为达到阻止目标所指定的计划的实现 15．管理者技能

（1）技术技能：即使用由经验教育及训练所得到的知识、方法、技能去完成特定任务的能力

（2）人文技能：即与人共事的能力。这主要是指经营管理者善于通过各种激励措施，对下属实施有效领导的能力

（3）概念（观念）技能：即了解整个组织及自己在组织中地位和作用的能力。这就要求经营管理者对整个组织有战略眼光和全局观念，有较高的决策能力。16．管理者的角色

（1）人际角色：包括头面人物，即象征性的首脑，必须履行法定性或社交性的例行义务。领导者：负责激励和指导下属。联络者：与外部能够提供好处和信息的人保持接触和联系网络。（2）信息角色：包括监控者，接受大量的信息，作为组织内外信息的神经中枢。传播者：把从外部人员或下属那里获得的信息传递给组织的其他成员。

（3）决策的橘色：包括创业者，从组织和环境中寻找机会指定能够带来变革的计划。麻烦处理者：当组织面临重大的意外和混乱时，负责采取正确的行动。资源分配者，做出或批准组织中的重大决策。谈判者：在重要的谈判中代表组织。17．经纪人假设

这是一种早期管理思想，以享乐主义哲学和利己主义思想为出发点，认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。18．社会人假设

这一假设认为，人们在工作中的得到的物质利益，对于调动工作积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围人友好相处，良好的人际关系又对于调动人的生产积极性使决定的因素。19．复杂人假设

该假设认为，经纪人、社会人、自我实现人的假设都有一定的道理，但并不适用于一切人，因为人本身是很复杂的，也是在变化的。人的需要的潜力，随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变以及人与人之间关系的变化而各部相同，对人的管理方式也应对着情况而变。

20．价值观的重要性（价值观对管理的影响）

（1）对其他群体和个人的看法，从而影响到人与人之间的关系（2）分人对决策和问题解决方法的选择（3）对个人所面临的形式和问题的看法（4）关于道德行为的标准的确定

（5）个人结构或抵制组织目标和组织压力的程度（6）对个人及组织的成功和成就的看法（7）对个人目标和组织目标的选择

（8）用于管理和控制组织中人力资源的手段和选择 21．影响知觉（注意）的因素有哪些方面？

影响注意的因素大体可以分为外部因素和内部因素

外部因素包括刺激的强度、与周围环境的反差、新奇程度等

内部因素是观察着本身的因素。包括观察着对观察对象的期望，观察着的需要和兴趣，人们的个性特征，人们过去的经验等

22．赫兹伯格的激励一保健因素理论（双因素理论）

他发现使职工不满的因素与使只用感到满意的因素是不同的，不满意的因素往往是外界的工作环境所引起的，满意的因素通常是由工作本身所产生的。双因素理论认为，调动人的恶积极性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在积极性。

23．麦格雷戈的X理论和Y理论

是两种完全不同的人性假设，一种基本上时消极的，成为X理论，一种基本上是积极的，成为Y理论

X理论：员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作

由于员工逃避工作，必须对其进行强制，控制或惩罚，迫使他们实现目标

员工逃避责任，并且尽可能的寻求正式的指导

大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要没并且没有什么进取心

Y理论：员工把工作看成是与休息或游戏一样自然地事情

如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制

普通人能学会接受甚至寻求责任

人们普遍具有创造性据侧能力，而不是管理层次的核心人物才具有这种能力

24．与上级、评级和下级沟通时应注意哪些方面？

（1）与上级沟通：永远不要低估你的上司

理解你的上司的风格，让他依照他的形式方式发挥

上司也是平凡人

永远不要让上司感到意外

让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效（2）与下属沟通：首先取决于有效的授权

适当的告诫和反馈是维持良好沟通的工具

树立威望

（3）与同事沟通：容忍差异

首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作出什么贡献，克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们

树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客

了解对方需要你做什么，告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的语言 25．功能正常的冲突

概念：指群体之间面对的能够提高组织工作业绩的冲突，也可称之为建设性冲突

特点：（1）关心目标，以形成共识为目标（2）对事不对人（3）促进沟通 26．功能失调的冲突

概念：指群体之间的对峙或相互作用，他们伤害组织利益或妨碍组织目标的实现

特点：（1）关心胜负（2）针对人（人身攻击）（3）阻碍沟通

27、辨析需要与动机的异同

相同点：二者都属于人的个性范畴，都具有指向性的特点

不同点：需要是人对事物的欲望和要求，除具有指向性外，还具有多样性、层次性、潜在性和社会制约性的特点。动机是激励人们去行动，以达到一定目标的内在原因，它除了具有指向性的特点外，还具有始发和强化的特点。

28、知觉如何影响决策

在信息影响决策和行为之前，会经过知觉的四个阶段：注意、编排、解释和判断。在最开始，我们的五官受到无数信息的刺激，很难作出处理。在注意阶段，所有获得信息被过滤了一遍，只有极少一部分被保留下来进入下面的处理阶段。但经过这种过滤的信息仍然相当复杂，于是在编排阶段，他们被进一步简化。许多细小具体的信息被分组归并成更有意义的信息块。在解释阶段，知觉者向信息分配意义，确定信息的含义。最后，在判断阶段，信息被用来形成所需的决定。

29、提高有效沟通的技巧有哪些

一、有效反馈的技能（1）强调具体行为（2）使反馈对事不对人（3）使反馈指向接受这和你的共同目标而不是别的（4）把握反馈的良机（5）确保理解（6）使消极反馈指向接受者可以控制的行为

二、有效授权的技能（1）分工明确（2）具体指明授予的权限范围（3）允许下属参与（4）通知其他人授权已经发生（5）建立反馈控制机制

三、有效训导的技能（1）用平静客观严肃的方式面对员工（2）具体指明问题所在（3）对事不对人（4）允许员工陈述自己的看法（5）保持对讨论的控制（6）对今后如何规范类似错误达成共识 30、冲突观念发展经历了那些阶段，其特点是什么

一、传统观点反对冲突。所有冲突都是不良的、消极的，它常常作为**、破坏、非理性的同义词

二、人际观点接纳冲突。对于所有群体和组织来说，冲突是与生俱来的，无法避免(冲突的客观性）。要接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益

三、现代观点鼓励冲突。因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。管理者要善于控制冲突的性质。管理者要善于维持一种冲突的恰当水平，才能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断

31、激发冲突的时机和标准是什么 你是否被“点头称是的人们”所包围；

你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？

决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利； 管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果； 决策者是否过于注重不伤害他人的感情

管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要； 管理者是否过分注重获得决策意见的一致； 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制； 是否缺乏新思想；

员工的离职率是否异常低。

32、激发冲突的技术有哪些

1、运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平

2、引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体

3、重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状

4、刺激竞争，如给突出贡献者进行奖励或颁发奖金

5、任命一名吹毛求疵者：任命一名批评究，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致

33、看待组织文化的角度有哪些

1、企业文化的强弱与内涵

2、组织文化的不同内容层次，有观念层次、行为层次和制度层次

3、组织文化的不同组织层次，有主文化和次文化

4、显性文化与隐性文化

5、描述文化现象的基本术语，有符号、仪式、英雄和价值观

34、一个有效的团队应该具备哪些方面的特质

1、清晰的目标

2、相关的技能

3、相互信任的氛围

4、良好的沟通

5、不断的探索和调整

6、恰当的领导

7、内部支持和外部支持

35、群体规范

什么是规范：群体成员所确定的，对群体成员起约束作用的行为准则

规范的一般类型

与群体绩效有关的规范：如何沟通、如何工作等

与群体成员形像有关的规范。如着装、如何表现对群体或组织的忠诚、何时可以聊天和忙碌等

非正式的社交约定。交友 与资源分配有关的规范

36、经济全球化的主要表现是什么

1）生产的全球化，跨国公司越来越成为世界经济的主导力量；

2）市场的全球化，国际贸易迅速发展，国际贸易成为世界经济的火车头； 3）资金的全球化，国际金融迅速发展，巨额资金在各国间自由流动； 4）科技开发和应用的全球化； 5）信息传播的全球化；

6）国际直接投资迅速增长，并呈现多元化。

37、什么是劳动力的多元化

一般只组织在性别、种族、国籍方面的构成上越来越多元化。

38、管理者的活动 1.传统的管理：决策、计划和控制；2.沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；3.人力资源管理；4.网络活动：社交、政治活动与外部交往。

39、霍夫斯塔德文化构架

1）不确定性回避（指人们对一种模糊不清的情况和没有能力预测的将来可能发生的事件的感受程度，表现出强、弱的差异）

2）阳刚性与阴柔性（阳刚性表明了一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面占优势的价值观，即追求生活数量；阴柔性则是在生活质量方面，保持良好的人际关系、服务、施善和团结等）

3）个体倾向与集体倾向（个体倾向指的是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己或自己直系亲属的利益；每个人都有很强的自我意识，一切以自我为中心；个人独立于组织或机构之外，个人以算计的方式与组织打交道；个人对集体有较少的感情依附。而集体倾向是以一种紧密结合的社会结构为特征）

4）权力距离（一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大尊敬）

5）短期倾向与长期倾向（具有长期倾向的国家和地区主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考虑；注重节约和储备，做任何事情均留有余地。具有短期倾向的国家和地区则面向过去和现在，着重眼前的利益，并注重对传统的尊敬，注重承担社会责任）40、辨析个性与人性的异同

1.人性就是在一定社会制度和一定历史条件下形成的人的本性。

故而本性是受所处社会环境影响的。人性是从根本上决定并解释着人类行为的那些人类天性.人性，就是人的本质。实际上，人的本质不仅包括人与人之间的关系，即个人和他人的关系，即外因，也包括每个单个的人所具有的个性。所以，一切社会关系的总和固然是人性的一个重要方面，但不是全部，还应该加上个人所具有的个性，比如自私、自由等。2.个性一般是指一事物区别于他事物的特殊本质。是个体带有倾向性的、经常的、本质的、比较稳定的心理特征和品质的总和。

个性包括相互联系的两个部分：个性倾向性，即心理过程的倾向性，包括，兴趣、爱好、需要、动机、信念、世界观等；个性心理特征，即心理过程的特征，包括，气质、能力、性格等。

41、王登峰教授关于中国人人格特点的研究内容

通过对中西方人格结构的比较和分析揭示文化与人格结构的关系，并探寻中国人人格结构的文化意义。根据词汇学假设进行的中西方人格结构的研究结果表明，人格结构的形成是建立在对行为归类的基础之上的，中西方人格结构的差异最直接的原因就在于中西方对行为归类的差别。中国文化比较强调整体性、联系性以及评价性是造成中国人与西方人行为归类差异的原因，而更深层次的原因则是中西方文化中对人性看法的差异。中国人人格量表有着比较理想的预测效度，而且与西方大五人格量表相比更高的预测效度，这些均表明中国人人格结构的合理性。

42、一个人的体力能力和智力能力包括哪几个方面

智力能力包括：理解、计划、解决问题, 抽象思维, 表达意念 以及语言和学习的能力。

43、人的心理能力有哪些方面

是从事心理活动所需要的能力，包括算术，语言理解，知觉速度，归纳推理，演艺推理，空间视知觉，记忆力。其总量被成为智力。心理能力的七个维度：

算术：快速而准确的运算能力。

语言理解：理解读到的和听到的内容，理解词汇之间关系的能力。知觉速度：迅速而准确地辨认视觉上异同的能力。

归纳推理：确定一个问题的逻辑后果，以及解决这一问题的能力。演绎推理：运用逻辑来评估某种观点的价值的能力。

空间视知觉：当物体的空间位置变化时，能想象出物体形状的能力。记忆力：保持和回忆过去经历的能力。

44、从众现象

所谓从众，就是在群体的影响和压力下，个体放弃自己的意见而采取与大多数人相一致的行为，即通常所说的“随大流”。从众行为的过分普遍，反映了部分人自我意识弱化，独立性较差，缺乏个体倾向性的世界观、人生观、价值观，这是从众行为中消极现象抬头的主要原因，即使从众行为出现积极效应，但一旦失却这种从众氛围，又很容易不知所措，找不到自己努力的方向，走向社会后的迷悯、失落，实际上这是从众现象最直接的后遗症。

45、社会惰化现象

社会惰化也称为社会惰化作用或社会逍遥，是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用，另也叫社会干扰、社会致弱、社会逍遥、社会懈怠。

出现社会惰化的原因可能有三个：第一，社会评价的作用。在群体情况下，个体的工作是不记名的，他们所做的努力是不被测量的，因为这时测量的结果是整个群体的工作成绩，所以，个体在这种情况下就成了可以不对自己行为负责任的人，因而他的被评价意识就必然减弱，使得为工作所付出的努力也就减弱了。第二，社会认知的作用。在群体中的个体，也许会认为其他成员不会太努力，可能会偷懒，所以自己也就开始偷懒了，从而使自己的努力下降。第三，社会作用力的作用。在一个群体作业的情况下，每一个成员都是整个群体的一员，与其他成员一起接受外来的影响，那么，当群体成员增多时，每一个成员所接受的外来影响就必然会被分散，被减弱，因而，个体所付出的努力就降低了。

减少社会惰化的有效途径是：(1)不仅公布整个群体的工作成绩，而且还公布每个成员的工作成绩，使大家都感到自己的工作是被监控的，是可评价的。(2)帮助群体成员认识他人的工作成绩，使他们了解不仅自己是努力工作的，他人也是努力工作的。(3)不要将一个群体弄得太大，如果是一个大群体，就可以将它分为几个小规模的群体，使得更多的成员能够接受到外在影响力的影响。

46、德尔菲法

德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。【典型特征】

（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；

（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。

德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法

47、名义群体法

名义群体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。名义群体法的步骤

具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：

1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；

2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止。所有的想法都记录下来之前不进行讨论；

3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；

4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。

名义群体法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，但是又不像互动群体那样限制个体的思维，而传统的会议方式往

往做不到这一点。

48、如何进行绩效沟通

1.沟通前提:关注员工利益。有效的沟通不仅仅在于沟通的技巧，也在于沟通双方的利益取向和沟通的内容。绩效沟通同样如此。有效的绩效沟通首先有一个前提:对员工利益和成长负责任的理念和态度。

2.沟通目的:反馈、激励、辅导。在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体，员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主要内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有全面的了解、客观的评价，能够恰如其分地评价下属的工作表现 3．沟通的内容要全面 有效的绩效沟通包括四个层面的内容:

一、目标任务、标准、工作流程;

二、结果、绩效、员工能力;

三、职业生涯设计、潜力发挥;

四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。4.明确沟通的程序

49、非语言沟通的意义和作用

非语言暗示的重要性：单用语言不足以表达意思。能帮助表达我们的感情，能帮助确认他人所说的和他们想表达的意思一致，能告诉我们他人对我们的看法。

对接受者来说，非言语信息非常重要对接受者来说，非言语信息非常重要，非言语沟通是最强大的沟通渠道，非言语沟通与语言沟通有两个区别，非语言沟通在情绪劳动中起着重要作用，非语言沟通在情绪劳动中起着重要作用，非语言沟通有文化差异

50、冲突过程和水平有哪几个阶段

冲突的过程：前提条件（沟通、结构、个人因素）---认识到的冲突和感觉到的冲突----冲突处理意图（竞争、协作、迁就、回避、折中）----公开冲突（一方行为、对方反应）----提高群体绩效或降低群体绩效

51、如何通过有效激发冲突促进组织良性发展

1、运用沟通：利用模棱两可或有威胁性的信息可以提高冲突水平

2.引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体

3.重新建构组织：调整工作群体、改变规章制度、提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状

4.刺激竞争:给突出贡献者给予奖励或奖金

5.任命一名吹毛求疵者：任命一名批评者，他总是与组织中的大多数人观点不一致

52、如何塑造企业文化 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。第一，要让员工有归属感，从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。

第二，核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。

第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。第四，制度管人

53、如何改变和克服病态企业文化

三、论述

1、为什么说人性研究是组织行为学的逻辑起点？（第三章）

从组织行为学的产生看，重视人性研究是当时历史条件下管理实践的需要 从组织行为学的研究对象看，重视人性研究是组织行为学对象研究的需要（P76）

2、归因理论在管理实践中有何现实意义？（第四章）P110 归因是观察者形成的对他人行为的解释。归因会影响管理决策，如果失败被归结为雇员缺乏能力，管理者应选择更有能力的雇员或对现有雇员进行培训。如果失败被归结为工作本身太难，管理者就要尝试重新设计项目。如果归因和真实的原因不相符合的话，将会极大的影响管理的有效性。

3、知觉的管理学意义是什么？P101 人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身为基础的，而知觉并不总能准确的反映客观现实，而且对于同一知觉对象，不同个体的知觉可能会有差异，对于组织来说，当这两种差异随着群体人数的增多而增多时，产生误会和冲入的可能性也增多。个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的效率，管理者能否成功的计划和组织下属工作，能否真正帮助他们更有效的工作，都远不如下属对该管理者的这种努力知觉那么重要。为了对员工的生产效率产生积极的影响，就需要对员工是如何知觉自己的工作进行了解和评估。

4、为什么说激励是一种哲学？（第七章）

哲学，是理论化、系统化的世界观，是自然知识、社会知识、思维知识的概括和总结,是世界观和方法论的统一。激励：是一种引起需要，激发动机、指导行为有效实现目标的心理活动过程。通俗理解：调动个体行为积极性。

5、结合实际谈提高群体绩效的途径有哪些方面？（第七章）P279 采用团队的形式： 清晰的目标 相关的技能

相互信任的氛围 良好的沟通

不断的探索和调整 恰当的领导

内部支持和外部支持

6、结合实际谈对“沟通的责任在自己”这句话的理解？（第九章）P259 沟通是双方或多方对信息充分理解或一致。在信息编码和解码的过程中，会受到人的知识、技能、态度和社会文化系统的影响。沟通的障碍有：空间设计、当事人的信度及权力、当事人的价值观及参照角度、行话、过滤、选择性知觉、语言及情绪。

7、领导者是天生的。谈一谈对这句话的理解和看法？（第十章）

领导者即为一个集体的指挥者。要实现有效的领导者，关键是领导者在被领导者心目中有崇高的威望，而威望的高低则取决于领导者自身具备的影响力的大小。领导者的影响力包括权力性影响力和非权力性影响力。领导者应该具备的素质：行业知识和企业知识、在公司和行业中拥有人际关系、信誉和工作记录基本技能、要拥有个人价值观、要有进取精神。

8、如何感知和识别组织文化？（第十一章）

个别地，列出你所在企业的文化前提或假设;;与同伴一起，共同讨论你所列的内容，运用事实(经验、实践和规范)，识别这些前提和假设

第三篇：组织行为学复习重点

组织行为学复习重点(根据1班叶老师的复习整理)第一章 组织行为学的对象与性质

组织：

是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。行为(2006.04)是有机体的所作所为及其活动，即人这种主体对所处环境做出的反应。组织行为学(2006.07)是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。联系实际，谈谈管理者研究和应用组织行为学的意义和作用。(2002.01，2003.04)(1)研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。

(2)研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力 和向心力

(3)研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增 强领导的有效性

(4)研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性 和创造性

(5)研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好地适应环境的变化，进行组 织的改革，增强活力，提高绩效。

(6)研究组织行为学还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作效率。

第二章 组织行为学的研究方法

心理测验法(2005.07)是采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以及各种图表，来测量被试者有关智力、能力倾向、兴趣爱好、个性性格、成就需要等心理和行为特征的研究方法。测验的信度(2007.04)是测量反映被测特征的真实程度，即可靠性。测验的效度(2007.07)是指心理测验的有效性，即测验得到的是不是所要测定的心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。

第三章 个体差异与管理

知觉：

是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。

产生错误知觉的思想方法：

主要有知觉防御、首因效应、晕轮效应、投射。晕轮效应(2002.04，2007.04)

晕轮效应是造成错误知觉的一种思想方法。它是一种以点概面的思想方法。它以事物的某一个特性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果产生了错觉。知觉防御(2004.04)是指人们保护自己的一种思想方法倾向。首因效应〈成见〉：

是一种先入为主的思想方法。投射：

就是以己度人的思想方法。

简述“X理论”的内容及相应的管理方式。(2007.04)(1)内容：

A、人的本性是不喜欢工作，没有抱负，怕负责任。B、自身经济的、安全的需要最重要，以自我为中心。C、人反对变革，缺乏理性。(2)相应的管理方法： A、制定严格的规章制度。

B、把金钱当作主要的激励手段。C、关心任务而不关心职工。态度(2007.07)是个人对某一对象所持有的评价和行为倾向。组织认同感：

是指员工对其组织认同的程度。

联系实际谈谈管理者如何才能提高员工的组织认同感和工作参与度。(2002.04，2003.04)员工的组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括对组织目标和价值观的信任和接受、愿意为组织的 利益出力、渴望保持组织成员资格三个方面。

工作参与度是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。

组织认同感和工作参与度这两种工作态度的源头不同，即一个是组织，一个是工作。管理者可以通过以下五种方法同时改善这两种工作态度：

第一，表明他们真诚地关心着员工的利益。第二，为员工创造实现个人目标的机会。

第三，改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权。第四，寻找机会及时奖励员工。

第五，同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。个性(2005.07)是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。个性差异原理在管理工作中的运用：

(1)知人善用；(2)配备合理的领导结构；(3)选择有效的领导方式和管理方法。

第四章 创造性行为的培养与开发

创造性行为(2003.04)是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。

第五章 事业生涯的设计、开发与管理

事业生涯(2007.04)是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。事业生涯的设计：

是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。

事业生涯的开发(2005.04)是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。

事业生涯管理(2002.04)事业生涯管理指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。职业锚(2004.04)是指人们在职业选择时所执著的一种价值观或关注焦点。何谓事业生涯，其实质是什么?(2005.07)所谓事业生涯，就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。其实质是：

(1)事业生涯是一个人一生中工作活动的连续经历。

(2)事业生涯的成功与失败，主要取决于本人对终身事业生涯的设想与考虑。(3)事业生涯是由行为和态度两个方面所组成。

(4)事业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历。简述事业生涯管理的特点。(2004.04)(1)个人和组织必须都承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理。(2)必须有高质量信息管理工作。

(3)事业生涯管理是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程。事业生涯管理的内容：

(一)事业生涯自我管理的内容

1、职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。

2、职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地适应环境及改变环境，这是事业生涯自我管理的关键。

3、职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。

4、职工必须学会对事业目标进行调整的能力。(二)组织对职工职业生涯管理的内容

1、鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划。

2、监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。

3、在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径。

4、人力资源的配置也需与事业设计和规划统一起来。

5、定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。

6、组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动，帮助他们获得和提高其事业生涯发展所需的工作知识和工作技能，以便在事业生涯道路上顺利发展并实现职业生涯目标。

第六章 群体心理与行为基础

简述群体发展的五阶段模型。(2005.04)第一阶段：形成。其特点是群体的目的、结构、领导都不确定。第二阶段：震荡。是群体内部冲突阶段。

第三阶段：规范化。群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。第四阶段：有所作为。群体结构已经开始充分地发挥作用。第五阶段：中止阶段。准备解散。

简述群体间断—平衡模型的特点。(2007.04)群体在其长期的依赖性运行的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。试述制约群体有效性的因素。(2006.07)制约群体有效性的因素主要有以下四点：

(1)群体的外部环境条件：包括组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境。

(2)群体成员资源：包括群体成员的能力和性格特点。

(3)群体结构(2006.04)：是群体成员的组成成分，包括正式领导、群体规模、群体构成等因素。(4)群体任务：群体任务复杂与否对群体有效性也会有影响。群体规范：

就是群体成员共同接受的一些行为标准。简述群体规范的基本功能。(2004.04)(1)群体行为的标准功能。(2)群体行为的导向功能。(3)群体行为的评价功能。(4)群体行为的动力功能。角色知觉(2005.07)是指一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识。角色期待(2004.04)是指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。角色冲突(2006.07)是指个体如果服从一种角色的要求就很难服从另一种角色的要求的状况。群体凝聚力(2002.04, 2003.04)群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它是维持群体行为有效性的一种合力。简述影响群体凝聚力的因素。(2005.07)(1)群体成员在一起的时间。

(2)加入群体的难度。(3)群体规模。

(4)群体成员的性别构成。(5)外部威胁。

(6)以前的成功经验。

第七章 群体内部互动行为

群体助长（群体促进作用）：

一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。社会惰化(2005.04)是指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的一种倾向。协同效应：

是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。联系实际分析影响从众行为的因素。(2002.01)从众行为是指在群体压力的作用下，个体就会产生与群体行为保持一致的倾向。影响从众行为的因素：(一)个人因素。

1.智力因素。一般而言，智力优秀的人不轻易从众。

2.情绪的稳定性。情绪比较稳定、能够自我控制的人，不太容易从众。3.自信心。自信心强的人不容易从众。

4.个性特点。服从性强和受暗示性强的人容易从众。5.人际关系。人际关系比较好的人容易从众。(二)环境因素。

1.群体的气氛。鼓励和支持群体成员行为一致性的群体，比较容易引发从众行为。2.群体竞争性。群体内部竞争程度越低，群体成员越容易表现出共同的行为。3.群体凝聚力。群体凝聚力越高，越容易导致从众行为。4.群体成员共同性。成员共同性越多越容易出现从众行为。

5.群体目标。群体目标越是明确和一致，群体成员越容易表现出从众行为。

6.群体的规模。群体规模的大小、人数多少对于个体是否从众，是一个重要制约因素。沟通过程：

信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。影响有效沟通的主要障碍有哪些？(2007.07)(1)失真源。(2)沟通焦虑。(3)过滤。(4)选择性知觉。(5)情绪。(6)语言。试比较分析个体决策与群体决策的利弊。(2003.04，2005.07)与个体决策相比，群体决策有下面一些主要的优点：

(1)更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，我们可以在决策过程中投入更多的信息。

(2)增加观点的多样性。除了更多的投入以外，群体能够给决策过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。

(3)提高了决策的可接受性。如果那些会受到决策影响的人和将要执行决策的人能够参与到决策过程中去，他们就更愿意接受决策，并鼓励别人也接受决策。这样决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。

(4)增加合法性。群体决策过程与民主理想是一致的，因此被认为比个人决策更合乎法律要求。群体决策的缺点是：

(1)浪费时间。群体决策所用的时间与个人决策所用时间相比，就要多一些，从而就限制了管理人员在必要时作出快速反应的能力。

(2)从众压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。

(3)少数人控制。群体讨论可能会被一两个人所控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体的运行效率就会受到不利影响。(4)责任不清。群体成员对于决策结果共同承担责任，所以群体决策会导致任何一个成员的负责都会降低。综上所述，就准确性而言，群体决策更准确，群体决策比个人决策质量更优。但就速度而言，个体决策速度优势更大。在效率上群体决策总是劣于个体决策。

第八章 群体的人际关系

联系实际谈谈人际关系在组织中的作用。(2002.04，2003.04，2006.04)组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有很大的影响。首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。一个部门或组织的人际关系协调，必然使这个单位的凝聚力提高，从而增强群体士气，提高劳动积极性。反之，如果一个群体的人际关系差，关系紧张，就会削弱群体凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三它还影响员工的自我发展。具体表现以下三点：

(1)人际关系影响工作绩效和员工的满意度。(2)人际关系影响员工的身心健康。

(3)人际关系影响员工的自我发展和自我完善。简要说明人际反应特质的内容。(2006.07)(1)包容的需求。具有这种需求的人希望与别人交往，想与别人建立并维持和谐的人际关系。(2)控制的需求。在权力上有与别人建立并维持良好关系的欲望。(3)感情的需求。在感情上有与他人建立并维持良好关系的愿望。影响合作与竞争的因素有：

(1)动机；(2)威胁；(3)信息沟通；(4)个性特征；(5)组织文化。

第九章 群体间互动行为

冲突：

定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。激发冲突的技术：

(1)运用沟通；(2)引进外人；(3)重新建构组织；(4)任命批评家；(5)奖励不同意见的人。处理冲突的主要行为意向：

竞争、协作、回避、迁就、折衷。简要说明处理冲突的策略。(2003.04)(1)运用竞争。竞争策略也叫强制策略，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。(2)运用合作。合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。

(3)运用回避。回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。(4)运用迁就。迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。(4)运用折衷。折衷是双方都作出一定程度的让步，寻找一种权宜的可接受的方法。

第十章 领导行为与领导过程模式

领导(2006.04)是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导者：

是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。正式领导(2007.04)是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。领导的特点有哪些?(2005.07)(1)示范性：领导者的行为对被领导者起示范作用，是下属行为的楷模。(2)激励性：可以激发每个人的积极性和创造性，实现组织目标。(3)互动性：领导作用具有“互惠效应”，即领导者在影响下属行为的同时也会受到下属的某些方面的影响。(4)环境适应性：领导的行为在于适应市场和外部环境的要求，并尽可能地改变组织内部的环境。领导的功能：

(1)创新功能；(2)激励功能；(3)组织功能；(4)沟通协调功能；(5)服务功能。领导威信(2006.07)是指领导者在被领导者心目中的威望和信誉，表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情 愿的服从、追随、仿效的精神感召力。领导威信的特点：

(1)内在性；(2)持久性。

试论述领导威信对于领导有效性的重要意义。(2001.10，2002.04)领导威信是领导者在被领导者心目中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、追随、仿效的精神感召力。

领导的有效性表现为领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，做出正确的决定的有效领导行为以及由此而产生的良好的领导绩效(主要表现为较高的工作效率、较好的工作效益、较高的人员满意度、合理的跳槽率以及较高的出勤率等方面)。

威信是领导者有效地实施领导的重要的影响因素，它对于领导的有效领导行为的产生以及良好的领导绩效的产生有着重要的意义与作用。主要体现在以下几个方面：

1.威信决定领导者影响力的强弱； 2.威信是提高领导效能的重要条件； 3.威信有利于推进组织变革；

4.威信有助于融洽领导者与被领导者的关系； 5.威信有利于吸引人才等。

通过提高领导者品质中的品格、感情、知识、能力等因素建立、提高领导者的威信，从而有利于领导 者有效地实施领导。提高领导威信的方法：

有威信可以提高一个领导者的权威，有助于其权力的使用效力，但是，有权力并不能说明一个领导者有威信。威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要数：品格、感情、知识、能力等。因此，可以通过提高领导者品质中的这些因素建立领导者的威信。这是因为：

1、优秀品质是领导者建立威信的第一要素。

2、渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。

3、工作实绩。

4、以身作则。

评价领导绩效的标准有哪些?(2002.01)领导绩效不仅取决于领导者本人，还与被领导者和环境因素有着密切关系。领导绩效虽然很难评价，但可以 从以下几个方面来加以衡量：

(1)工作的效率。(2)工作的效益。(3)人员的满意度。(4)人员的流向。(5)出勤率。

第十一章 领导理论

什么是领导二元四分图模式？(2006.07)领导二元四分图模式是从关心工作和关心人两个维度，用四分图的形式把领导行为分成四个区域，以鉴别领导方式的模式。

领导行为二元四分论：

任何领导在工作中都有其惯常的行为倾向，研究表明，这种工作行为倾向通常是在两个维度上展开的，即以工作为导向和以人为导向。

以工作为导向的领导方式是指，领导的行为核心是工作，领导者努力使自己和下属的角色都服从于完成组织的工作目标。

以人际关系为导向的领导方式是指，领导的行为核心是关心人，关心他们工作中的满意度，激励他们，以建立良好的人际关系和合作关系为基点激发员工的工作动机，从而提高工作绩效。

领导行为方式可以分为四种类型：

(1)低规章低协商；(2)低规章高协商；(3)高规章高协商；(4)高规章低协商。

四种领导行为哪种最好，哪种最差，不能一概而论，要根据具体情况而定。研究表明，高工作绩效群体的领导要把管理的中心转向员工，尽可能减少对工作的指导；而工作绩效不理想群体的领导则应该更多地关心人的工作和生产。对于不同的部门，管理方式也要有所不同。因此，领导方式要根据实际工作的要求来选择。当我们只能选择一种相对的有效的管理方式时，在同一组织或群体中，不同类型领导的搭配是十分重要的。简述制约领导行为的权变因素。(2006.04)制约领导行为的权变因素主要有以下三类：(1)领导者自身的特点。领导者是实施有效领导行为的关键力量，其特点构成了领导者实施管理的个人基础 和出发点。

(2)被领导者的特点。被领导者是领导活动的客体，是实现领导目标的基本力量，研究被领导者的特点对领导有效性的影响是权变理论的核心内容。

(3)领导的情景。领导的情景是领导有效性中最重要的权变因素，权变理论指出，没有任何一种管理方式是绝对有效的，在不同的情景里，选择适宜的管理方式才是最有效的领导。费德勒权变领导论的内容：

权变领导论认为，领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。领导的效果取决于三个条件：(1)领导者与被领导者的关系。(2)任务的结构。(3)职位的权力。领导方式的选择要考虑到各种变量间的影响和可能产生的效果，要提高领导有效性，或者改变领导者的领导方式，或者改变领导者所处的环境。所以，领导者的选择要视环境因素而定。如果一个单位的环境因素最好或最坏，就要选择以关心工作任务为中心的领导者；反之，应选择以关心人为中心的领导者。简要说明途径-目标理论的基本内容。(2003.04，第十一章)途径--目标理论的基本含义是：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达成目标的途径。

途径--目标理论要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之顺利达成目标。当下属目标明确时，达成目标的激励程度则成为重要因素。为此，领导者应该做到：(1)阐明对下属工作任务的要求；(2)用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。

第十二章 领导的决策行为

决策(2006.07)是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。领导决策的原则：

(1)信息健全原则；(2)可行性原则；(3)系统分析原则；(4)对比择优原则；(5)时效原则；(6)集体决策原则。决策程序(2002.04，2006.04)是根据模式、模型的特征编制出的实施决策的步骤顺序，它是科学决策的一个重要组成部分。领导决策的程序主要包括以下八个阶段：

(1)发现问题；(2)确定目标；(3)核定价值准则；(4)拟定方案；(5)方案评估；(6)方案选择；(7)实验实证；(8)组织实施。

决策民主化的主要内容(特征)：

①决策观念民主化。②决策体制的合理化。③决策研究的公开化。④决策的法制化。

决策科学化的主要特征有：

①决策思想科学化，包括合理的决策标准，有效的信息系统和系统的决策观念。②决策程序科学化，主要是指决策程序是一个科学系统，有一整套科学技术做保障，使每个步骤达到科学化。③决策方法科学化，决策方法科学化涉及到两类相互区别、相互补充的“软”技术和“硬”技术。提高领导者决策水平的方法：

1、选准决策目标。

2、提高执行者对决策的认可水平。

3、发挥外脑的作用。

4、善于运用逆反意见。

第十三章 激励过程诸要数的研究

简述人类行为的共同特征。(2006.04)(1)自发性。(2)因果性。(3)目的性。(4)持久性。(5)可变性。动机(2002.04)

动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。优势动机(2005.07)是指在整个动机结构中最强烈且成为决定行为的主要因素的动机。在人的心理过程中，需要、动机行为、目标等要素的动态关系是怎样的(2003.04)或称为行为的基本心理过程：

心理学认为，当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安心理就转化为动机，并在动机的推动下，进行满足需要的活动(行为)，向着目标前进。当他达到了目标，需要得到满足，紧张不安心理就会消除。这时，又会产生新的需要，产生新的动机，引起新的行为，这样周而复始，直至人的生命的终结。

第十四章 激励理论研究

联系实际谈谈需要层次理论对于搞好实际管理工作的意义。(2005.07)马斯洛的需求层次理论把人的需求归纳为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。其论点是：

(1)强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理。(2)强调需要分为层次，成阶梯式上升，即层次性原理。

(3)高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，激励力量增强。从马斯洛需要层次理论我们知道，需求对人的激励作用具有普遍性，我们要激励员工就一定要充分了解员工的需要，才能够找到激励员工的正确途径，同时要根据员工在不同层次上的需要，掌握和自觉运用需要层次理论的原理，把激励水平逐步提高，最终实现鼓励员工为了自我实现需要的满足，孜孜以求，终身奋斗的管理目标。试述赫兹伯格的双因素理论及其现实意义。(2006.07)赫兹伯格认为人类有两种不同类型的需要，或者对激励而言，存在着两类不同类型的因素，它们是彼此独立，且能以不同的方式影响人们的行为。赫兹伯格称能够使人们产生工作满意感的这一类因素为激励因素，相应地称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素，这就是双因素理论。

赫兹伯格的双因素理论的主要内容有：

(1)双因素理论修正了传统的满意与不满意的观点。

(2)不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动。

(3)激励因素是以工作为核心的，也就是说，激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。得之于工作本身的报酬称为内酬，发自于员工内心的激励称为内激，这一发现启发人们认识到从员工心理上培养产生内激力的意义，从而使管理工作发生了很大的变化。ERG理论：

ERG理论把人的需要分为生存、相互关系、成长三种，其基本观点是：

第一，各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。第二，较低层的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要。

第三，如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层需要的满足。ERG理论不仅提出了需要层次的“满足-上升”趋势，而且也指出了“挫折-倒退”的趋势。期望理论：

期望理论认为，若想有效地激发职工的工作动机，必须处理好期望、工具和效价三者的关系。

第一，努力与绩效的关系，在企业组织中，人们必须作出一定的工作成绩才有可能换取所向往的报酬。管理者的作用体现在两方面：一是用人之长，二是创造良好的环境。

第二，工作绩效与报酬的关系。管理者的作用也体现在两个方面：一是按劳分配；二是一诺千金。

第三，报酬与满足需要的关系。任何报酬只有对人产生足够大的吸引力时才会激发积极性；同时报酬要因人而异。

结合综合型激励理论谈谈管理者应该如何对员工实施有效的激励。(2007.04)综合型激励理论在很大程度上弥补了期望理论的不足，它不仅强调了绩效的工具性与手段性，而且重视绩效本身所包含的激励作用。

综合型激励理论认为：工作激励水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励。这表明，除任务内在激励外，任务完成激励和任务结果激励都与完成任务的期望有关，所以，要提高激励水平，对员工实行有效的激励，管理人员必须在提高任务内在激励水平的同时，注意提高完成任务的期望值，个人对任务完成获得某种外在激励的期望值以及该项任务的外在报酬的效价。

具体而言，结合综合型激励理论，管理者为了有效地激励员工，在管理实践中可以从下列方法入手：(1)有计划地对员工加以培训，提高员工完成工作任务的能力。

(2)为员工创造完成任务的良好条件，帮助他们克服工作中遇到的困难。(3)重视对工作效果的及时反馈，并迅速采取纠正措施。

(4)为了提高员工对任务完成能否获得某种外在激励的期望值，管理者应坚持执行按绩效付奖酬的原则，做到奖罚分明、处事公正、建立信誉。

(5)鉴于每个员工的需要、爱好、价值观念的不同，针对各人不同需要安排切合实际的奖酬，真正做到奖人之所需。

(6)为了提高员工来源于工作本身及任务完成所直接带来的满足感，一方面，管理者应适当改变工作的某些特征，扩大和丰富工作内容，使员工的工作内容多样化，赋予他们更多的责任、权限和挑战性，另一方面应尽量减少和避免工作的不明确性，使员工清楚任务的性质、内容和责任，以发挥员工的主观能动性。公平理论的基本观点：

员工的工作态度和积极性不因其所得报酬的绝对值而是受其所得的相对值(收入与投入的比值)之影响。职工在将自己付出的劳动(或贡献)和所得的报酬之比值与他人付出的(或贡献)和所得的报酬之比值进行横向的社会比较，或现在与过去的纵向历史比较。比较的结果，如两种比值是相等的，就会产生公平感。反之，就会产生不公平感。

职工的不公平感又分为主观不公平感和客观不公平感两种。公平感(2004.04)是指人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验，是一种主观的现象。行为改造理论：

行为改造理论认为：人们作用于环境的结果，如果使他的需要满足，这种行为的频率就会增加，这就称为强化刺激。凡能增强反应强度的刺激物，即称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。运用强化以改造行为一般有四种方式：正强化、负强化、自然消退、惩罚。

在应用强化手段改造行为时，应遵循以下几项原则：

第一，要设立一个目标体系把国家、企业和个人的目标结合起来。第二，要及时反馈和及时强化。

第三，要使奖酬真正成为强化的因素。第四，要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。第五，奖惩结合以奖为主。

第十六章 组织结构

组织结构：

是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。组织的管理幅度(2007.07)就是指组织中的一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。管理层次：

是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。组织体制(2005.07)是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。组织结构合理化：

是从静态标准的角度来衡量组织行为科学化的，是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的 有效发挥。

现代组织结构理论：

1、组织是开放系统和整体系统。

2、组织的权变观念。

3、强调人是组织的中心。

4、强调领导者个人的影响力，领导者的任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员的共同价值观。组织运行有效化：

1、领导素质的有效性。

2、组织决策的合理性：(1)组织决策体制的科学性；(2)组织决策者的素质；(3)组织决策民主化；(4)决策手段科学化。

3、激励措施的有效性。

4、控制行为的有效性。

第十七章 组织变革与组织发展

联系实际论述组织变革的压力。(2001.10，2002.04)在当今世界，各种组织面对着不断变化的外部环境和内部条件，承受着极大的压力，这些压力有可能变为推动组织进行变革的强大动力。组织变革的压力主要包括八个方面：

①技术进步对组织的压力。②知识爆炸对组织的压力。③产品迅速老化对组织的压力。④价值观的改变对组织的压力。⑤新法令、新政策对组织的压力。⑥劳动力素质改变对组织的压力。⑦工作生活质量的提高对组织的压力。

⑧新的管理原理与方法的出现对组织的压力。

联系实际谈谈组织管理者如何应对组织的老化问题。(2004.04)克服组织老化是组织变革的重要问题。通常的对策有：

(1)定期审议。把对组织的精简或调整纳入议事日程，并且定期审查和评议。(2)破格行为。破格行为的目的是焕发活力，增强效率。

(3)走动管理。即规定管理者不得只靠会议和文件办公，必须深入一线调查研究，了解真实情况，并据此修改和完善各项政策和规章制度，同时还能及时给予现场指导。

(4)越级建议。

(5)人员平移。管理人员和经理人员的平调制度是提高组织效率和克服组织老化的一项可取之策。(6)灵活用工。多种用工方式的组合也是增加组织弹性的必要方法。

(7)组建团队。根据工作需要组建一些精干的团队，也是一种焕发组织活力、激发创新意识、提高组织应变能力的有效方法。

第十八章 组织文化

组织文化(2002.04, 2003.04)

组织文化是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。简述组织文化的基本内容。(2005.07)(1)组织目标或宗旨。(2)共同的价值观。(3)作风及传统习惯。

(4)行为规范和规章制度。

组织文化的功能有哪些?(2002.01，2006.07)组织文化的积极作用有：

(1)目标导向功能。(2)凝聚功能。(3)激励功能。(4)创新功能。(5)约束功能。(6)效率功能。组织文化的消极作用有：

(1)阻碍组织的变革；(2)削减个体优势；(3)组织合并的障碍。

第四篇：组织行为学重点复习

1.我国组学术界安组织的分类：1.经济组织，2.政治组织，14.有效激励的手段和方法：

（一）目标激励制。制定目标3.文化组织.4.群众组织.5.宗教组织

不仅仅是组织发展和管理本身的需要，而且是员工的需要，2.组织行为学概念：组织行为学是综合运用与人有关的各员工参与目标制定，可以看到自己的价值和责任，感到工种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为作的乐趣，从而在实现目标中获得满足感。使个人利益与规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导力，组织目标得到统一。

（二）工作激励。工作激励是一种外在以便更有效地实现组织目标的一门科学。

激励。自我实现的人是那些力求将自己的潜能极大限度地3.科学的研究方法应遵循的基本原则：1.研究程序的公开发挥出来的人。只有在工作中表现出自己才能，才能感到性.2.收集资料的客观性.3.观察与实验条件的可控性。4.分极大地满足。工作激励的关键就是使工作丰富化。

（三）持析方法的系统性.5.所的结论的再现性.6.对未来的预见性.股激励。持股激励就是通过让组织管理者，员工持有组织4.组织管理活动中个体行为特征有哪些：1.行为的自发性、的股票，来激励管理者和员工的积极性，把个人利益和组2.行为的因果性.3.行为的主动性.4.行为的持久性.5.行为的织利益联合一起，形成利益共同体。

（四）榜样激励。榜样可变性

激励具有可感性，说服力强，号召力大，激励斗志，鼓舞5.气质：被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我士气，起到潜移默化的作用。

（五）荣誉激励。通过表扬、们日程生活中提到的“脾气”“秉性”有很相似的内容。所奖励集体来激发人们的集体意识，激发责任感和归属感。谓动力性特点，说明气质只是一种反应个体行为的方式，（六）组织文化激励。形成自身发的发展机制，并产生效强度等特点的心里品质。

应动力，形成一种激励。

（七）危机激励。面临竞争激烈，6.能力：是明确能力为个体完成某种活动所必备的基本心挑战环境，唤起员工危机意识，把这种意识化为动力。理因素，他是基本心里特征之一。这种素质是一种整体的、15.群体内聚力有什么作用：领导运用与人有关的知识，达潜在的。决定与个体先天遗传的特性。

到有效地实现组织目标。内聚力是成员被群体吸引并愿意7.能力差异应用原则：1.能力阈限原则.2.能力合理安排原留在群体内的程度。顾名思义，内聚力指的是群体成员彼则。3.能力互补原则

此之间的“黏合力：。没有内聚力，一群人不能被称作是一8情绪：情绪和情感是人对客观事物是否符合其需要所产个群体。

（二）影响群体内聚力的因素。1.群体的领导方式 生的态度体验。情绪和情感认识过程一样，也是客观对事2.外部的影响 3.群体规模 4.群体内部的奖励方式和目标物在人脑中的反应过程。

结构 5.班组的组合 6.与外界的隔离。7.群体的绩效 8.其他9.如何进行情绪的调试与情感的培养：P190 1.情绪的调节因素

（三）内聚力的作用 1.满意感 2.沟通 3.敌意 4.生产与控制。（1）保持适宜的情绪状态。控制情绪甚至化解自率 5.对改革的阻碍 6.群体的意识

己一些不良情绪，首先要了解自己的情绪台的特点，进而16.人际交往的基本原则：以及人际交往的途径：人际适应调节情绪的紧张度，学会按自己的意愿形成适宜的情交往的原则：1平等原则是2互利原则3倍用原则4拥容绪状态。每个人都有自己的个性，比如：个体爱好，兴趣，原则。在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两方面理想，世界观等，甚至个体的能力，气质，性格等，都会入手。组织的领导者，管理者应主动引导群众内的人际关存在一种活动过中，带有一定稳定性的活动倾向。在情绪系朝积极方向发展，包括创造有利的环境和气氛，促进群紧张的时候，我们可以利用各种适合自己的方式达到平衡体成员之间相互交往，树立合理的组织结构，制定必要的而得到缓和。培养高尚的积极的人生观和世界观。是要树措施！搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系！立正确的人生观和世界观，才能培养人们高尚德情操。深运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处刻鲜明的情感。学习和工作的热忱和乐观主义精神。理人际关系的能力，通过细致的思想工作理顺人们之间各2.丰富并端正人们的情绪经验。不适宜的情绪的产生，往种关系等

往是由于缺乏一定的情绪经验引起的。通过人与人之间的17.工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤：

（一）团队信息沟通交流，进行关于事实，思想，意见和情感方面的建设的过程。1.准备工作阶段。2.创造条件阶段 3.形成团交流，来取得相互之间的了解，建立良好的人际关系 从而队阶段 4.提供继续支持阶段

改善不良情绪的发生。可以通过多种途径，丰富人们的情18.弱势群体的保护与管理：对弱势群体的关注，可能会处感体验。首先，通过提高人们思想认识和觉悟，不断丰富于不同考虑。一种考虑是基于社会稳定。因为弱势群体的人们情感观念；其次，利用文艺作品和各种丰富多彩的的问题如果处理的不好，就会对社会稳定造成威胁。就目前活动，激发情感上的共鸣。最后，努力引导人们学习和个而言，要解决以下三个方面的问题：1.社会的公正，公平人成长上获得满足，增加愉快的情绪体验。3.引导人们从和正义问题 2.社会保障制度 3.建立政府与弱势群体的沟多角度看待问题，使情感向正确的方向发展。人们对事物通渠道，使弱势群体的利益要求能通过制度化的渠道来表的观察和体验，倘若从一个角度来看，可能引起不安，造达。

成终日烦恼、如果从另外一个角度看待问题极可能发现它19影响个体决策的因素：影响个体创造性解决问题的因素有积极的意义，使消极的情绪或情感转化为积极的情绪或包括原型启发，克服功能固着、克服心理定势，发散思维情感。、培养幽默感，养成积极的人生态度。幽默可以使本与聚合思维等。

来紧张的情绪变得轻松，在，笑声中发现其轻松一面。增20.如何理解决策的民主化：决策的民主化，就是吸收下级添自己生活的乐趣。在困境中不改其欢乐，从不悲观，永参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速不丧气，充满信心奋力向前的一代新人。（仅供参考）度得到改善。所谓的参与乃是让个人将其精神与感情注入10.激励：激励知指的是鼓舞，引导和维持个体努力指向目到工作环境中，使其为达成群体目标而贡献才智并分担责标行为的驱动力。他对行为起着激发，加强和推动的作用。任。由此可见，参与包含了三个重要概念：第一，参与是11.综合激励模式：美国的罗伯特·豪斯（Robert House）职工精神与情感的灌注，是参与精力与智慧的投入，而不和迪尔（Dell）教授于1981年在大连国际科技管理培训中仅是体力的技术的投入，是心理的投入而不仅是心理的投心讲课时，提出了以数学公式表述的综合激励模式：入；第二，参与就是激励职工对工作环境做出贡献，润须臾鼓励职工表现其创造能力；第三，参与是鼓励下下级用于接受责任。

21.参与作用与方法：1.参与的含义及作用。2.实行参与的公式中Ｍ：代表某项工作任务的激励水平的高低，即先决条件(1)时间上允许（2）经济上合理（3）参与者动力的大小；

与决策有关（4）参与者应有必要的兴趣，能力和知识（6）Ｖit：代表工作本身所提供的效价，它所引起的内激励参与者应摆脱偏见与私利的影响（3.鼓励职工参与决策的不计任务完成与否及其结果如何，故不包括期望值大小的方法。（1）民主讨论（2）听取意见（3）合理化建议（4）因素，即期望值为１；

越级参与（5）职工代表大会

Ｅia ：代表完成任务内在的期望值，也就是主观上对22.提高领导工作的有效性：1.组织对领导工作的要求 2.领完成任务可能性的估计;

导者自身素质的提高 3.领导者选聘 4.领导班子结构 5.领Ｖia ：代表完成任务的效价；

导艺术

Ｅej ：代表完成工作任务能否导致获得某项外在奖酬23.领导者自身素质的提高：提高领导的素质不外乎两个基的期望值；

本的途径，即理论学习和亲身实践。理论学习和亲身实践Ｖej ：代表某项外在奖酬的效价。

这两条提劲必须辩证结合，不可偏废。具体来说，要做好（i ：内在的；e ：外在的；t ：任务本身的；a ：完以下工作：第一，要善于搜素书记和快速阅读。第二，要成；j ：外在的奖酬项目）

与有知识的人交朋友。第三，要善于以人为镜，提高自我上述展开的公式中包括了三项内容：

意识水平。第四，要自觉地做好思想和工作总结。Ｖit 表示工作任务本身的效价，即某项工作对工作者24领导者选聘：一个组织领导班子的素质对组织兴衰存亡本人有用性的大小，也就是这项工作本身的内激励力的大具有决定性作用，而要造就一个高素质，强有力的领导班小。

子，就必须抓好选聘这个关键环节。

（一）选聘的标准。1.Ｅia Ｖia 表示工作任务的完成所引起的内激励作用。领导者应具备的素质和能力 2.职位的要求

（二）选聘的Ｅia ∑Ｅej Ｖej 表示各种外在奖酬所起的激励效果途径1.从组织内部选聘。2.从组织外招聘

（三）选聘方法 之和。其中引入两项期望值，Ｅia 是对完成工作任务可能1.工作模拟法（情景模拟法）2.实绩考核法 3.分解协调法 4.性的估计，Ｅej 是对完成工作任务与获得奖酬的可能性的面试

估计。

25.领导艺术：所谓领导艺术，是指领导者在行使领导者在12.如何让提高人的积极性：提高人的积极性，必须从内，行使职能时所表现出来的技能。领导艺术具有随机性，经外激励两个方面入手。1.提高内在激励，内激励来源于工验性，多样性和创造性的特点。只要包括：1.待人艺术 2.作本身及工作任务完成所直接带来的满足感，对提高激励提高工作效率艺术的政策来说，提高内激励更为重要。2.提高外激励。外激26组织设计应遵循的原则：

励来源于工作任务完成之后导致的种种外在酬劳，外在酬建立一个开放体系组织机构，必须遵徐以下基本原则：1.劳种类繁多，而对每个人对各种外酬劳的需要‘爱好，重目标明确，功能齐全。2.组织内部必须实行统一领导。分视程度不同，应对个人不同需要安排切合实际的奖酬。级管理。3.有利于实现组织目标，力求精干，高效，节约。13.有效激励应遵循的原则：（1）按需激励的原则。激励员任何组织一定要因事调职。因职设人，这样才有可能达到工的起点是满足员工的需要，而员工的需要存在这个体差上述要求。4.有利于转换经营机制和提高经济效益与社会异的动态性，管理者的任务就在于找准员工的需要，采取效益。5.既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。相应的激励措施，满足员工的各种不同需要，以调动他们6.明确落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规的积极性，有效地实现组织目标。为此要做到以下三点：章制度。

1.依据内容激励理论，开发测试员工需要的有效方法。2.27压力：压力是指人在对付那些自己认为很难对付的情况在组织内建立多种满足员工不同需求的方法。3.满足不同时，所产生情绪上和身体的异常反应。它是人和环境相互人的需要。（2）组织目标与个人目标相结合的原则。（3）作用的结果，是机体内部状态，最焦虑，强烈的情绪和生奖惩相结合的原则。（4）物质激励与精神激励相结合原则。理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。（5）内在激励与外在激励相结合的原则。（6）严格管理与 思想工作相结合原则。

28影响个人能否体验到工作压力的因素：

组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉，经历，压力与工作绩效关系‘人际关系等因素。这是因为每个人做具备有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。

情感反应因人而异，受性别，文化背景，遗传，环境和对付压力的方法等各种因素的制约。

29.什么事组织文化，组织文化的构成：组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中形成的共有价值观，信念，行为准则及具有相应特色的行为方式，物质表现的总称。组织文化构成一般分为三个层次：物质层，制度层，和精神层。

30组织变革的基本动因：

（一）组织变革的内在基本动因 1.组织目标的选择与修正 2.组织结构的改变 3.组织职能的转变 4.组织成员内在动机与需要的变化

（二）组织变革的外部驱动因素1.科学技术的不断进步2.组织环境的变动 3.管理现代化的需要

31.个性的概念：个性，在心理学的研究中，被定义为是一种个体特有的，经常性的，稳定性的心理特征的总和。32.双因素理论：赫兹伯格提出的双因素理论。是指保健因素和激励因素

33.性格概念：性格完全是受到后天环境因素的影响形成的。是个性心理特征中的核心部分。通过性格整合，使个体的心理特征成为一个整体。

34.社会知觉：社会知觉是知觉主体的一种特殊社会意识，它影响着主题心理活动，调解主体的社会行为

35.五项修炼：第一项修炼自我超越 第二项修炼；改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景 第四项修炼：团队学习第五项修炼：系统思考

案例题到中央电大网看13个案例

答案不详之处，望请同学见谅，供参考！

第五篇：组织行为学(第14版-最新)重点内容整理

组织行为学

第一章 什么是组织行为学

1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？

答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。

组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。

概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。

组织行为学：组织中是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

2、识别并对比三种基本的管理角色。

答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

（1）人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。

（2）信息角色。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。

（3）决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，井分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

第二章 组织的多元化

1、明确主要的人口特征（表面层次的多元化）并描述它们如何与组织行为学相关

答：（1）年龄。劳动力市场正在走向老龄化。许多雇主认识到年长员工代表了一个高素质求职者的巨大潜在群体；年龄与离职率有关。（一方面，当组织在积极寻求可以接纳和认可变革的个体时，与年龄有关的一些消极信息明显阻碍了年长员工的受聘计划，并且被裁员的机会大；另一方面，员工年龄越大，可供选择的其他工作机会就会越少，其任职时间长因而加薪的可能性越多。）；年龄与生产率有关（研究表明，在速度、力量、敏捷性和协调性方面会随时间推移不断增长）；年龄与工作满意度有关，但结论不统一。（2）性别。女性和男性之间在工作生产率方面没有显著差异但在男性领域表现出色的女性不受欢迎；在工作时间安排上存在差异，女性倾向于工作于生活平衡的工作；离职率和缺勤率方面，女性比男性高出许多；

（3）种族和族群。在雇佣环境中，面临绩效、晋升、加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事；不同种族对待平权行动不同；在雇佣决策上，总体上美国黑人的状况不如美国白人；

（4）残疾。影响其就业能力的认知；

2、深层次的多元化：人格和价值观

3、描述组织如何有效地管理多元化

答：（1）能力，这一因素会之间影响员工的绩效水平。首先，有效的选拔程序能提高这种员工和工作要求之间的匹配性；其次，组织中影响现有员工的晋升和调职决策要反映出候选人的能力水平；最后，管理者可以对工作进行微调，使其与在职者的能力更为匹配，从而改善这种适应性；（2）个人特征。我们需要认识到我们或其他管理者可能有的隐含偏见；应提供平等的就业机会，平等对待所有人；利用拥有不同技术专长和不同教育背景的团队成员的差异达到更好的业绩；

（3）多元化管理。我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留和发展实践活动，以充分利用多元化，提高组织的竞争优势。针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效；积极的多元化氛围与更高的组织承诺和更低的离职率相关联

（4）群体中的多元化也有助于群体业绩，组织也可以做出多种努力来利用多元化的价值，针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效。

第三章 态度与工作满意度

1、态度的类型

（1）工作满意度：描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极态度；（2）工作参与：用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度（心理授权：员工认为自己能对工作环境、能力、意义以及自主性产生影响的程度）

（3）组织承诺：界定了员工对特定组织及其目标的认同并希望保持组织成员的身份 ①情感承诺：对组织的情绪依赖以及对组织价值观的认同 ②持续承诺：是指与离开组织相比感受到的留在组织中的经济价值 ③规范承诺：基于道德及伦理而产生的留在组织中的责任感

2、态度实在决定行为吗？为什么？讨论哪些因素会影响态度与行为的关系。

答：（1）态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度的三个组成成分是：认知、情感和意向。但态度并不实在决定行为。

（2）认知失调的效用，即个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。他们将会寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态。行为决定态度；（3）调节变量（人们发现态度方面最有力的调节变量是：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。）重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。具体的态度易于预测具体的行为，然而，一般的态度倾向于最好地预示一般的行为。当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。

组织行为学对态度的研究主要集中在三种类型上：工作满意度、工作参与和组织承诺。另一些重要态度包括感知到的组织支持和员工敬业度。工作满意度描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度，当员工工作满意度低时或会采取退出、建议、忠诚、怠工中的某种方式。工作满意度还会影响员工的工作绩效、组织公民行为、所负责客户的满意度、缺勤率、流动率等，过低的工作满意度还会导致工作场所中的偏常行为。工作参与用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及他的工作绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与与组织公民行为和工作绩效正相关，与缺勤率和离职率负相关。组织承诺包括情感承诺、持续承诺、规范承诺，与工作绩效似乎正相关，但联系并不强。而根据一些研究来看，组织承诺与绩效联系还与加入组织的时间有负相关性，不同形式的承诺对行为也有不同的影响。此外，感知到组织的支持以及高员工敬业度也会使员工产生较高程度的组织公民行为。

第四章 情绪与心境

1、情绪和心境

情绪：是一种强烈的情感，直接指向某个人或某个物，具体事件引起，持续时间短，具有具体性和多样化的特点，通常伴随明显的面部表情，本质上是行动导向的； 心境：是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感，原因宽泛不清晰，持续时间长，更具一般性，通常无明显的表情显露，本质上具有认知性；

2、情绪和心境对不同的组织行为问题有什么影响？你打算如何改善员工的心境？

答：情绪，是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。心境，则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。情绪和心境被证明几乎与所有的组织行为学主题相关。组织越来越多地选择它们认为具有高情绪智力的员工。积极的情绪和心境能够促进有效的决策，能够找到更好的解决问题的方法。心境好的人更富创造性，更灵活变通，思想开放。最近的研究表明，心境与动机有关，特别是通过反馈，领导者依靠情绪提升他们的管理效率。情绪展示对谈判和客户服务都很重要，而且情绪体验和工作态度以及与工作态度相关的行为有紧密的关系。

从实践和道德的角度来说，当然是有限制的。情绪和心境是构成个体的一个自然组成部分。如果管理者了解情绪和心境的作用，则会增强对于个体行为的解释和预测能力。

3、员工情绪的管理方法

工作中情绪的管理不是简单的控制与改变，情绪管理体现的是关怀。员工积极的情绪可以有效的提高效率，消极的情绪会产生一些恶性循环。但是，对于情绪的管理应着重体现在了解员工不良情绪的来源，通过一些方法消除这些情绪。

因此，对于员工情绪的管理方法有：（1）要善于发现员工的情绪状态。员工的性格不同，学历不同，家庭背景不同，都可能产生不同的情绪变化，管理人员要结合这些方面，善于观察员工的思想情绪，特别对于实习生、新员工，管理人员更应当主动地去了解、掌握员工的思想动态，以便对症下药，帮助员工调节情绪。（2）组织员工多参加集体活动，员工之间互相关爱，互相帮助，同时，管理人员在日常工作生活中，要公开赞赏，私下批评，员工今天做得好，或者这件事情是刚刚学的，应该多鼓励，肯定，如果发现员工违规违纪、有错误的地方，就要悄悄地提醒，这样员工会感动。

第五章 人格与价值观

1、什么是人格与价值观及其与员工行为的关系

人格通常被视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。当前研究认为人格受遗传因素影响的重要性超过了环境。价值观代表了人们最基本的信念：“从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取”，包括内容（什么是重要的）和强度（有多重要）两种属性。

关于人格、价值观与员工行为的关系主要从“人格—工作的匹配”和“个体—组织的匹配”方面进行研究。“人格—工作适应理论”解释了有关工作要求与工作特点之间的匹配性。该理论指出，员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度，当人格类型与职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。个体—组织的匹配主要讨论的是个体会受到与他们的价值观相匹配的组织的吸引和遴选，当个体的人格特点与组织不匹配时，他们会离开工作岗位。这一研究同样关注个人的价值观与组织文化的匹配。这二者的匹配可以预测工作满意度、组织忠诚度，同时还会降低组织的流动率。

2、价值观因文化而不同吗？为什么？ 答：价值观因文化而不同。价值观，代表了人们最基本的信念：“从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。”价值观是相对稳定和持久的，很大一部分内容在我们早年生活中就已经形成。根据霍夫斯泰德的各文化维度上，不同国家或地区的调查数据表明价值观因文化不同。

第六章 知觉与个体决策

1、人们在判断他人时常走的捷径有哪些？

答：判断他人时使用的捷径主要有：（1）选择性知觉，指观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择；（2）晕轮效应，指根据个体的某一种特征（如智力、社会活动理、外貌），从而形成总体印象；（3）对比效应，指对一个人地评价并不是孤立进行的，它常常受到最近接触到的其他人的影响；（4）投射作用，指将自己的特点归因到其他人身上；（5）刻板印象，指根据某人所在的团队知觉为基础判断某人。

使用捷径带来的积极结果：（1）能迅速地做出正确的决策；（2）为预测提供有价值的资料。

2、常见的决策偏见和错误有哪些？

答：决策偏见：（1）过度自信的偏见。多数人遇到实际问题时会对自己给出的答案过于乐观，那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力。部分企业家存在对自己的想法过度自信的倾向，这可能会阻碍他们制定计划以避免问题出现；（2）锚定偏见。指把信息固定在初始阶段。一旦固定，我们就无法对接下来的信息做出全面的判断。之所以会产生这种偏见，是因为我们的大脑给予最先接收到的信息过多的关注。只要有谈判就会有锚定。（3）验证偏见。理性决策过程中假设我们会客观地收集信息，但实际上我们是有选择地收集信息。我们收集到的信息一般会偏重于支持我们己有的观点，过多关注支持性信息而忽略相反的信息；（4）易获性偏见。指人们倾向基于容易获得的信息做出判断。错误：（1）承诺升级。指的是人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策时错误的。管理者常常为了证明自己最初的决策时正确的，投入大量资源给一开始就注定失败的决策，很多公司因此而蒙受了损失；（2）随机错误。人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果；（3）风险厌恶。大部分的人都想获得确定的东西而不愿面对一个有风险的前景；（4）后视偏见。指当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够作出准确的预测。

3、什么是知觉，知觉受什么因素影响。在组织中进行决策的三个决策模型，影响决策的因素 知觉指的是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程，但一个人所感知的东西可能与客观现实有所差距。影响知觉的因素主要可以归纳为知觉者（个人因素）、知觉目标或对象、知觉情境（背景）三个方面。影响知觉的个人因素包括态度、人格、动机、兴趣、经验和期望。知觉目标的新奇、运动、声音、大小、背景、类似、邻近等特点也会影响到我们的知觉内容，并且，我们倾向于把联系密切或相似的内容组合在一起看待。

在组织中进行决策通常有三个模型：理性决策模型、有限理性模型和直觉模型。理性决策指决策者在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择。（这种决策会依赖许多的假设，包括决策者拥有完全信息、决策者无偏见等）。有限理性决策指由于人类信息加工能力的有限性以及许多问题的复杂性，决策者常把问题的难度降到易于理解的水平，寻求符合要求的和充分的解决方案，尽管这个方案并不是最全面或最优的解决方案。直觉决策指从经验中提取精华的无意识的过程，受情感控制，这可能是最不理性的决策方法，但它不一定是错误的。

影响决策的因素主要有个体差异和组织限制。个体差异主要表现在人格（责任感：追求成功的人容易受后视偏见的影响，他们讨厌失败，因此会升级承诺；而工作投入的人更容易做对组织有利的行为，对承诺的升级具有相反的影响。自尊：高自尊的人利用自我服务偏见维持自尊）、性别（女性沉思的时间比男性长，因此失望的可能性更大）和智力（智力水平高的人能够更快捷的处理信息，更准确的解决问题，更迅速的学习）方面，组织限制主要受组织的绩效评估（管理者在做决策时，强烈的受到评估他们的标准的影响）、奖励体系（通过个人的收入状况向管理者表明什么样的选择是有利的）、正式规则（限制了决策者的选择权）、系统强加的时间限制（很难使决策者在最终决策之前收集到所需要的所有信息）、传统惯例（过去的决策影响者当前的决策）影响。

第七章 基本的动机概念

1、定义动机。动机的关键要素是什么？

答：动机是一种过程，指个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和持续性。（其不仅来自个体的内部而且还有情境作用的结果，是个人与环境相互作用的产物。）关键因素有：强度，指个体试图付出多大的努力；方向，那些指向组织目标并与组织目标始终一致的努力才是我们所追求的；持续性，个体的努力可能维持多长时间，受到刺激的个体可以长时间从事某项任务以实现自己的目标。

2、当代动机理论的内容与不同

当代动机理论主要包含自我决定理论、目标设置理论、自我效能理论、强化理论、公平理论、期望理论。它们拥有一个共同的特点：每个理论都有大量的有效证据支持其结论。

自我决定理论指出，人们喜欢感觉到他们能控制自己的行动，因而任何事情，当它使自己以前享受的任务变得更像是一种义务而非自主选择的活动时，都会破坏动机。

目标设置理论揭示了目标的具体性、挑战和反馈对员工绩效的影响。具体表示为：明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。

自我效能理论是指个体对自己能完成某项任务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。

强化理论是一种行为主义的观点，认为强化塑造行为。该理论认为行为是由环境导致的，声称人们不必考虑内在的认知活动，控制行为的因素是强化物----如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则该行为被重复的可能性会提高。

公平理论指员工会把自己的投入（如努力、经历、教育背景、能力）和产出（如薪水、晋升、认可）与相关人员的投入—产出进行比较。当这种比率相同时，员工会认为自己所处的环境是公平的；当比率不同时，员工会感到不公平，因而会采取改变自己的投入、改变自己的产出、歪曲对自我的认知、歪曲对他人的认知、选择其他参照对象、离开该领域这六种方式的一种。

期望理论认为，我们想以某种特定的方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。这有助于解释为什么许多工人对工作缺乏积极性而只求得过且过。

第八章 动机：从概念到应用

略

第九章 群体行为的基础

1、群体是什么，群体属性

群体：指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。有正式群体和非正式群体之分。群体属性：角色、规范、地位、规模和内聚力。角色是指人们对于在某个社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式；规范是群体成员共同接受的一些行为标准；地位指的是他人对于群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定；与规模相关的一项重要发现是社会惰化，个体在群体中工作时不如单独工作时那么努力的倾向；内聚力指的是成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。

2、简要说明一下群体决策

群体决策具有获取信息和知识更完整、更全面，容易获取群体成员支持等优点，但也存在耗费时间、从众压力大、责任不明确等缺点，而且还会产生群体思维（群体中的从众压力使得群体难以批判性地评估那些不同寻常的由少数派提出的或者不受欢迎的观点）和群体偏移（群体做出的决策会放大群体的最初观点，但多数情况下更倾向于冒险）这两种副产品。常用的群体决策技术有互动群体、头脑风暴、名义小组技术、电子会议。互动群体：成员之间明对面交流，但是会对成员施加压力；头脑风暴：会产生很多创意但不见得很有效；名义小组技术：成员正式参加会议，但不会限制个人的独立思维；电子会议：充分表达态度，决策迅速，不会打断别人。

第十章 理解工作团队

1、什么是团队，如何构建高效团队

答：团队的定义为“由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。”工作团队指成员通过共同努力产生积极的协同作用，使得团队绩效远大于个体绩效之和。团队可以分为问题解决团队，自我管理型团队，跨职能团队，虚拟团队。我们可以把有效团队的关键成分分为三大类，第一类：资源和其他外界条件，需要尽可能获得充分资源，领导合理授权，构建合理组织结构，营造成员之间彼此信任的氛围，构造合理的绩效评估与奖励体系；第二类：团队的构成，团队成员必须具备技术技能、解决问题和制定决策的技能和人际技能，在外倾性、随和性、责任心、和情绪稳定性等人格特质中得分较高，最好由不超过10人的不同背景的人组成，同时他们完成任务时更有灵活性；第三类：过程变量，成员们认同共同的目的和计划，相信本团队的能力，对将要完成什么任务能够共享一种准确的心智模型，致力于具体的团队目标，冲突水平处于可控范围内，社会惰化现象降到最低程度。

第十一章 沟通

1、沟通的障碍有哪些，如何进行有效沟通

沟通的障碍包括过滤（发送者有意操纵信息，以使接收者更顺眼地看待该信息）、选择性知觉（接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特征有选择的观察或倾听）、信息超载（个体处理信息的能力有限）、情绪（极端情绪体验最有可能阻碍有效沟通）、语言（即使同样的词汇对不同的人来说意义也不同）、沉默（员工沉默意味着管理者缺乏相关的信息发现工作中存在的问题）、沟通恐惧（有这种倾向的员工会抑制其工作所需的沟通）、性别差异（男性往往利用交谈来强调地位，女性则通常通过交谈建立关系）和“政治正确”的沟通（过于强调不冒犯别人，以至于沟通失去了原本的含义和简洁性，自由的表达也可能受到限制）。

进行有效的沟通必须：

1、发送者和接收者之间具有充分信任的氛围；

2、发送者要进行准确的表达；

3、接收者要有互动的意愿；

4、需要被管理层接纳；

5、上行信息具有充分性；

6、选择正确的渠道；

7、做一个有效的听众；

8、运用反馈；

9、注重非言语沟通。

第十二章 领导

1、领导是影响一个群体实现愿景或目标的能力。

2、各种理论

特质理论：强调的是个人品质和特征；围绕大五人格模型发现外倾性是有效领导者的最重要的特质，责任心、开放性和情绪智力与领导也呈较强相关关系。它可以预测领导者和领导能力的出现，但不是区分有效和无效的领导者。

行为理论：认为领导可通过培养而成；可分为两个维度：结构维度（对自己与下属的角色进行界定和建构的程度，与员工导向相似）和关怀维度（领导者与下属的工作关系以相互信任，尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度，与生产导向相似）。关怀维度与下属工作满意度和积极性相关，结构维度和生产率和绩效评估相关。

权变理论：费德勒权变模型：有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。他相信影响领导成功与否的关键因素是个体的基本领导风格，而这是固定不变的，他设计了最难共事者问卷，用以测量个体的领导风格是任务导向型（在非常有利和非常不利的情境下表现更好）还是关系导向型（在中等有利的情境下表现更好）。

情境领导理论：主要关注下属，该理论认为成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的恰当的领导风格实现的，它承认下属的重要性。

路径—目标理论：意味着有效的领导者应当为下属指明通向他们工作目标的路径，并且为下属清理前进途中的各种障碍以使该路径更为顺畅。

领导者—参与模型：领导者的决策方式与决策内容同样重要，与路径目标理论相似，该理论认为领导者必须加以调整以适应任务结构。

领导者—成员交换理论：它指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些个体成为了圈内人，他们受到信任，得到更多关注，更有可能享有特权，其他下属则成为了圈外人。领导者更容易将态度、性格、和人口统计特征与自己相似的或者比圈外人拥有更高能力的归为圈内人。如果领导者和下属具有相同的性别，往往具有更密切的关系。

3、对组织选拔培训领导有什么意义

选拔：首先考察有效完成这项工作所必须的知识、技能和能力；人格测试可以用来确定与领导有关的特质——外倾性、责任心以及经验开放性，并预测领导者；确定候选人的自我监控维度，高自我监控者更擅长阅读情境线索，相应调整自己的行为；考虑到社会技能对管理效果的重要性，情绪智力高的候选人更具有优势；经验并不是预测领导者的好的指标，但是对具体情境的经验却很重要。

培训：高自我监控者在改变行为方面具有灵活性，所以在任何类型的领导培训上都更有可能成功；组织应该教授执行技能而不是愿景创造；开发员工“对有效愿景的理解”，指导提升信任建设和导师辅导方面的技能；学会对情境的分析技能，评估情境，确认最有效的领导行为。

第十三章 权力与政治

1、权力与政治是什么，对组织会有什么样的影响 权力：指的是A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力，它是关于依赖性的函数。政治：可以影响或试图影响组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式角色必须实施的那些活动。

如果想在组织中有所作为，拥有权力会有很大帮助，作为管理者，使自己权力最大化需要增强别人的依赖性，没有人甘于在工作和组织中处于无权状态，组织对个体的绩效期望要在他拥有的资源和能力范围之内，人们更有可能接受和认可自己敬佩或尊敬的人，因此，对专家权力和参照权力的有效使用能够导致更高的员工动机、绩效、承诺和工作满意度。在决定你的工作满意度方面，上司的权力也起着重要作用。有效的管理者会接受组织的政治性，预测他人行动，制定自己的政治策略。政治技能高超的人会获得更高的绩效评估，具有政治敏感性的人会表现出更高的工作满意度，更好的化解工作压力，欠缺政治技能或者不愿意采取政治行为的人，感知到组织政治时会表现出更低的工作满意度，更多的焦虑，更高的离职率。

第十四章 冲突与谈判

1、什么是冲突，怎么化解冲突

冲突是当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时随之会产生的一个过程。处理冲突的5种策略

竞争：只寻求满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益：常含有权力因素。协作：希望充分满足双方利益，寻求共同受益的双赢的结果。回避：一方意识到冲突的存在，但是希望退出或抑制该冲突。迁就：为了维持相互关系，一方愿意做出牺牲。

折中：双方都打算放弃一些东西，共同面对冲突，接受一种无法彻底解决的方案。解决冲突的技术

解决问题：面对面交流，坦率真诚的讨论解决

目标升级：双方提出一个只能经过协作努力才能达到的目标 拓宽资源：冲突是由于资源稀缺造成的 回避：逃避或抑制冲突

缓和：弱化彼此间的分歧，强调冲突双方的共同利益 折中：冲突双方各自放弃一些有价值的东西

权威命令：管理层用正式职权解决冲突，并且向冲突双方传达自己的要求 改变人的因素：通过行为改变技术改变引起冲突的态度和行为

改变结构因素：通过工作的再设计、工作调动、创建协调性职位等方式改变正式的组织结构以及冲突双方的互动模式。

激发冲突的技术：沟通、引进外人、重组组织、引进一名吹毛求疵者